Strukturierte Umsetzung von Turn-arounds und Sanierungen im Automotive Bereich

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1 Strukturierte Umsetzung von Turn-arounds und Sanierungen im Automotive Bereich

2 S e i t e 2 Strukturierte Umsetzung von Turn-arounds und Sanierungen im Automotive-Bereich Kapital- und Kreditgeber favorisieren eine externe unabhängige Begleitung von Turnarounds und Sanierungen, um schnell und nachhaltig Krisensituationen in Unternehmen zu lösen von Robert M. Häusler Der Begriff Sanierung kommt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie heilen oder gesund machen, mit anderen Worten, die (Wieder-) Herstellung eines überlebensfähigen Systems. Auf Unternehmen bezogen bedeutet das, die Fähigkeit (wieder-) zu erlangen, Störungen zu kompensieren und so das wirtschaftliche Überleben des Systems Unternehmen nachhaltig zu sichern. Bei Turn-arounds und Sanierung von Industrie- oder Handelsunternehmen der Automotive-Branche, die in eine wirtschaftliche Schieflage geraten sind, werden häufig für die (Wieder-) Herstellung externe Berater eingebunden. Kapital- und Kreditgeber sowie Gläubiger favorisieren eine externe unabhängige Begleitung des Turnaroungs oder der Sanierung, wenn u.a. das Altmanagement oder der Altunternehmer nachhaltig unter dem Krisenstadium gelitten hat oder noch leidet. Alternativ kann auch in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße eine interne Lösung über einen Interimsmanager als Chief Restructuring Officer (CRO) strategische Vorteile bieten. Zur prozessualen und operativen Umsetzung von Turn-around bzw. Restrukturierungs- Maßnahmen oder Sanierungen im Automotive-Bereich können verschiedene Alternativwege zur erfolgreichen Strukturierung eingeschlagen werden. Hierdurch lässt sich die Ursachenforschung sowie die Effizienz beim Controlling und Monitoring der Projekte aus Sicht der Unternehmer und v.a. der Kapital- und Kreditgeber wesentlich verbessern. In diesem Kontext ist es möglich, bei Fehlentwicklungen kurzfristig gegenzusteuern; die Erfolgschancen der Projekte in der Umsetzungsphase erhöhen sich und können in der Außendarstellung positiv für das Unternehmen eingesetzt werden. Eine Strukturierung und Anwendung in vier generelle und ggf. auf branchenspezifische Bedürfnisse weiter zugeschnittene Sanierungswege erscheint aus der Beratungspraxis und aufgrund der Anforderungen der kreditgebenden Banken hinsichtlich MaRisk oder Basel I-III für die Automobilbranche als sinnvoll: Werte -Sanierung Das Hauptaugenmerk des ersten Sanierungsweges liegt auf der Durchleuchtung und ggf. Überarbeitung des Controllings eines Unternehmens in der Turn-around- oder Sanierungsphase. In der Regel wird erkennbar, dass der finanzwirtschaftliche Bereich des betrachteten Unternehmens neu zu strukturieren ist, unter anderem mit der Erstellung eines konsistenten Liquiditätsplans und der Einführung einer integrierten Planungsrechnung. Das Reporting bzw. das Tooling zum Sanierungsweg Werte -Sanierung wird hierbei an die Erfordernisse und ggf. vorhanden Rating- und Auswertungssysteme der Kapitalgeber und kreditgebenden Institute angepasst. Der Schwerpunkt der Analyse liegt auf dem finanzwirtschaftlichen Bereich mit Herstellen von Cash-Transparenz und Kapitaldienstfähigkeit. Die involvierten Kapitalgeber und Kreditinstitute erwarten auf dieser

3 S e i t e 3 Basis eine Cash-Sicherheit und eine Sicherheitenbewertung für den Worst-Case-Fall. Grundlage hierfür ist eine detaillierte Liquiditätsplanung und eine Erfolgsrechnung, möglichst in standardisierter Form mit Sensitivanalysen unter Darstellung der Best- und Worst-Case- Betrachtung. Portfolio- und Finanz -Sanierung In diesem Fall wird ein umfassender Turn-around- und Sanierungsprozess durchlaufen. Dieser beginnt mit der Auswahl eines geeigneten und branchenerfahrenen Turn-around- und Sanierungsberaters und der den Problemen angepassten Auftragsvergabe durch das in einem der vier definierten Krisenstadien (Strategische Krise, Ertragskrise, Liquiditätskrise, Insolvenz) befindliche Unternehmen des Automotive Bereiches. Zu erstellen ist ein Sanierungsgutachten nach einem Standard wie dem IDW S6 oder den Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte (MaS). Im Rahmen der Analysen erfolgt die Untersuchung der Hauptund Querschnittsfunktionen der finanz- und der leistungswirtschaftlichen Bereiche als Grundlage der Ausarbeitung von Empfehlungen auf Basis eines künftigen Leitbildes. Mit Abschluss dieses Projektes liegt den kapital- und kreditgebenden Partnern ein schriftliches Sanierungskonzept vor, das die Sanierungsfähigkeit nach dem Kriterium der (erreichbaren) Wettbewerbsfähigkeitbeurteilt. Diese Untersuchung umfasst primär die Überprüfung der finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Empfehlungen aus dem IDW S6-Gutachten, das nach einem bestimmten Standard und Gliederung erstellt wurde. Die Aussage hinsichtlich der Sanierungsfähigkeit wird untersucht und die Sanierungswürdigkeit unter Berücksichtigung der Sanierungsbeiträge aus Sicht der kapital- und kreditgebenden Beteiligten sowie der Gesellschafter des Unternehmens eingeschätzt. Struktur -Sanierung Dieser Sanierungsansatz geht einen Schritt weiter als die Portfolio- und Finanz -Sanierung. Im Falle der Struktur -Sanierung beschränkt sich die Beratungsleistung des externen Branchenexperten nicht nur auf die Durchführung einer Analyse finanz- und leistungswirtschaftlicher Themen. Bereits frühzeitig oder im Rahmen der Analysephase hat sich gezeigt, dass das Management oder der Unternehmer der Krisenunternehmung selbst ein wesentlicher Risikofaktor ist und nicht in der Lage sein dürfte, die Schieflage zu bereinigen. Die durchgreifende Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen im leistungswirtschaftlichen und finanz-wirtschaftlichen Bereich wird durch die Altgeschäftsführung und oft auch durch die zweite Führungsebene als nicht möglich bewertet. Es wird erkennbar, dass nur mit Hilfe professioneller externer Unterstützung neben der internen operativen Umsetzung der festgestellten Turn-around- und Sanierungsmaßnahmen die gesetzten Ziele erreicht werden können. In diesem Fall sind die empfohlenen Turn-around- und Sanierungsmaßnahmen durch einen branchenerfahrenen Berater bzw. durch eine Beratungsunternehmung oder einen Interimscoach mit dem Aufgabenfeld eines CRO im Unternehmen umzusetzen. Beispielsweise übernimmt ein CRO für einen festgelegten Zeitabschnitt die alleinige Geschäftsführung und führt die erforderlichen Restrukturierungs- und Sanierungsschritte im Unternehmen durch. Zugleich wird er mit dem Coaching des Altmanagements oder der Suche nach einem neuen Geschäftsführer bzw. einer mittleren Managementebene beauftragt. Die Sanierungsfortschritte im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich sowie bei der Auswahl eines Nachfolgers

4 S e i t e 4 werden durch die kapital- und kreditgebenden Beteiligten anhand eines Controlling-Tools kontinuierlich überwacht. Spezial -Sanierung Im Automotivebereich können sich durch die Besonderheiten des Geschäftsmodells im Verlaufe eines Turn-arounds oder im Verlauf einer Sanierung besondere branchenspezifische Problemstellungen ergeben. So kann neben der kompletten Sanierungsanalyse und Umsetzung ein Gesellschafterwechsel oder ein kompletter Verkauf oder Teilverkauf der Unternehmung vorgesehen sein. Des Weiteren kann mit der Sanierung ein Nachfolgeproblem erkannt und gelöst werden. Auch der Austausch der Geschäftsführung oder die Ausgliederung und Verkauf von Unternehmensteilen kann von vornherein ein Hauptziel des Turn-arounds und der Sanierung sein. Bei diesen Konstellationen wird regelmäßig Spezialexpertise benötigt, zum Beispiel bei der Investorensuche, der Begleitung eines M&A-Verkaufsprozesses mit der Erstellung von Due Diligences oder bei der Auswahl einer neuen Geschäftsleitung bzw. Managementkompetenzen. Inhaltlich ist dieses Vorgehen aus Sicht der kapital- und kreditgebenden Beteiligten aufgrund der Heterogenität wenig standardisierbar, jedoch ist das Projektmanagement unter Hinzuziehung externer fachbezogener Berater und Spezialisten in Bezug auf den Einzelfall auf einer Zeitschiene strukturiert darzulegen. Standardisierung der Sanierungstypen über Prozessschritte/-ketten Auf Basis dieser unterschiedlichen Turn-around- und Sanierungstypen lassen sich zeitliche Workflows und praxisnahe Geschäftsprozesse ableiten, die den Sanierungsverlauf zu strukturieren helfen. Für Kreditinstitute sind diese Standardprozesse mit den inhaltlichen und zeitlich definierten Meilensteinen hilfreich, um eine effiziente Überwachung des Sanierungsverlaufes bei den Krisenengagements oder Non-performing-loans (NPL) durchführen zu können, aber auch das Unternehmen selber bzw. das verantwortliche Management können von der strukturierten und planbaren Prozesskette eines Turn-arounds und Sanierungsweges u.a. hinsichtlich der operativen und zeitlichen Umsetzbarkeit profitieren. Auch wird durch eine Strukturierung des Sanierungsverlaufs häufig erst erkennbar, auf welche Teilprozesse es im Rahmen einer erfolgreichen Sanierung ankommt. Die Erreichung bestimmter Meilensteine ist zu vermerken. Der Sanierungsprozess kann zudem innerhalb der Teilschritte bewertet werden. Dies dient zum einen der Ex-post-Beurteilung des Turn-aroundund Sanierungsverlaufes, zum anderen aber auch zur Einschätzung der Arbeit der Berater bei der Erfüllung ihrer Teilaufgaben. Auf diese Weise können Stärken und Schwächen nicht nur insgesamt, sondern auch in den einzelnen Prozessschritten erkennbar werden. Stellt sich heraus, dass ein Berater bei bestimmten Prozessschritten (zum Beispiel in der Analysephase) oder eine Unternehmensberatung bei bestimmten Teilleistungen in einem umfassenden Sanierungsprojekt (zum Beispiel durch die Bereitstellung eines CRO) besonders erfolgreich war, kann auch in Zukunft auf diesen bzw. diese zurückgegriffen werden. Dies dient der zielgerichteten Auswahl eines geeigneten Beraters und kann die Erfolgschancen eines Turn-arounds oder einer Sanierung erheblich erhöhen. Insgesamt muss das Ziel sein, die wichtigen Umsetzungsschritte in den klassifizierten und beschriebenen Sanierungsverläufen zu benennen und entsprechend der Krisen- und Unternehmenssituation anzuwenden. Auf dieser Basis kann das Erreichen wichtiger Meilensteine definiert werden. Das Bewältigen dieser Teilschritte ist von dem verantwortlichen

5 S e i t e 5 Berater zu überwachen. Bei wichtigen Engagements mit einer großen Risikobedeutung z.b. für ein Kreditinstitut ist das Erreichen oder das Nichterreichen der Meilensteine dem Leiter der Sanierungsabteilung oder auch der Geschäftsleitung in regelmäßigen Abständen zu berichten. Vorteile aus der Erarbeitung verschiedener Sanierungswege Die Strukturierung verschiedener Prozessschritte bei Turn-around- und Sanierungsprojekten weist für alle kapital- und kreditgebenden Beteiligten sowie die Unternehmen folgende Vorteile auf: Die Überwachung des Projektfortschritts bei Turn-around- und Sanierungsfällen wird vereinfacht: Es lassen sich wichtige Teilprozessschritte und Meilensteine definieren. Der Zielerreichungsgrad kann für jeden einzelnen Fall mit Checklisten evaluiert und bewertet werden. Beurteilungen des Turn-arounds oder der Sanierungen sind standardisiert möglich: Der gesamte Sanierungsverlauf und die Qualitäten der eingesetzten Berater, des CRO oder sonstiger Spezialisten lassen sich auf dieser Grundlage einschätzen. Turn-around und Sanierungsverläufe lassen sich strukturiert auswerten: Ex-post- Auswertungen und die Risikoberichterstattung gemäß MaRisk werden auf diese Weise weiterentwickelt und bei Kapital- und Kreditgebern zunehmend professionalisiert. Effiziente Turn-around- und Sanierungsprojekte Turn-around und Sanierungsprojekte sowie ihre Verläufe sind aus kapital- und kreditgebender Sicht effizient und zielgerichtet zu erstellen und zu überwachen, um eine erfolgreiche (Wieder) Herstellung des wirtschaftlichen Überlebens der Unternehmung zu erreichen. Dies kann wirksam nur dann erfolgen, wenn die Geschäftsprozesse zur Begleitung der Turn-around- und Sanierungsfälle definiert und ggf. von den Sanierungsbetreuern der Kapital- und Kreditgeber kontrolliert werden. Die Strukturierung der verschiedenen Prozessschritte kann zur Unterstützung dienen, um die Meilensteine im jeweiligen Turn-around- und Sanierungsprojekt eindeutig zu bestimmen, zu verfolgen und zu bewerten sowie den Zielerreichungsgrad der Teilschritte zu messen. Des Weiteren kann diese Messung zur Beurteilung der Berater oder Beratungsunternehmung dienen. Zusätzlich lässt sich ein aggregiertes Berichtswesen aufsetzen, um die Überwachung und die Erfolge der Sanierung gegenüber der Geschäftsleitung und den Kapital- und Kreditgebern auch längerfristig zu dokumentieren.

6 S e i t e 6 Ansprechpartner/Kontakt Robert M. Häusler, Managing Partner LUXCON Beratungs GmbH robert.haeusler@luxcon-gmbh.com Web: Tel.: