Pro Case Management in der Sozialen Arbeit

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1 Pro Case Management in der Sozialen Arbeit Es gibt keine einfachen Antworten Vortrag am 29. Januar 2010 an der HAWK Hildesheim

2 Gliederung des Vortrages Gründe pro Case Management Ein Blick in die Praxis Kritische Erfolgsfaktoren für ein gelingendes CM und Perspektiven

3 Was haben Adam und Eva mit Sozialer Arbeit und CM zu tun? Der erste Versuch der Koordination zweier individueller Handlungsstrategien ist fehlgeschlagen und sie waren nur zu zweit (vgl. Wilke 2001, S. 93 zitiert in Bauer / Otto 2005, S. 11). Einzel- und familienbezogene Soziale Arbeit findet in Prozessen mit mehr als zwei Beteiligten statt.. und sie wird immer komplexer

4 Gesellschaftliche Wandlungsprozesse (Beispiele): Quantitative und qualitative Zunahme sozialer Probleme Gesellschaftliche Spaltung Sozialstaatliche Umsteuerung (z.b. SGB II) Demographische Entwicklung Finanzmisere der öffentlichen Hand Zunahme Fallkomplexität

5 Soziale Arbeit Gestiegene quantitative/qualitative Anforderungen Abnehmende Ressourcen/ Gestaltungsspielräume

6 Soziale Arbeit = Balanceakt Hohe Fallzahlen Zunahme der Fallkomplexität Steigende Koordinations- und Vernetzungsanforderungen Enge Budgets und Ressourcen

7 Evaluation Case Management als Chance Assessment CM Komplexe Fallkonstellation hohe Akteursdichte Planung Lotsen- und Steuerungsfunktion im komplexen Fallgefüge Verknüpfung von Fachlichkeit und Effizienz

8 Adressatenorientierung Systematische Verknüpfung (Fall-) Beratung/ Begleitung Erschließen des Bedarfes und der Ressourcen, Förderung der Selbstorganisation der NutzerInnen, Beratungs- und Motivationsarbeit (Fall-) Management Vernetzen der einzelnen Hilfen Verbindliche Steuerung der Hilfen, Verbindung Einzelfallund Systemsteuerung (Case und Care Management, Angebotsgestaltung) Effizienz

9 Case Management als Chance Case Management = ein handlungstheoretischer Rahmen für die fachliche Bewältigung von komplexen fallbezogenen Aufgaben der Sozialen Arbeit im Kontext erschwerter Rahmenbedingungen.

10 .ein Blick in die Praxis. aus Fehler lernen.. Bremen. Und die Folgen. (Grundlage: Dokumentation über die Abläufe und Zusammenhänge im Todesfall Kevin K, Bericht vom 31. Oktober 2006) Fachliche Vorgabe: Case Management (03/2003) - Steuerung der Hilfen und Helfer - Zusammenwirken mehrerer Fachkräfte

11 Tatsache ist... Kevin. Bremen. Und die Folgen. (Grundlage: Bericht vom 31. Oktober 2006) Obwohl auf Case Management Bezug genommen wird, ergeben sich in dem Bericht keine Anhaltspunkte für ein systematisches, theoretisch fundiertes Case Management.

12 Nachweisliches Handeln durch verbindliche Dokumentation Qualifiziertes Assessment (ganzheitlich, systemisch) Zielentwicklung/-vereinb. Verbindliche Kooperationen und aktive Vernetzung Kollegiale Beratung als Begleitprozess Unsystematische und lückenhafte Dokumentation Wenig Hinweise auf Zielentwicklung (eher) unverbindliche Kooperationen Dreitägige Ausbildung zur Case ManagerIn Kollegiale Beratung = Abnickberatung ohne inhaltliche Diskussion (Backer, Ute : Zum Untersuchungsausschuß Kevin. In: Das Jugendamt, Heft 6, 2007, S ).

13 Tatsache ist... Wo CM draufsteht ist nicht immer CM drin und die Folgen????: DIE ZEIT, Nr. 43, TEIL 3: Jetzt sind Case-Manager am Werk, das klingt nach Effizienz: (...) dass die Betreuung schwieriger Familien vor allem vom Schreibtisch aus geschieht (...) Case-Manager kennen nicht mehr das Viertel (...) samt seiner Problemfamilien. (...) Die Manager sollen managen: Hilfe für ihre Klienten organisieren, bei freien Trägern einkaufen und dabei aufs Budget achten. Auch das begünstigt Eskalationen wie im Fall Kevin: Verantwortung und Zuständigkeit wird auf mehrere Schultern verteilt.

14 Was lernen wir daraus Perspektiven, z.b. Qualifizierung der Umsetzung Entwicklung von Umsetzungsstandards durch die DGCC Abwägen der Sinnhaftigkeit und Machbarkeit der Zertifizierung von Anwender

15 Praxis Rahmenbedingungen Sicherung der CM- Steuerungsfunktion Wandel des Selbstverständnisses der funktionalen Abgrenzung, Kooperationsvereinb. Kritische Erfolgsfaktoren (Beispiele) Sozial(arbeits)wissensch. Fundierung, Fall- und Strukturebene Gelingendes CM OE, Verknüpfung Fall-/Angebotssteuerung, Wandel interner Handlungslogik Theoriebasierte professionelle Praxis, Rollen- /Funktionsklarheit, professionelles Selbst-/Handlungsverständnis

16 Kritischer Erfolgsfaktor Theorien und Konzepte Einbindung in Theorien und Konzepte Sozialer Arbeit/sozialwissenenschaftliche Kontextualisierung Versus unterkomplexe Verfahrensbeschreibungen Einbeziehung grundlegender Merkmale, wie Technologiedefizit, Doppel- bzw. Triplemandat versus deren Negation oder Harmonisierung Sozialwissenschaftliche Verflachung Entprofessionalisierung

17 Konzeptionelle Elemente und ihre ökonomischsozialtechnologische Verkürzung Co-produktive Aushandlungsprozesse Stärkenorientierung/ Selbstbefähigung Kontraktvereinbarungen unter Negation von Machtverhältnissen Selbstverantwortung unter Negation von systembedingten Ursachen Qualitätsstandards Standardisierung von Verfahrensabläufen Effiziente Prozessgestaltung unter Berücksichtigung von Kostenminimierung Fachlichkeitskriterien

18 Reflexivität Anforderungen an die Akteure Entwicklung In Bezug auf sozialtechnologischökonomische Verkürzung CM-Konzepte auf den Grundlagen sozial(arbeits)- wissenschaftlicher Theorienbildung Überprüfung Erkenntnisgewinnung Passung bestehender CM- Konzepte Wirkungen/Folgen der Implementierung (Forschung)

19 Kritischer Erfolgsfaktor Organisation Struktureller und kultureller Wandel Case Management Organisationsentwicklung und darüber hinaus Führungsstil/-konzepte Verbindliche reflexive Verfahren und Strukturen Personalentwicklung Ressourcen Fehlerkultur Kooperationsstrukturen und kultur (intern/ext.) Verknüpfung Fallebene und Infrastrukturplanung Verbindliche Dokumentation

20 Kritischer Erfolgsfaktor Politik Gesellschaftliche Teilsysteme ticken unterschiedlich Gesellschaftlicher Auftrag Ausstattung mit Macht und Einfluss Verortung im (sozial) politischen System Beschäftigungsförderung Soziale Hilfe CM Pflege Gesundheit Menschenbild, ethische Konzepte Erklärungsmodelle (Theorien) und Methoden Ausbildung der Akteure und berufliches Selbstverständnis

21 Wer steuert nach welcher Logik die in einem CM einbezogenen Leistungen, Dienste und Personen wer hat einen sozialpolitischen CM-Auftrag? CM Beschäftigungsförderung Pflege CM Soziale Hilfe CM Gesundheit CM

22 Mögliche Fragestellungen Wo hat bzw. erhält die Soziale Arbeit einen sozialpolitischen CM-Auftrag? Wo ist sie Subunternehmer (Hansen) eines anderen gesellschaftlichen Teilsystems? Entscheidende Zukunftsfragen?

23 Soziale Hilfe Beschäftigungsförderung CM Pflege Perspektiven Bildung Gesundheit Klären, stärken und weiterentwickeln eines gemeinsamen Verständnisses von CM und seiner Rahmenbedingungen Qualifizierung des Besonderen durch die Weiterentwicklung von bereichsspezifischen CM-Konzepten

24 1. Phase (70/80er J.) Ursprung Social work 2. Phase (90er J.- Anfang 1. Dekade 21.J.) Deutschsprachige Rezeption (tendenziell) Sozialwirtschaftliche Ausdifferenzierung/ Stärkung des Ausarbeitung Interprofessionalisierung Daches und Ausbau der Räume Nischenbesetzung 3. Phase (Anfang 1. Dekade 21. J.) Der Kick 4. Phase (Mitte - Ende 1. Dekade 21.) Verbreitung 5. Phase?? Weiterentwicklun des Gemeinsame Qualifizierung de Besonderen

25 Was haben Adam und Eva mit Sozialer Arbeit zu tun? Case Management. bietet keine Garantie für eine gelingende Bewältigung der komplexen Aufgaben,.aber eine Chance, dass die Wahrscheinlichkeit des Gelingens steigt.

26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit