Excel für Einkäufer II. Grafische Analyse von Beschaffungsportfolio und Kosten

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1 Excel für Einkäufer II Grafische Analyse von Beschaffungsportfolio und Kosten

2 1. Kraljic-Matrix Die Kraljic-Matrix, auch oft als Warengruppenportfolio bezeichnet, dient zur Analyse des Beschaffungsportfolios eines Unternehmens und gilt heute als ein Standardinstrument im strategischen Einkauf. Der Erfolg der Kraljic-Matrix" ist unter anderem darin begründet, dass sie einfach einsetzbar ist und interne und externe Faktoren bei der Beschaffung berücksichtigt. Das Modell kategorisiert Materialien in die folgenden vier Gruppen: Andreas Imhof 2

3 Kern-Hebelmaterial Sind meist Materialien in standardisierter Qualität, die einen hohen Prozentsatz am Gewinn des Unternehmens ausmachen und für welche es eine Vielzahl an Lieferanten gibt. Der Wettbewerb im Beschaffungsmarkt ist ebenfalls groß und bedeutet somit ein niedriges Versorgungsrisiko. Für diese Materialien ist die Ausgangssituation im Unternehmen zur Abschöpfung von Kostensenkungspotenzialen besonders günstig. Demnach lautet hier die Normstrategie: Nutzen des Marktpotenzials. Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Konsolidierung und Nutzung des Mengeneffektes Ausnutzen der Konkurrenzsituation durch aggressive Preisverhandlungen Intensivierung des internationalen Einkaufs (Global Sourcing) Verlagerung der Lagerhaltung und Materialdisposition auf Lieferanten Strategisches Material Diesem gebührt das höchste Augenmerk im Einkauf, da bei diesen A-Teilen die Sicherung der Versorgung für das Unternehmen aus strategischen Gründen zwingen notwendig ist. Sie sind durch ein hohes Beschaffungsrisiko, aufgrund von Knappheit oder komplizierter Lieferung gekennzeichnet. Im Unterschied zu Engpassmaterial wiegen Versorgungsrisiken hier deutlich schwerer. Gleichzeitig müssen vom Einkauf Wege beschritten werden, die die Wirtschaftlichkeit bzw. die Kostenvorteilhaftigkeit für strategisches Material absichern. Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Exakte Bedarfsplanung zur Vermeidung selbstverschuldeter Versorgungsengpässe Gemeinsame Durchführung preis- und wertanalytischer Maßnahmen Enge Kooperation durch Lieferantenpartnerschaften (langfristige Lieferverträge) Intensivierung der Beschaffungsmarktforschung Andreas Imhof 3

4 Standardmaterial Diese Materialien sind einfach zu beschaffen, entsprechen einer standardisierten Qualität und haben eine geringe Auswirkung auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens. Hierzu zählen Standardmaterialien, wie z. B. Büro-, Hilfs- und Betriebsmaterial (C-Teile) welche einen geringen Beitrag am Einkaufsvolumen besitzen aber einen relativ hohen Einfluss auf die Kosten der operativen Bestellabwicklung haben. Der Wettbewerb unter den Lieferanten ist meist groß und die Komplexität der Materialien zumeist eher gering. Aufgrund des geringen Einkaufsvolumens sind Chancen zur nachhaltigen Kostenreduzierung tendenziell weniger vorhanden. Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Vereinfachung des Beschaffungsprozesses (z.b. eprocurement) Bündelung durch Sammelbestellungen Standardteile sollten über elektronische Kataloge beschafft werden (EDI) Konzentration auf wenige Lieferanten ggf. Händlerkonzept Engpassmaterial Dieses Material zeichnet sich durch ein geringes Einkaufsvolumen aus, jedoch liegt bei diesem ein hohes Versorgungsrisiko vor, so dass die gesamte Fertigung des Endproduktes gefährdet sein kann. Der direkte Wettbewerb unter Lieferanten ist gering und kann aufgrund des niedrigen Einkaufsvolumens daher nur schwer stimuliert werden. Grund kann die Monopolstellung eins Zulieferers am Markt sein, vielfach entwickeln sich allerdings Materialien für auslaufende Produkte zu Engpassmaterialien aufgrund bestehender Verpflichtungen zur Lieferung von Ersatzteilen zu Engpassmaterial. Von Bedeutung ist hierbei als normstrategische Forderung die Absicherung einer reibungslosen Materialversorgung, kostensenkende Maßnahmen sind daher weniger relevant. Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Großzügige Bestellmengen und Aufbau höherer Sicherheitsbestände Paketvergabe und Abschluss langfristiger Lieferverträge Einkauf der Materialien im näheren lokalen Umfeld (Local Sourcing) Neuspezifizierung / Alternative des Materials durch technische Änderung (Wertanalyse) Andreas Imhof 4

5 Bewertung der Kraljic-Matrix Pro: leicht verständliche Handhabung leichtere Kommunikation von strategischen Maßnahmen des Einkaufs im Unternehmen umfassendes Gesamtbild durch Berücksichtigung quantitativer als auch qualitativer Schlüsselfaktoren Contra: qualitativer Informationen wie beispielsweise Versorgungsrisiken, Machtverhältnisse oder Komplexitäten sind schwer zu bestimmen, da sie auf subjektiven Einschätzung beruhen trotz des Vorteils einer leichten Veranschaulichung ist es fragwürdig, ob eine Konzentration auf zwei Schlüsselfaktoren ausreicht, um eine Normstrategie zuzuordnen Kraljic-Matrix (Portfolio Technik) in erster Linie eine Abbildung des Ist-Zustands Fazit Mithilfe der Kraljic Matrix lassen sich erste Handlungsanweisungen erarbeiten und grundsätzliche Stoßrichtungen im Hinblick auf die analysierten Materialien ableiten. Bei der Strategieformulierung für komplette Warengruppen stößt dieses Portfolio jedoch an seine Grenzen. Auch die Kraljic Matrix ist nur eine weitere Möglichkeit zu einer ausgewogenen Strategiebildung, die durch weitere analytische Methoden und Betrachtung weiterer Dimensionen* zu ergänzen sind. * Weitere Dimensionen der Beschaffungsstrategie: Beschaffungsmarkt Lieferantenbeziehung Einkaufsorganisation Vertragsgestaltung Zeithorizont > lokal, regional oder global > Single, Multiple Sourcing; Art der Kooperation > Lokale oder globale EK-Organisation > Einzel- oder Rahmenvertrag > kurz oder langfristig Andreas Imhof 5

6 Excel-Tool - Portfoliodiagramm Version - Excel 2010 [2_Risikoermittlung - Zelle B5] =SVERWEIS(A5;$J$4:$K$15;2) Grundlage: SVERWEIS Syntax: SVERWEIS(Suchkriterium; Matrix; Spaltenindex; [Bereich_Verweis]) Beschreibung: Sucht den Wert aus Zelle A5 in der Matrix $J$4:$K$15 und gibt den 2. Wert zurück. [3_Kraljic_Matrix] Schritt 1: Daten auswählen Reihenname: Materialgruppe Werte der Reihe X: Risikoabschätzung Werte der Reihe Y: % Anteil am Einkaufsvolumen Reihenblasengröße: Einkaufvolumen pro Jahr Schritt 2: Skalierung X und Y -Achse: Schritt 3: Formatierung der Linienfarbe und Größe Andreas Imhof 6

7 2. Total Cost of Ownership Grundlagen Der Total Cost of Ownership-Ansatz (TCO) ermöglicht eine gesamtkostenbezogene Betrachtungsweise. Erstmalig wurde das Konzept der Gesamtkostenanalyse Mitte der 80 er Jahre zur Beurteilung alternativer Investitionsvorhaben im IT-Bereich von der Unternehmensberatung der Gartner Group entwickelt, welches unter dem Begriff der Total Cost Of Ownership (TCO) zum Einsatz kam. So werden unter dem Begriff TCO alle Einkaufsund Folgekosten betrachtet, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Unternehmen entstehen. TCO stellt einen funktionsbereichs- und unternehmensübergreifenden Kostenmanagement-Ansatz dar, der sämtliche Kosten für Entwicklung, Design, Beschaffung, Transport, Lagerung, Weiterverarbeitung, Garantie, Recycling usw. über den gesamten Lebenszyklus eines Beschaffungsobjektes identifiziert und strukturiert. Bei der Kostenanalyse darf nicht nur der Einkaufspreis betrachtet werden. Selbst wenn dieser niedrig ist, bedeutet dies keineswegs, dass ein Beschaffungsobjekt im Unternehmen über den gesamten Lebenszyklus betrachtet auch die niedrigsten Kosten verursacht. Beispiel: Ein populäres Beispiel hierfür sind Bürodrucker, die immer wieder günstig angeboten werden. Kostspielig ist hier nicht das Gerät selbst, sondern der benötigte Toner. Dessen Preis und Verbrauch bestimmen hinterher, welche Kosten über den gesamten Lebenszyklus des Druckers tatsächlich angefallen sind. Vor einer Kaufentscheidung sollten in einem solchen Fall also nicht nur die Drucker selbst und ihre Funktionalitäten verglichen werden, sondern auch die Tonerpreise. Andreas Imhof 7

8 Unterscheidung TCO und LCC Die verwandten Begriffe TCO und Life Cycle Costing (LCC) werden häufig vermischt und nicht sauber abgegrenzt. Vereinfacht wird LCC hauptsächlich bei Investitionsgütern in der Industrie verwendet. Dabei sind die Transaktionskosten von untergeordneter Bedeutung, da die Betriebs- und Anschaffungskosten um ein Vielfaches höher sind. TCO hingegen wird z. B. bei kleineren Anschaffungen (PC, Software), Verbrauchsgegenständen (Schrauben, Fett), Services, etc. verwendet, bei welchen die Transaktionskosten nicht vernachlässigbar sind. Praktische Umsetzung Praktische Anwendung findet der TCO-Ansatz vor allem bei Investitionsgütern, die von einem einmaligen Einkaufscharakter geprägt sind und einen hohen Einkaufswert aufweisen wie z. B. Maschinen für Produktionsbetriebe oder IT-Systeme. Prinzipiell anwendbar ist TCO auch für kontinuierlich zu beschaffende, gleichartige Beschaffungsobjekte, die auf einer langfristigen Lieferantenbeziehung aufbauen. Beim Kauf von Maschinen und Anlagen übersteigen die nachlaufenden Betriebskosten den Einkaufspreis oft um ein Vielfaches. Aus der Sicht des Einkaufs ist es deshalb notwendig, bei manchen Kaufentscheidungen auch die Gesamtkosten im Auge zu behalten, also eine Gesamtkostenanalyse durchzuführen. Da sich über die Jahre eine Vielzahl an Anwendungsmöglichkeiten entwickelt hat ist es heute nicht eindeutig definierbar, welche Kostenarten in die TCO-Analyse einbezogen werden müssen. Dies ist individuell festzusetzen, je nach Analyseobjekt und Sachverhalt, welche auf der Basis vieler einzelner Faktoren variieren. Allerdings lassen sich die Kostenfaktoren nach direkten und indirekten Kosten unterscheiden. Direkte Kosten können einem bestimmten Teilprozess zugeordnet werden, indirekte Kosten hingegen sind mehreren Teilprozessen zuzuordnen und werden daher anhand von Zuschlagssätzen berücksichtigt. Direkte Kosten Direkte Kosten sind die Folgekosten, die Sie der Investition unmittelbar zuweisen können. Bei der Beschaffung eines Arbeitsplatzrechners sind direkte Kosten beispielsweise folgende Positionen: Anschaffungskosten Hardware Anschaffungskosten Software Kosten aus Wartungsverträgen Indirekte Kosten Indirekte Kosten können einer Investition nicht exakt zugeordnet werden. Diese entstehen nicht aufgrund der Anschaffung oder der Gewährleistung des Betriebes von Investitionsgütern, sondern infolge von Prozessen, Vorgänge oder Situationen, welche beispielsweise den Endanwender in seiner Produktivität hemmen. Am Beispiel eines Arbeitsplatzrechners können folgende indirekte Kosten anfallen: Mitarbeiter spannen bei Problemen Kollegen und Mitarbeiter ein Entwicklung eigener Applikationen z.b. Excel-Tabellen Mitarbeiter suchen bei Problemen eigenständig Lösungen, z.b. im Internet Andreas Imhof 8

9 In der Praxis sind indirekte Kosten schwer zu ermitteln, man sollte diese aber dennoch in der TCO Betrachtung berücksichtigen notfalls mit Schätzwerte. Generell lassen sich die benötigten Kostendaten nur schwer und mit erheblichem Aufwand aus Controlling bzw. betrieblichen Rechnungswesens ermitteln. Für eine genaue Berechnung bzw. Kotenanalyse gibt es bis dato noch kein branchenunabhängiges systematisches oder standardisiertes Vorgehen, was den TCO-Ansatz auch von vielen verbindlichen Kennzahlen aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften unterscheidet. Einer Studie zufolge, kommen heute in der Praxis ca. 20 Modelle zur Anwendung, die sich hinsichtlich der berücksichtigten Kostenkategorien teilweise deutlich voneinander unterscheiden. Ein in der Einkaufsliteratur oft genanntes Modell ist das Transaktionssequenz-Modell nach Ellram, welches nach dem zeitlichen Anfall der Kosten gegliedert ist. Somit wird die Kaufentscheidung nicht ausschließlich anhand des niedrigsten Einkaufspreises festgemacht, sondern vielmehr werden alle anfallenden Gesamtkosten in der Vorkauf- und Nachkaufphase miteinbezogen: Die Unterteilung gliedert die anfallenden Gesamtkosten in die des Beschaffungsprozess vor- und nachgelagerten Kosten ( Vortransaktionskomponenten und Nachtransaktionskomponenten ) sowie diejenigen Kosten, die während der eigentlichen Kaufphase anfallen ( Transaktionskomponenten ). Andreas Imhof 9

10 Aus pragmatischer Sicht ist es generell von Vorteil, die Kostenkategorien in Kostenblöcke zu gliedern. Mögliche Blöcke sind beispielsweise Material, Fertigung und Montage, Verwaltung und Vertrieb, Logistik sowie Qualitätssicherung. Eine Übersicht zu den üblicherweise verwendeten Kostentreiberindikatoren enthält die folgende Abbildung: Eine Orientierungshilfe bei der Datensammlung, welche Kostenfaktoren innerhalb einer Gesamtkostenbetrachtung von hoher Relevanz sind, zeigt das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, welche die Verwendung verschiedener Kostenkategorien und -treiber in der Praxis aufzeigt: Demnach wird bei der Beschaffung von beispielsweise Rohmaterial der damit verbundene Kostentreiber Kontrollkosten im Rahmen der Analyse der Qualitätskosten bei 33% der befragten Unternehmen mit berücksichtigt. Andreas Imhof 10

11 Vorgehen TCO Analyse 1. Bestimmung der Transaktionskosten 2. Abschätzung weiterer dem Transaktionsprozess vor- und nachgelagerten Kosten 3. Berechnung des TCO-Preises Methoden zur Kostenidentifizierung (N=73) Empirische Daten oder Erfahrungswerte 60% Prozesskostenrechnung 43% Benchmarking 31% Andere Methoden 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bewertung des TCO - Ansatz Pro: Trägt zur Transparenz und der besseren Vergleichbarkeit der Kostenidentifikation bei Verdeckte Kosten hinter dem Materialpreis können bereits frühzeitig identifiziert werden Genaue Identifikation von Kostentreiber und deren Beeinflussung auf Folgekosten kann frühzeitig zu Prozessverbesserungen und Kostenreduzierungen beitragen Contra: Fehlen eines branchenunabhängiges, standardisiertes Vorgehen zur einheitlichen Ermittlung der Kosten Meist keine Berücksichtigung von kalkulatorischen Wagnisse bzw. indirekten Kosten auf Grund von fehlender Datengrundlage Hoher Zeit- und Arbeitsaufwand bei Ermittlung der Transaktionskosten Andreas Imhof 11

12 Fazit Die TCO-Betrachtung im industriellen Umfeld wird heute aufgrund des zunehmenden globalen Wettbewerbs immer wichtiger. So werden in Großprojekten schon seit vielen Jahren TCO-Kalkulationen im Zuge der Angebotsabgabe verlangt, aber auch für kleinere Maschinenhersteller werden interne TCO Kalkulationen immer wichtiger, um die Effizienz im Unternehmen zu steigern. Als Universalinstrument zur Potenzialermittlung bleibt der Einsatz der TCO - Analyse jedoch von beschränktem Nutzen. So sind die Gesamtkosten oft situationsspezifisch und variieren auf der Basis vieler einzelner Faktoren. Dies führt in Anbetracht der Änderungsanfälligkeit einzelner Kostengrößen zu eingeschränkter Datenaktualität. Aufgrund des Fehlens geeigneter Kalkulationssysteme zur Prozessrechnung von Organisationsabläufen ist diese Methode daher zum Teil auf qualifizierte Schätzungen angewiesen. Andreas Imhof 12

13 Formeln Excel-Tool [LCC_Preisvergleich] Version - Excel 2010 Zelle K38 =WENN($D$13="fix";$C$13;$C$13*$D$13)*K35 Grundlage: WENN-Funktion Funktionsweise: Wenn ein Wert wahr ist, tue dieses, andernfalls tue etwas anderes Beschreibung: WENN($D$13 = fix, wird Wert in $C$13 (= ) zurückgegeben, andernfalls wird $C$13 mit $D$13 (=Anzahl der Jahre) multipliziert. Zelle L35 =WENN(ISTFEHLER(K35+$M$6<=$O$5);"";WENN(K35+$M$6<=$O$5;K35+$M$6;"")) Grundlage: IST-Funktion in Kombination mit WENN-Funktion Funktionsweise: Wenn ein Fehler auftaucht, dann tue dies, andernfalls tue etwas anderes. Beschreibung: WENN Berechnung (K35+$M$6<=$O$5) fehlerhaft, DANN wird "" (=leer) zurückgegeben, andernfalls wird eine erneut WENN-Prüfung durgeführt. Bedingte Formatierung Pfad: Datei Dropdown über Listenauswahl Pfad: Datei Andreas Imhof 13

14 Ansprechpartner Wie können wir Ihnen helfen? Prof. Dr. Carsten Reuter Einkauf und Qualitätsmanagement 06021/ Sprechen Sie uns an! Andreas Imhof (B.A.) Projektmitarbeiter 06022/ Andreas Imhof 14

15 Literaturverzeichnis Wertschöpfungsmanagement im Einkauf Andreas Stollenwerk Einkaufsmanagement Günther Schuh Integrierte Materialwirtschaft und Logistik Helmut Wannenwetsch Andreas Imhof 15