Alles im Griff Wie Personaler große Herausforderungen in kleinen Unternehmen bewältigen S. 12

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1 EUR Material-Nr. ISBN Alles im Griff Wie Personaler große Herausforderungen in kleinen Unternehmen bewältigen S. 12 Messe Trends und Infos zur Zukunft Personal S. 56 personalauswahl So wird die Fachabteilung optimal eingebunden S. 36 weiterbildung Seminare könnten für Unternehmen erheblich teurer werden S. 50 kündigung Beim Verdacht einer Straftat gelten enge Vorgaben für die Entlassung S. 78

2 * * Administration, Lohnabrechnung oder betriebliche Altersvorsorge können nicht früh genug effizient etabliert werden! Sage HR stellt Ihnen einfach anzuwendende Werkzeuge bereit, um Ihre Mitarbeiterbetreuung weitsichtig zu gestalten und Ihnen Zeit zu geben für die wichtigen Dinge in der Personalarbeit: zufriedene Mitarbeiter. Sage HR auf der ZUKUNFT PERSONAL: Halle 11.2, Stand I.39

3 Editorial 3 Liebe Leserinnen und Leser, wie funktioniert Personalarbeit im Mittelstand und was macht sie erfolgreich? Eine Frage, auf die es bislang wenig hilfreiche Antworten gibt. Best Practices stammen oft aus der Hochglanzwelt der Großunternehmen. Viele Personalforscher winken ab: Praktiken im Mittelstand sind nicht State of The Art oder Dazu gibt es kaum verlässliche Daten. Die Kollegin Katharina Schmitt hat dennoch mit ausgewiesenen Experten und Unternehmensvertretern differenzierte Antworten zutage gefördert. Folgender Konsens schält sich heraus: Der Trumpf des mittelgroßen Betriebs ist es, dass persönliche Nähe zwischen den Akteuren herrscht, dass die Strategie besser nachvollzogen wird, dass eine verbindende Kultur vorliegt und hohe Freiheitsgrade und große Verantwortungsbereiche die Arbeit attraktiv machen. Daraus ergibt sich der Randolf Jessl, Chefredakteur Auftrag an die Personalarbeit. Erfolgreiche Personalarbeit im Mittelstand setzt auf freie Entfaltung und flexible Herangehensweisen. Diese leidet gerade im Mittelstand an mangelnden Kapazitäten, um den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden. Ihr Heil liegt in der Fokussierung auf vier Felder. Erstens: In Sachen Strategie können die Personalexperten leichter als anderswo Einfluss gewinnen und zum effektiven Transmissionsriemen werden. Zweitens: Die Nähe der Akteure muss zu optimalem Austausch und hoher Identifikation mit dem Betrieb führen. Drittens: Das Personalressort muss seine Chancen nutzen, eine auf Leistungsbereitschaft und Nachhaltigkeit gründende Kultur zu verfestigen. Viertens: Auch die Personalarbeit im Mittelbetrieb muss sich zeitgemäßer Instrumente bedienen die aber Flexibilität und Freiraum gewährleisten. Instrumente, die in Bürokratie und unnötige Reglementierung münden, sind Gift. 09 / 12 personalmagazin

4 4 Inhalt_September 2012 nopporn / shutterstock.com Vernetzt führen anders führen Leadership der Zukunft: Eine Studie zeigt, wie Unternehmen sich ausrichten müssen. Alles im Griff Kleine Maßnahme, große Wirkung: So begeistern Mittelständler ihre Mitarbeiter hier mit einem Gesundheitskonzept bei Wilkinson. Szene 06 News und Events 10 Alle ziehen am selben Strang Schnöde Bürokratie und kreative Initiative: Professor Rainer Schlegel bringt beides unter einen Hut Titelthema 12 Alles im Griff Wie Personaler im Mittelstand dank kleinerer Strukturen punkten 16 Bewährte Lösungen, neue Ideen Experten erläutern typische Herausforderungen im Mittelstand und wie sie zu meistern sind 24 Damit die Richtung stimmt Die Personalarbeit mit einfachen Diagnoseinstrumenten und ohne hohen Aufwand überprüfen 28 Sonnenseiten der Personalarbeit Für welche HR-Maßnahmen der Mittelständler Warema von seinen Mitarbeitern Bestnoten erhält Management 30 News und Dienstleistungsmarkt 32 Der Test auf dem Prüfstand Wie ein Test zur Stressbewältigung der Mitarbeiter beitragen kann 34 Warum Resilienz mehr ist als Stressmanagement, erklärt die Trainerin Sylvia Kéré Wellensiek 36 Gemeinsam die Arbeit meistern Wie Sie die Fachabteilung optimal in den Recruitingprozess einbinden 40 Von der Pflicht zur Kür Praxisbeispiel aus dem Wettbewerb Great Place to Work : Gesundheitsvorsorge, die Spaß macht Spezial 56 Personaler treffen sich in Köln Überblick: Messe Zukunft Personal 58 Den Standortnachteil ausgleichen In einer unattraktiven Region die Mitarbeiter für sich gewinnen Organisation 42 News und Softwaremarkt 44 Vernetzt führen anders führen Die Unternehmenskultur an neue Bedingungen und Trends anpassen 48 Chance oder Risiko? Wie ein geplanter US-Standard sich auf die Personalarbeit in Deutschland auswirken könnte 50 Fällt die Steuer, wird es teuer Warum neue Steuerpläne erhöhte Seminarkosten zur Folge hätten 52 Ein Stresstest für die bav Wie Sie die Risiken eines Pensionsplans identifizieren 60 Schneller suchen dank Semantik Mitarbeiter gezielt im Web finden 62 Kein Wechsel nach Hannover Veranstalter Alexander Petsch über die Zukunft seiner Personalmessen personalmagazin 09 / 12

5 wilkinson 5 78 Dem Verdacht nachgehen Wer hat was gesehen? Wer eine Verdachtskündigung ausspricht, sollte vorher genügend Beweise gesammelt haben. Zeugen erleichtern dies wesentlich. Recht 70 News und Rechtsprechung 74 Den Betriebsrat beteiligen Welche Mitbestimmungsrechte im Recruitingprozess gelten 78 Dem Verdacht nachgehen Die formellen Voraussetzungen für eine Verdachtskündigung 80 Urlaubsverfall kalkulieren Verträge so gestalten, dass die neue Rechtsprechung und das Tarifrecht berücksichtigt sind 83 Fauler Kompromiss? Wann sich ein Vergleich vor dem Arbeitsgericht wirklich lohnt MESseguide 63 Überblick und Hallenpläne Persönlich 84 News und Weiterbildung Vergütungs-Check: Mitarbeiter in der Personalentwicklung 86 Vom Spitzensport lernen Was sich Personaler in Sachen Mitarbeitermotivation von Basketballern abschauen können 88 Buchtipps 90 Ganz persönlich Michael Buss von der Juwi Holding beantwortet unseren Fragebogen Rubriken 03 Editorial 89 Impressum, Rückblick 90 Vorschau 65 Ausstellerporträts 09 / 12 personalmagazin

6 6 Szene_News Stellenwechsel Hendrik Leuschke Einen undankbaren Job hat Hendrik Leuschke. Der stellvertretende Geschäftsführer der DGFP wurde nach dem Ausscheiden seines Vorgesetzten Professor Gerold Frick im August 2011 als Interimschef bestimmt bis zur Regelung der Nachfolge, wie es damals in der Pressemitteilung hieß. Auch im Wikipedia-Eintrag zur DGFP wird Leuschke mit dem Zusatz kommissarisch geführt. In der Außendarstellung der DGFP, auf der Webseite, in Newslettern und bei Auftritten verzichtet die Fachorganisation indes auf diese Zusatzinformation. Offensichtlich hat die DGFP auch nach einem Jahr Nachfolgersuche nur wenig Hoffnung, fündig zu werden. Wie gut informierte Kreise berichten, fällt trotz Einschaltung einer Personalberatung die Besetzung des Geschäftsführerpostens schwer. Aussichtsreiche Kandidaten winken ab. Hendrik Leuschke bleibt eine Übergangslösung, welche die DGFP nicht als solche ausweisen will. SAP Luisa Deplazes Delgado Schon wieder eine Frau in der Rolle des Personalvorstands: Anfang September beginnt Luisa Deplazes Delgado ihre Tätigkeit als Personalvorstand bei SAP. Die Juristin, die Englisch, Deutsch, Italienisch, Portugiesisch, Spanisch und Rätoromanisch spricht, übernimmt die Position von Finanzvorstand Werner Brandt. Dieser hatte seit dem Rücktritt von Angelika Dammann vorübergehend das Personalressort mit übernommen. Delgado hat langjährige Erfahrung im Personalbereich bei Procter & Gamble gesammelt. Zuletzt war sie Vorstandsvorsitzende von Procter & Gamble Nordic in Stockholm. Martin Krämer 13 Jahre lang leitete er die Rechtsabteilung der Sick AG im badischen Waldkirch, seit Juli 2012 ist er nun im erweiterten Vorstand des Unternehmens für die Ressorts HR, Einkauf, Recht und Compliance verantwortlich. Der Jurist und Master of Laws ist seit 1999 im Unternehmen tätig. Davor war Martin Krämer als Rechtsanwalt sowie als Bereichsleiter Recht bei der Unternehmensgruppe Lidl & Schwarz im Einsatz. Seine juristischen Schwerpunkte sind Vertrags-, Gesellschafts- und Arbeitsrecht, insbesondere im internationalen Umfeld. sick ag Johannes Bussmann Seit 1. September ist Dr. Johannes Bußmann neuer Vorstand Personal, Energie & VIP Services bei Lufthansa Technik. Der Ingenieur hat dort 1999 in der Produktentwicklung angefangen. Sabine GleiSS Seit 1. Juni ist die BPM-Vizepräsidentin Head of HR bei RWE Supply & Trading. Davor übte sie verschiedene Bussiness-Partner-Funktionen bei der Deutschen Bank aus. Sie folgt auf Dieter Jurgens, der nun das Talentmanagement im RWE-Konzern leitet. Andrea Kusemann Zum 1. Juli hat Andrea Kusemann die weltweite Personalführung der Kiekert AG am Stammsitz in Heiligenhaus übernommen. Die Volljuristin blickt auf gut 15 Jahre HR-Berufserfahrung zurück mit langjährigen Stationen bei SAS-Autosystemtechnik und Magna. Dr. Reinhard Ploss Zum 1. Oktober wird der bisherige Vorstand für Personal, Entwicklung, Technik und Produktion zum Vorstandsvorsitzenden von Infineon Technologies bestellt. Der Ingenieur ist bereits seit 25 Jahren im Unternehmen und löst den erkrankten Peter Bauer ab. Birgit Wieland Anfang Oktober übernimmt Birgit Wieland die Verantwortung für die Beschäftigten des Süddeutschen Verlags (SV). Die ehemalige Justiziarin leitete zuletzt das Personalwesen der BV Deutsche Zeitungsholding. Beim SV folgt sie auf Dieter Schulz, der 2011 zum Spiegel-Verlag gewechselt hat. +++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter Rubrik Personalszene Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

7 7 Organisationen durch Menschen entwickeln! Auf höchster Ebene ist die Bewältigung einer neuen Aufgabe gefordert: Arbeitsplätze schaffen. Jim Clifton, Gallup-Institut, im Buch Der Kampf um die Arbeitsplätze von morgen In Ländern, in denen wie in Deutschland viel betrieblich ausgebildet wird, sind die Arbeitsmarktchancen der Jugendlichen spürbar besser. Karl Brenke, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DIW Berlin Drei Fragen an... Christina Grubendorfer beschäftigt sich mit Leadership Branding der Entwicklung eines markenspezifischen Führungsverständnisses. Über dessen praktische Umsetzung hat sie soeben ein Buch veröffentlicht. Führung und Marke in Zusammenhang bringen Frage eins: Was genau ist unter Leadership Branding zu verstehen? Christina Grubendorfer: Es soll Unternehmen dabei helfen, Führung und Marke in einen wirksamen Zusammenhang zu bringen. Hier liegen ungenutzte Potenziale. Eine Unternehmensmarke kann nur stark und glaubwürdig werden, wenn die Führungskräfte wissen, wofür diese steht und das entsprechend in ihrem Führungshandeln umsetzen. Andersherum kann Führung nur dann produktiv sein, wenn sie sich an der Marke orientiert. Es geht darum, ein für alle Führungskräfte verbindliches und vor allem unternehmensspezifisches Führungsverständnis zu entwickeln. Frage zwei: Das schränkt aber den Spielraum der Führungskräfte ein? Grubendorfer: Ein Führungsverhalten ist letztlich sehr individuell. Die Umsetzung muss also jedem selbst überlassen sein. Aber beim Leadership Branding geht es darum, für bestimmte Markenversprechen einzustehen. Es geht also nicht um Verhalten, sondern um Haltung. Frage drei: Können Sie ein Beispiel für gutes Leadership Branding nennen? Grubendorfer: Das ist das Softwareunternehmen Datev, das vor rund sechs Jahren seine Unternehmensmarke stärkte: Zukunft gestalten Gemeinsam. Das vor zwei Jahren in einem Leadership-Branding-Prozess entwickelte Führungsverständnis heißt: Souverän gestalten, gestalten lassen und Gestaltung einfordern. Dieser Dreiklang zahlt genau auf die Unternehmensmarke ein. Einfach. Stark. Entwickelt. Die persolog Lerninstrumente persolog Stress-Modell persolog Persönlichkeits- Modell persolog Selbstführung persolog Lernen und Lehren Besuchen Sie uns auf der Messe ZUKUNFT PERSONAL, Köln Halle 11.3, S / 12 personalmagazin

8 8 Szene_eVENTS TDS HR Services & Solutions Termine Dem Netzwerken wurde beim Personalkongress 2010 viel Platz eingeräumt. Unterstützen Sie den Nachwuchs Der Personalkongress 2012, der am 28. und 29. November in der Lokhalle Göttingen stattfindet, unterscheidet sich durch seine spezielle Struktur von anderen HR-Veranstaltungen. Personalstrategien, -entwicklung, -beschaffung und -prozesse sind die Kernthemen, die mit den Querschnittsthemen Social Media, Demografie und nachhaltige Personalarbeit ergänzt werden. Zudem gibt es ein Themenforum, in dem Inhalte im Dialog vertieft werden, und ein Anwenderforum mit Tipps für die tägliche Personalarbeit. Eine weitere Besonderheit: HR-Studenten sind nicht nur als Besucher willkommen, sondern auch als Referenten. Unternehmen können ihren Kongressbesuch sponsern. Dafür erhalten sie die Möglichkeit, die Studenten persönlich kennenzulernen und sie bekommen Zugang zu den Kontaktdaten der Studenten. Zwei Vordenker im Doppelpack Dave Ulrich, Professor an der Ross School of Business, gilt als derjenige HR-Experte, der in den vergangenen 15 Jahren am meis-ten zur Weiterentwicklung des Personalbereichs beigetragen hat. Ram Charan, Dozent an der Wharton Business School, ist ein stark nachgefragter Berater und bei weltweit bekannten Unternehmen im Einsatz. Beide Managementvordenker erläutern am 13. und 14. Dezember an der ZfU-HR-Academy in Zürich, was die Schlüsselfaktoren exzellenter Führung sind und wie Unternehmen ein wirksames Talentmanagement aufbauen können. Als Gastreferent wird zudem Prasad Setty von Google USA erläutern, wie die Wirksamkeit von Investitionsentscheidungen für das Mitarbeitermanagement genau gemessen werden kann. Die Veranstaltung in englischer Sprache wird moderiert von Romeo Ruh von der ZfU International Business School bis 27. September, Köln 25. bis 28. September, Essen 23. Oktober, Berlin 25. bis 26. Oktober, Amsterdam 31. Oktober, München Zukunft Personal Professional Learning Europe Tel Security Essen Tel Human Resources Marketing Congress Tel HR Tech Europe 2012 Tel Personalmesse München Tel BPM-Kongress: Ganz großes Kino Großes Kino in Berlin: Wie gewohnt, brillierten die Veranstalter des Personalmanagementkongresses 2012 in allen Unterhaltungssequenzen: eine glamouröse Nacht der Personaler mit Rias-Big-Band, Preisverleihung und Abtanzen, ein peppiger Moderator und jede Menge Meet & Greet. Auf der fachlichen Seite überwogen dagegen Vorträge der Marke Hausmannskost und Keynotes, die überwiegend den Dreh zum Personalwesen nicht hinbekamen so Umweltminister a. D. Klaus Töpfer und Raumfahrer Professor Ulrich Walter. Wohltuend war der fundierte Vortrag von Hirnforscher Professor Gerhard Roth. Der erklärte, warum Menschen so schwierig zu verändern sind. Nur 15 Prozent seien Sensation Seekers, die den Wandel suchten. Der Rest hänge am Gewohnten und sei davon auch mit Anreizen, Argumenten und Sanktionen nur schwer abzubringen. Dennoch: Der BPM wächst weiter (3.250 Mitglieder), ebenso sein Kongress (1.400 Teilnehmer). Und gute Unterhaltung hat einer Großveranstaltung noch nie geschadet. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

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10 10 Szene_portrait Rechtsetzung oder Überzeugungsarbeit? Professor Rainer Schlegel muss beides können und anscheinend Unvereinbares zusammenbringen. SVEN GEORGE Alle ziehen am selben Strang PORTRaiT. Das Bundesarbeitsministerium sieht sich auch als Denkfabrik, um positive Arbeitsbedingungen zu schaffen. Die Verantwortung dafür hat der Abteilungsleiter. Von Katharina Schmitt (Red.) Das Bundesarbeitsministerium (BMAS) ist als oberste Bundesbehörde innerhalb der Bundesregierung verantwortlich für Arbeitsmarktpolitik, Arbeitsrecht und Arbeitsschutz sowie weite Teile der sozialen Sicherung zum Beispiel für die Rente. Das klingt nach viel Bürokratie, wenig Innovation und Unterwerfung unter den politischen Willen. Doch diesen Verdacht kann Professor Rainer Schlegel nicht bestätigen. Er ist seit April 2010 Abteilungsleiter der Abteilung III im BMAS und damit zuständig für Arbeitsrecht, Arbeitsschutz, unternehmensbezogene Aktivitäten zukunftsgerechter Arbeitswelt sowie gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Keinesfalls, betont der Jurist, sei diese Arbeit bürokratisch oder praxisfern. Sicherlich sei Kernaufgabe des Ministeriums die Gestaltung der Arbeits- und Sozialordnung, doch geschehe dies längst nicht ausschließlich über Gesetze und Verordnungen. Die Arbeit scheint einen Januskopf vorauszusetzen. So sei seine Abteilung auch gefordert, als Think Tank, also Denkfabrik, kreative Vorschläge zur positiven Entwicklung der Arbeits- und Sozialordnung zu machen. Hierzu gehören Angebote an kleinere und mittlere Unternehmen, die Beratung oder Netzwerkbildung in Fragen der Personalführung, Gesundheit, Wissen und Kompetenz oder auch Chancengleichheit und Diversity betreffen. Wichtig sei dabei, dass die Programme von den Verbänden der Wirtschaft und Gewerkschaften mitgetragen werden. Das hört sich nach Gegensatz, zumindest nach einer Runderneuerung der Ministerialarbeit an doch Schlegel ist kein Revolutionär: Er sieht Programme zur sozialen Verantwortung von Unter- Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

11 11 nehmen (CSR) oder die Initiative Neue Qualität der Arbeit nicht als Gegenstück oder Ersatz zur Gesetzgebung. Vielmehr seien sie eine Ergänzung, um die Arbeitswelt jenseits von Befehl und Gehorsam positiv zu gestalten. Dabei zeigt Schlegel ein in Behörden nicht unbedingt erwartetes Talent, nämlich zu überzeugen: Wir bilden uns nicht ein, die besseren Manager oder die besseren Personalleiter zu sein. Wir wollen niemandem etwas überstülpen, sondern mit unseren Angeboten überzeugen. Dazu wiederum braucht man gute Argumente oder Resultate, Best-Practice-Beispiele, die andere bereits erzielt haben. Gute Rechtsetzung braucht Praxisnähe Das Arbeiten mit Argumenten bringt Schlegel aus seiner bisherigen Berufslaufbahn als Richter, zuletzt als Vorsitzender Richter am Bundessozialgericht, mit. Dort war es selbstverständlich, die Kollegen des Senats in Diskussionen auf gleicher Augenhöhe mit sachlichen Argumenten von der eigenen Meinung überzeugen zu müssen. An dieser Arbeitsweise möchte Schlegel wo immer es geht auch als Abteilungsleiter eines Ministeriums festhalten. Die politischen Ziele sind zwar letztlich von der Hausleitung vorgegeben, bei ihrer Umsetzung würden aber Diskussionen nicht nur mit den hoch kompetenten Mitarbeitern der eigenen Abteilung, sondern in aller Regel auch mit den Betroffenen, vor allem mit Gewerkschaften und der Wirtschaft geführt, sagt Schlegel. Nur so erhalte seine Abteilung die für solide Gesetzgebung und Gestaltung unverzichtbaren Informationen über die tatsächlichen Verhältnisse, die jeweiligen Interessen und Rahmenbedingungen und Reaktionen, um gangbare Wege zu finden. Praxiskontakt ist für Schlegel Grundvoraussetzung für eine qualitativ gute Rechtssetzung. Zwar müssten Gesetze und Verordnungen kraft Befehls eingehalten werden. Sie würden aber, so Schlegel, umso eher akzeptiert und umgesetzt, je transparenter, nachvollziehbarer und plausibler ihr Inhalt sei. Die Vorschriften des Arbeitsrechts und Arbeitsschutzes sollten seiner Meinung nach so ausgestaltet sein, dass sie in den Betrieben von den Arbeitgebern leicht umgesetzt werden können und überflüssiger bürokratischer Aufwand vermieden wird. Die Normadressaten sollten zudem erkennen, dass sie selbst einen Nutzen aus der Anwendung des Rechts ziehen. Als Beispiel nennt Schlegel den Nachweis, dass sich moderner Arbeitsschutz finanziell auch auszahlt. Doch ein Gesetz, das alle Interessen vereint, ist kaum zu schaffen - dass Konflikte nicht ausbleiben, gibt Schlegel zu. Auch hier leitet ihn die Idealvorstellung der Rechtsordnung als Basis: Alle Beteiligten haben ein ureigenes Interesse an einer verlässlichen Arbeits- und Sozialordnung, die gute Arbeitsbedingungen schafft. Insofern sind die Interessen in vielen Bereichen deckungsgleich. Laufe es gut, zögen doch alle an einem Strang. Rahmen schaffen, positiv bleiben Dass das so bleibt, hofft er auch beim Blick in die Zukunft: Ich hoffe, dass das Ministerium auch in zehn Jahren noch die Aufgabe hat, an einem wirtschaftlich florierenden Industriestandort Deutschland die Arbeits- und Sozialordnung zu gestalten. Dazu wird es weiterhin die Rahmenbedingungen schaffen, sowohl in der Vorbereitung für die Gesetzgebung als auch im Dialog mit den Unternehmen. Ob er das noch aktiv mitgestalten wird, weiß er nicht. Die berufliche Zukunft eines Abteilungsleiters als politischem Beamten hänge letztlich von der politischen Leitung des Hauses ab: Ich sehe dem gelassen und positiv entgegen. Mein Wechsel vom Gericht in ein Ministerium war für mich gewinnbringend, ich kann mich auch auf weitere Wagnisse einlassen.

12 12 Titel_personalarbeit im mittelstand Alles im Griff Einblick. Personaler im Mittelstand müssen ganz andere Probleme bewältigen als in Großunternehmen. Dabei kommen ihnen die typischen Strukturen der KMU zugute. Von Katharina Schmitt (Red.) Prominentenklatsch ist beliebt. Nicht nur die Regenbogenpresse, auch seriöse Medien setzen auf hohe Aufmerksamkeit, sobald sie über das berichten, was Geisteswissenschaftler die Ebene oberhalb des Lesers nennen: hierarchische oder gesellschaftliche Leitpersonen. Nichts anderes gilt in der Berichterstattung über deutsche Unternehmen. Berichte über Personalarbeit beziehen sich fast ausschließlich auf die Promis in der Wirtschaft Konzerne und Großunternehmen. Das Kriterium oberhalb des Lesers ist damit erfüllt, denn die Mehrzahl der Leser dürfte hier nicht dazu gehören: 79,6 Prozent aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten arbeiten im sogenannten Mittelstand, so die neuesten Werte des Instituts für Mittelstandsforschung (IFM) Bonn. Die Definition der eigenen Rolle als Business Partner und der eigene Wertschöpfungsbeitrag sind in der mittelständischen Personalarbeit kein Thema. Personalarbeit mit wenig Mitteln? Kein Grund zur Depression Nach aktuellen Studien und Wirtschaftsberichten sind die großen Probleme der Personalexperten Fachkräftemangel, Diversity, Globalisierung, Anreiz- und Vergütungsstrukturen, Führungsqualität, Compliance, Schaffen einer Unternehmenskultur und die Begleitung von Veränderungsprozessen. Hinzu kommt, Verwaltungsaufgaben einzudämmen, um sich als Business Partner zu positionieren und den eigenen Wertschöpfungsbeitrag transparent zu machen. Gerne wird dem Mittelstand in diesem Zusammenhang eine deprimierende Zukunft prophezeit, da all diese Herausforderungen von ihm nicht zu schaffen sind. Doch sind das tatsächlich auch die Probleme des Mittelstands? Die Unternehmensberatung Martens & Friends hat in Zusammenarbeit mit der Leuphana Universität Lüneburg für ihre Studie Zukunft der Personalarbeit im Mittelstand 323 dieser oben definierten Unternehmen befragt, welche speziellen Themen die Personalarbeit im Mittelstand in den nächsten Jahren tatsächlich vorrangig prägen werden. Dabei kam heraus: Die Verschlankung administrativer Personalaufgaben und die Definition der eigenen Rolle als Business-Partner sind im Mittelstand kein Thema. Auch Diversity und Internationalisierung spielen für weniger als fünf Prozent der Befragten eine Rolle. Als künftige Handlungsfelder gelten vielmehr die Aufgaben, Talente zu gewinnen und zu entwickeln, Weiterbildung der Mitarbeiter effektiver zu gestalten, gezielter Leistungsanreize zu setzen, die auch im Bereich Gesundheit und Flexibilität liegen können, und eine neue, dezentralere Führungskultur mit mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu erreichen. Persönliche Kontakte und hohe Flexibilität sind Basis und Mehrwert Die Studie von Kienbaum, deren Ergebnisse die Grundlage des Artikels auf den Seiten 16 bis 23 waren, bestätigt diese Aussagen. Schlüsselpositionen adäquat besetzen und so die Nachfolge sichern, die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke und die kontinuierliche Optimierung der eigenen Angebote an die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt der Personalarbeit von morgen. Doch die befragten Praktiker nennen auch bisher ungeahnte Herausforderungen, die es künftig zu bewältigen gilt: Die Homogenisierung der Kompetenzen von Führungskräften, beispielsweise durch Entwicklung von Kompetenzmodellen, steht ebenso auf der Agenda wie die Einführung eines funktionierenden Wissensmanagements und die Suche nach einem Diagnostikinstrument, um Fehlbesetzungen zu vermeiden. Für die meisten dieser Aufgaben existieren in den Betrieben der Befragten auch schon clevere Lösungsansätze, teilweise aufwendig implementiert, meistens aber pragmatisch, kreativ und überraschend einfach. Dabei zeigt sich, dass die typischen Merkmale, die den Charakter des Mittelstands ausmachen, wie eine stark personenbezogene Unternehmensführung, eine persönlich geprägte Unternehmenskultur, überschaubare Prozesse und kurze Kommu- Mark Evans / gettyimages personalmagazin 09 / 12

13 13 Ganz schön stark: Gute Personaler im Mittelstand stemmen einiges. 09 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

14 14 Titel_personalarbeit im mittelstand HPO ARBEITSHILFE Zu unserem Titelthema finden Sie diese Arbeitshilfen im Haufe Personal Office (HPO). Präsentation Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen (HI873807) Internetzugriff: Muster Werte der Balanced Scorecard übersichtlich darstellen (HI585171) Internetzugriff: Studie HR-Image-Studie (HI ) Internetzugriff: nikations- und Abstimmungswege diese Aufgaben erleichtern. Trotzdem tritt in Gesprächen und Befragungen mit Personalpraktikern oftmals Unsicherheit darüber zutage, ob die gängige Praxis ausreicht. Viele zeigen sich auch unzufrieden mit den vorhandenen Strukturen. Gerade Vergleiche mit Strategien und Konzepten der Großunternehmen fallen oftmals ungünstig aus zu schnell stößt der Mittelstand an das ihm stets immanente Problem der knappen Ressourcen und Kapazitäten. Vorteile behalten, Stärken ausbauen, Selbstbewusstsein entwickeln Unternehmensleitlinien, klar festgelegte Abläufe beispielsweise zur nachhaltigen Nutzung eines Wissensmanagements oder auch klar formulierte Strategien fehlen oft das mag als Fluch oder als Segen der mittelstandstypischen schnellen Entscheidungen durch wenige Personen gewertet werden. Wichtig bleibt aber für die Personal- und Unternehmensführung im Mittelstand, die Vorteile dieser Strukturen beizubehalten, statt sich mit unnötigen Abläufen zu belasten, die in großen Strukturen notwendig, in kleinen aber unnötig sind. Oder, wie es der Personaler eines Mittelbetriebs ausdrückte: Das schafft Probleme, von denen wir froh waren, dass sie bislang nur Konzerne hatten. Wichtiger scheint, ein neues Selbstbewusstsein zu entwickeln. Statt auf Defizite im Vergleich mit den Möglichkeiten der Großunternehmen zu schielen, müssen kleine Unternehmen sich ihrer Stärken bewusst werden und diese klar ausspielen. Das muss auf zwei Ebenen passieren: Gerade im operativen Bereich ermöglichen die kleinen Strukturen dem Mittelstands eine hohe Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit, mit der er schnell, flexibel und innovativ auf veränderte Bedingungen eingehen kann. Gute Beispiele, wie das genutzt werden kann, finden Sie in unseren Praxisbeispielen auf den nachfolgenden Seiten. Die zweite Ebene ist die Eigendarstellung, die in der Kommunikation nach innen wie nach außen verbessert werden kann. Basis dafür ist eine dringend notwendige Veränderung der Eigenwahrnehmung des Mittelstands. Netzwerken kann hier dabei helfen, sich gegenseitig zu bestärken und Ideen zur Verbesserung wie auch Best Practices auszutauschen. Die Vorlagen der Großen mit all ihren formalistischen Erschwernissen sollten umgangen werden. So schaffen sich auch kleine Unternehmen die Möglichkeit einer Standortbestimmung durch Vergleich mit der Personalarbeit anderer Mittelständler. Unterstützung von Regierungsseite Die Bundesregierung trägt auch dazu bei, den Mittelstand in seinen Herausforderungen zu unterstützen: Die Initia- Veranstaltungstipp Praxisbeispiel tive Neue Qualität der Arbeit (Inqa), die mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland erreichen will, hat sich neu aufgestellt. Künftig will sie den Fokus ihrer Arbeit noch stärker auf kleine und mittlere Unternehmen legen. Dazu hat sie die Themen Personalführung, Chancengleichheit und Diversity, Gesundheit sowie Wissen und Kompetenz als zentrale Handlungsfelder identifiziert. Diese zeichnen nach Ansicht der Inqa ein wettbewerbsfähiges Unternehmen der Zukunft aus. Jedes dieser Themen repräsentiert ein Personalexperte als Themenbotschafter. Mit der Offensive Mittelstand Gut für Deutschland bietet die Inqa dem interessierten Personaler im Mittelstand zudem ein Netzwerk, in dem sich über 150 Sozialpartner, Fachverbände, Ministerien, Unfallversicherungsträger, Krankenkassen und Unternehmen zusammengeschlossen haben. Hilfestellung geben das Analyseinstrument Mittelstands-Check: Erfolg ist kein Zufall, ein Leitfaden und Beispiele aus der Praxis, Beratungs- und Informationsangebote, Austauschmöglichkeiten sowie ein Förderprogramm für Projekte, die neue personal- und beschäftigungspolitische Ansätze auf den Weg bringen. n Wegweiser für moderne Personalpolitik Bei der Konferenz Neue Qualität der Arbeit im Oktober in Berlin präsentiert die Inqa ihr Unterstützungsangebot für den Mittelstand. Die Teilnahme ist kostenfrei. Konkrete Wege und Instrumente für Personalverantwortliche und Geschäftsführende kleiner und mittlerer Unternehmen, die eine moderne Personalpolitik und Arbeitskultur in ihre Unternehmenspraxis integrieren wollen, zeigt die Konferenz Neue Qualität der Arbeit am 10. Oktober 2012 im Humboldt Carré, Berlin. Im Zentrum stehen die Themen Personalführung, Chancengleichheit und Diversity, Gesundheit sowie Wissen und Kompetenz. Die Themenbotschafter der Initiative sowie weitere Experten aus Wissenschaft und Praxis diskutieren mit den Teilnehmenden über aktuelle Entwicklungen, zukunftsweisende Strategien und gute Praxis. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist kostenfrei. Weitere Informationen können Sie im Internet nachlesen unter Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

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16 16 Titel_pERSONALARBEIT IM mittelstand Bewährte Lösungen, neue Ideen PRAXISGESPRÄCHE. Personalarbeit im Mittelstand ist anders in den Herausforderungen wie in der Wirkung. Praktiker nennen konkrete Probleme und pragmatische Lösungen. Die Firma Wilkinson setzt in ihrer Personalarbeit unter anderem auch auf Sport und Gesundheitskonzepte, um ihre Mitarbeiter für den Mittelstand zu begeistern. Von Corinna Nüsser und Judith Hankes Dass Personalarbeit sich insbesondere in mittelständischen Unternehmen als zunehmende Herausforderung darstellt, ist kein Geheimnis. Gleichzeitig ist der deutsche Mittelstand für seinen unternehmerischen Erfolg bekannt. Ein Vorteil der Personalarbeit in KMU ist, so die Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation, dass in kleinen Unternehmen weniger über mangelnde HR-Kompetenz geklagt wird und das Verständnis der Unternehmensstrategie im Durchschnitt besser ist. Gleichzeitig leiden die Personalbereiche dort jedoch vermehrt unter der Dominanz operativer Themen und ei- ner zu geringen Kapazität. Um Auswege aus diesem Dilemma zu finden, haben wir Personalverantwortliche aus Unternehmen mit weniger als Mitarbeitern in 90-minütigen Gesprächen mithilfe eines standardisierten Interviewleitfadens zu ihren aktuellen Herausforderungen in der Personalarbeit und ihren persönlichen, oft sehr kreativen und pragmatischen Lösungswegen befragt. Gleichwertige Herausforderungen, unterschiedlicher Unternehmensalltag In den Interviews wurden die oben beschriebenen Unterschiede zwischen der Personalarbeit im Mittelstand und in großen Konzernen vielfach bestätigt. Die gute Akzeptanz des Personalbereichs bei wilkinson Führungskräften in kleineren Unternehmen erklärt Dirk Arenz, Director Human Resources für zirka 600 Mitarbeiter bei der Egrima Business-Center GmbH: Im Mittelstand ist es uns möglich, den Mitarbeiter als Menschen zu sehen und ihm dementsprechend persönlich gerecht zu werden. Das schätzen auch die Führungskräfte, die häufig einen direkten persönlichen Draht zur Personalabteilung haben. Dr. Frieder Lutz, geschäftsführender Gesellschafter der Lutz GmbH & Co. KG, kennt auch die Schattenseiten der Personalarbeit im Mittelstand. In seinem Familienunternehmen in Solingen mit insgesamt 250 Mitarbeitern, mit denen er Klingen für industrielle Anwendungen herstellt, passiert es oft, dass gerade die langfris tigen, strategischen Personalthemen hinter tagesaktuellen Anforderungen zurücktreten müssen. Alle Befragten sind sich einig, dass Herausforderungen im Mittelstand wie in großen Konzernen zwar als gleichwertig begriffen werden können, dass sich der Alltag aber doch häufig unterscheidet. Ein Beispiel dafür ist der engere Kontakt zur Geschäftsleitung, nicht nur der Personaler, sondern auch aller anderen Mitarbeiter. Auf der einen Seite schätzen die Angestellten mittelständischer Unternehmen die flachen Hierarchien, die Möglichkeit, früh Verantwortung zu übernehmen, und den direkten Kontakt, häufig sogar zum Eigentümer. Manchen schreckt das aber auch ab. Das bedeutet auch, dass sich unsere Mitarbeiter im unmittelbaren Austausch mit der Geschäftsleitung dem Druck kritischer, Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

17 17 direkter Fragen stellen müssen da kann man sich nicht so leicht hinter Powerpoint-Folien verstecken bringt es Matthias Wiener, Personalleiter bei Cargo Partner, auf den Punkt. Arbeitgebermarke zeigen, Vorteile kommunizieren, In den Medien werden vor allem die Themen Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftemangel, Besetzung von Schlüsselpositionen beziehungsweise Nachfolgeplanung und das Thema Führungsqualität ins Zentrum der allgemeinen Aufmerksamkeit gerückt. Aber inwiefern sind diese Herausforderungen für die tägliche Arbeit der Personalverantwortlichen im Mittelstand relevant? Wir werden von Bewerbern als sympathisch wahrgenommen. Um dieses Image zu verstärken, geben wir uns in der Kommunikation mit unseren Bewerbern Mühe, die Vorteile einer Mitarbeit in einem eher kleinen Unternehmen erlebbar zu machen, sagt Jürgen Dost, Director Human Resources bei der Wilkinson Sword GmbH. In der sogenannten Employment Value Proposition Die Stärken des Mittelstands persönliche Kontakte zu den Führungs kräften, kurze Wege und hohe Flexibilität sollten wir unbedingt nutzen. Dirk Arenz, Director Human Resources, Egrima Business-Center von Wilkinson heißt das: We all count! Im Alltag heißt das: persönliche Kontakte, kurze Wege, früh viel Verantwortung übernehmen und schnell Karriere machen. Das Unternehmen mit 750 Mitarbeitern ist in der komfortablen Lage, dass die Marke Wilkinson Sword im allgemeinen Bewusstsein nicht nur präsent, sondern darüber hinaus auch positiv besetzt ist. Auch die Leifheit AG mit Mitarbeitern empfinde keinen akuten Leidensdruck beim Thema Arbeitgeberattraktivität, berichtet Silke Brandt, Human Resource Director bei Leifheit. Vielmehr profitiere das Unternehmen von den langen Betriebszugehörigkeiten der Mitarbeiter, die für den Mittelstand insgesamt typisch sind. Dazu Brandt: In einigen Jahren wird ein merklicher Teil der Belegschaft allerdings altersbedingt ausscheiden um hier frühzeitig gewappnet zu sein, arbeiten wir heute schon mit Alterssimulationen. Unternehmen mit einer weniger großen Sichtbarkeit, wie Lutz oder Egrima, machen sich eher Gedanken über ihre Arbeitgeberattraktivität und einen künftigen Fachkräftemangel und suchen nach entsprechenden Maßnahmen. Uns ist heute klar, dass sich unser Marketing nicht nur an den Bedürfnissen unserer Kunden orientieren muss. Vor ein paar Jahren hat sich unsere Website nur an potenzielle Kunden gerichtet heute ist sie auch ein wichtiger Baustein, um künftige Mitarbeiter anzusprechen, sagt Lutz. Er vermutet allerdings, dass viele mittelständische Unternehmen in der Art der Selbstdarstellung noch selbstbewusster sein könnten. Uns Mittelständlern fällt es oft schwer, die Vorteile einer Mitarbeit in einem kleinen Unternehmen deutlich zu kommunizieren. Dabei genießen unsere Mitarbeiter viele Vorteile, zum Beispiel eine sehr persönliche Unterstützung in ihrer individuellen Lebenssituation. 09 / 12 personalmagazin

18 18 Titel_pERSONALARBEIT IM mittelstand In Zukunft soll vor allem die Präsenz in sozialen Netzwerken den Bekanntheitsgrad und die Attraktivität von Egrima als Arbeitgeber erhöhen. Auch Leifheit betreibt eine Facebook-Gruppe unter dem Titel Von Auszubildenden für Auszubildende, in der sich Auszubildende austauschen und so auch künftige Azubis auf Leifheit aufmerksam machen. Einem zukünftigen Fachkräftemangel soll auch durch konsequentes Marketing nach innen begegnet werden: Mithilfe einer Imagebroschüre kommuniziert Leifheit die Eigenschaften des eigenen Unternehmens und die Vorteile einer Tätigkeit bei Leifheit an die eigenen Mitarbeiter, um eine erhöhte Bindung an das Unternehmen zu ereichen. Absolventenqualität verbessern Eine weitere Herausforderung stellt die Qualität der Bewerber für betriebliche Ausbildungen dar. Ein erster Schritt zur Verbesserung der Azubiqualität liegt sicherlich darin, die Attraktivität einer Ausbildung im eigenen Unternehmen zu steigern und so mehr passende Bewerber anzusprechen. Matthias Wiener von Cargo Partner ist sich sicher, dass die Ausbildung in einem mittelständischen Unternehmen eine sehr breite Perspektive vermitteln kann. Um diesen Vorteil noch zu verstärken, ermöglicht er seinen Azubis eine Mitarbeit an verschiedenen Standorten und in verschiedenen Abteilungen, unter anderem, um das Gesamtverständnis für das Unternehmen zu fördern. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Leifheit: In einer Juniorfirma können die Azubis den Werksverkauf von der Erstellung des Marketingkonzepts bis zur Geschäftsführung übernehmen. Unsere Auszubildenden können so in einem überschaubaren Umfeld alle unternehmerischen Funktionen kennenlernen und bekommen einen guten Überblick über das ganze Unternehmen, erläutert die HR-Direktorin. Auch die Einführung von dualen Ausbildungsgängen kann die Qualität der Bewerber für Ausbildungsplätze verbessern. Dirk Arenz von Egrima ist diesen Weg gegangen, stellt allerdings fest: Auch in dem Teich der Interessenten für ein duales Studium fischen mittlerweile viele Unternehmen ein Allheilmittel gegen eine abnehmende Azubiqualität ist das duale Studium leider nicht. HR-Experte Wiener von Cargo Partner macht andererseits sehr gute Erfahrungen damit, sehr leistungsbereiten Bewerbern die Möglichkeit auf ein duales Studium zu eröffnen. Mithilfe eines Entwicklungsplans, den wir zu Beginn der Ausbildung gemeinsam mit dem Auszubildenden erstellen, schaffen wir es, die Bedingungen transparent zu machen. Gleichzeitig stellen wir dem Auszubildenden frühzeitig eine Perspektive in Aussicht und vermitteln ihm Sicherheit in Bezug auf seine berufliche Zukunft. Wilkinson Sword setzt auf eine sorgfältige Auswahl der zukünftigen Azubis zur Steigerung der Qualität: Das Unternehmen nutzt eine diagnostische Toolbox, um die besten Bewerber auszuwählen. In Zukunft kann es allerdings notwendig werden, die eigene Definition von den besten Kandidaten zu überdenken. In Beratungsprojekten im Bereich Managementdiagnostik ist heute schon ein Trend zur Einschätzung von Potenzial statt von Kompetenz zu verzeichnen. Die besten Kandidaten werden diejenigen sein, die das entsprechende Potenzial mitbringen, ihre Kompetenzen in absehbarer Zeit auszubauen. Das erschwert die Beurteilung der Bewerber, denn die Überprüfung des Lebenslaufs in Kombination mit einem Bewerbungsgespräch reicht zur Potenzialdiagnostik Wir geben uns Mühe, Bewerbern die Vorteile einer Mitarbeit in einem eher kleinen Unternehmen erlebbar zu machen. Jürgen Dost, Director Human Resources bei der Wilkinson Sword GmbH in der Regel nicht aus vielmehr ist ein professionelles diagnostisches Vorgehen gefragt. Nach der Einstellung eines Potenzialträgers wird im Unternehmen außerdem mehr Entwicklungsarbeit zu leisten sein, woraus sich in beiderseitigem Interesse eine langfristigere Perspektive der Zusammenarbeit ergibt. Mittelständische Unternehmen sollten sich der Chance, einen noch unfertigen Potenzialträger zu entwickeln, bewusst sein und sich in Zukunft nicht nur auf die Attraktion der besten Kandidaten konzentrieren, sondern gleichermaßen die Selektion nach neuen Kriterien, die Entwicklung und die Bindung ihrer Mitarbeiter ernst nehmen. Schlüsselstellen adäquat besetzen Schlüsselpositionen passend zu besetzen und vor allem ausscheidende Mitarbeiter, häufig nach langjähriger Betriebszugehörigkeit, adäquat zu ersetzen, wird in den meisten mittelständischen Unternehmen als Herausforderung wahrgenommen. Unternehmen mit einer geringeren Arbeitgeberattraktivität versuchen, interne Kandidaten in die entsprechenden Positionen zu entwickeln. Zum Teil kann dabei noch nicht mal Noch profitieren wir von langen Betriebszugehörigkeiten. Doch bald wird ein großer Teil der Belegschaft altersbedingt ausscheiden. Also nutzen wir Alterssimulationen. Silke Brandt, Human Resource Director bei Leifheit Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

19 19 auf Absolventen der passenden Ausbildungsberufe zurückgegriffen werden: Viele Ausbildungsberufe in der Metall verarbeitenden Branche werden heute nicht mehr angeboten, was uns vor die Aufgabe stellt, potenzielle Nachfolger selbst zu Funktionsspezialisten auszubilden. Das ist einerseits aufwendig, andererseits können wir so auf einen riesigen Bewerberpool zugreifen, da die Bewerber keine speziellen fachlichen Qualifikationen mitbringen müssen, berichtet Lutz. Auch Silke Brandt setzt eher auf eine Besetzung von Schlüsselpositionen aus den eigenen Reihen: Das bietet die Möglichkeit, den eigenen Mitarbeitern attraktive Perspektiven aufzuzeigen und die Arbeitszufriedenheit zu stärken. Zudem können so das Wissen und das persönliche Netzwerk, das ein Mitarbeiter über Jahre aufgebaut hat, effektiv für das Unternehmen genutzt werden. Gerade das Aufzeigen von Karriereoptionen ist häufig schwierig, sodass eine interne Lösung der Nachfolgefrage für einige Mitarbeiter eine attraktive Perspektive sein kann. Dirk Arenz richtet sein Augenmerk bei der Besetzung von Schlüsselpositionen verstärkt auf Frauen. Ich glaube, dass wir mit der Entwicklung von Frauen in verantwortungsvolle Positionen auf eine entscheidende Ressource zugreifen können, die auch einen positiven Beitrag zu unserer Unternehmenskultur leisten wird, sagt er. Dem Thema Diversity stellen sich die mittelständischen Interviewpartner vermehrt. Wichtig ist dabei, dass die Absichtserklärungen, zum Beispiel in Zukunft mehr Frauen in Führungspositionen zu beschäftigen, mit konkreten Maßnahmen unterlegt werden. So sollte man realistische Zielgrößen kommunizieren, die eine wesentlich höhere Verbindlichkeit schaffen, oder einfach Belegkindergartenplätzen buchen. Die Führungsqualität homogenisieren Einstimmig wird die Führungsqualität im Mittelstand als sehr heterogen beschrieben. Es gibt sowohl sehr erfolgreiche Führungspersönlichkeiten als auch den fälschlicherweise in eine Führungsrolle beförderten Spezialisten. Der erste Schritt auf dem Weg zu einer Homogenisierung des Führungsverständnisses ist die klare Definition der BESUCHEN SIE UNS: MESSE ZUKUNFT PERSONAL AM , MESSE KÖLN, HALLEN 11.1, 11.2 UND 11.3, STAND F.11. AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK- VERWÖHNPROGRAMM: DIE EFFIZIENTERE GEHALTSUMWANDLUNG Firmenwagen für alle: Steigern Sie die Motivation bei Ihren Mitarbeitern und erhöhen Sie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Mit unserer effizienteren Gehaltsumwandlung ist dies für Sie frei von Haftungsrisiken und Arbeitsaufwand. Lernen Sie unser Modell kennen und vereinbaren Sie ein erstes Beratungsgespräch unter It s easier to leaseplan. Erwartungen an eine Führungskraft, der zweite Schritt die Umsetzung dieser Erwartungen auch bei langjährigen Führungskräften. Die Nutzung eines Kompetenzmodells, das die Anforderungen an die Mitarbeiter unmissverständ- 09 / 12 personalmagazin

20 20 Titel_pERSONALARBEIT IM mittelstand lich fixiert und daraus folgend sowohl zur Beurteilung vorhandener und künftiger Mitarbeiter genutzt werden kann, ist hierfür unbedingt zu empfehlen. Egrima hat gerade ein neues Kompetenzmodell entwickelt, das die Erwartungen an die Mitarbeiter ebenso wie die Erwartungen an die Führungskräfte eindeutig festlegt. Unser Kompetenzmodell enthält zum ersten Mal auch Wertekategorien, was wir als sehr werteorientiertes Familienunternehmen stimmig empfinden, erzählt Arenz. Auch Leifheit arbeitet gerade an der Entwicklung eines Kompetenzmodells. Mithilfe von externer Unterstützung wird ein iterativer Prozess verfolgt, der die Vorstellungen und Erwartungen der Geschäftsleitung und der Führungskräfte erhebt und systematisiert. Als Ergebnis einer intensiven Auseinandersetzung über gewünschte Verhaltensweisen, wichtige Werte und entscheidende kulturprägende Aspekte steht die klare Formulierung der Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte. Interview Positiv genutztes Wissen funktioniert Der Aufbau eines strategischen Wissensmanagements fällt im Mittelstand oft schwer. Wir sprachen darüber mit Mart Kivikas, der Wissensbilanzen in deutschen KMU erstellt. Viele Mittelständler greifen auf externe Partner zurück, wenn es um die Aus- und Weiterbildung ihrer Führungskräfte geht, denn für eigene Personalentwicklungsprogramme sind sie häufig zu klein. Um trotzdem individuelle Lösungen zu erhalten, die auf den eigenen Bedarf zugeschnitten sind, rückt Coaching und Mentoring vermehrt in den Fokus des Interesses. Cargo Partner setzt auf eine Kombination. Mithilfe eines externen Coaches können vor allem unsere jungen Führungskräfte ihpersonalmagazin: Der Mittelstand steht vor einem Dilemma: Das Wissen ist auf wenige Köpfe verteilt, doch der Aufbau einer Wissensorganisation scheint teuer und aufwendig. Was ist zu tun? Mart Kivikas: Ich begegne diesem Problem häufig. Gerade in kleinen Unternehmen ist mächtig, wer Wissen besitzt. Thema ist: Wie kann ich mit meinem Humankapital Strukturen so aufbauen, dass die Arbeitsabläufe effizient sind und das Wissen um diese Strukturen weitergegeben werden kann? personalmagazin: Und gibt es eine Lösung? Kivikas: Wir haben für das Projekt Zukunft Wissen einen Leitfaden entwickelt, um Wissensmanagement strategieorientiert im Mittelstand einzuführen. Dabei zeigt sich, dass mit sehr einfachen, unaufwendigen Maßnahmen das Humankapital im Unternehmen strukturiert werden kann. personalmagazin: Also alles kein Problem? Kivikas Doch, es gibt ein Problem, das ist aber nicht der strukturelle Aufbau eines Wissensmanagements, sondern der Umgang damit. Mitarbeiter, die befürchten, wegrationalisiert zu werden, sind natürlich nicht sonderlich motiviert, vorher noch ihr gesamtes Wissen dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Deshalb ist auch die Einführung richtig großer Wissensdatenbanken gerade im Mittelstand bisher fast immer schiefgegangen. Die Mitarbeiter waren lediglich Objekte, die dazu benutzt werden sollten, in eine bestehende Lösung ihr Wissen einzugeben das haben sie nicht akzeptiert. Solange der Sinn des Wissensmanagements darin gesehen wird, mehr Kundennutzen mit immer weniger Personal zu erzielen, ist das nicht verwunderlich. personalmagazin: Wissensmanagement hängt vom Willen der Mitarbeiter ab? Kivikas: Den Mitarbeitern muss klar sein, dass das weitergegebene Wissen für sie selbst oder auch das Unternehmen im Ganzen positiv genutzt wird, Mart KIVIKAS Vorstandsvorsitzender Wissenskapital GmbH und im Kernteam Wissensbilanz made in Germany dann funktioniert Wissensmanagement. Zudem muss das Unternehmen vermitteln, was es mit dem Wissen erreichen will, und die Mitarbeiter müssen darauf vertrauen, dass das Wissen nicht gegen sie verwendet wird. personalmagazin: Trotzdem bleiben strukturelle Aufgaben überfordern diese den Mittelstand? Kivikas: Nein, daran kann Wissensmanagement nicht scheitern. Im Wesentlichen sind es drei Schritte: Sie müssen die Wissensmanagementplattform einmal einrichten. Dafür gibt es genügend IT-Lösungen, die sich gut für Mittelständler eignen und fast oder wirklich nichts kosten. Zweitens sollte ein verantwortlicher Wissensmanager benannt sein, der die Plattform pflegt. Und drittens müssen die Mitarbeiter genug Zeit und am besten konkrete Vorgaben bekommen, um die Datenbank zu füllen. Das Interview führte Katharina Schmitt. personalmagazin 09 / 12

21 21 re individuellen Stärken und Schwächen besser kennenlernen und dann systematisch und konzentriert an dem Aufbau ihrer Führungskompetenzen arbeiten. Wir setzen aber auch interne Mentoren ein. Das organisierte Gespräch mit einem erfahrenen Kollegen bietet unseren Führungskräften die Möglichkeit, im geschützten Rahmen persönliche Herausforderungen zu besprechen und gemeinsam die individuell passenden Lösungswege zu reflektieren, berichtet Wiener. In jedem Fall sind individuelle Interview Ein Missverständnis Probleme, eine positive Arbeitgebermarke für Bewerber aufzubauen, sieht Armin Trost beim Mittelstand nicht. Er meint, der Mittelstand habe oft mehr zu bieten als Große. Maßnahmen für mittelständische Unternehmen besser geeignet als große Personalentwicklungsprogramme. Um Letztere kosteneffizient selbst zu entwickeln, fehlt häufig die kritische Mitarbeiterzahl, bei zugekauften Programmen die Passung zu den Gegebenheiten im eigenen Unternehmen. Helfen kann hier zumindest eine Ergänzung mit individuellen (Einzel-)Trainings oder Coachings, die auf die spezifische Situation des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten werden. Der individuelle Ansatz ermöglicht häufig auch eine Unterstützung in Bereichen, die sich erst während der Maßnahme als Druckpunkt des Teilnehmers oder sogar des gesamten Unternehmens herausstellen. Was passiert, wenn sich eine Führungskraft auch mit den besten Maßnahmen nicht den Anforderungen entsprechend entwickeln lässt? Bei Egrima wird gerade eine Expertenlaufbahn konzipiert, die der Führungslaufbahn gleichgestellt sein wird. Dies wird auch zur Folge haben, dass einzelne Fühpersonalmagazin: In den Interviewgesprächen von Kienbaum beklagen viele der kleinen Unternehmen, wie schwer es falle, über eine Arbeitgebermarke potenzielle Bewerber auf sich aufmerksam zu machen. Wie kann dieses Problem gelöst werden? Armin Trost: Ich denke, es handelt sich hier um ein Missverständnis. De facto haben es mittelständische Unternehmen viel einfacher, eine positive Arbeitgeberpositionierung zu entwickeln: Das Unternehmen ist viel überschaubarer, die Vorteile und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter klarer erkennbar. personalmagazin: Aber gerade die großen Marken ziehen die Bewerber an jeder will zu Porsche, keiner zum Schraubendreher auf der Schwäbischen Alb. Trost: Zugegeben, eine Arbeitgebermarke setzt immer eine Bekanntheit voraus. Und ein mittelständischer Betrieb kann selten das Image eines Großunternehmens erreichen. Es ist aber auch nicht notwendig: Der Mittelständler muss nicht überall und jedem bekannt sein. Für ihn ist allein wichtig, dass er in seiner Branche bekannt ist. Er muss nicht dem Mann von der Straße dauernd präsent sein, seine Zielgruppe, also seine potenziellen Mitarbeiter müssen ihn kennen und wissen, warum gerade dieses Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber für sie sein könnte. personalmagazin: Auch Kampagnen, um sich einer kleinen Gruppe bekannt zu machen, sind eine Budgetfrage Trost: Nein, man muss nur darauf achten, die richtige Kampagne zu machen. Eine originelle Präsentation in der Region, gute Zusammenarbeit mit den Hochschulen, in denen die Bewerber sitzen, interessante Internetauftritte mit einem authentischen Arbeitgeber- Prof. Dr. armin Trost lehrt Human Resource Management an der Hochschule Furtwangen. versprechen das alles liegt im durchaus bezahlbaren Bereich. Kleine müssen authentisch und differenzierend auftreten, langweilige Websites können sie sich nicht leisten. personalmagazin: Sind nicht auch solche Aktivitäten bei den Großen immer noch vielversprechender, immer noch bunter? Trost: Kleine Unternehmen haben den Mitarbeitern oft mehr zu bieten als die großen. Doch genau das müssen sie sagen und endlich nach außen zeigen authentisch, zielgruppenrelevant und differenzierend. Und sie müssen dringend aufhören, langweilige Websites und ebenso langweilige Stellenanzeigen wie viele große Unternehmen zu machen. Große können sich das eher leisten, kleine aber nicht. Das Interview führte Katharina Schmitt. 09 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

22 22 Titel_pERSONALARBEIT IM mittelstand rungskräfte in Zukunft in die Expertenlaufbahn wechseln werden, sagt Arenz. Anders hält er eine Homogenisierung der Führungsqualität nicht für möglich. Mitarbeiter länger gesund erhalten Für produzierende mittelständische Unternehmen zieht der demografische Wandel ganz besondere Folgen nach sich: Hier wird häufig im Drei-Schicht-Betrieb gearbeitet, aber altersbedingte Leiden Unser Wissen steckt in wenigen Köpfen. So ist der Weggang eines einzelnen Mitarbeiters schwer verkraftbar. Dr. Frieder Lutz, geschäftsführender Gesellschafter der Lutz GmbH & Co. KG verbieten immer mehr Mitarbeitern eine nächtliche Tätigkeit. Also muss eine adäquate Alternative angeboten werden, die häufig nicht mit finanziellen Einbußen für den Mitarbeiter verbunden sein darf. In kleinen Unternehmen wird so der alternde Mitarbeiter schnell zu einer großen Herausforderung. Jürgen Dost von Wilkinson Sword begegnet dieser Problematik mit einer groß angelegten Initiative im Gesundheitsmanagement. Das Programm Evita bietet ein breites Angebot, das Raucherentwöhnungsprogramme und Ernährungsberatung einschließt. Auch die Führungskräfte sind mit einbezogen, die über die Gestaltung der Arbeitsbedingungen ebenfalls einen wichtigen Beitrag zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter leisten. Neben der Gesunderhaltung können wir so zum Ausdruck bringen, wie viel uns an unseren Mitarbeitern liegt, sagt Dost. Wissen halten, Fehlbesetzung meiden Bei uns werden Mitarbeiter, erst recht dadurch, dass sie intern zu Funktionsspezialisten ausgebildet werden, relativ schnell unentbehrlich. Damit spricht Frieder Lutz das Problem des Wissensmanagements in kleinen Unternehmen an. Er würde sich, wie die meisten Personalverantwortlichen im Mittelstand, eine pragmatische, effiziente Lösung zum Wissensmanagement wünschen. In kleinen Unternehmen steckt das Wissen logischerweise in wenigen Köpfen. Wären ganze Abteilungen für einen bestimmten Prozess zuständig, würden wir den Weggang eines einzelnen Mitarbeiters leichter verkraften. Bei uns ist allerdings häufig nur eine einzelne Person zuständig. Doch die Ideen, die in diesem Fall Abhilfe schaffen können, sehen alle nicht besonders vielversprechend aus. Ein Unternehmens-Wiki war schon mal im Gespräch aber ich glaube nicht daran, dass unsere dynamischen Arbeitsabläufe dazu beitragen, dass so etwas auch konsequent gepflegt wird, so Lutz. Bisher nutzt er die Jobrotation, um funktionsspezifisches Wissen auf mehrere Personen zu verteilen. Damit haben wir gute Erfahrungen gemacht, wobei bei komplexeren Aufgabengebieten die Effizienz zu stark unter der Einarbeitung weiterer Personen leiden würde eine endgültige Lösung ist im Wissensmanagement noch nicht gefunden. Auch in der Bewerberauswahl macht sich die geringe Größe eines Unternehmens unangenehm bemerkbar, eine Fehlentscheidung wiegt bei einer kleinen Belegschaft deutlich schwerer als in einem großen Konzern. Wird ein schlechter Bewerber eingestellt, liegen die negativen Folgen auf der Hand. Verheerend ist aber, einen guten Kandidaten abzulehnen, insbesondere für die Unternehmen, die vom Fachkräftemangel betroffen sind. Für uns hat es sich bewährt, externe Unterstützung bei der Auswahl unserer Bewerber in Anspruch zu nehmen. Gerade bei wichtigen Besetzungen holen wir eine unabhängige Beurteilung des Kandidaten ein und arbeiten mit erfahrenen Managementdiagnostik Beratern zusammen, erläutert Arenz die Lösung bei Egrima. Zielführende Anreize setzen Wir sind sehr stark darauf angewiesen, den Potenzialträgern unseres Unternehmens attraktive Anreize zu bieten, fasst Lutz die Lage der Mittelständler zusammen. Dabei wären kleine Unternehmen nicht unbedingt im Nachteil. Das Angebot eines Mittelständlers passt nicht hundertprozentig zu einem Mitarbeiter, der die Vorzüge eines Konzerns schätzt. Es gibt aber auch genug Mitarbeiter, die speziell die Vorzüge eines Mittelständlers schätzen solange es uns gelingt, zwar ein anderes, aber trotzdem gleichwertiges Angebot zu machen. So sei der Mittelstand in Zukunft auf eine tragfähige Lösung angewiesen, die nicht nur monetäre Anreize einschließt. Wir beobachten, dass sich die Erwartungen unserer Mitarbeiter heute auf deutlich mehr als auf ein attraktives Vergütungspaket beziehen, erklärt Lutz. Auch Brandt beobachtet einerseits veränderte Erwartungen jenseits der Vergütung, wie mehr Freiraum für eigene Ideen und Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, andererseits nimmt sie auch neue Präferenzen in der Vergütung wahr. Viele Bewerber fragen im Einstellungsprozess nach Altersvorsorgeleistungen. Heute gilt arbeiten um zu leben mehr als leben um zu arbeiten. Durchschnittlich steigen die Gehälter der ersten und zweiten Führungsebene proportional zur Unternehmensgröße an und fallen damit im Mittelstand geringer aus als in Konzernen. Dieser Nachteil ist auch Matthias Wiener von Cargo Partner bewusst. Er hält es für angeraten, adäquate und vor allen Dingen leicht verständliche Vergütungssysteme aufzustellen, die im Gegensatz zu komplexen variablen Vergütungssystemen nicht künstlich wirken. Die Herausforderungen der Zukunft Um die Herausforderungen in der Personalarbeit im Mittelstand erfolgreich Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

23 23 zu lösen, empfiehlt Arenz von Egrima für eine gute Balance zwischen der Aktivierung eigener Ressourcen und der Nutzung externer Unterstützung zu sorgen. Als Personaler im Mittelstand sollten wir unsere Stärken die guten persönlichen Kontakte zu unseren Führungskräften, kurze Wege und unsere hohe Flexibilität unbedingt nutzen. Zum Beispiel mit dem von uns selbst entwickelten Kompetenzmodell haben wir einen wichtigen Beitrag zum Talentmanagement geleistet. Gleichzeitig bietet die eigenständige Realisierung von Projekten unseren Mitarbeitern interessante Aufgaben und fördert unser Standing als Unternehmen. In anderen Fragestellungen empfiehlt Arenz, von einem unvoreingenommenen externen Blick zu profitieren. Leifheit-Personalerin Brandt rät, die operativen Themen nicht übermächtig werden zu lassen, und sich strategisch für die Zukunft aufzustellen. Der Personalbereich auch im Mittelstand muss sich in Zukunft stärker strategisch ausrichten. Das bedeutet, die Strategie des Unternehmens mit den vorhandenen Personalressourcen und mit der Rekrutierung vielversprechender Kandidaten mit einem langfristigen Bindungspotenzial konsequent zu unterstützen. Dost kann eine Orientierung an Best Practices empfehlen. Er selbst hat dabei den Vorteil, durch die Zugehörigkeit von Wilkinson Sword zur Energizer Holding einen Partner an seiner Seite zu haben. Aber auch außerhalb des eigenen Unternehmens kann ein entsprechender Austausch stattfinden. So können viele Anregungen aufgegriffen werden, die dazu beitragen, den Herausforderungen der Zukunft souverän zu begegnen. Dr. Corinna Nüsser ist selbstständige Unternehmensberaterin mit Schwerpunkt Human Resources. Dr. Judith Hankes ist Seniorberaterin bei Kienbaum Management Consultants.

24 24 Titel_personalarbeit im MIttelstand Damit die Richtung stimmt tool. Es muss nicht gleich eine Scorecard sein kleine Unternehmen können auch weniger aufwendig ermitteln, inwieweit ihre Personalarbeit zur Firmenstrategie passt. Von Christian Lebrenz und Stephan Völk Wie kann die Personalabteilung sicherstellen, dass ihre Herangehensweise, ihre Maßnahmen und die von ihr angewandten Instrumente wirklich zur Unternehmensstrategie passen? In der Managementliteratur wird hierzu der Einsatz einer Balanced Scorecard vorgeschlagen. Dass dabei außer in erster Linie quantitativen Kennzahlen auch ausdrücklich qualitative Aspekte in die Steuerung des Unternehmens einfließen, hat zur raschen Verbreitung dieser Methode entscheidend beigetragen. Doch gerade im Personalbereich, wo sehr viele Effekte sich nur sehr begrenzt messen lassen, setzen weniger als 20 Prozent der Großunternehmen eine Scorecard ein. Denn so bestechend die Logik dahinter auch ist, so aufwendig ist es zugleich, insbesondere für die qualitativen Aspekte sinnvolle Messgrößen zu finden. Da oft diejenigen Aspekte, deren Messung sinnvoll wäre, kaum zu erfassen sind, und jene Größen, die leicht zu messen sind, kaum sinnvolle Erkenntnisse liefern, sind die Anforderungen, die eine saubere Scorecard an Unternehmen stellt, sehr hoch. Wenn die Methode also selbst für Großunternehmen oftmals zu aufwendig ist, dann sind kleine und mittlere Unternehmen erst recht damit überfordert. Was hier benötigt wird, ist ein einfacheres, robustes Instrument, mit dem die Personalverantwortlichen bei vertretbarem Aufwand überprüfen können, ob ihr Tun die Unternehmensstrategie ausreichend umsetzt. Ein Analyseinstrument, das diesen Anforderungen gerecht wird, ist der Strategie-Implementierungs-Score (SIS), der an der Hochschule Augsburg entwickelt wurde. Ein positiver Nebeneffekt des SIS ist, dass die Verbindung zwischen Strategie und Personalarbeit transparent gemacht wird. So kann die Personalabteilung ihren Beitrag zur Strategieimplementierung und somit zum Unternehmenserfolg dokumentieren. Der Strategie-Implementierungs-Score Der Grundgedanke des SIS folgt dem Pareto-Ansatz, wonach mit 20 Prozent der Ressourcen meist 80 Prozent des Ergebnisses erzielt werden. In der Personalarbeit sind demzufolge 20 Prozent der Belegschaft für 80 Prozent der Strategieumsetzung verantwortlich. Diese 20 Oft reichen einfachere Messinstrumente aus, um an die wesentlichen Informationen heranzukommen. Prozent bekleiden die für die Strategieumsetzung entscheidenden Positionen im Unternehmen. Das Personalmanagement muss diese Schlüsselpositionen identifizieren und sicherstellen, dass sie richtig besetzt sind, um die Unternehmensstrategie umzusetzen. Die Frage ist, wie diese Positionen identifiziert werden können (vergleiche dazu die Abbildung auf Seite 26). Jede Unternehmensstrategie beruht in der Regel auf zwei oder drei Kernprozessen, über die sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen kann, weil es sie besser beherrscht als die Konkurrenz. Die Mitarbeiter, die diese Kernprozesse des Unternehmens tragen, sind das Humankapital im Unternehmen, das den größten Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leistet. Auch die durchaus richtige Aussage vieler Perso- Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

25 25 naler, dass alle Mitarbeiter wichtig für den Unternehmenserfolg sind, ändert nichts an der Tatsache, dass einige Mitarbeiter einen höheren Beitrag leisten. Fragen, die bei der Identifikation der Schlüsselpositionen hilfreich sind, sind zum Beispiel jene nach Positionen, die besonders lange Einarbeitungszeiten im Unternehmen erfordern, und nach Positionen, bei denen es besonders schmerzhaft ist, wenn dort ein leistungsschwacher Mitarbeiter sitzt. An die Identifizierung der Schlüsselpositionen schließen sich nun die Maßnahmen im Personalbereich an, die zur Sicherung der Schlüsselposition ergriffen werden (vergleiche den unteren Teil der Pyramide in der Abbildung). Da die Gewinnung und Entwicklung von Mitarbeitern für die Schlüsselpositionen meist ein mehrjähriger Prozess ist, reicht es nicht aus, nur zu schauen, welche Mitarbeiter heute für die Besetzung der Schlüsselpositionen gebraucht werden, sondern auch, welche Schlüsselpositionen in den nächsten Jahren zu besetzen sind. Je nach Unternehmen und Branchenumfeld kann dieser Planungshorizont 18 Monate oder auch fünf Jahre betragen. Eine mittelfristige Personalplanung für die Schlüsselpositionen bildet die Grundlage für alle weiteren Personalinstrumente und muss für jeden Kernprozess und jede Schlüsselposition getrennt durchgeführt werden. Im Zuge der Planung entsteht eine Matrix, welche die Differenz zwischen Ist- und Soll-Bestand für die Schlüsselpositionen aufzeigt. Der SIS im Praxiseinsatz Mittlerweile wurde der SIS bei einer ganzen Reihe unterschiedlicher Unternehmen erprobt, die sowohl aus dem produzierenden Gewerbe als auch aus unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen kommen und zwischen 80 und Mitarbeiter 09 / 12 personalmagazin zählen. Die Diagnose findet anhand eines strukturierten Fragebogens mit cirka 30 Fragen statt, welcher der in der Abbildung dargestellten Logik folgt und aus der Unternehmensstrategie die Schlüsselpositionen ableitet. Im Anschluss daran werden die darauf ausgerichteten Personalinstrumente untersucht. Die Fragen betreffen nicht nur die Art und Frequenz der strategischen Planung, sondern auch, wie konkret die Unternehmensstrategie an die Mitarbeiter kommuniziert wird, und die Kriterien, anhand derer ein Unternehmen seine Schlüsselpositionen identifiziert. Der Fragebogen ist so aufgebaut, dass ein Unternehmen, bei dem die Verknüpfung der Personalarbeit zur Unternehmensstrategie idealtypisch ausgestaltet ist, 100 Punkte erreicht. Bei einem halbtägigen Workshop wird er mit Vertretern des Personalbereichs und gegebenenfalls der Geschäftsleitung durchgearbeitet. Erfahrungsgemäß sind die Identifikation der Schlüsselpositionen und die mittelfristige Personalplanung für die Schlüsselpositionen die beiden Themen, bei denen der größte Diskussionsbedarf besteht. Bei der Auswertung des Fragebogens und der Diskussionsergebnisse wird auf die Strategie-Pyramide zurückgegriffen. Diagnose der Arbeit bei Cadcon Die Cadcon-Gruppe in Gersthofen bei Augsburg beschäftigt rund 500 Mitarbeiter an zehn Standorten in Deutschland sowie in China und der Ukraine. Die Kernprozesse bei Cadcon sind Entwicklungsdienstleistungen im Ingenieurbereich und Produktdienstleistungen. Die Strategie der Unternehmensgruppe setzt auf die Diversifikation des Leistungsspektrums als Erfolgsfaktor. Für den ersten Prozess gibt es drei Schlüsselpositionen, die sowohl als Know-how-Träger im technischen ERP-Lösungen aus einer Hand

26 26 Titel_personalarbeit im MIttelstand Praxisbeispiel CADCON 94 von 100 Punkten 29 von 30 Punkten 28 von 30 Punkten 36 von 40 Punkten Unternehmensstrategie Planung Gewinnung Entwicklung Bindung Kein Handlungsbedarf Handlungsbedarf Strategische(r) Kernprozess(e) Schlüsselpositionen Personalprozess Die Abbildung zeigt das exemplarische Ergebnis für Cadcon. Insgesamt erreicht das Unternehmen mit 94 von 100 Punkten ein sehr gutes Ergebnis. Die Strategie des Unternehmens ist klar formuliert und auch gegenüber der Belegschaft intensiv kommuniziert. Sie ist unter anderem in den Büroräumen des Unternehmens ausgehängt. So erreicht dieser Bereich 29 von 30 möglichen Punkten. Es besteht kein Handlungsbedarf. Die Kernprozesse des Unternehmens können ebenfalls eindeutig identifiziert werden. Bei der Ableitung der Schlüsselpositionen besteht aber eine gewisse Unsicherheit, welches die Schlüsselpositionen in den Kernprozessen sind. Daher erreicht das Unternehmen im Block Kernprozesse / Schlüsselpositionen nur 28 von 30 Punkten. Die Einfärbung im Bereich der Schlüsselpositionen zeigt, dass hier ein gewisser Handlungsbedarf besteht und die Personalabteilung die Schlüsselpositionen klar definieren sollte, um die Personalarbeit gezielt auf diese Positionen ausrichten zu können. Im Bereich der Personalprozesse ist das Unternehmen bezüglich der Personalplanung und der Gewinnung von Mitarbeitern sehr gut aufgestellt, es besteht kein Handlungsbedarf. Bei der Personalentwicklung und der Mitarbeiterbindung ist fraglich, ob die bisher ausreichenden Maßnahmen auch in Zukunft genügen, um das geplante Wachstum des Unternehmens zu unterstützen. Hier lautet die Empfehlung, die Maßnahmen noch einmal zu überprüfen und auszubauen. Der angespannte Arbeitsmarkt für Techniker/ Ingenieure stellt Cadcon vor die Herausforderung, personalpolitische Instrumente zu entwickeln, um die Fluktuation zu minimieren. Mit 36 von 40 Punkten schneidet das Unternehmen aber auch im Bereich der Personalprozesse gut ab. Das Ergebnis zeigt, dass die Personalarbeit in weiten Bereichen sehr gut auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie ausgerichtet war, und es nur in wenigen Bereichen Ansätze zur Verbesserung gibt. Gleichzeitig zeigt der SIS aber auch Handlungsfelder wie den Bereich der Personalentwicklung auf, wo Cadcon seine Instrumente überprüfen wird, um das geplante Wachstum des Unternehmens durch die interne Entwicklung von Kandidaten für die Schlüsselpositionen zu unterstützen. Bereich als auch durch ihre engen Kundenkontakte für die Strategieumsetzung entscheidend sind: Bereichs- / Niederlassungsleiter, Abteilungsleiter und Projektleiter. Cadcon ist in den letzten Jahren stark gewachsen und plant auch für die nächsten drei Jahre dem Zeitraum der strategischen Planung im Hause weiteres kräftiges Wachstum. Auf Basis dieser Planung stellt sich die Personalabteilung nun die Frage, mit welchen personalpolitischen Instrumenten die Lücke zu schließen ist. Wie stark soll auf die Gewinnung von neuen Mitarbeitern gebaut werden? Inwieweit können intern Mitarbeiter für eine Tätigkeit in einer Schlüsselposition entwickelt werden? Ist die Mitarbeiterbindung ausreichend, um eine ungeplante Fluktuation auf den Schlüsselpositionen möglichst gering zu halten? Gibt es Erfahrungswerte zu dieser Fluktuation? Wie viele Schlüsselpersonen werden altersbedingt während des Planungszeitraums ausscheiden? Stimmen das Betriebsklima und die Aufgaben für die Mitarbeiter auf den Schlüsselpositio nen? Sind die einzelnen Maßnahmen in sich stimmig? Werden mit diesen Maßnahmen auch in den nächsten Jahren die Schlüsselpositionen in der Entwicklung ausreichend besetzt sein? Nur eine Personalabteilung, die diese Fragen qualifiziert positiv beantworten kann, unterstützt die Unternehmensstrategie nachhaltig. Bei der regelmäßigen Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Unternehmensstrategie auf ihre Aktualität muss nun auch stets geprüft werden, ob die identifizierten Schlüsselpositionen noch aktuell sind. Handlungsfelder erkennen Mittels des SIS können kleinere und mittleren Unternehmen überprüfen, inwieweit ihre Personalarbeit auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. Mit überschaubarem Aufwand können die Schwachstellen in der Umsetzung der Strategie identifiziert und Handlungsfelder aufgezeigt werden, wo sich die Personalarbeit besser an die Unternehmensstrategie anpassen lässt. Um den Aufwand gering zu halten, basiert die Diagnose auf Selbstauskunft. Dabei besteht natürlich die Gefahr, dass das Unternehmen die Ergebnisse schönt, um sich selbst besser darzustellen. Dass eine HR-Abteilung sich und dem Unternehmen damit aber keinen Gefallen tut, liegt allerdings auf der Hand. Prof. Dr. Christian Lebrenz lehrt internationales Management an der Hochschule Augsburg. Stephan Völk ist Geschäftsführer bei der Cadcon-Gruppe. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

27 Konferenz NEUE QUALITÄT DER ARBEIT 10. Oktober 2012 / Uhr Humboldt Carré, Berlin Unsere Themenbotschafter zeigen Personalverantwortlichen und Geschäftsführenden kleiner und mittlerer Unternehmen konkrete Wege und Instrumente auf, wie sie eine moderne Personalpolitik und Arbeitskultur in ihre Unternehmenspraxis integrieren können. > Mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland Personalführung Chancengleichheit & Diversity Gesundheit Wissen & Kompetenz Die Initiative und ihre Netzwerke haben alles, was es braucht, um die Zukunft der Personalarbeit mit zu gestalten. > Thomas Sattelberger Ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom AG Ich möchte Unternehmen dabei unterstützen, ihre Innovationsfähigkeit und Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. > Prof. Dr. Jutta Rump Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Hochschule Ludwigshafen In gesunde Arbeit zu investieren ist für mich nicht nur eine Frage sozialer Verantwortung, es ist auch ein wirtschaftliches Gebot. > Dr. Natalie Lotzmann Leiterin des Bereichs Globales Gesundheitsmanagement bei der SAP AG Die Fähigkeit und die Bereitschaft von Betrieben und ihren Mitarbeitern zu lebenslangem Lernen sind der Schlüssel, um als Unternehmen weiterhin erfolgreich zu sein. > Rudolf Kast Vorstandsvorsitzender des Demographie-Netzwerks (ddn) Jetzt anmelden unter Kennwort: Neue Qualität der Arbeit Die Teilnahme an der Veranstaltung ist kostenfrei. Weitere Informationen unter

28 28 Titel_pERSONALARBEIT IM mittelstand Sonnenseiten der Personalarbeit Best Practice. Die Personalabteilung von Warema erhielt zweimal in Folge Bestnoten bei der Mitarbeiterbefragung. Wir zeigen, was daran typisch Mittelstand ist. Von Katharina Schmitt (Red.) Wie schätzen Sie die Zusammenarbeit Ihrer Organisationseinheit mit anderen Organisationseinheiten ein: stark verbesserungsbedürftig, verbesserungsbedürftig oder gut? Personalabteilungen, die bei solchen Fragen ein positives Feedback von Mitarbeitern anderer Bereiche bekommen, wissen, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Beim Personalwesen der Warema Renkhoff SE, einem Hersteller von technischem Sonnenschutz in der Region Mainfranken, ist dies der Fall. Bereits zum zweiten Mal in Folge hat das Warema-Personalwesen bei der Mitarbeiterbefragung beste Ergebnisse erzielte. Beide Male beurteilten 93 Prozent der Beschäftigten die Zusammenarbeit mit der Organisationseinheit Personalwesen als gut. Keine andere Abteilung im mittlerweile Mitarbeiter zählenden Unternehmen erreichte einen ähnlich guten Wert von über 90 Prozent. Ein Einzelfall? Nach den Ergebnissen der HR-Image-Studie ist das Ergebnis wohl tatsächlich die Ausnahme: Weniger als die Hälfte der dort Befragten gaben an, mit den Leistungen der Personalabteilung zumindest zufrieden zu sein. Glück und durchdachte Organisation Christian Endres, Leiter der Personalabteilung bei Warema, sieht mehrere Gründe für die gute Bewertung des Personalwesens: Wir haben sehr stabile Strukturen, die sicher auch in unserer Situation als mittelständisches Familien- unternehmen begründet sind. So hatten wir in den 55 Jahren unseres Bestehens bisher nur zwei Vorstandsvorsitzende. Der unternehmerische Erfolg verhilft uns zu permanentem Wachstum. Wachstum, Erfolg und Stabilität sind ausgezeichnete Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Personalarbeit. Doch nicht allein glückliche Umstände sind verantwortlich. Die gute Bewertung liegt auch in einer strategisch durchdachten Organisation des Personalbereichs begründet. Ein abgeschlossenes Hochschulstudium ist Voraussetzung, um die den Personalexperten bei Warema eigene Doppelrolle als Generalisten und Spezialisten in einer Person auszufüllen. Als Spezialisten erfüllen die Personaler die Aufgabe eines Kompetenz-Centers für mindestens ein Thema wie Arbeitsrecht, Hochschulausbildung, Personalmarketing oder Personalentwicklung. Zugleich arbeiten sie als Personalreferenten in der Rolle des Business-Partners. Die Doppelrolle ist unserer Größe als Mittelständler geschuldet, für ein klassisches Dave-Ulrich-Modell sind wir zu klein, sagt Endres. Dienstleister für Führung und Personal Doch trotz der hohen fachlichen Qualität in allen administrativen und Fachaufgaben soll, so die Überzeugung der Warema-Vorstandsvorsitzenden Angelique Renckhoff-Mücke, der Mitarbeiter Mittelpunkt der Personalarbeit bleiben. So soll die Personalabteilung mehr als nur ein transaktionales, wenngleich hoch qualifiziertes Shared-Service-Center sein: Ihr Profil ist definiert als Dienstleister für Führungskräfte und Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter hat dabei einen festen Personalsachbearbeiter, der Montag bis Freitag von 7 Uhr 30 bis 17 Uhr telefonisch erreichbar ist. Die Wünsche unserer Mitarbeiter werden ernst genommen und soweit möglich zügig erfüllt, erklärt Endres. Wobei es weder Gutmenschentum noch andere Ideologien sind, die den fairen Umgang mit Mitarbeitern und Führungskräften gebieten. Stattdessen gelten ganz pragmatisch gegenseitige Wertschätzung und respektvoller Umgang in der Unternehmenskultur von Warema als Basis für eine vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit darin sind sich Geschäftsführung, Personalleitung und Betriebsrat einig. Als Gegenleistung für die Einsatzbereitschaft, die Flexibilität und die Loyalität der Mitarbeiter zahlte Warema die letzten Jahre eine Erfolgsbeteiligung in Höhe von 50 Prozent eines Monatsgehalts an die Belegschaft. Familien und Frauen im Blick Immer wieder machte Warema in den letzten Jahren mit Auszeichnungen als familienfreundlicher Arbeitgeber positive Schlagzeilen. Zu den umfassenden Angeboten an die Mitarbeiter, welche das Vereinbaren von Familie und Beruf erleichtern, gehören Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeit und des Arbeitsorts sowie familienfreundliche Services. Insgesamt bietet das Unternehmen 250 verschiedene Arbeitszeitmodelle, darunter zahlreiche Teilzeitvarianten, die von knapp zehn Prozent der Belegschaft in Produktion und Verwaltung genutzt Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

29 29 Für die Mitarbeiterkinder steht auch ein Workshop im Ausbildungszentrum auf dem Ferienprogramm. Dort werden sie von den Warema-Azubis angeleitet und betreut. warema werden. Auf dem Programm der Ferienbetreuung Warema Sonnenkinder stehen Aktionen, die direkten Bezug zum Unternehmen haben der Imageeffekt auch beim jüngsten potenziellen Nachwuchs liegt auf der Hand. Unterstützung von Aufstiegsqualifizierungen während der Elternzeit, die Förderung weiblicher Führungskräfte in Teilzeit sowie ein Personalentwicklungsprogramm zur Steigerung der Frauenquote sind inzwischen Standard. Zudem ist Warema aktiver Partner im speziellen Förderprogramm für Frauen auf Ebene des Arbeitgeberverbands Bayern. Azubi- und Führungsentwicklung Doch nicht nur Frauen und Familien, auch der generellen Personalentwicklung gilt die spezielle Aufmerksamkeit der Personalarbeit bei Warema. Nahezu alle Führungskräfte stammen aus dem eigenen Haus. Kernelemente der Personalentwicklung sind dabei das betriebliche Bildungsprogramm, die unternehmenseigene Ausbildung, ein duales Studium, Trainee-Programme und auch Projekte der ersten Führungsverantwortung. Außerdem werden Personalentwicklungsprogramme für Fach- und Führungskräfte angeboten, zu denen auch Job-Rotation, Workshops, Seminare und die Einbeziehung der Führungskräfte gehören. Für Mitarbeiter, die fähig und willens sind, weitergehende Verantwortung als Führungskraft, als Fachspezialist oder in Projekten zu übernehmen, gibt es das Potenzialprogramm. Durch Qualifizierung und Vernetzung der Mitarbeiter wollen wir das Wachstum der Warema-Gruppe sichern, erklärt Endres. Die Teilnehmer am Potenzialprogramm identifizieren sich umso mehr mit dem Unternehmensleitbild. So können gemeinsam berufliche Perspektiven entwickelt werden zum Nutzen für alle Seiten. Die Palette guter Ideen mittelständischer Personalarbeit ist damit noch nicht erschöpft: Ab 2013 will Warema Lebensarbeitszeitkonten anbieten, Leitlinien für Mitarbeiter und Führungskräfte einführen und Fachkarrieren ermöglichen. 09 / 12 personalmagazin

30 30 Management_NEWS Nachgerechnet Employer Awards bewerten Wettbewerbe und Ranglisten für Arbeitgeber sind in Mode. Rund drei Dutzend regelmäßige Employer Awards gibt es allein im deutschsprachigen Raum. In der Praxis werden jedoch die Anforderungen, die an einen Arbeitgebervergleich zu stellen wären, meist nur mit Einschränkungen erfüllt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Universität Magdeburg, die im Wissenschaftsjournal Personal Quarterly, Ausgabe 3/2012, veröffentlicht wurde. Sie liefert sechs Kriterien, anhand derer Unternehmen Employer Awards hinterfragen sollten: So sollten sie objektiv, reliabel und valide im Sinne der klassischen Testtheorie sein. Eine nur bruchstückhafte Abbildung des Arbeitgebermarkts muss vermieden werden. Weiter sollten die Bewertungskriterien und das Zustandekommen der Ergebnisse für den neutralen Beobachter nachvollziehbar sein. Alle Teilnehmer sollten eine ausführliche Analyse ihrer Ergebnisse erhalten, um so ihre Personalarbeit zu verbessern. Zudem sollten an den verwendeten Skalen zur Beurteilung der Teilnehmer keine unzulässigen arithmetischen Operationen vorgenommen werden. Schließlich sollten nicht eine übertrieben starke Identifizierung des Beurteilers mit einem Unternehmen oder andere persönliche Motive die Bewertung verfälschen. Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter ist den Unternehmen derzeit besonders wichtig. Was Mitarbeiter zufriedener macht Im Ringen um Fachkräfte achten immer mehr Unternehmen auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter mit dem Job. Besonders kleine Betriebe legen verstärkt darauf Wert, zeigt eine Umfrage des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft unter rund 500 Teilnehmern. Doch nicht immer tragen naheliegende Maßnahmen, wie eine Beförderung, zur Zufriedenheit bei. Wie australische Wissenschaftler herausgefunden haben, kann ein beruflicher Aufstieg sogar der Psyche schaden. Trotz dauerhafter Einkommenssteigerungen und höherem sozialen Status überwiegen demnach langfristig die negativen Effekte von vermehrtem Stress und längeren Arbeitszeiten. Spätestens nach drei Jahren sei die anfängliche Karriere-Euphorie verflogen. Die Arbeitszufriedenheit ginge dann auf das Niveau wie vor der Beförderung zurück. Damit derartiger Stress nicht zusätzlich zum Burnout führt, gilt es, frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen. Auch hier gibt es eine neue Studie: Das Erste Deutsche Zentrum für Leistungsmanagement und Burnout-Prävention hat acht von Burnout gefährdete Menschen in ein Steinzeitleben geschickt. Das Versuchsergebnis: Bei allen verbesserten sich die medizinischen Werte. News des Monats Kostenfreies Webinar Unter dem Titel Die Auswirkung auf das Business nachweisen das Momentum erhalten findet am 6. September um 9 Uhr 30 ein kostenfreies Webinar der Unternehmensberatung DDI in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin statt. Es ist das letzte Onlineseminar der sechsteililgen Reihe Talentmanagement in 30 Minuten. Weitere Informatione und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie im Internet unter Unsichere Beschäftigung Leiharbeit, Praktika, Werkverträge und befristete Jobs immer mehr junge Berufstätige arbeiten in solchen eher unsicheren Beschäftigungsverhältnissen, so eine Studie im Auftrag der IG Metall. Eine weitere Studie des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung hat zudem einen Langzeittrend ermittelt: Die Chance auf eine unbefristete Vollzeitstelle ist besonders für junge Leute seit Mitte der 90er-Jahre gesunken hatte mehr als jeder Dritte unter 30-Jährige eine Vollzeitstelle, 2009 nur jeder Vierte. Neue Studie Welche Faktoren spielen eine Rolle dabei, dass ältere Arbeitnehmer auf ihre Rente verzichten und freiwillig länger arbeiten? Eine Studie der Leuphana-Universität Lüneburg und der SRH-Hochschule Berlin sucht Antworten auf diese aktuelle Fragestellung. Eine Teilnahme an der Onlineumfrage ist bis zum 31. August unter möglich. +++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

31 Management_DienstleistunGen Immer mehr Interimmanager in Personalabteilungen Im Personalbereich werden immer häufiger Interimmanager eingesetzt. Das ergab die AIMP Provider-Umfrage So stieg der Anteil von HR-Projekten, der an externe Experten vergeben wurden, innerhalb eines Jahres von sieben auf 19 Prozent. Damit hat der Personalbereich erstmals die traditionell interimsstarken Segmente Kaufmännische Leitung und General- Management ohne Restrukturierungsaufgaben (2010: jeweils 17 Prozent aller Projekte) hinter sich gelassen. Ein weiteres Ergebnis: Verhandlungspartner der Interimmanager sind immer häufiger die Personalabteilungen war in 31 Prozent der Fälle HR der Auftraggeber (2010: 22 Prozent), die Geschäftsleitung beziehungsweise der Vorstand nur noch in 37 Prozent der Fälle (2010: 47 Prozent). Projektbesetzung von Interimmanagern 31 ENTSCHEIDEND FÜR UNS WAR, WO HERR MUNAWAR HERKOMMT: AUS DER IT-BRANCHE Personal 19 7 Controlling Kaufm. Leitung GM mit Restrukturierung GM ohne Restrukturierung Produktion/Technik Angaben in Prozent Quelle: AIMP-Providerumfrage 2012 Neues von den Stellenmärkten RELAUNCH. Das Netzwerk Competence Site erhält einen erweiterten Karrierebereich. Neu ist ein 360 Grad Recruiting-Board, das die berufliche Perspektive mit Infos über Regionen, Branchen und dem Freizeitangebot erweitert. ANZEIGENFORMATE. Monster bietet nun drei unterschiedliche Anzeigenformate für die individuelle Präsentation an. Die Anzeige Multi-Video erlaubt die Einbindung von bis zu sechs Videos, die Anzeige Multi- Navigation stellt bis zu fünf variabel gestaltete Reiter bereit und die Anzeige Multi Rotation rotierende und interaktive Bildelemente für die Firmenpräsentation. KOOPERATION. Der Anbieter für Online- Bewerbungsgespräche Cammio und JobTV24 haben ihr Angebot vereint. Firmen können den gesamten Recruiting-Prozess in ihrem Corporate Design gestalten mit passendem Videomaterial. Neue Jobbörse. Mit einer juristischen Jobbörse bietet die Online-Plattform Marktplatz-Recht Juristen und Kanzleien die Möglichkeit, direkt Kontakt aufzunehmen und sich zu vernetzen. Viele Arbeitnehmer mit Migrationshintergrund bringen Kom petenzen mit, die in zahlreichen Branchen geschätzt werden: z. B. eine qualifizierte Ausbildung, Flexibilität oder langjährige Arbeitserfahrung. Lassen Sie davon auch Ihr Unternehmen profitieren. Der gemeinsame Arbeitgeber-Service der Agenturen für Arbeit und Jobcenter unterstützt Betriebe, die nach engagierten Arbeitskräften suchen. Wir beraten Sie bei der Bewerberauswahl und informieren Sie auch über entsprechende Fördermöglichkeiten. MOTIVIERTE ARBEITSKRÄFTE FINDEN: AUF 09 / 12 personalmagazin

32 32 Management_Stressmanagement Der Test auf dem Prüfstand TREND. Die psychische Gesundheit der Mitarbeiter beschäftigt immer mehr Betriebe. Wie Tests zur Stressbewältigung beitragen können, diskutieren wir an einem Beispiel. Von Renate Wittmann Die meisten Menschen verbringen etwa die Hälfte ihres Erwachsenenlebens am Arbeitsplatz. Der Mensch braucht Arbeit nicht nur, um ein ökonomisch abgesichertes Leben zu führen. Arbeit kann ein Ausdruck der Selbstrealisation sein, der Befriedigung und Erfolgserlebnisse bringt. Arbeit kann aber auch krank machen. Früher standen in der Arbeitswelt körperliche Belastungen im Mittelpunkt, heute sind es immer häufiger psychische Belastungen, die bei einer lang andauernden Wirkung zu seelischen und körperlichen Beschwerden und Erkrankungen führen. Die Wirtschaft tut sich mit dem psychischen Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz ziemlich schwer. Bei der Messung seelischer Belastungen fehlen Richtwerte. Denn Stress ist hochgradig individuell. Während sich der eine vor Stress nachts schlaflos im Bett herumwälzt, fühlt sich der andere von vielen neuen Aufgaben lediglich herausgefordert. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Grad beziehungsweise die Stärke der Belastung für die aktuelle Lebenssituation individuell messbar zu machen. Nur zu messen, reicht nicht aus Wenn es darum geht, das Ausmaß von Stress zu erfassen, gibt es in der Stressforschung sehr verschiedene Verfahrensweisen. Ein Vorgehen ist die Befragung, wie belastet Menschen sich fühlen oder mit welchen Beanspruchungen sie in ihrem beruflichen oder privaten Leben kon- frontiert sind. Darunter fallen auch die sogenannten Stresstests. Im Web schwirren unzählige Angebote mit kurzen und langen, wissenschaftlichen und weniger wissenschaftlichen Fragebögen herum, die alle den Anspruch haben, Stress zu analysieren. Das ist ein legitimer Ansatz, bietet den Menschen aber keine klare Definition von Stress. Tests zu Stresspotenzial und Stressniveau helfen noch nicht bei der individuellen Unterscheidung von Stressauslösern, und Stressfolgen. Wir müssen nicht nur erkennen, dass wir gestresst sind, sondern auch warum und was wir selbst daran ändern können. Es ist ein Leichtes zu sagen, in unserer Abteilung fehlt eine Fachkraft und das stresst mich. Ändern wird sich dadurch aber nichts. Jetzt geht es daran, das persönliche Verhalten zu hinterfragen. Aussagekräftiger sind da erprobte psychometrische Verfahren. Beispiele solcher Verfahren sind das Instrument for Stress-Oriented Analysis of Work (ISTA) von Norbert K. Semmer, der Fragebogen zum Umgang mit Belastungen im Verlauf (UBV) von Michael Reicherts und Meinrad Perrez oder das Trier Inventar zum chronischen Stress (TICS) von Peter Schulz, Wolff Schlotz und Peter HPO ARBEITSHILFE Übersicht Psychische Belastungen erkennen (HI ) Diese Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal Office (HPO). Internetzugriff: Becker. Bei diesen Verfahren handelt es sich aber um diagnostische Instrumente, die nur in Zusammenarbeit mit einem Therapeuten oder Psychologen angewendet werden können. Auf dem Markt finden sich bisher kaum praktikable Angebote, die Firmen helfen, ihr betriebliches Gesundheitsmanagement durch ein Stresskompetenzprogramm zu unterstützen und auf den Risikofaktor Stress auch präventiv zu reagieren. Der häufig verwendete Impulstest der Arbeitspsychologinnen Martina Molnar, Brigitta Geißler-Gruber und Christine Gabriele Haiden stellt nur arbeitsbezogene Stressfaktoren dar und gleicht diese mit der Wunschsituation ab. Um am eigenen Stressverhalten zu arbeiten, bedarf es aber mehr als einer reinen Analyse. Konkrete Handlungsstrategien Wir haben bei Persolog ein reliables Stressprofil entwickelt, das neben einer individuellen Stressanalyse auch konkrete Handlungsstrategien hin zu mehr Stresskompetenz bietet. Das dahinterliegende Modell zum Profil beruht auf der allgemein anerkannten transaktionalen Stresstheorie von Richard Lazarus, die das komplexe Zusammenspiel von persönlichen Faktoren und Umweltbedingungen für die Entstehung von Stress verantwortlich macht. Nach diesem Modell wird eine Situation erst dann als bedrohlich oder stressauslösend bewertet, wenn die Menschen ihre eigenen Ressourcen, diese Situation erfolgreich zu bewältigen, als nicht ausreichend einschätzen. Ressourcen spielen Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

33 test Praxisbeispiel Auszug aus dem Fragebogen Beispiele: Im Stressprofil von Persolog werden sowohl die individuellen Stressoren abgefragt als auch das Verhalten in Stresssituationen. Hier lesen Sie Beispiele aus dem Test. Items zu den Stressoren Der Fragebogen enthält 80 unterschiedliche Aspekte des Arbeitsinhalts, der Arbeitsorganisation und der Arbeitsumgebung, die als potenzielle Stressoren wirken können. Der Ausfüllende wird aufgefordert, seine Erfahrungen im Zeitraum der letzten zwölf Monate zu bewerten. Er soll angeben, wie stark jede Aussage auf ihn zutrifft. Die Antwortmöglichkeiten: Trifft niemals zu, trifft selten zu, trifft manchmal zu, trifft oft zu, trifft sehr oft zu, trifft fast immer zu. Items zum Verhalten Der Ausfüllende legt zunächst fest, für welches Umfeld er den Fragebogen ausfüllt (Arbeitsumfeld oder privates Umfeld). Er bekommt nun 30 Mal zwei Sätze zur Auswahl und markiert eine der beiden Aussagen, die seine gewöhnliche Verhaltensweise unter Stress am besten beschreibt. Im nächsten Schritt schätzt er die Häufigkeit der Ausprägung seines Verhaltens bei jedem von ihm ausgewählten Satz ein, indem er das entsprechende Feld in den Spalten häufig oder manchmal markiert. Ungenau definierte und schwierige Aufgaben belasten mich ziemlich. Es stört mich, dass ich meist kein Feedback/Rückmeldung über meine Arbeit von anderen (Kollegen, Chef, Kunden et cetera) bekomme. Ich muss bei meiner Arbeit öfter Aufträge ausführen, bei denen die Zielsetzungen nicht klar sind. Beispiele: Ich verliere schnell das Interesse. oder Ich nehme mir Dinge zu Herzen. Ich unterbreche andere. oder Ich bin geduldig. Verzögerungen stören mich. oder Ich nehme Verzögerungen hin. 33 Quelle: persolog somit bei der Bewältigung von Stress eine wesentliche Rolle. Diese beziehen sich auf Merkmale der Arbeitstätigkeit (Handlungsspielraum), des sozialen Umfelds (soziale Unterstützung) sowie Merkmale der Menschen selbst (Kontrollüberzeugungen, Bewältigungsstile). Bedeutsam für das Ausmaß an Stress sind also nicht in erster Linie objektive Situationsmerkmale, sondern vielmehr die subjektive Einschätzung der Person, ihre Ressourcen, ihre Gedanken und Gefühle. Ausschlaggebend ist schließlich die Entstehung des sicheren Gefühls, die Situation kontrollieren zu können. Dieses Modell unterscheidet sich von anderen Stressmodellen, da Stress nicht nur als Input oder Output gesehen wird, sondern dem Modell eine Transaktion zwischen Situation und Person zugrunde liegt. Stress resultiert aus einer Verbindung zwischen einer sich verändernden Situation und einer fühlenden, denkenden und handelnden Person. Der Stressor und das Stressverhalten: Zwei untrennbare Faktoren Jeder Mensch bewertet Stress rein subjektiv. Bei der Stressprävention kommt es darauf an, wie jemand die eigenen Erwartungen und sein Verhalten an die Situation anpasst. Das heißt nicht, dass der Einzelne sich bis zum Unendlichen anpassen soll. Jeder muss sich aber darüber klar werden, was genau diese Situation für ihn stressig macht, um sie angehen zu können. Das Persolog Stressprofil ist als Arbeitsheft mit zwei Fragebogen gestaltet. Es zeigt auf der einen Seite die indivi- 09 / 12 personalmagazin

34 34 Management_Stressmanagement duellen Stressoren und auf der anderen Seite das persönliche Stressverhalten auf. Zunächst ist es wichtig, den eigenen Status quo zu kennen, um Stress vorzubeugen und zu bewältigen. Denn was den einen negativ stresst, beflügelt den Interview Mehr als ein Trostpflaster Stressmanagement kann ein erster Schritt hin zu einem resilienten Unternehmen sein. Warum das allein aber noch nicht ausreicht, erklärt die Trainierin Sylvia Kéré Wellensiek. anderen. Es gilt herauszufinden, welche Stressoren dem Einzelnen persönlich wirklich zu schaffen machen. Die Belastbarkeit eines Menschen hängt unter anderem davon ab, wie viele Erfahrungen ein Mensch schon mit schwierigen Situationen gemacht hat. Wer bisher wenige Herausforderungen meistern musste, verfällt schnell in Hilflosig keit. Damit korreliert aber auch das Stressverhalten. Warum reagiere ich in der einen stressigen Situation negativ und in der anderen popersonalmagazin: Die psychische Gesundheit der Mitarbeiter ist in den Fokus vieler Unternehmen gerückt. Wie viel kann die Schulung in Stressmanagement dazu beitragen? Sylvia Kéré Wellensiek: Zunächst einmal bin ich von allen Maßnahmen begeistert, die die psychische Gesundheit der Mitarbeiter unterstützen. Allerdings ist allein das Stressmanagement eine zu kleine Maßnahme für dieses riesige Thema. Unternehmen dürfen das Stressmanagement nicht nur als kleines Trostpflaster für die Mitarbeiter einsetzen. Sie müssen das Thema ganzheitlich angehen. Deswegen setze ich mich dafür ein, die Resilienz im Unternehmen zu fördern. personalmagazin: Was genau verstehen Sie unter Resilienz? Wellensiek: Für diesen Begriff gibt es keine allgemein gültige Definition. Sie wird als Synonym für Belastbarkeit, Flexibilität oder Widerstandsfähigkeit verwendet. Es geht darum, wie ein System die von innen oder außen kommenden Störungen, wie Krankheiten, Überbelastungen oder Krisen, ausgleichen kann. personalmagazin: Resilienz bezieht sich also nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern auch auf das ganze Unternehmen? Wellensiek: Genau, Resilienz betrachtet drei Ebenen. Die erste Ebene ist der Mensch mit seiner persönlichen Haltung. Dabei ist das Stressmanagement nur ein Teilaspekt. Es geht vielmehr darum, herauszufinden, wie aktiv der Einzelne mit Veränderungen umgeht. Wer nur auf Veränderungen reagiert statt sie selbst zu gestalten, ist nicht langfristig gegen Widerstände gefeit. personalmagazin: Und worum geht es bei den anderen beiden Ebenen? Wellensiek: Die zweite Ebene befasst sich mit den sozialen Ressourcen in der Zusammenarbeit: Besteht eine offene Arbeitsplatzkultur? Können die Führungskräfte realistisch einschätzen, wie belastbar ihre Mitarbeiter sind und wo die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit liegen? Die dritte Ebene ist die organisationale. Hier hinterfragt man, wie die Prozesse im Unternehmen die Resilienz unterstützen können und welche Strukturen dies verhindern. personalmagazin: Welche Strukturen sind hier hinderlich? Wellensiek: Das kann ganz unterschiedlich sein. Die meisten strukturellen Schwierigkeiten bestehen an den Schnittstellen zwischen Teams und Abteilungen. Oft denkt man, dass Prozesse im Unterneh- sylvia Kéré Wellensiek Die Resilienzexpertin leitet die Human Balance Training Akademie. men nicht schnell und flexibel genug laufen, weil einzelne Mitarbeiter nicht genug Leistung bringen. Wenn man sich dann die Strukturen einmal genauer ansieht, merkt man oft, dass die Mitarbeiter die von ihnen geforderte Leistung gar nicht erbringen können, weil die strukturellen Voraussetzungen nicht gegeben sind. Ich habe es schon erlebt, dass allein ein gutes PC-Programm, das der erhöhten Arbeitsgeschwindigkeit Rechnung trägt, viele Probleme lösen kann. personalmagazin: Woran erkennt man, dass ein Unternehmen einen Resilienzprozess anstoßen sollte, also nicht ausreichend widerstandsfähig ist? Wellensiek: Dafür kann man sich zunächst die üblichen Kennzahlen ansehen: Eine hohe Fluktuationsquote, ein erhöhter Krankenstand und vor allem ein ausgeprägter Präsentismus sind Warnsignale. Um sich zu einem resilienten Unternehmen zu entwickeln, bedarf es aber auch dem vorausschauenden Denken. Wenn das Unternehmen auf eine Krise zusteuert, muss man frühzeitig Maßnahmen ergreifen, damit sich die Mitarbeiter auf die Veränderungen einstellen und aktiv daran mitarbeiten können. Das Interview führte Kristina Enderle da Silva. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

35 35 sitiv? Wie verhalte ich mich konkret im Umgang mit meinen Stressoren? Das Profil analysiert also unabhängig voneinander die situationsgebundenen berufsbezogenen und privaten Stressoren und das individuelle Stressverhalten. Daraus ergeben sich dann konkrete Handlungsempfehlungen und Bewältigungsstrategien. Stressanalyse mittels Fragebogen Die zwei Fragebögen des Persolog Stressprofils werden von jedem Mitarbeiter eigenständig ausgefüllt. Damit arbeitet der Anwender aktiv mit dem Instrument: Er kann seine persönlichen Stressoren selbst am besten einschätzen, seine Ergebnisse eigenständig berechnen und die Diagramme so für ihn transparent machen. Durch diese aktive Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten wird ein greifbares und nachvollziehbares Resultat erzielt eine wichtige Basis für den methodischen Aufbau von Stresskompetenz. Darauf aufbauend, wird anschließend in einem zweiten Fragebogen das eigene Stressverhalten analysiert: Es gilt einzuschätzen, wie sehr zum Beispiel die Aussage Ich reagiere auf Störungen gereizt auf einen selbst zutrifft oder ob man eher hin zu der Aussage Ich bin ausgeglichen und ruhig tendiert (siehe Beispiele im Kasten auf Seite 33). Verortung in einer Stresslandkarte Nach der Auswertung der Fragebögen verortet der Mitarbeiter sich in einer Stresslandkarte in einem von elf verschiedenen Stressverhaltensmustern. Die Interpretation führt den Mitarbeiter durch produktives und non-produktives Stressverhalten hin zu seinem individuellen Stressbewältigungsprogramm. Dabei wird Bezug genommen auf seine vorherige Verortung. So sollten etwa Mitarbeiter mit A-Stress, die hauptsächlich unter mangelnder Anerkennung leiden, andere Bewältigungsstrategien entwickeln als der Mitarbeiter mit C- Stress, dessen Stress aus übermäßiger Kontrolle resultiert. Mitarbeiter sollen sich anhand von weiteren Infos mit ihrem Stresstyp und Übungen mit konkreten kurz- und langfristigen Stressbewältigungsstrategien beschäftigen und damit non-produktives Stressverhalten in produktives verwandeln. Abgerundet wird das Profil mit einem Stressprotokoll und einem Aktionsplan, die beide im Alltag schnell und praxisnah eingesetzt werden können. Denn der Transfer in den Alltag ist Grundvoraussetzung, Mitarbeiter über ein Seminar hinaus nachhaltig vor Stress zu schützen. Renate Wittmann Die Diplom-Pädagogin ist Leiterin der Entwicklungsabteilung der Persolog GmbH. Das Verhalten steht im Mittelpunkt Als Analyse- und Lern-Tool ermittelt das Profil Stress sozialpsychologisch. Das bedeutet, dass Stress und seine Ursachen vom Verhalten des Gestressten abhängen. Viele Tests messen nur den derzeitigen Stress- Level des Einzelnen. Damit lässt sich der Stress jedoch nicht reduzieren. Vielmehr muss ein Test auch nach den individuellen Auslösern fragen. Die Grundlage jeder guten Strategie ist eine Ist-Analyse. Deshalb beginnt das Profil genau damit. Anhand eines wissenschaftlich fundierten Fragebogens mit 80 validen Items werden zunächst die reliablen berufsbezogenen Stressoren ermittelt. Das Profil unterscheidet hier elf verschiedene Stressoren, die von Überforderung über mangelnde Anerkennung und hohe Eigenansprüche reichen. 09 / 12 personalmagazin

36 36 Management_Personalauswahl Gemeinsam die Arbeit meistern ÜBERBLICK. Personalauswahl ist zwar das Aufgabenfeld für Personaler, doch ohne die Fachabteilungen läuft nichts. Sie müssen optimal in den Prozess eingebunden werden. Von Winfried Gertz Wie nachlässig Unternehmen bei der Personalauswahl sind, lässt Achim Stams schier verzweifeln. Denn eine Fehlbesetzung schlägt ungefähr mit einem Jahresgehalt zu Buche, besagt eine griffige Formel. Wie kann es sein, so die ernüchternde Bestandsaufnahme des Führungskräftetrainers aus Bergisch-Gladbach, dass Personal oft als Erfolgsfaktor gesehen, aber bei der Personalauswahl vielfach unprofessionell vorgegangen wird? Lange braucht Stams, der sich seit rund 20 Jahren intensiv mit Fragen der Eignungsdiagnostik befasst, nicht nach Antworten zu suchen. Schließlich wird er selbst von Unternehmen beauftragt, Führungskräfte in den Fachabteilungen zu unterrichten, wie sie den Erfolg von Stellenbesetzungen sicherstellen können. Die Personalauswahl kann nur in Zusammenarbeit von HR und der jeweiligen Fachabteilungen gelingen. Doch oft beklagen sich Personaler darüber, dass Führungskräfte den Bewerbern im Interview das Blaue vom Himmel versprechen oder sich rein auf ihr Bauchgefühl bei der Auswahl verlassen. Diese Probleme müssen ausgeräumt werden, um eine professionelle Personalauswahl sicherzustellen. Schließlich hängt die Qualität von Personalentscheidungen Studien zufolge nicht allein davon ab, dass mehrere Verantwortliche einen Kandidaten beurteilen und so subjektive Vorbehalte ausbalancieren. Dass man sich für den richtigen Kandi- Teamarbeit in Sekundenschnelle. Auch die Personalauswahl gelingt nur gemeinsam. daten entscheidet, ist vor allem klaren Kriterien geschuldet, über die man sich vor der Auswahl in den Fachabteilungen unter Beteiligung von HR geeinigt hat. Laut Uwe Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück, sind mangelhafte Anforderungsanalysen Ausgangspunkt vieler Fehler in der Personalauswahl. Kompetenzen wie Team-, Kommunikationsfähigkeit oder Führungsstärke würden in den Fachabteilungen meist am grünen Tisch beschlossen und nicht auf die jeweilige Position bezogen. Auch die Sichtung von Bewerbungsmappen sei nicht hinreichend standardisiert. Fehle ein konkretes Anforderungsprofil, werde eine objektive Beurteilung erschwert: Statt Kompetenzen zu messen, lässt man sich leicht von Foto und Optik der Mappe oder formalen Fehlern leiten, hebt Kanning hervor. Und auch das Bauchgefühl ist laut Kanning immer noch ein Problem bei der Personalauswahl. Blind verlasse man sich auf die eigene Wahrnehmung und ignoriere so Fehler und Verzerrungen der menschlichen Urteilsbildung. Falsche Wahl fällt auf HR zurück Wenn es zutrifft, dass die Diagnostik in Unternehmen zu kurz kommt, fällt cjmac / Shutterstock.com Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

37 37 HPO ARBEITSHILFE Checkliste Die Schritte bei der Personalsuche in tabellarischer Übersicht (HI547922) Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal Office (HPO). Internetzugriff: dieser Vorwurf auf HR zurück. Die richtigen Kandidaten auszuwählen, zählt zu den Kernkompetenzen von Personalern, unabhängig davon, ob sie bei Auswahlverfahren aktiv, passiv oder lediglich prozesssteuernd involviert sind. Sobald bekannt wird, dass Fachabteilungen unprofessionell vorgehen, muss HR Initiative entwickeln. Auf ihre Nachlässigkeit bei der Kandidatenauswahl angesprochen, wiegeln Personaler meist unter Verweis auf ihre angeblich große Erfahrung oder den hohen Rekrutierungs- und Zeitdruck ab. Auch Andrea Hartenfeller, HR-Managerin bei der Crytek GmbH Frankfurt, räumt ein, das eine möglichst objektive Personalentscheidung nicht immer zu realisieren sei. Wächst der Druck, neigt man zu der Annahme, dass eine Bauchentscheidung den Prozess beschleunigt. Doch sie ist nicht immer der Schrittmacher und längst nicht die beste Entscheidung. Bei Crytek würden Fehlentscheidungen gemeinsam mit den Führungskräften der Fachabteilungen offen diskutiert. Wovon hat man sich leiten lassen bei der Personalauswahl? Künftig wollen wir sagen: Zwar stehen wir unter Zeitdruck, müssen aber eine Entscheidung treffen, die uns nicht nur in den ersten Monaten hilft, sondern weit darüber hinaus, sagt Hartenfeller. Dieser Lernprozess tue manchmal weh. Einfluss von HR ist entscheidend Aufschlussreich ist, wie das junge Unternehmen täglich versucht, die Qualität der Personalauswahl zu steigern und den Prozess zu verbessern. Um erfolgreich zu rekrutieren, sagt Hartenfeller, müsse die Personalabteilung ihren Einfluss in der Organisation stärker zur Geltung bringen. Man sollte jene Führungskräfte und Mitarbeiter, die Entscheidungen beeinflussen, regelmäßig schulen. Wenn wir Stellenbeschreibungen aus den Fachbereichen erhalten, nennt Hartenfeller ein Beispiel, schauen wir drüber, ob sie sinnvoll sind oder womöglich wegen schwammiger Formulierungen angepasst werden müssen. Aufgrund der starken Marktposition und großer Bekanntheit erhält Crytek täglich etliche Bewerbungen aus aller Welt. Bitten uns Führungskräfte, einen Kandidaten einzuladen, erläutert Hartenfeller, fragen wir nach, warum sie interessiert sind. So erfahren wir Zug um Zug, was Führungskräfte als gute Qualifikation einschätzen. Für Entscheidungen nimmt man sich viel Zeit. Am Ende des Tages beraten alle Personen, die mit einem Kandidaten gesprochen haben, was für und gegen ihn spricht. Zweifelt jemand, wird nach dem Grund gefragt und gemeinsam erörtert, ob der Vorbehalt für alle Beteiligten wichtig ist. Bei der Entscheidung wird dem Votum der Mehrheit entsprochen. Mit diesem Ansatz fahren wir sehr gut, selbst wenn es uns viel Zeit kostet, so Hartenfeller. Deutlich erfahrener in der Eignungsdiagnostik ist Thomas Perlitz, Personalleiter der Gerresheimer AG in Düsseldorf. Ihm ist wichtig, sich nicht in Details zu verheddern, sondern den gesamten Prozess der Personalauswahl zu verbessern. Unterstützung erhält er von Profiling Values, einem Online-Tool zur Bewerberdiagnostik, das nach Angaben von Perlitz wenig Bearbeitungszeit veranschlagt. Damit eröffne sich eine unabhängige dritte Sicht auf den Kandidaten. Solche Instrumente sind weitverbreitet. Auch die Vorauswahl von Bewerbern per Video, wie etwa von Viasto angeboten (siehe Kasten), kommt bei Personalern und Führungskräften aus den Fachabteilungen gut an. Führungskräfte intensiv schulen Um Kandidaten persönlich kennenzulernen, vertraut Perlitz auf strukturierte Interviews und Assessment-Center. Ne- für Chemie und Life Sciences Unser Netzwerk unterstützt Sie bei der Rekrutierung spezifischer Online-Stellenmarkt Stellenmarkt der Nachrichten aus der Chemie, wichtigste deutschsprachige Fachzeitschrift der Chemie Bewerberdatenbank Jobbörsen & Vortragsveranstaltungen Von Chemikern für Chemiker! Die Gesellschaft Deutscher Chemiker e.v. (GDCh) ist die größte wissenschaftliche Gesellschaft Kontinentaleuropas. 145 Jahre Erfahrung und die weltweite Vernetzung zu Industrie und Wissenschaft machen uns zum Global Player mit Tradition. Wir sind überall dort aktiv,wo sich Menschen mit Chemie beschäftigen. 09 / 12 personalmagazin

38 38 Management_Personalauswahl hinweis Praxisbeispiel Vorauswahl mit Videointerviews Ein Instrument, um Fachabteilungen strukturiert in den Prozess der Personalauswahl einzubinden, ist eine Software für zeitversetzte Videointerviews. Erste Forschungsergebnisse belegen, dass sich Beobachterfehler dabei minimieren. Ein Beispiel für eine HR-Software, die hier zum Einsatz kommen kann, ist die Viasto Interview Suite. In der Software werden kurze Interviewleitfäden hinterlegt. Dies geschieht durch die Personalabteilung, wobei die Fachabteilung Fragen zur fachlichen Eignungsbeurteilung beisteuert. Ergänzend zu den typischerweise vier bis fünf Interviewfragen werden relevante Bewertungskriterien durch Personal- und Fachabteilung festgelegt, anhand derer später die Bewerberantworten evaluiert werden. Fragen und Bewertungskriterien bilden zusammen strukturierte, beobachtungsbasierte Video- Assessments. Die Bewerber führen diese am eigenen Computer durch. Die aufgezeichneten Interviews werden zeitlich unabhängig von Fach- und Personalabteilung anhand der vordefinierten Bewertungskriterien in der HR-Software evaluiert. Alle Einzel-Evaluationen werden in der Software zu einem Gesamtergebnis integriert, der die Entscheidungsgrundlage für den nächsten Auswahlschritt bildet. Die strukturierte Einbindung mehrerer Evaluatoren sichert dabei die Einhaltung klarer Prozessstandards. Zusätzlich zu den Interviews können kurze Sequenzen eingeblendet werden, in denen die Fachabteilungen das Stellenangebot noch einmal umreißen können. Mit den aufgezeichneten Videosequenzen lassen sich nachweislich Beobachterfehler minimieren, wie erste Forschungsergebnisse in einer Diplomarbeit an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster belegen. Ein Resultat war, dass die Einschätzung der Bewerbereignung mit einer sehr hohen Übereinstimmung erfolgte. Der Grund: Die meisten Beobachterfehler haben ihre Ursache in Aufmerksamkeits- und Gedächtniseffekten. Kurze Videosequenzen haben einen positiven Effekt auf die Informationsverarbeitung, da sie eine maximale Konzentration auf die Bewerberaussagen ermöglichen. Die erforderliche Gedächtnisleistung ist minimal, da jede Antwortsequenz sofort bewertet wird. Die direkte Evaluation jeder Bewerberantwort anhand von klar definierten Kriterien wird auch in einer Metaanalyse zur Qualität von Einstellungsinterviews von Professoren aus den USA als qualitätssichernd herausgestellt. Von Sara Lindemann, Leiterin HR-Consulting bei Viasto ben Personalern und externen Beratern nehmen an den Übungen vor allem Führungskräfte als Beobachter teil, die zuvor auf ihre Rolle vorbereitet wurden. Wer kein Training durchlaufen hat, wird nicht als Beobachter eingesetzt, stellt der Personalchef klar. Führungskräftetrainer Stams begrüßt solche Ansätze. In seinen Seminaren bringt er Teilnehmer aus Fachabteilungen dazu, dass sie den Dreischritt aus Beobachten, Beurteilen und Bewerten beherrschen. Nur so könnten sie einordnen, wie sich Kandidaten im Assessment-Center schlagen. Ziel sollte sein, ein valides Urteil zu fällen statt persönliche Sichtweisen einzubringen, die von unkontrollierbaren Variablen geprägt sind. Dabei sei Diagnostik wichtiger als die Erfahrung der Beteiligten, so Kanning. Nur weil jemand seit zehn Jahren Führungskraft ist, kann er das Verhalten von Kandidaten nicht zutreffender bewerten. Auch für strukturierte Einstellungsinterviews lohnt sich die Mühe, zunächst zu klären, wie ein Kandidat bewertet werden kann. Bei Gerresheimer werden Bewerber durch geschickt gestellte Fragen dazu motiviert, aus dem Nähkästchen zu plaudern. Laut Perlitz sei so zu be obachten, mit welcher Energie sich jemand einbringt und ob er seine Aufgaben mit Leidenschaft anpackt. So etwas kann man gut vorbereiten. Stams bringt Führungskräften bei, in multimodalen Interviews, die biografische und situative Fragen enthalten, so lange zu bohren, bis sie auf Öl oder heiße Luft stoßen: Verliert sich der Kandidat in plakativen Aussagen oder hat er tatsächlich Ergebnisse geliefert in seinen bisherigen Stationen? Aufgabe ist nur gemeinsam lösbar Eine große Teilaufgabe von HR in der Personalauswahl ist also die richtige Vorbereitung und Schulung der Führungskräfte aus den Fachabteilungen. Gleichzeitig sind sie meist im Prozess selbst vertreten, um den Führungskräften später Feedback geben zu können. So werden bei Gerresheimer Interviews nie ohne einen Personaler geführt. Ließen sich Führungskräfte im Gespräch zu Ungereimtheiten verleiten, erläutert Perlitz, stellten sie etwa ungeeignete Fragen, vertrödelten Zeit für Unwichtiges oder versprächen Bewerbern das Blaue vom Himmel, was sie tatsächlich niemals einlösen könnten, würde dies nachher gezielt angesprochen. Experten zufolge müssen Personaler nicht unbedingt bei jedem Auswahlgespräch dabei sein. Vor allem in mittelständischen Unternehmen wäre dies auch kaum zu realisieren. Freilich hängt die Frage davon ab, in welchem Maße Führungskräfte der Fachabteilungen sich in Auswahlgesprächen an objektiven Kriterienkatalogen orientieren können und entsprechend vorbereitet wurden. Winfried Gertz ist freier Journalist in München. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

39 KEYNOTES 2012: Budapest Genf Hamburg Köln Lyon Moskau München Stuttgart Wien Zürich Foto: Hilgers Jens Hilgers Foto: Langenscheidt Foto: Millard Dr. Florian Langenscheidt präsentiert von GSA Dr. Nicola J. Millard September 2012 koelnmesse Bei Online-Registrierung sparen! Foto: Morand Geneviève Morand Foto: Opaschowski Prof. Dr. Horst W. Opaschowski Europas größte Fachmesse für Personalmanagement #ZP12 Foto: Schiemann William A.Schiemann, Ph.D. Zukunft Personal mit mehr als: Fachbesuchern 500 Ausstellern 220 Vorträgen & Diskussionen Zeitgleich mit Hauptsponsoren 3. Europäischer Fachkongress für E-Learning, Wissensmanagement und Personalentwicklung Medienpartner Foto: Spitzer Prof. Dr. Manfred Spitzer

40 40 Management_Gesundheit Von der Pflicht zur Kür Serie. Wenn Gesundheitsvorsorge Spaß macht, sind die Leute gern dabei. Das Tesa- Werk Offenburg macht vor, wie sich dies im betrieblichen Alltag umsetzen lässt. Trampolintrainerin Michaela Degen (vorne rechts) zeigt ihren Kollegen, wie man das Sportgerät gekonnt zum Hüpfen nutzt auch für künftige bewegte Pausen. Von Frank Hauser und Julia Haase Arbeitnehmer sind in der modernen Arbeitswelt vielfältigen Belastungen ausgesetzt, die auf Dauer gesundheitliche Beeinträchtigungen hervorrufen können. Umso wichtiger werden betriebliche Gesundheitsprogramme, mit denen Arbeitgeber ihren gesetzlichen Fürsorgepflichten gegenüber den Beschäftigten nachkommen. Das Tesa-Werk Offenburg geht da mit gutem Beispiel voran. Das Unternehmen hat dieses Jahr vom Great Place to Work Institute den Sonderpreis Betriebliche Gesundheitsförderung im Rahmen des Wettbewerbs Deutschlands beste Arbeitgeber erhalten. Strategisch aufgestellt Das Thema Gesundheitsförderung ist im Tesa-Werk Offenburg, das rund 420 Mitarbeiter beschäftigt, als zentrales Element der Werksstrategie verankert und gilt unter der Bezeichnung Support and Care als einer von vier Kernprozessen im HR-Management. Das Gesundheitsprogramm orientiert sich an einer ausführlichen Analyse des BKK-Gesundheitsreports, auf dessen Basis für das betriebliche Gesundheitsmanagement vier Schwerpunktthemen Tesa Werk Offenburg identifiziert wurden: Immunsystem, psychische Erkrankungen, Herz-Kreislauf und Muskeln-Skelett. Daran angelehnt, wurde unter dem Namen BGM 2050 ein vielfältiges Angebot an Maßnahmen etabliert, das sich insbesondere durch die Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeiter im Schichtbetrieb auszeichnet. Der systematische Gesundheitsansatz fußt auf einer umfassenden Vernetzung innerbetrieblicher und externer Experten. Innerbetrieblich stehen ein eigens für das BGM ausgebildeter und angestellter Präventologe, der betriebsärztliche Dienst sowie ausgebildete Betriebssanitäter zur Verfügung. Eine BGM-Arbeitsgruppe, die sich aus einem Präventologen, dem Werksarzt, dem Betriebsratsvorsitzenden, dem Produktionsteamleiter, der Personalteamleiterin und dem Geschäftsführer zusammensetzt, bildet das zentrale Gremium für die Entwicklung der BGM-Strategien und Maßnahmen. Bei quartalsweisen Treffen wird die Ausrichtung des Gesundheitsprogramms überprüft und angepasst sowie die jährlichen Gesundheitskampagnen mit ihren jeweiligen Schwerpunktthemen vorbereitet. Extern arbeitet das Tesa-Werk mit einer Vielzahl von Experten wie Physiotherapeuten, Entspannungstrainern, Schlafberatern, Rückenexperten und einem BGM-Beratungsunternehmen zusammen. Messbare Erfolge Um das jährliche BGM-Budget gezielt einzusetzen, erfolgt über eine Balanced Scorecard eine systematische Steue- Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

41 41 Serie Ausgabe 07/2012: Neues von den Besten Ausgabe 08/2012: Besonderes von den Besten Ausgabe 09/2012: Gesundheit bei den Besten rung und Evaluation der zahlreichen Aktionen, Beratungen, Wellnessangebote, Netzwerkaktivitäten und der jährlichen Gesundheitskampagnen. Die Scorecard berücksichtigt die vier Dimensionen Mitarbeiter-, Gesundheits-, Prozess- und Erfolgsperspektive. Eine Kennzahl für die Mitarbeiterperspektive ist beispielsweise die im Rahmen der jährlichen Mitarbeiterbefragung gemessene Zufriedenheit der Belegschaft mit dem werksärztlichen Dienst. Die Gesundheitsperspektive wird zum Beispiel anhand der Anzahl und der Dauer wichtiger Erkrankungen mittels des Gesundheitsberichts der BKK gemessen. Aussagekräftige Kennzahlen für die Prozessperspektive sind unter anderem die Teilnehmerzahl an Gesundheitsaktionen und die Mitarbeiterbefragungsergebnisse zum Führungsverhalten sowie zur physischen und psychischen Arbeitsbelastung. Abwesenheitsquote, Fluktuation, Produktivität und Unfallquote sind exemplarische Indikatoren für die Erfolgsperspektive. Die erhobenen Kennzahlen werden genutzt, um frühzeitig Korrekturmaßnahmen einzuleiten und positive Maßnahmen weiter zu verstärken. Die Balanced Scorecard im Gesundheitsmanagement macht zudem regelmäßig neue Themen für die BGM-Arbeitsgruppe sichtbar, die es in ergänzende oder neue Gesundheitsprogramme zu überführen gilt. Bewegte Pausen Im werkseigenen Bewegungsraum bietet das Tesa-Werk Offenburg allen Beschäftigten ein umfangreiches Entspannungs- und Sportangebot und lädt zu bewegten Pausen im Arbeitsalltag ein. Außer Yogakursen und ganzheitlichen Körpertrainings wird neuerdings auch Trampolinspringen als zusätzliche Indooraktivität angeboten. In Einführungskursen erlernen die Beschäftigten unter Anleitung einer zur Trampolintrainerin ausgebildeten Kollegin den richtigen Umgang mit den neuen Sportgeräten und bekommen Tipps für ein effektives Training. Im Anschluss daran können interessierte Mitarbeiter dann gemeinsam mit Kollegen im wöchentlichen Trampolinkurs unter Anleitung trainieren oder die Sportgeräte selbstständig in ihren Pausen nutzen. Die neue Betriebssportart erfreut sich bei den Beschäftigten und auch bei der Geschäftsführung großer Beliebtheit. Nicht ohne Grund: Die Sache macht nämlich nicht nur viel Spaß, sondern hat auch einen enormen Trainingseffekt. Studien haben gezeigt, dass Trampolinspringen gelenkschonender als Joggen ist und dabei zugleich deutlich mehr Kondition und Muskeln aufgebaut werden als beim Laufen. Frank Hauser ist geschäftsführender Gesellschafter beim Great Place to Work Institute Deutschland. Julia Haase ist Referentin der Geschäftsführung beim Great Place to Work Institute Deutschland in Köln. 09 / 12 personalmagazin

42 42 Organisation_NEWS Nachgezählt Potenzial der Asylbewerber Künftig können Asylbewerber nach neun statt erst nach zwölf Monaten eine Arbeitserlaubnis erhalten. Das sieht eine Grundsatzeinigung der EU-Mitgliedstaaten vor. FDP- und Grüne-Politikern geht dieser Entschluss nicht weit genug. Sie plädieren für die generelle Abschaffung des Arbeitsverbots, um die Menschenrechte zu stärken und dem Fachkräftemangel zu begegnen. Doch viel Potenzial an Fachkräften könnte durch die Lockerung des Gesetzes nicht entstehen: Das Statistische Bundesamt gibt an, dass im Jahr 2010 rund Asylbewerber in Deutschland lebten. Nur 3,7 Prozent von ihnen hatten einen Job jeder Dritte davon in Vollzeit. Laut der Bundesagentur für Arbeit hat sich die Zahl der genehmigten Beschäftigungen im Vergleich der Jahre 2010 und 2011 mehr als verdoppelt (von auf 2.240). Die meisten Asylbewerber waren 2011 im Gastronomiebereich tätig (1.021), danach in der Gebäudebetreuung sowie im Garten-und Landschaftsbau (403) und dem Bereich der Dienstleistungen für Unternehmen und Privatpersonen (198). Das Potenzial ist demnach nicht hoch und eher im Niedriglohnsektor anzusiedeln. Hinzu kommt die Hürde, dass eine Arbeitsgenehmigung erst erteilt wird, wenn kein deutscher Bewerber für die jeweilige Stelle infrage kommt. Ein Homeoffice ersetzt nicht die Kinderbetreuung, doch es erlaubt kurze Auszeiten. Homeoffice steht hoch im Kurs Viele Berufstätige wünschen sich, von daheim aus zu arbeiten. 49 Prozent der Frauen, 48 Prozent der 31- bis 45-Jährigen und 45 Prozent der Beschäftigten ab 46 Jahren würden ein Homeoffice ihrer aktuellen Tätigkeit im Büro vorziehen. Das zeigt eine Onlineuntersuchung des Softwareanbieters Teamviewer mit Teilnehmern. Anders reagieren die Berufstätigen bis 30 Jahren: 65 Prozent ziehen die Arbeit im Betrieb dem Homeoffice vor. Diejenigen, die sich Arbeitsmöglichkeiten von zu Hause aus wünschen, würden nach der Untersuchung einiges dafür geben. 57 Prozent würden auf den Firmenwagen verzichten. Immerhin 30 Prozent wären bereit, dafür zwei Tage Jahresurlaub aufzugeben, 24 Prozent würden das Ausbleiben einer Beförderung in Kauf nehmen und knapp 14 Prozent finanzielle Nachteile. Für Unternehmen können Homeoffice-Möglichkeiten zudem Fehlzeiten aus Überlastung eindämmen. Laut dem Gesundheitsreport 2012 der Techniker Krankenkasse (TK) sind Pendler mit 2,2 Fehltagen pro Kopf langwieriger von psychischen Diagnosen betroffen als andere Beschäftigte (1,9 Tage). Im Rahmen des BGM könnte ein Homeoffice die Situation für Pendler verbessern. News des Monats Erfolgsindikator HR-Kompetenz Unternehmen, die im HR-Bereich gekonnt agieren, sind wirtschaftlich erfolgreicher als Unternehmen mit geringeren Kompetenzen bei Personalthemen. Das zeigt eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group (BCG). So erzielen Firmen mit einem leistungsfähigen Recruiting ein 3,5-fach höheres Umsatzwachstum und eine doppelt so hohe Gewinnmarge wie Unternehmen mit geringeren Fähigkeiten in diesem Bereich. Bessere Vereinbarkeit Immer mehr Betriebe ergreifen in Eigenregie strategische Maßnahmen, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu fördern, wie das aktuelle IHK-Unternehmensbarometer deutlich macht. Demnach bieten bereits 80 Prozent aller Unternehmen hierzulande ihren Mitarbeitern flexible Arbeitszeiten. Mehr als die Hälfte ermöglicht zudem mobiles Arbeiten eine erhebliche Steigerung im Vergleich zur vorhergehenden Umfrage im Jahr Damals boten dies lediglich 21 Prozent der befragten Unternehmen an. Mehr Berufskrankheiten Immer mehr Menschen in Deutschland macht ihr Job krank. Das hat die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) mitgeteilt. Die Berufsgenossenschaften und Unfallkassen haben demnach im Vorjahr bei gut Menschen eine Berufskrankheit festgestellt rund mehr als im Jahr Zugleich stieg auch die Zahl der Todesfälle infolge einer Berufskrankheit leicht auf an. +++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

43 Organisation_softwaremarkt 43 D nimmt langsam Fahrt auf Es hat etwas länger gedauert mit D , als es sich die Verantwortlichen vorgestellt haben. Zum September kommt nun die Deutsche Telekom als erster Großanbieter mit einem entsprechenden Angebot für sichere und vertrauliche -Kommunikation heraus. Gehaltsmitteilungen, Arbeitszeugnisse, Bewerbungen all dies sollen Personaler künftig mit D von der Telekom digital versenden können. Der Dienst sei sicher wie ein Postbrief, aber einfach und schnell wie eine . Dank zertifizierter Anbieter und eindeutiger Identifikationsverfahren sollen damit Nachrichten sicher, vertraulich und nachweisbar bei der gewünschten D -Adresse ankommen. Weitere Vorteile: Firmen sparen Zeit und reduzieren Kosten für Porto, Papier und Druck. Das D -Gesetz als Rechtsgrundlage gilt schon seit Mai Doch derzeit haben erst drei Anbieter eine D -Zulassung vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik erhalten. Der einzige D -Anbieter, der schon länger auch kleine und mittlere Unternehmen und Endverbraucher bedient, ist die Mentana-Claimsoft GmbH. Neue Oberfläche Ab sofort ist die neue Benutzeroberfläche der Entgeltsoftware Exact Lohn verfügbar. Als Branchenlösung für den öffentlichen Dienst erfüllt sie laut Hersteller alle spezifischen Anforderungen und unterstützt kommunale Institutionen zuverlässig dabei, die Entgeltabrechnung schnell durchzuführen. Besonderheiten wie Leistungszulagen, Anwärterbezüge West und Ost, Berechnung des Vergütungsdienstalters oder die Abrechnung für Beamte würden berücksichtigt. Die neue Oberfläche sorge für mehr Übersichtlichkeit und Benutzerfreundlichkeit. Die Navigation falle nun leichter. Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal vom Sept Halle 11.1, Stand C.36 in Köln HUMAN EXPERT RESOURCE Wir haben die Spezialisten, die Sie suchen. hays.de

44 44 Organisation_führungskultur Vernetzt führen anders führen Studie. Ohne offene Kommunikation ist eine identitätsstiftende Unternehmenskultur nicht denkbar. Eine aktuelle Befragung zeigt, was deswegen nun zu tun ist. Von Britta Gross Auf mehr Offenheit und Transparenz setzen die Unternehmenslenker, die Chief Executive Officers (CEOs), wie sie auf Englisch heißen, überall auf der Welt. Sie wollen ihre Teams mit Ins piration und Kreativität führen und sind bestrebt, ihre Mitarbeiter über die Formulierung von Unternehmenswerten und ethischen Grundsätzen stärker an ihre Unternehmen zu binden. Das zeigt die Studie Führen durch Vernetzung, bei der weltweit Vorstände und Geschäftsführer zu diesem Paradigma befragt wurden. Diese Erkenntnisse offenbaren die Renaissance eines fast schon vergessenen Themas: die Rückbesinnung auf eine identitätsstiftende Unternehmenskultur. Doch die Rahmenbedingungen haben sich massiv verändert. Das gleichzeitige Bekenntnis zu mehr Offenheit passt kaum noch zu den traditionellen hierarchischen Befehls- und Kontrollstrukturen. Offenheit und Transparenz verlangen einen neuen Führungsstil. Eine offene Unternehmenskultur braucht eine ebenso offene Kommunikationskultur, Vertrauen, Motivation und Anerkennung. Permanente Kontrolle und ein autoritärer Managementstil sind nicht mehr zeitgemäß. Diese Entwicklung bedeutet einen veritablen Kulturwandel Unternehmen brauchen offenere und kollaborative Kulturen, in denen ihre Mitarbeiter ermutigt werden, sich zu vernetzen und voneinander zu lernen. Die sozialen Medien und innovative Kollaborations technologien ermöglichen und fördern dies. Damit rücken andere Kernkompetenzen der Mitarbeiter in den Fokus. Mehr als 80 Prozent der deutschen Chefs fordern Kommunikations- und Kollaborationsfähigkeit und dazu die Bereitschaft, flexibel in wechselnden Teams zu arbeiten. Gesucht werden Mitarbeiter, denen Veränderungen Spaß machen, die neugierig und meinungsfreudig sind, die sich gerne in Netzwerken bewegen und die Verantwortung übernehmen wollen. Damit findet in den Unternehmen das statt, was auch im gesellschaftlichen Diskurs beobachtet werden kann: eine wachsende aktive Teilnahme an Meinungsbildungsprozessen über das Internet und die sozialen Medien, verbunden mit dem Wunsch nach mehr Einflussnahme auf Entscheidungen. Was die CEOs wollen Für die aktuelle CEO-Studie von IBM wurden zwischen September 2011 und Januar 2012 weltweit CEOs und Führungskräfte aus der Privat wirtschaft und dem öffentlichen Sektor in persönlichen Gesprächen zu ihren künftigen Plänen und Herausforderungen befragt. Dabei traten drei Kernaussagen zutage. Erstens: Viele CEOs verfolgen eine neue Philosophie Sie schaffen offenere und stärker teamorientierte Unternehmenskulturen und ermutigen ihre Mitarbeiter, sich zu vernetzen, voneinander zu lernen und damit in einer Welt des raschen Wandels erfolgreicher zu agieren. Zweitens: Kunden und die Kenntnis über Kunden stehen absolut im Mittelpunkt. Gut 70 Prozent der CEOs wollen die individuellen Anforderungen ihrer Kunden besser verstehen und besser darauf eingehen. Um dies zu erreichen, muss noch mehr Analysekompetenz aufgebaut werden. Insgesamt investieren die CEOs daher vor allem in Maßnahmen, die dazu dienen, bessere Erkenntnisse über Kunden zu gewinnen weit mehr als beispielsweise in Administration, Wettbewerbs- und Finanzanalysen oder in Risikomanagement. Drittens: Der Innovationsdruck lässt nicht nach. Um ihm standzuhalten, setzen Unternehmen zunehmend auf Partnerschaften und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Über die Hälfte aller CEOs arbeitet in großem Umfang mit Partnern zusammen, um gezielt Innovation voranzutreiben. Diese Entwicklungen verlangen einen offeneren, weniger hierarchischen, teilweise demokratischen und vernetzenden Managementstil, zu dem sich die befragten CEOs und Geschäfts führer auch zunehmend bereitfinden. Sie lockern starre Prozesse und erweitern die Entscheidungsspielräume ihrer Mitarbeiter. Hier stellt sich die Frage, welche Auswirkungen diese Prozesslockerungen und die Erweiterung der Mitarbeiterkompetenzen in Wechselwirkung mit den neuen, sich rasant weiterentwickelnden Technologien haben? Unsere These ist, dass die Prozesse kleinteiliger und die Akteure eines Prozesses (Kunden, Support-Funktionen wie IT, HR, Einkauf, Finanzen, Controlling oder Mitarbeiter und Führungskräfte) zu echten Prozessbeteiligten werden. Die bisher etablierten Prozessketten werden personalmagazin 09 / 12

45 45 Eine Hand genügt bald nicht mehr: Die Komplexität der Personalarbeit und neue Technologien erfordern übergreifende Zusammenarbeit mit allen Abteilungen. aufbrechen und sich mehr und mehr am Verhalten und individuellen Bedürfnissen der Beteiligten ausrichten müssen. Gleichzeitig können solche Prozesse nicht mehr in starre Abläufe gepresst werden, weil sich immer mehr Akteure immer häufiger auch über mobile Endgeräte einklinken und einzelne Prozessschritte jederzeit und an jedem Ort einleiten oder verändern können. Damit werden gleichzeitig die Abläufe von Unternehmensprozessen nachhaltig verändert. Damit kein Chaos entsteht und gewährleistet bleibt, dass dennoch operativ korrekt vorgegangen wird, rückt die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter in den Fokus. Sie sind aufgefordert, in einem erweiterten Gesamtkontext zu agieren sowie schnell und flexibel auf veränderte Situationen und Anforderungen zu reagieren. Durch den Wegfall vorgegebener Prozessabläufe müssen Mitarbeiter erkennen, wann sie wie in Prozesse eingreifen können und müssen. Diese Entwicklung hat auch Einfluss auf Unternehmensstrukturen. Die operativen Support-Funktionen (Personal, IT, Finanzen, Controlling und Einkauf) werden näher zusammenrücken und eher als eine große Support-Funktion im Dienste des Kerngeschäfts zusammenarbeiten. Sie müssen dabei nach wie vor ihre Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen und sich operativ so intelligent aufstellen, dass sie das Kerngeschäft ihres Unternehmens mit optimalem Service nachhaltig unterstützen. Diese Einheiten werden damit gleichzeitig zu Vorreitern für eine neue Art der Zusammenarbeit. Die Personalfunktion hat hier die einmalige Möglichkeit, sich als wichtiger Initiator einzubringen und damit gleichzeitig mehr Einfluss zu gewinnen. nopporn / shutterstock.com Zentraler Einflussfaktor Technologie Die Entwicklung der vernetzten Zusammenarbeit wird vor allem ausgelöst durch den Einsatz neuer Technologien. Auch in Zukunft erwarten CEOs und Geschäftsführer, dass die technologische Entwicklungen zu den einflussreichsten externen Faktoren für ihre Unternehmen gehört. Doch was bedeutet dies für das Personalwesen? Die Studie zeigt, dass die Computertechnik unsere Arbeitswelt so nachhaltig beeinflusst, wie einstmals die Dampfmaschine das Zeitalter der Industrialisierung geprägt hat. Mobile Endgeräte sind jederzeit für alle verfügbar, gleichzeitig erlaubt es die Cloud-Technologie, dass damit auf umfassende Informationen zugegriffen werden kann und selbst komplexe Anwendungen mit Endgeräten wie Handys oder Tablet-PCs ausgeführt werden können. Die technologisch unterstützten Prozesse und die sozia len Medien führen gleichzeitig zu eno rmen Datenmengen. Anstatt über traditionelle Befragungen werden immer häufiger Informationen direkt aus schon verfügbaren Daten erhoben und fließen dann direkt in Entscheidungen. Insbesondere die sozialen Medien sind verantwortlich für massive Umbrüche am Arbeitsplatz und im gesellschaftlichen Miteinander. Jeder nimmt an meinungsbildenden Prozessen teil und rezipiert öffentliche Informationen in seinem individuellen Umfeld. So werden wir neue Antworten auf diese technologisch bedingten gravierenden Veränderungen und die daraus resultierenden Marktanforderungen finden müssen. Wie in Unternehmen das Thema vernetztes Arbeiten am besten zu bewältigen ist, kann nach unseren Erfahrungen nur in engem Schulterschluss zweier zentraler Einheiten auf- und umgesetzt werden: HR und IT. Diese beiden Funktionen sind vor allem gefordert, die Rahmenbedingungen für vernetztes Arbeiten zu schaffen. Ihre Rolle ist es, die Geschäftsleitung bei der Ausgestaltung von Kollaborationsstrategien zu beraten und zu unterstützen. Die Technologien sind ausgereift und verfügbar, sie müssen nur in der Infrastruktur des Unternehmens verankert werden. Desgleichen müssen die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie übergeordnete Leitlinien zu Umgang und Einsatz der neuen Technologien entwickelt werden. Sie sollen den guten Ruf des Unternehmens auch vor dem Hintergrund größerer individueller Spielräume der Mitarbeiter wahren und die Belegschaft dabei unterstützen, die neuen Technologien im angemessenen 09 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

46 46 Organisation_führungskultur Externe Einflussfaktoren Umfang und auch möglichst wertbeitragend zu nutzen. Konkret bedeutet dies für die IT-Verantwortlichen, eine gemeinsame Kollaborationsplattform bereitzustellen, über die zentral-virtuell gearbeitet werden kann. Auch der Personalbereich sollte sich das hierfür notwendige technische Know-how aneignen, um zugleich selbst beratend und in Vorbildfunktion als Nutzer der neuen Medien wahrgenommen zu werden. Die Personalabteilung hat nun auch die Aufgabe, Schulungen zu organisieren, die den richtigen Einsatz und Umgang mit der Technik sicher stellen. Im Mittelpunkt steht dabei die Eigenverantwortlichkeit eines jeden Mitarbeiters. Wie bereits angedeutet, steht das Thema Kontrolle generell auf dem Prüfstand. Kontrolle war in der Vergangenheit durchaus auch von Vorteil, etwa zur Einhaltung interner und externer Vorschriften, zur verbindlichen Einhaltung von standardisierten Prozessen und für eine möglichst effiziente Arbeitsweise. Mehr Offenheit wird allerdings nur möglich mit weniger Kontrolle und ist angesichts der beschriebenen Entwicklungen auch unvermeidbar. Mitarbeiter, die mehr Verantwortung und mehr Freiräume für Eigeninitiativen haben, treiben Innovationen voran. Dennoch ist mehr Offenheit natürlich auch mit höheren Risiken verbunden. Wenn strikte Kontrollen gelockert und starre Hierarchien aufgebrochen werden, brauchen Unternehmen klare Zielvorgaben und gemeinsame Überzeugungen als Grundlage für ihr Handeln und ihre Entscheidungen. Die Abgabe von Kontrolle einerseits und der Verlust von Sicherheit durch Kontrolle andererseits führen deshalb zwangsläufig auch zu einem anderen Umgang unter Kollegen, mit Führungskräften und Mitarbeitern. Die Definition von wertorientierten Leitlinien zum Umgang mit sozialen Medien und Kollaborationswerkzeugen beschränkt sich jedoch nicht nur auf die interne Zusammenarbeit, sondern sollte auch die Nutzung externer Plattformen Die Welt der Führungskräfte hat sich verändert: Heute nennen 71 Prozent technologische Faktoren auf die Frage Welches sind die wichtigsten externen Kräfte, die in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation einwirken werden? Marktfaktoren sind nur noch die drittstärkste Einflussgröße (weltweit n = 1709, Deutschland n = 83). wie Facebook oder Twitter durch Mitarbeiter einbeziehen. Moderatoren des Kulturwandels Der Erarbeitung von Leitlinien, die eine offene und transparente Unternehmenskultur unterstützen, geht, je nach Reifegrad der Organisation, meist mit einem mehr oder weniger tiefgreifendem kulturellen Wandel einher. Hier ist die Personalabteilung auch in ihrer Rolle als Moderator organisatorischer Veränderungsprozesse gefragt. Die Entwicklung von Leitlinien und expliziten Artefakten zur Untermauerung einer offeneren Unternehmenskultur, wie Vision, Unternehmensleitbild und Verhaltensrichtlinien, wird nur dann wirklich nachhaltig sein, wenn neben den Führungskräften auch die Mitarbeiter in die Erarbeitung einbezogen werden. Diese nicht mehr wirklich neue Forderung aus dem Change Management wird in der Zukunft, da technologisch unterstützt, einfacher umzusetzen sein gleichzeitig aber auch unausweichlicher auf die Unternehmen zukommen. Mitarbeiter werden sich an diesen meinungsbildenden und die Unter nehmenskultur prägenden Prozessen so oder so beteiligen Angaben in Prozent. Technologische Faktoren Mitarbeiterqualifikation Marktfaktoren Makroökonomische Faktoren Staatliche Regulierung/Gesetzgebung Globalisierung Sozioökonomische Faktoren Umweltthemen Geopolitische Faktoren Quelle: IBM, 2012 Ein intelligent aufgesetzter Veränderungsprozess, der Meinungsvielfalt einbindet, ist dabei nicht nur der Weg zum Ziel, sondern gleichzeitig Übungsplatz und Meilenstein für eine offenere und vertrauensbildende Unternehmenskultur. Der Einsatz weiterer HR- Instrumente, wie die Verankerung von neuen Verhaltensweisen in den Zielvereinbarungen oder gezielte Mitarbeiterkampagnen, beispielsweise die Förderung des Knowledge-Sharings durch Nutzung neuer Tools, unterstützen ebenfalls den Kulturwandel. Notwendig und zielführend bei allen begleitenden Maßnahmen ist in jedem Fall die kontinuierliche Einbindung der Mitarbeiter mithilfe der neuen Technologien. Support-Funktionen im Schulterschluss Die Einführung und Nutzung neuer Technologien bricht die gewohnten Prozessketten auf. Die klassischen Support-Funktionen rücken in den Prozessabläufen näher zusammen und damit auch näher an das Kerngeschäft des Unternehmens. Der Blickwinkel auf die Prozesse verschiebt sich: Das Kriterium ist nicht mehr die Definition der Leistungskette, sondern der Nutzen für Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

47 47 alle Prozessbeteiligten. Am Beispiel eines Einstellungsprozesses lässt sich das verdeutlichen: Im konkreten Fall muss das Dienstleistungsunternehmen für einen umfangreichen Auftrag seine personellen Ressourcen planen. Bereits im Angebotsprozess sollte die Personalfunktion einbezogen werden, da sie am besten die Verfügbarkeit im Hinblick auf Quantität und Qualität der benötigten Mitarbeiter kennt. Parallel zu den Einkaufsprozessen und finanzwirtschaftlichen Erwägungen wird im Beispiel festgestellt, dass die benötigten Ressourcen nicht verfügbar sind. Gemeinsam mit dem Controlling wird daraufhin entschieden, dass der Personalplan angepasst werden muss, weil auch in der Zukunft die besagten Fähigkeiten benötigt werden. Dieser Ablauf der Entscheidungsfindung löst schließlich den Einstellungsprozess aus. Prinzipiell sollte das schon immer so funktioniert haben, wurde bisher aber häufig wegen fehlender technologischer Unterstützung oder starr reglementierter Prozess e nicht gelebt. Mit dem Einsatz passender Technologien und flexiblerer Prozesse können solche Abläufe nun schneller und präziser in die Wege geleitet werden. Dieser Wandel zu einer kooperativen Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg zur Unterstützung des Kerngeschäfts wird das Bild operativer Support-Funktionen nachhaltig ändern. Der Personalbereich kann somit in der Vordenker- und Vorbildrolle maßgeblichen Einfluss auf eine offene Unternehmenskultur nehmen. Er kann die Ablauf- und Aufbauorganisation im Hinblick auf die neuen Anforderungen kritisch hinterfragen und das Unternehmen durch unterstützende Maßnahmen in das neue Zeitalter vernetzt geführter Unternehmen begleiten. 09 / 12 personalmagazin Britta GroSS leitet die Beratungssparte Human Capital Management bei IBM Global Business Services.

48 48 Organisation_HR-standards HR-Norm: Chance oder Risiko? hintergrund. In den USA ist ein neuer Standard für das Humankapital-Reporting in Arbeit. Der erste Entwurf hat prompt rege Debatten in den HR-Verbänden ausgelöst. Von Friedrich-Carl Saß Wenn es nach dem vorliegenden Entwurf der USamerikanischen Society for Human Resource Management (SHRM) geht, dann wird Personalarbeit künftig messbar und vergleichbar. Wie bereits im Personalmagazin, Ausgabe 1/2012 berichtet, erarbeitet die SHRM für das American National Standards Institute (ANSI) einen Standard für die Personalarbeit in den USA, die aber auch als Vorbild außerhalb des amerikanischen Staats dienen könnte. Zugleich wäre ein AN- SI-Standard ein erster Meilenstein auf dem Weg zu einer ISO-Norm. Werfen wir also einen Blick auf den nun vorliegenden Entwurf für den ANSI-Standard. Die vorgesehenen Berichtspflichten gliedern sich in sechs Abschnitte. Der erste Abschnitt besteht aus den Ausgaben für Humankapital. Hierunter fallen sowohl Personalausgaben als auch indirekte Kosten des Personaleinsatzes wie Mieten, Kommunikationskosten, IT sowie Personalersatzausgaben, etwa für externe Dienstleister, und Daten zur Mitarbeiterzahl am Ende der Berichtsperiode. Separat auszuweisen sind Trainingsinvestitionen. Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit der Mitarbeiterbindung: Hier sollen die Fluktuation insgesamt sowie der Anteil der von Mitarbeitern ausgehenden Kündigungen, gegliedert nach Tätigkeitsgruppen der Mitarbeiter, in den Bericht einfließen. Die Nachfolgeplanung ist das Thema des dritten Abschnitts im vorliegenden ANSI-Entwurf: Hier sollen die Gruppen von Personalstellen, die in die Nachfolgeplanung einbezogen werden, benannt werden. Außerdem soll der Anteil der Stellen, für die ein Nachfolger benannt ist, und der Anteil der Stellen, die mit einem internen Nachfolger neu besetzt wurden, in den Bericht aufgenommen werden. Der vierte Abschnitt befasst sich mit der Führungsqualität. Interview personalmagazin: Welches Feedback hat der von Ihrer Arbeitsgruppe vorgelegte Entwurf bisher erhalten? Laurie Bassie: Wir haben gerade unsere erste 45-tägige öffentliche Review-Periode mit dem Entwurf abgeschlossen. Wir haben einige Kommentare erhalten, von Tippfehlern bis zu weitreichenden Einwänden. Zwei Kommentare haben wir von Verbänden bekommen, von der Human Resource Policy Association und von der American Staff Association, beide mit erheblichen Einwänden und der Forderung, der Entwurf solle zurückgezogen werden. Andererseits gibt es viele Kommentare, die unserem Anlauf applaudieren. Die Reaktionen reichen also über die ganze Bandbreite. Hier sind die Antworten aus einer Mitarbeiterbefragung zur Führungsqualität als Indexwert zu berichten. Zudem sind Methodik und Durchführung der Befragung zu erläutern. Das Thema Mitarbeiterengagement soll im fünften Abschnitt analog zur Führungsqualität im Bericht dokumentiert werden. Der sechste und letzte Abschnitt besteht aus der Humankapitaldiskussion und -analyse: Hier sollen die Unternehmen Er- Die menschliche Seite stärken Dr. Laurie Bassi gilt als führende Expertin für wirtschaftlichen Erfolg durch Humankapitalmanagement. Sie verteidigt den ANSI-Standard gegen Kritiker. personalmagazin: Welche Firmen oder Branchen werden diesen freiwilligen Standard nutzen? Bassie: Die ersten Unternehmen werden in allen Branchen diejenigen sein, die bisher schon Wettbewerbsvorteile durch besseres Humankapitalmanagement gewinnen konnten. Sie werden einen Report erstellen, den sie stolz veröffentlichen können und der ihnen an den Finanzmärkten nützlich sein wird. Das wird ein Wettlauf um die Führung. Der Standard ist freiwillig. Diejenigen, die ihn zuerst anwenden, werden den größten Nutzen haben, und das wird Druck auf andere ausüben, sich mehr auf bessere Humankapitalpraktiken zu fokussieren. personalmagazin 09 / 12

49 49 läuterungen, Diskussion und Hinweise auf humankapitalbezogene Risiken im Bericht aufzählen. Insgesamt ist der Arbeitsgruppe ein kompakter, pragmatischer Berichtsrahmen gelungen. Wer Personalkennzahlen, Nachfolgeplanung und eine jährliche Mitarbeiterbefragung im Griff hat, wird damit keinen nennenswerten Zusatzaufwand haben. Doch nicht alle Unternehmen können das von sich sagen, und wohl auch deshalb soll die Anwendung des Standards freiwillig sein. Kritiker stellen das Projekt infrage Einigen Kritikern reicht das nicht. Die HR Policy Association (HRPA) hat SHRM aufgefordert, den Standard zurückzuziehen. Während SHRM mit Mitgliedern die weltweit größte Organisation von Personalprofis darstellt, vertritt HRPA die Personalchefs von 335 US-Großunternehmen. HRPA argumentiert vor allem auf Basis von drei Argumenten: Erstens erweitere der Standard die ausufernden Berichtspflichten der Unternehmen und erzeuge zweitens nutzlosen Aufwand. Drittens nötige er die Unternehmen, vertrauliche Informationen offenzulegen. Diese seien zudem für Investoren unerheblich. Die American Staffing Association (ASA), der Verband der Zeitarbeitsunternehmen, schließt sich an. Vor allem die Anforderung, dass Unternehmen den Anteil der Zeitarbeitnehmer ausweisen müssten, macht ihm Sorgen. Die Unternehmen könnten sich veranlasst sehen, weniger Zeitarbeitnehmer einzustellen. Stillschweigend scheinen die Kritiker vorauszusetzen, dass aus dem freiwilligen Standard schnell ein Selbstläufer wird, dem sich kein Großunternehmen entziehen kann. SHRM jedenfalls scheint an dem laufenden Standardprozess unbeirrt von der Kritik festzuhalten. Wie geht es weiter mit dem vorliegenden Entwurf? Derzeit arbeitet SHRM an einer neuen Version. Daran sind neben Personalprofis und -beratern auch Vertreter der Finanzwirtschaft beteiligt darunter einige Deutsche. Die neue Version soll den Hinweisen Rechnung tragen, die in der ersten öffentlichen Beratung aufgenommen wurden. Die neue Version wird erneut zur Diskussion gestellt; so lange bis die SHRM-Arbeitsgruppe überzeugt ist, dass der Entwurf ausgereift ist und ihn zur offiziellen Verabschiedung an ANSI einreicht. Das wird für Anfang 2013 erwartet. Friedrich-Carl SaSS ist geschäftsführender Gesellschafter der TOP Managementberatung GmbH. Dr. Laurie Bassi ist Leiterin der Arbeitsgruppe für den ANSI-Standard bei der Society for HR Management. personalmagazin: Welches Feedback erhalten Sie aus dem Finanzsektor? Bassie: Es gibt Investoren, die sehr, sehr interessiert sind, auch in Deutschland. Am 30. April hatte UBS, die große Schweizer Bank, meinen Stellvertreter als Task-Force-Leader David Creedman und mich eingeladen, in ihrem New Yorker Büro ein Briefing für institutionelle Investoren durchzuführen. Das machen sie normalerweise in einem Konferenzraum im informellen Rahmen. Aber das Interesse an dem Briefing war so stark, dass sie es in ein Auditorium verlegen mussten. Das Interessante daran ist, dass ein Kritikpunkt der Human Resource Policy Association lautet, das sei für Investoren nicht von substanziellem Interesse. Aber das ist nicht das Feedback, das wir von Investoren erhalten. Investoren sind sehr begierig, diese Informationen zu erhalten. personalmagazin: Was sind die wichtigsten Einwände, die Sie zu hören bekommen? Bassie: Meistens erst einmal Das ist schwierig. Und ich sage dazu: Ja, es ist schwierig, wenn man kein hinreichend leistungsfähiges Personalinformationssystem hat. Wenn Sie das nicht schaffen, ist es ja freiwillig. Allerdings, über diese Basisinformationen nicht zu verfügen erscheint aus dem Blickwinkel eines Investors und auch des Managements etwas problematisch. Der andere Haupteinwand ist Transparenz: Wir wollen nicht verpflichtet sein, diese Informationen offenzulegen. Aber: Ob man es mag oder nicht, wir leben in einer Welt zunehmender Transparenz. Beispielsweise haben wir hier in den USA die Website Glassdoor.com. Sie enthält zunehmend Ratings von Firmen aus aller Welt. Wenn Ihre Ratings auf dieser Seite nicht so gut sind, gefällt es Ihnen vielleicht nicht. Aber es schafft Transparenz. Ihre Mitarbeiter beurteilen den Vorstandsvorsitzenden, Mitarbeiter liefern Informationen zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum Mitarbeiterengagement - und das alles frei zugänglich in der Öffentlichkeit. Diese Ratings umfassen bisher etwa Firmen, und täglich werden es mehr. Das geht nun seinen Weg und ich glaube, es ist im Interesse der HR-Community, sich an die Spitze dieser Entwicklung zu stellen. Dieser Zug fährt jetzt ab. Man kann mitfahren und helfen, ihn zu steuern. Oder man wird überrollt. Das Interview führte Friedrich-Carl Saß. 09 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

50 50 Organisation_Weiterbildung Fällt die Steuer, wird es teuer Ausblick. Die Regierung plant, ab 2013 Bildungsleistungen von der Umsatzsteuerpflicht zu befreien. Dadurch könnten Seminare für Unternehmen kostspieliger werden. Von Michael Miller (Red.) Heftige Kritik musste die Regierung 2010 für ihr angebliches Steuergeschenk an Hoteliers einstecken. Nun plant sie zum 1. Januar 2013 die Umsatzsteuerbefreiung für Bildungsleistungen. Das nächste Präsent? Keinesfalls, glaubt man einigen vermeintlich Beschenkten. Sie üben Kritik, die auch Personaler aufhorchen lässt. Es ist der neu formulierte 4 Nr. 21 Umsatzsteuergesetz (UStG) zur Steuerbefreiung von sogenannten Bildungsleistungen, der die Gemüter erregt. So befürchtet etwa der Deutsche Steuerberaterverband (DStV), dass die Preise für die betriebliche Weiterbildung steigen. Auch das Leistungsspektrum im Weiterbildungsbereich verringere sich, wenn Anbieter beim Personal sparen oder gar Insolvenz anmelden müssten. Nach einzelnen Berechnungen der regionalen Mitgliedsverbände des DStV führt die Neuregelung mitunter zu Auswirkungen in Höhe von über Euro pro Jahr, schreibt der Vorsitzender Hans Christoph Seewald in einer auf den Onlineseiten des Verbands veröffentlichten Stellungnahme. Zusätzliche Kosten, für die letztlich die Seminarbesucher aufkommen müssen. Direkt einleuchten mag dies dem steuerrechtlichen Laien nicht. Sollte man doch erwarten, dass Seminare günstiger werden ohne die zusätzliche Umsatzsteuer auf der Rechnung. Auf Bildungsangebote für Otto Normalverbraucher trifft dies meist auch zu. Schließlich gilt 4 Nr. 21 UStG für verschiedene Bildungsleistungen sollen von der Umsatzsteuer befreit werden: Seminaranbieter befürchten zusätzliche Kosten, weil dadurch auch der Vorsteuerabzug wegfällt. Bildungsleistungen: jene von privaten und öffentlichen Schulen, für berufliche Umschulung, Aus- und Fortbildungen, et cetera. Viele Angebote waren bislang schon steuerbefreit, die Neuregelung entschärft nun aktuelle Schwierigkeiten bei der Anerkennung dieser Leistungen. Vorsteuerabzug fällt weg Für die berufliche Weiterbildung schafft sie dagegen neue Probleme. Meist stehen sich hier nämlich zwei zum Vorsteuerabzug berechtigte Unternehmen gegenüber, für die bereits bislang nur der Nettopreis zählt. Und schwerwiegender: ohne Umsatzsteuer kein Vorsteuerabzug. Die Einführung der ausnahmslosen Umsatzsteuerbefreiung führt für gewerbliche Seminaranbieter zwangsläufig zum Verlust des Vorsteuerabzugs für sämtliche Eingangsleistungen, sagte Dirk Platte, Justiziar beim Verband Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ), bereits nach Bekanntgabe des Regierungsentwurfs. Eingangsleistungen könnten die Miete für Seminarräume, Honorare und Reisekosten, Schulungsunterlagen oder was für Anbieter existenziell werden könnte Aufwendungen für den Bau von Schulungsräumen sein. Die Mehrwertsteuer für diese Eingangsleistungen wandelt sich so vom durchlaufenden Posten beim Vorsteuerabzug zu handfesten Kosten. Faktisch zahlt der Anbieter die Steuer. Aufwendungen, die auf Kunden umgelegt werden. Unternehmen müssen künftig also für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter tiefer in die Tasche greifen, sollten die Regeln so in Kraft treten. Einzelheiten sind aber noch offen, die Beratungen im Bundestag erst am Anfang. Ob aber Ausnahmen oder zumindest Übergangsregeln umgesetzt werden, ist momentan nicht absehbar. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

51 NEU! Durchbruch im Zeugnismanagement! Der neue Haufe Zeugnis Manager Professional. Hat Sie das Erstellen von Arbeitszeugnissen bisher viel Zeit und Nerven gekostet? Damit ist jetzt Schluss! Der neue Haufe Zeugnis Manager Professional bindet die Vorgesetzten per Knopfdruck von Anfang an in den Bewertungs-Prozess mit ein. Sie werden sehen: Ab jetzt erstellen Sie Arbeitszeugnisse so schnell und einfach wie nie zuvor. Mehr unter

52 52 Organisation_Pensionspläne Ein Stresstest für die bav handlungshilfe. Die Pensionsverpflichtungen steigen. Ein Stresstest kann spezifische Risiken eines Pensionsplans identifizieren und so negative Folgen begrenzen. Von Ralf Laghzaoui Die fortwährende Volatilität der Finanzmärkte zwingt Unternehmen mehr denn je zu einem aktiven Management der Risiken ihrer betrieblichen Altersversorgung. Gerade unter den aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sollten Trägerunternehmen leistungsorientierter Pensionspläne die finanziellen und regulatorischen Risiken ihrer Versorgungswerke kennen und theoretische Auswirkungen von Marktszenarien im Blick haben. Denn nur so können sie vorbereitet und schnell auf Veränderungen reagieren und negative Folgen begrenzen, um die angepeilten Ziele auch in schwierigen Zeiten zu erreichen. Gefragt ist ein Instrument, mit dem sich die spezifischen Risiken eines Pensionsplans und mögliche Auswirkungen von Parameteränderungen identifizieren lassen. Welche Faktoren beeinflussen das Risiko eines Pensionsplans? Die verschiedenen Einflussfaktoren, die zu berücksichtigen sind, wirken sich entweder auf das Versorgungsvermögen beziehungsweise die Aktivseite der Bilanz aus oder auf den Verpflichtungsumfang beziehungsweise die Passivseite der Bilanz. Die Zinsentwicklung beeinflusst über die Auswirkung auf den Rechnungszins den Verpflichtungsumfang. Der relativ niedrige Rechnungszins im Jahr 2011 hat die Pensionsverpflichtungen bereits deutlich ansteigen lassen. Diese Tendenz hat sich 2012 fortgesetzt. Gleichzeitig führten niedrigere Kapitalmarktzinsen zu geringeren Zuwächsen auf der Ver Ein unruhiger Finanzmarkt bewegt auch die Pensionspläne. Proaktives Handeln ist gefragt. Deutsche Börse Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

53 53 mögensseite und damit tendenziell zu einer Reduzierung des Deckungsgrades. Steigt die Inflation und daraus resultierend die Rentenanpassung, erhöht dies zusätzlich den Verpflichtungsumfang. Angesichts der demografischen Entwicklung und des sich abzeichnenden Kampfes um die besten Mitarbeiter würde sich Wichtig ist, die Historie des Unternehmens und die strategische Unternehmens- und Personalplanung einzubeziehen. eine zusätzlich steigende Gehaltsdynamik auf die Höhe der Anwartschaften und damit auf das Niveau der Pensionsverpflichtungen überproportional auswirken. Auch die Finanzierung spielt wegen der volatilen Entwicklung an den Finanzmärkten für das Risikomanagement der bav eine immer stärkere Rolle. Es geht weniger um ein Maximum an Performance, sondern mehr um Begrenzungen von Einbußen auf der Vermögensseite. Durch ein aktives Risikomanagement und eine davon abgeleitete Finanzierungsstrategie können auch bei schwierigen Marktgegebenheiten gute Ergebnisse in der Vermögensanlage erzielt werden. Nicht zuletzt können regulatorische oder rechtliche Entwicklungen (Arbeits-, Steuer-, Bilanzrecht) das Risikoprofil eines Pensionsplans beeinflussen. So stellen die IAS 19-Änderungen ab 2013/2014 künftig striktere Anforderungen an die Finanzierung. Auch die Auswirkungen von Solvency II sollten in Betracht gezogen werden. Diese den Versorgungsplänen innewohnenden Risiken können von nennenswerter Bedeutung sein und eventuell sogar die Ziele bedrohen, die ursprünglich mit dem betrieblichen Versorgungswerk erreicht werden sollten. Einflussfaktoren verstärken ihre Wirkung gegenseitig Zudem muss bei allen diesen Einflussgrößen berücksichtigt werden, dass sie nicht nur einzeln, sondern auch kumulativ auftreten und sich sogar gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken oder auch gegenläufig beeinflussen können. Zum Beispiel hat die um einen Prozentpunkt im Jahr 2012 gesunkene Durchschnittsrendite der Unternehmensanleihen in der Eurozone zur Folge, dass die Pensionslasten im Schnitt um zirka 15 Prozent in der IFRS-Bilanz der Unternehmen steigen. Dieser Effekt könnte sich beispielsweise durch eine zunehmende Inflationsgefahr und steigende Tarifabschlüsse noch verstärken. Höhere Pensionslasten auf der Passivseite müssten in der Folge dann mit einem höheren Vermögen auf der Aktivseite der Bilanz ausgeglichen werden. Höhere Erträge aus dem Pensionsvermögen könnten also dabei helfen, die entstehende oder größer werdende Lücke zu verringern. Gelingt dies nicht, belastet die erhöhte Pensionsverbindlichkeit das Eigenkapital. Der erste Schritt zur Beherrschung der Risiken Im Rahmen des bav-stresstests, den Mercer entwickelt hat, wird das gegenwärtige Risikoprofil eines Pensionsplans untersucht. Szenarienbasierte Analysen zeigen auf, welche Risikosituationen sich unter veränderten Rahmenbedingungen ergeben können. Wichtig ist dabei, die Historie eines Unternehmens zu Mit unserer Portallösung gestalten Sie Ihr Personalmanagement so individuell und einzigartig wie Sie es sind: die zentrale Online- Plattform bietet Ihnen alle Funktionalitäten eines modernen Personalmanagements und ermöglicht die effiziente Nutzung der bewährten KIDICAP P5-Anwendungen. Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal in Köln, vom September Dort zeigen wir Ihnen gern das Personalmanagement der Zukunft. Wir freuen uns auf Sie. Halle 11.2 Stand L.39 Ihre IT-Lösungen für Gesundheit und Soziales 09 / 12 personalmagazin

54 54 Organisation_Pensionspläne Praxisbeispiel Einflussfaktoren auf pensionspläne berücksichtigen und die strategische Unternehmens- und Personalplanung der nächsten Jahre einzubeziehen. Im Einzelnen umfasst ein Stresstest drei Schritte. Im ersten Schritt werden zunächst, abhängig vom Versorgungswerk und den relevanten Einflussgrößen, konkrete Szenarien festgelegt. Gegenstand sind hierbei zum Beispiel Annahmen über rechtliche Veränderungen sowie Rechnungszins, Annahmen zu Inflation, Gehaltsdynamik oder Biometrie, abhängig von den jeweils für das Unternehmen maßgeblichen Gegebenheiten. Diese Prämissen werden im Rahmen des Stresstests um extreme, aber in sich plausible Veränderungen in der Zukunft variiert und in unterschiedlichen Kombinationen (Szenarien) abgebildet. Im zweiten Schritt werden die rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Folgen dieser Szenarien dargestellt und die folgenden Auswirkungen der geänderten Prämissen errechnet: Veränderungen auf Passiv- und Aktivseite der Bilanz Veränderung des Finanzierungsgrads Veränderung des Cashflows. Auf Basis dieser Ergebnisse werden als dritter und letzter Schritt geeignete Maßnahmen zur Risikominimierung (wie beispielsweise Leistungsplanänderungen, Änderung der Kapitalanlagestruktur) definiert. Rechenbeispiel zum veränderten Rechnungszins Am Beispiel eines Unternehmens mit Mitarbeitern soll verdeutlicht werden, zu welchen Aussagen ein Stresstest kommen kann: Das Unternehmen hat zwei Versorgungswerke, die lebenslängliche Rentenzahlungen vorsehen. Das ältere Versorgungswerk ist endgehaltsabhängig, das neue, das für Diensteintritte ab dem 1. Januar 2008 gilt, ist eine beitragsorientierte Leistungszusage. Beide Versorgungswerke im Beispielsfall weisen einen gemischten Bestand auf, bestehend aus aktiven und mit Zins Rechnungszins / Kapitalanlagenzins Gehaltsdynamik Recht Arbeits-, Steuer-, Bilanzrecht unverfallbaren Anwartschaften ausgeschiedenen Mitarbeitern. Ausgangslage Bislang ging das Unternehmen bei seinen Bewertungen von folgenden Parametern aus: Rechnungszins von fünf Prozent Rentenanpassung beziehungsweise Inflation von 1,5 Prozent Bezügedynamik von 2,5 Prozent Fluktuation fünf Prozent Sterblichkeit nach Heubeck 2005 G Veränderung durch Stresstest Im Rahmen des Stresstests werden nun diese Parameter zugrunde gelegt: Rechnungszins von vier Prozent Rentenanpassung beziehungsweise Inflation von 2,5 Prozent Bezügedynamik von 3,5 Prozent Fluktuation fünf Prozent Sterblichkeit nach Heubeck minus zehn Prozent (also zehn Prozent längere Lebenserwartung). Ergebnis Als Ergebnis zeigt sich, dass die Pensionsrückstellungen unterschiedlich ansteigen: Durch die längere Lebenserwartung um zwei Prozent, durch die erhöhte Rentenanpassung um zwölf Prozent, durch die höhere Bezügedynamik Versorgungswerk Langlebigkeit Trend / soziale Situation Inflation / Rentenanpassung Finanzierung Die Abbildung zeigt die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Risikoprofil der betrieblichen Pensionspläne. Positive wie negative Veränderungen beeinflussen entweder das Versorgungsvermögen des Versorgungswerks oder den Verpflichtungsumfang. um fünf Prozent und durch den niedrigeren Rechnungszins um 19 Prozent. Die Veränderung der Parameter ergibt also auf den ersten Blick einen Anstieg der Pensionsrückstellungen um 38 Prozent. Da aber das gleichzeitige Einwirken von höherem Zins und längerer Lebenserwartung dynamisch auf das Versorgungswerk einwirken, liegt die Steigerung tatsächlich bei 45 Prozent. Der Stresstest macht deutlich, dass die hier betrachteten Versorgungswerke des Unternehmens besonders sensitiv auf eine Änderung des Rechnungszinses reagieren. Grund ist, dass die Versorgungsberechtigten relativ jung sind, sodass sich ein veränderter Rechnungszins besonders lange auswirkt. Um dieses Risiko zu vermeiden, könnte bei Planneuordnungen die Höhe der Leistungen aus dem Versorgungswerk an die Entwicklung der Zinsen gekoppelt werden. Bei Ausfinanzierung der Versorgungsverpflichtungen und Bindung der Höhe der Versorgungsleistungen an die Zinsentwicklung des Finanzierungsvehikels würden sich hingegen Aktiv- und Passivseite der Bilanz weitestgehend gleichförmig entwickeln. Dr. Ralf Laghzaoui ist Partner bei Mercer in Deutschland. Quelle: mercer Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

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56 56 SPezial_Zukunft Personal Personaler treffen sich in Köln Trend. Ende September geht wieder die größte HR-Messe Deutschlands an den Start. Auf die Besucher warten mehr als 500 Aussteller, rund 220 Vorträge und weitere Events. Überblick über die drei Messehallen gibt es vor Ort sowie in diesem Personalmagazin. Von Daniela Furkel (Red.) Die Zukunft Personal gehört jetzt zur Deutschen Messe AG. Die Hannoveraner Messegesellschaft, Betreiberin von CeBIT und Hannovermesse, übernahm die Mehrheit am Messeveranstalter Spring Messe Management, der außer der Zukunft Personal auch die Personal Nord und Süd und weitere HR-Messen im Ausland ausrichtet. Das ist die größte Neuerung auf der diesjährigen Zukunft Personal. Vom 25. bis 27. September wartet sie in Köln mit einem bewährten Mix aus Ausstellung, Vortragsprogramm und Rahmenveranstaltungen auf. Zu den fest etablierten Bestandteilen der Messe gehört die Verleihung des HR Next Generation Award am 27. September (15.30 Uhr, Forum 5). Der Award zeichnet junge Personaler aus, die durch Messekarten Franz Pfluegl / Zukunft Personal 2011 ihr Engagement innovative Akzente im HR-Umfeld setzen. Die Verleihung des HR Next Generation Award stellt das zentrale Element innerhalb der Themenreihe HR Career am dritten Messetag dar. Zuvor, ab 14 Uhr 30, berichten ehemalige Preisträger des Wettbewerbs live von ihren Erfahrungen und Karrierewegen. Im Anschluss an die Preisverleihung wird auf der HR Next Generation Party gefeiert. Etabliert hat sich auch die Vortragsreihe Personal und Gesundheitswirtschaft, die innerhalb der Messe in unterschiedlichen Foren stattfindet. Sie richtet sich an Personalverantwortliche aus Krankenhäusern, Reha- und Pflegeeinrichtungen. An Personalverantwortliche in Kommunen wendet sich die Themenreihe Personal und Verwaltung. Und für Personalentwickler und Wissensmanager ist der 3. Fachkongress Professional Learning Europe konzipiert, der parallel zur Messe im Congresszentrum der Koelnmesse stattfindet. Hier geht es unter anderem um digitale Simulationen, um mobiles Lernen und um die Emotions- und Motivati- Für Leser des Personalmagazins Bereits im Vorfeld können sich die Leser des Personalmagazins bis zu zwei kostenfreie Eintrittskarten für die Messe sichern. Senden Sie bis zum 17. September 2012 eine an messekarten@haufe.de und geben Sie bitte Ihren Vor- und Nachnamen, Ihre Abteilung und die vollständige Postanschrift an. Die Eintrittskarten senden wir Ihnen per Post rechtzeitig bis zur Messe zu. Schnell sein lohnt sich, denn das Kartenkontingent ist begrenzt. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12

57 57 onsaspekte von spielbasiertem Lernen. Für diese Veranstaltung fallen separate Eintrittspreise an. Daten und Fakten Zukunft Personal bis 27. September, 9 bis 17 Uhr 30 Koelnmesse, Halle 11.1, 11.2 und Euro (Tagesticket, Tageskasse) 65 Euro (Tagesticket, Online-Bestellung) Lohnende Vorträge Das Vortragsprogramm innerhalb der Messe findet auf insgesamt acht Praxisforen sowie einem E-Learning-Forum statt. Mit dabei ist auch das Personalmagazin, unter anderem mit einer Podiumsdiskussion zum Thema Neue Wege im Management was HR dazu beitragen muss am 25. September (10.15 Uhr, Forum 6). Unter der Moderation von Chefredakteur Randolf Jessl diskutieren André Häusling (Scrum Jobs), Heiko Fischer (Resourceful Humans) und Jan Haines (HR Factory). Haufe-Lexware ist außerdem mit einem Fachvortrag zum Thema Talentmanagement vertreten. Hermann Arnold von der Umantis AG erläutert am 25. September (14.30 Uhr, Forum 3), wie das Talentmanagement auf unspektakuläre Weise erfolgreich umgesetzt werden kann. Ein weiterer Fachvortrag, der von Haufe-Lexware präsentiert wird, behandelt die aktuellen Änderungen im Arbeitsrecht. Das Duo Dr. Peter Rambach und Christoph Tillmanns wird wieder fachkundig und kurzweilig erläutern, worauf in Zukunft bei der Personalarbeit zu achten ist. Dieser Vortrag findet am 26. September (12 Uhr, Forum 5) statt. Besonders zu erwähnen sind auch die Keynote-Sprecher, die diesmal unter anderem aus der Zukunftsforschung und der Computerspiele-Industrie kommen. Spannend wird sicherlich auch die Keynote zum Thema Digitale Demenz vorgetragen von Dr. Manfred Spitzer. Der Professor der Psychiatrie erklärt in seinem Vortrag am 26. September (16 Uhr, Forum 1), warum der ständige Gebrauch von moderner IT langfristig die geistige Gesundheit der Mitarbeiter gefährdet und was Personalverantwortliche dagegen tun können. Drei Messehallen Bunt wird es auf den Aktionsflächen Training, auf denen Trainer Bausteine aus Seminaren und Workshops vorführen. Diese sind in der Weiterbildungshalle (Halle 11.3) angesiedelt. Wie in den vergangenen Jahren auch, sind die drei Messehallen thematisch aufgeteilt. In Halle 11.1 finden sich Dienstleister, Jobbörsen und Beratungen, in Halle 11.2 die Anbieter von HR-Software und Hardware. Dort ist auch der gemeinsame Stand von Haufe-Lexware und Umantis lokalisiert (Halle 1.2, Stand K.12 und K.16), an dem Sie sich über alle Software-Lösungen und Fachmedien beider Unternehmen informieren können. Im Mittelpunkt stehen die webbasierte Software Haufe Talent Management und der Haufe Zeugnis Manager Professional. Informationen über Qualifizierungen für Fach- und Führungskräfte finden Sie am Stand der Haufe Akademie in Halle 11.3 (Stand S.42). Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns! BRZ-HR BRZ-ARCHIV BRZ-BEWE BRZ-BUDGET BRZ-PORTAL BRZ-INFO BRZ-ZEUGNIS webbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQL Druckdatenarchivierung / digitale Personalakte grafisches Bescheinigungswesen Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung Employee Self Service / Manager Self Service Personalmanagement- und Planungs-System Zeugniserstellung

58 58 spezial_zukunft Personal Den Standortnachteil ausgleichen Praxis. Der Firmenstandort spielt eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl. Welche Regionen sind unattraktiv und wie können Firmen dieses Manko kompensieren? Von Udo Völke Dass der Standort bei der Arbeitgeberwahl relevant ist, steht außer Frage. Immer mehr Unternehmen fragen sich immer häufiger, wie sie Nachwuchskräfte für den eigenen Standort begeistern können. Denn die Gefahr, dass vakante Stellen nicht besetzt werden können, weil interessante Bewerber nur eine mangelnde oder gar keine Mobilitätsbereitschaft mitbringen, ist heute ein Stück Realität. Der Einfluss des Standorts Eine Masterarbeit an der Hochschule RheinMain, die von Personalwerk fachlich begleitet wurde, bestätigt: Über 65 Prozent der befragten akademischen Nachwuchskräfte sagten, dass ihnen ein attraktiver Unternehmensstandort wichtig oder sogar sehr wichtig ist. Außerdem gaben die jungen Akademiker an, dass sie bevorzugt am Heimatort verbleiben und gegenüber ihnen unbekannten Regionen eher negativ eingestellt sind. Das bezieht sich vor allem auf Absolventen der Wirtschaftswissenschaften und der Informationstechnologie, weniger der Natur- und Ingenieurwissenschaften. Der Einfluss des Standorts kommt besonders in der Vorauswahlphase zum Tragen. Die Kandidaten orientieren sich bei der Jobsuche zunächst an objektiv messbaren Arbeitgebermerkmalen wie dem Standort auch deshalb, weil dieser Auswirkungen auf das spätere Privatleben hat. Und hier ist ihnen das Wohlfühlen am Wohnort, eine ansprechende Bevölkerungsmentalität sowie ethnische und kulturelle Vielfalt wesentlich wichtiger als das Job- und Wohnungsangebot oder die Lebenshaltungskosten vor Ort. Maßnahmen für den Ausgleich Die Untersuchung zeigt, dass der Standort mit fast 30 Prozent den zweithöchsten Stellenwert nach dem Einstiegsgehalt einnimmt. Für das Personalmarketing heißt das: Ein wenig attraktiver Standort kann am ehesten durch ein höheres Einstiegsgehalt kompensiert werden insbesondere in Verbindung mit Angeboten zur Work-Life-Balance sowie einem positiven Betriebsklima und Arbeitgeberimage. Allerdings ist in vielen Fällen davon auszugehen, dass den Arbeitgebern die finanziellen Mittel fehlen, um mit Zuschlägen ein negatives Standortimage auszugleichen. Sie müssen andere Wege gehen, wobei dem Personalmarketing eine Schlüsselrolle zukommt. Zu den relevanten Personalmarketingaktivitäten, die einen möglichen Standortnachteil ausgleichen können, zählen: Aufbau einer Arbeitgebermarke mit dem Ziel, ein attraktives, unverwechselbares Arbeitgeberbild in den Köpfen der Nachwuchstalente zu verankern. Zielgenaue Kommunikation der gewählten Positionierung. Ein hoher Bekanntheitsgrad ist die Grundvoraussetzung für die Bildung von Arbeitgeberpräferenzen. Unternehmen in Hamburg haben es gut der Standort ist besonders beliebt. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

59 59 Beliebte Standorte in Deutschland Hamburg Köln-Bonn Berlin München Frankfurt am Main Dresden Stuttgart Leipzig Nürnberg Rhein-Ruhr Hannover Erfurt Oldenburg Rostock Flensburg Saarbrücken Magdeburg 1,78 2,45 2,47 2,69 2,81 2,88 2,97 3,07 3,25 3,36 3,39 3,64 3,78 3,79 3,90 3,92 3,99 sehr attraktiv Besonders beliebt sind wirtschaftsstarke Ballungszentren und der Süden Deutschlands. Die Ausnahme beim Nord-Süd-Gefälle ist die Stadt Hamburg, die das Ranking anführt. Ausgesuchte Maßnahmen, um das negative Standortimage aufzuweichen. Der erste Schritt ist eine Analyse der Gründe für die negative Wahrnehmung. Außerdem: Da Standort- und Arbeitgeberimage schon früh Einfluss auf sehr unattraktiv Quelle:Personalwerk, 2012 die spätere Wahrnehmung der Bewerber nehmen, sollten die ins Auge gefassten Nachwuchskräfte frühzeitig angesprochen werden. Grundlage ist ein Schul- und Hochschulmarketing mit entsprechenden Angeboten wie Schülerpraktika und Unterstützung bei Abschlussarbeiten. Da der Hochschulstandort in hohem Maße die Präferenz für die Beschäftigungsregion bestimmt und dieser wiederum vom Heimatort beeinflusst wird, ergeben sich aus Kooperationen mit ansässigen Schulen, Hochschulen und Jugendvereinen weitere Möglichkeiten, mit Nachwuchsakademikern ins Gespräch zu kommen. Darüber hinaus sollte der Standort mit all seinen Vorteilen aktiv kommuniziert werden, etwa über die Karriereseite. Auch Mitarbeiter-Testimonials, die Stadt und Region vorstellen, sind hilfreich. Einige Unternehmen haben das bereits erkannt und ihre Region zu einem zentralen Element ihrer Employer Branding-Strategie gemacht. So preist beispielsweise die Wacker Chemie AG den Standort Burghausen gegenüber Bewerbern als Diamant im Salzachtal an, und die ZF Friedrichshafen AG wirbt in Vorstellungsgesprächen für ihre Region. Udo Völke ist geschäftsführender Gesellschafter der Personalwerk GmbH.

60 60 spezial_zukunft Personal Schneller suchen dank Semantik Trend. Semantische Technologien sind praxisreif. Für die Mitarbeitersuche bedeutet das: Die Treffgenauigkeit kann deutlich verbessert werden. Von Bernd Kraft Vor gut einem Jahr stieß der Supercomputer Watson erstmals zwei Champions im amerikanischen TV-Quiz Jeopardy vom Sockel. Seither ist Semantik auch außerhalb von Fachkreisen ein gern ge nutzter Begriff. Damit gemeint ist ein Teilgebiet der Computer-Linguistik, einer klassischen Disziplin der künstlichen Intelligenz (KI). Wichtigstes Ziel semantischer Technologien ist es, Maschinen für die Bedeutung menschlicher Sprache zu sensibilisieren. Konventionelle Info Praxisbeispiel 6Sense von Monster Programme wie Microsoft Word können Texte zwar virtuos verarbeiten und dabei Fehler in Orthografie und Grammatik erkennen. Der Sinn der Worte jedoch bleibt solcher Software verschlossen. Ob Gedicht, Geschäftsbilanz oder Lebenslauf für einen Computer waren diese Texte bisher nicht mehr als eine Ansammlung bedeutungsloser Zeichenreihen. Wenn der PC Ironie versteht Eben dies verändert sich grundlegend durch semantische KI-Technologien. Den Schöpfern von Watson gelang es sogar, 6Sense ist die Suchtechnologie für die Jobsuche und Lebenslaufdatenbank von Monster. Die patentierte Technologie basiert auf einer semantischen Suche, die die Suchanfragen inhaltlich versteht, interpretiert und somit ein intelligentes Matching möglich macht. Entwickelt wurde 6Sense von einem Spezialistenteam aus Linguisten, Informatikern und Recruiting-Experten. Es ist nach den USA, Großbritannien und Frankreich seit Januar 2012 auch in Deutschland verfügbar. Jeden Monat werden bei Monster Deutschland rund Lebensläufe neu eingestellt. Mit der neuen Suchtechnologie können diese effizient genutzt werden, da ganz oben in der Trefferliste immer diejenigen Lebensläufe mit der höchsten Relevanz rangieren. Das intelligente Matching sorgt außerdem dafür, dass derjenige Kandidat ausgewählt wird, der zum Unternehmen passt. Denn auch das Alter der im Lebenslauf verzeichneten Berufserfahrungen wird berücksichtigt. Bei einem Software Engineer ist es beispielsweise nicht unwichtig, ob eine fünfjährige SAP-Erfahrung aus dem Jahr 1992 stammt oder ob sie aktuelleren Datums ist. Besonders hilfreich bei der Vorauswahl zwischen mehreren interessant erscheinenden Kandidaten ist die Möglichkeit, Qualifikationen und Skills von bis zu fünf Lebensläufen in einer Vergleichsansicht nebeneinanderzustellen. Eine Testversion steht zur Verfügung unter ihrem Zögling sprachliche Feinheiten wie Wortwitz, Anspielung und Ironie beizubringen. Das war auch nötig, denn von solchen Feinheiten lebt das Spiel Jeopardy. Anders als bei der RTL-Show Wer wird Millionär? stehen hier keine vorformulierten Antworten zur Auswahl. Gesucht wird stattdessen eine Frage, für die ein vorgegebener Satz eine passende Antwort ist. Zum Beispiel: Vorübergehendes Irresein, am besten durch Heirat zu heilen. Die gesuchte Frage dazu: Was ist Liebe? Watson ist keineswegs der erste Computer, der menschlicher Intelligenz partiell überlegen ist. So musste sich Gari Kasparow, der frühere Schachweltmeister, schon 1997 dem Computerhirn Deep Blue geschlagen geben. Aus KI- Sicht liegen gleichwohl Welten zwischen Watson und Deep Blue: Schach ist ein rein strategisches Spiel und daher prinzipiell berechenbar. Das ist bei Jeopardy so nicht der Fall. Für sprachliche Mehrdeutigkeit und versteckte Bedeutungen sind herkömmliche Rechenalgorithmen von Haus aus taub und blind. Kein Wunder also, dass semantische Technologien als Meilenstein in der anwendungsorientierten KI-Forschung gelten. Nicht alles ist semantisch Auch im Umfeld von Jobportalen und Stellenbörsen taucht das Wörtchen semantisch immer öfter auf. Oftmals bezieht sich das Label Semantik jedoch lediglich auf eine automatische Eingabekomplettierung, während die zugrunde liegenden Suchfunktionen von KI-ähnlichem Sprachverständnis noch personalmagazin 09 / 12

61 61 meilenweit entfernt sind. Anstelle dessen kann echte Semantik viel mehr leisten: Sie verbessert erheblich die Treffgenauigkeit, Vollständigkeit und Relevanz von Suchergebnissen. Das macht sie auch so interessant für den Einsatz im HR-Umfeld. Einsatzmöglichkeiten in HR Die semantische Suchtechnologie kann beispielsweise für die Suche in Lebenslaufdatenbanken eingesetzt werden. Hier agiert die Technologie wie ein erfahrener Personaler. Sie wertet den Lebenslauf eines Stellensuchenden aus, indem sie das Profil in Bezug auf Berufserfahrung, Qualifikation, Ausbildung und Ortsangaben mit den Stellenanforderungen abgleicht. HR-Verantwortliche können ein Lied davon singen, wie unterschiedlich ein und dieselbe Sache sprachlich zum Ausdruck gebracht werden kann: Ist beispielsweise eine Justiziar-Stelle im Unternehmen zu besetzen, verknüpfen Recruiter die naheliegende Berufsbezeichnung Jurist meist durch Boolesche Operatoren (aus Suchmaschinen bekannte Verknüpfungen) mit Synonymen oder englischen Begriffen wie Assessor, Attorney oder Lawyer zu einer kombinierten Suchanfrage. Um keinen relevanten Kandidaten zu verpassen, müssten solche Suchstrings allerdings auch weniger gängige Job-Titel wie etwa Rechtsanwältin für Wirtschaftsrecht, Barrister oder Syndikus-Anwalt enthalten. Und auch damit wäre Vollständigkeit noch lange nicht garantiert. Die Vielfalt der Jobbezeichnungen Geradezu an ein Lotteriespiel erinnert die Kandidatensuche manchmal in sehr jungen, noch kaum etablierten Arbeitsbereichen. Was ist zum Beispiel einzugeben, wenn die Geschäftsleitung einen Assistenten mit dem Aufgabenschwerpunkt Nachhaltigkeit sucht? Mitarbeiter für Corporate Social Responsibility? Oder lieber Manager Climate Change and Sustainability? Marktanalyse Unterschiedliche Ansätze Die semantische Suche gilt als zukunftsweisende Technologie für die Suche in Lebenslauf-Datenbanken, wird aber in der praktischen Anwendung von den Jobbörsen ganz unterschiedlich ausgelegt. Das zeigen zwei andere Beispiele. Stepstone hat 2011 eine Suchtechnologie namens StepMatch auf den Markt gebracht, die auf einem Autosuggest-Verfahren basiert, das bereits während der Eingabe Vorschläge zu Berufsfeldern macht, die in der Jobbörse zu finden sind. Zusätzlich gibt es eine automatische Rechtschreibkorrektur. Kern von StepMatch ist eine semantische Technologie, die den inhaltlichen Sinn einer Eingabe versteht und nach verwandten Begriffen sucht. Gibt ein Kandidat beispielsweise das Suchwort Vertrieb in das Suchfeld ein, erhält er in der Ergebnisliste automatisch auch alle Einträge, die mit dem Wort Sales verknüpft werden. Ingenieurkarriere.de, der Online-Stellenmarkt der VDI-Nachrichten, hat vor Kurzem eine semantische Suche eingeführt, die gemeinsam mit dem Berliner Start-up Ontonym entwickelt wurde. In Handarbeit wurden rund Begriffe und Synonyme für Tätigkeiten, Qualifikationen, Aufgabenbereiche, Funktionen und Berufsbezeichnungen definiert und verknüpft, damit die Suchmaschine einen eingegebenen Suchbegriff richtig erweitern kann. Die Software kann nach Anbieterangaben mehr als unterschiedliche Ausdrucks- und Schreibweisen in Bewerberprofilen und Suchanfragen erkennen und abgleichen. (dfu) Die semantische Suchtechnologie macht die ständig wachsende Vielfalt von Jobbezeichnungen durch sogenannte Konzepte beherrschbar. Dabei handelt es sich um ein vernetztes System aus Konkordanzen (Wörterverzeichnisse), mit denen Bedeutungsentsprechungen unterschiedlicher Begriffe für einen Computer gewissermaßen verständlich werden. Darüber hinaus werden diese Konzepte mit dem jeweiligen Qualifikationsprofil verknüpft. Bei einem Sales-Mitarbeiter etwa wird das kleine Einmaleins von CRM und Kundenakquise somit implizit vorausgesetzt. Dergleichen muss bei einer semantischen Suche nicht mehr extra eingegeben werden. Wie das Beispiel Nachhaltigkeit zeigt, können solche Suchkonzepte niemals den Status des endgültig Fertigen erreichen. Sie müssen permanent weiterentwickelt werden, denn in vielen Branchen bringt die Marktdynamik beständig neue Job- und Aufgabenprofile hervor. Soweit die Theorie. Doch wie bewährt sich die semantische Suchtechnologie in der Praxis? Ein weltweit tätiger Personaldienstleister hatte die Lebenslaufdatenbank von Monster auf Basis von 6Sense bereits vor ihrer offiziellen Produkteinführung getestet und die schnellere, effizientere Suche und insbesondere die genaueren Ergebnisse gewürdigt. Schneller, einfacher, präziser Mit Recruiting und Jobsuche allein ist das Potenzial der semantischen Suchtechnologie aber noch nicht ausgereizt. Auch für intelligente Recherchen von Erfahrungen und Skills innerhalb und außerhalb eines Unternehmens ist der Einsatz der Technologie vorstellbar. Bernd KrafT ist Vice President General Manager CE bei Monster. 09 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

62 62 spezial_zukunft Personal Kein Wechsel nach Hannover INTERVIEW. Die Messegesellschaft Spring gehört nun mehrheitlich zur Deutschen Messe, welche auch die Cebit veranstaltet. Was sich dadurch ändert, erläutert Alexander Petsch. personalmagazin: Welche Änderungen bei der Zukunft Personal, der Personal Nord und der Personal Süd bringt die neue Eigentümerstruktur mit sich? Alexander Petsch: Spring-Messe-Management ist Eigentümer der Messen und wird diese weiterhin betreuen. Ich werde in meiner Funktion als Beirat weiterhin mein Wissen in die Entwicklung der Personalmessen einbringen. Auch die Geschäftsführung von Spring-Messe- Management wird mit Natascha Hoffner konstant bleiben. Dadurch ist maximale Kontinuität gegeben. Zusätzlich wollen wir die Ressourcen und Kontakte der Hannoveraner nutzen, um unsere Messen auszubauen. Als Tochtergesellschaft der Deutschen Messe haben wir Möglichkeiten, die wir bislang nicht hatten. So veröffentlichen wir jetzt auch Anzeigen im Cebit-Newsletter. Dort bewerben wir die Themen der IT-Halle der Zukunft Personal. personalmagazin: Die Cebit hat sich auch mal mit einer HR-Halle versucht. Heute fühlen sich viele HR-Aussteller in Hannover nicht mehr so gut aufgehoben. Kann es sein, dass sie deshalb Vorbehalte gegenüber dem neuen Mehrheitseigentümer haben? Petsch: Nein, das glaube ich nicht. Wir haben vielmehr die Möglichkeit, die Infrastruktur der Deutschen Messe zu nutzen, um eine Zukunft Personal, eine Personal Nord oder eine Personal Süd noch erfolgreicher zu machen. Das heißt nicht, dass wir als Spring eine HR-Software-Halle innerhalb der Cebit managen werden. Da werden wir unglaubwürdig. Aber es gibt Themen, die innerhalb unseres Kompetenzbereichs liegen und die von der Cebit oder der Hannover Messe bislang nicht so stark bespielt werden. Zum Beispiel Recruiting. Eine Recruiting-Halle innerhalb der Cebit oder der Hannovermesse aufzubauen, das sind Kernkompetenzen, die ich bei uns sehen würde. personalmagazin: Werden Sie weiter an den Standorten Stuttgart, Hamburg und Köln festhalten? Oder können wir damit rechnen, nächstes Jahr zur Zukunft Personal nach Hannover zu fahren? Petsch: Nein, das steht überhaupt nicht zur Diskussion. Wir haben gerade noch die längsten Mehrjahresverträge mit allen drei Standorten abgeschlossen, die wir je hatten. Es ist auch seitens der Deutschen Messe nicht angedacht, den Messeort nach Hannover zu verlagern. Denn wir glauben, dass unsere aktuellen Standorte ideal für unsere Messen sind. personalmagazin: Bislang sind Sie als Drehund Angelpunkt der drei Personalmessen aufgetreten mit starker Außenwirkung. Werden Sie diese Rolle beibehalten? Petsch: Für unsere Kunden war immer der Projektleiter erster Ansprechpartner. Das wird auch künftig so sein. Inwieweit ich auf den Messen die Themen adressieren werde, kann ich noch nicht sagen. Auf jeden Fall werde ich der HR- Thematik verbunden bleiben. Ich werde weiter mit dem HRM Research Institute, mit unserer Fachzeitschrift in Österreich und den HR-Netzwerken aktiv sein. Diese und die HR-Messen in der Schweiz Alexander Petsch ist Gründer der Spring Messe Management GmbH & Co. KG und startete 1999 mit der Zukunft Personal. und Österreich gehören mir weiter zu 100 Prozent. Sie sehen: Ich habe weiter Interesse und Spaß an der Thematik. personalmagazin: Glauben Sie, dass die Deutsche Messe dem HR-Thema künftig genügend Aufmerksamkeit widmen wird? Petsch: Ja. Wie relevant das Thema für die Deutsche Messe ist, ist unter anderem am neuen Beirat zu erkennen, der aus drei Personen besteht: Bereichsleiter Marcus Eibach, Vorstand Wolfram von Fritsch und mir. Allein an dieser Konstellation sieht man, welches Gewicht HR für die Hannoveraner hat. Mehr Aufmerksamkeit geht eigentlich nicht. Das Interview führte Daniela Furkel. Franz Pfluegel Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 09 / 12

63 SPezial_Zukunft Personal 63 Von Arbeitsrecht bis Zeitarbeit ÜBerblick. Für die bessere Übersicht sind die drei Messehallen der Zukunft Personal nach Themengebieten aufgeteilt: HR-Services, Soft- und Hardware sowie Weiterbildung. Von Daniela Furkel (Red.) Gut 500 Aussteller werden auf der Kölner Fachmesse ihre Produkte und Dienstleistungen präsentieren. Auf den nachfolgenden Seiten können Sie sich einen ersten Überblick über die Hallenaufteilung verschaffen: In Halle 11.1 finden sich Personaldienstleiter, Beratungen, Zeit- arbeitsanbieter und andere Dienstleister für das HR-Umfeld. Auch Jobbörsen und Fachverlage stellen in dieser Halle aus. Halle 11.2 ist der HR-Software von Personaleinsatzplanung bis Dokumentenmanagement und der Hardware von Zeiterfassungs- bis Videoüberwachungssystemen gewidmet. In Halle 11.3 sind Anbieter von Weiterbildungen und Trainings sowie von Moderationstechnik, E-Learning-Anbieter und Seminar- und Tagungszentren angesiedelt. Bis Ende September können noch weitere Aussteller hinzukommen oder sich Änderungen bei den Standgrößen ergeben. Deshalb kann es sein, dass die abgebildeten Hallenpläne nicht hundertprozentig die Aufteilung vor Ort abbilden. Aber sie können Sie bei der Besuchsplanung unterstützen. Halle 11.1 A.34 A.37 Experteer GmbH Stand A.37 Checkliste StepStone Deutschland GmbH Stand A.34 C.36 Hays Stand C.36 E.31 Great Place to Work Deutschland Stand E.31 Stand Juli 2012 / Quelle: Spring Messe Management 09 / 12 personalmagazin

64 64 SPezial_zukunft Personal Halle 11.2 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG Stand K.12 Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KG Stand K.16 HS - Hamburger Software GmbH & Co. KG Stand K.23 Bremer Rechenzentrum GmbH Stand L.26 K.12 K.16 L.26 K.23 L.32 K.28 K.29 I.41 L.39 L.42 GFOS - Gesellschaft für Organisationsberatung und Softwareentwicklung mbh Stand I.41 HR4YOU Solutions GmbH & Co. KG Stand K.28 Exact Software Deutschland GmbH Stand K.29 ATOSS Software AG Stand L.42 tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbh Stand L.32 RZV GmbH Stand L.39 Stand Juli 2012 / Quelle: Spring Messe Management Halle 11.3 Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH Stand R.44 R.44 Provadis Partner für Bildung und Beratung GmbH Stand S.30 S.30 Technische Universität Kaiserslautern Distance and Independent Studies Center (DISC) Stand V.09 V. 09 Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement Stand X.32 X. 32 Stand Juli 2012 / Quelle: Spring Messe Management personalmagazin 09 / 12

65 SPezial_advertorials 65 Halle 11.1 l Stand A 37 Experteer Experteer GmbH Lenbachplatz München Telefon Telefax Kontakt recruiting@experteer.de Telefon Partner für das Recruiting von Spitzenkräften Experteer ist Ihr Partner für das professionelle Recruiting von Spitzenkräften ab Euro Jahresgehalt in Deutschland und Europa. Unternehmen, Personalberatungen und Agenturen nutzen das Premium Karriere- und Recruiting-Netzwerk mit über 3 Millionen Professionals und Executives, um mit spezialisierten Recruiting-Lösungen effizient Spitzenpositionen zu besetzen. Angebots-Schwerpunkt Premium Karriere- und Recruiting-Netzwerk Kandidatensuche (Kandidaten-Datenbank), Stellenausschreibungen (Job-Posting) und die Kombination aus beidem (Professional Solution) Auszug aus unserer Kundenliste Deloitte, Mercuri Urval, Tele2, Hays, und viele mehr. Weitere Referenzen erhalten Sie gern auf Anfrage. Professionelle Recruiting-Lösungen zur Besetzung Ihrer offenen Spitzenpositionen Experteer bietet Unternehmen, Personalberatungen und Agenturen zielgerichtete Stellenausschreibungen für Spitzenpositionen ab Euro Jahresgehalt im Experteer Netzwerk und im Web. Darüber hinaus haben Sie über die Premium Kandidatensuche Zugriff auf die exklusive Kandidaten-Datenbank von Experteer. Die Kandidaten des Premium Karriere- und Recruiting-Netzwerks zählen zu den bestbezahlten Spitzenkräften in Deutschland und Europa mit einem durchschnittlichen Jahresgehalt von rund Euro. Sie sind im Schnitt 36 Jahre alt und verfügen über mehr als fünf Jahre Management Erfahrung. Über Webseiten in zehn Ländern sowie einer europaübergreifenden Seite erreichen Sie mit den Recruiting-Lösungen von Experteer über drei Millionen Professionals und Executives weltweit. Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal Experteer feiert dieses Jahr seine Messepremiere und erwartet Sie mit einem brandneuen Stand (Halle 11.1, Stand A 37). Gerne stellen wir Ihnen unsere Recruiting-Lösungen hier persönlich vor. Besuchen Sie auch den Vortrag des Experteer-Geschäftsführers Dr. Christian Göttsch zum Thema So suchen Führungskräfte Hands-on Expertenwissen für Ihre Recruiting-Aktivitäten (26. September 2012, 15:30 Uhr im Forum 5 in Halle 11.1) und gewinnen Sie Einblick in die neuesten Trends des Online-Recruitings. Wir freuen uns auf Ihren Besuch! Das Karrierelevel ist hoch. Die Kandidaten sind zumeist auf Team-, Bereichs- oder Projektleitungsebene angesiedelt. 09 / 12 personalmagazin

66 66 SPezial_Advertorials Halle 11.1 l Stand E.31 Great Place to Work Die Experten für Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität Great Place to Work unterstützt Unternehmen weltweit bei der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur und einer hohen Arbeitgeberattraktivität. Unsere Analyse- und Beratungsleistungen reichen von der strategischen Zielsetzung über die Standortbestimmung bis hin zur erfolgreichen Weiterentwicklung. Great Place to Work Deutschland Sülzburgstrasse Köln Telefon Telefax Kontakt info@greatplacetowork.de Telefon Angebots-Schwerpunkt Forschung, Beratung, Fortbildung und Training zum Thema Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmenanalysen, Beste Arbeitgeber Benchmark-Untersuchungen und Wettbewerbe Produktnamen Great Place to Work Mitarbeiterbefragung, Kultur-Audit, Training, Beratung. Jährliche Benchmarkstudien wie Deutschlands Beste Arbeitgeber, Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen, Beste Arbeitgeber in der IT et cetera. Auszug aus Kundenliste 3M, Adolf Würth, Caritas, Cisco Systems, ebay, Lego, Philips, Phoenix Contact, SMA Solar Technology, Sick AG, Techniker Krankenkasse, Telefónica Germany, tesa Werk Offenburg, R+V Versicherungen, W. L. Gore Arbeitsplatzkultur überprüfen Unternehmenserfolg steigern! Unternehmen mit einer attraktiven Arbeitsplatzkultur haben motiviertere und loyalere Beschäftigte, bessere Chancen auf dem Personalmarkt und insgesamt größeren wirtschaftlichen Erfolg. Sie bieten ihren Mitarbeitern besonders attraktive und förderliche Arbeitsbedingungen, schaffen damit Vertrauen und Begeisterung in der Zusammenarbeit und steigern so ihre Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Nachhaltiges Personal management, Chancengleichheit und Diversity, aktive Gesundheitsförderung und kontinuierliche Wissensund kompetenzvermittlung sind hierbei tragende Säulen. Mit der Teilnahme am seit 2002 jährlich durchgeführten Great Place to Work Wettbewerb Deutschlands Beste arbeitgeber können Unternehmen aller Größen und Branchen ihren Entwicklungsstand in puncto Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber besonders kostengünstig bestimmen, sich mit ähnlichen Unternehmen vergleichen und gezielt weiterentwickeln. Standortbestimmung für alle Auszeichnung für die Besten Der Vorteil: Sie erfahren mit der Teilnahme an der Benchmark- Untersuchung, wie Ihre Mitarbeiter zentrale Arbeitsplatzthemen wie Führung, Zusammenarbeit, Wertschätzung, berufliche Entwicklung oder Work-Life-Balance bewerten und wie attraktiv die Arbeitsplatzkultur Ihres Unternehmens im Vergleich zu anderen ist. Zudem erfahren Sie, wie gut Sie mit Ihren Maßnahmen und Programmen im Personalbereich im Vergleich zu anderen Unternehmen aufgestellt sind. Alle Teilnehmer erhalten differenzierte Ergebnisreports, wertvolle Benchmarks und wichtige Impulse für die Weiterentwicklung als attraktiver Arbeitgeber. Die besten Unternehmen werden darüber hinaus mit dem international anerkannten Great Place to Work Arbeitgeber- Gütesiegel ausgezeichnet und der Öffentlichkeit vorgestellt. Darüber hinaus bietet Ihnen Great Place to Work auch zahlreiche individuelle Analyse und Beratungsleistungen zur Weiterentwicklung als attraktiver Arbeitgeber. Weitere Informationen erhalten Sie unter: personalmagazin 09 / 12

67 SPezial_advertorials 67 Halle 11.2 l Stand L 42 ATOSS Software ATOSS Software AG Am Moosfeld München Telefon Telefax Kontakt info@atoss.com Telefon Angebots-Schwerpunkt Integrierte Lösungen für modernes Workforce Management und bedarfsoptimierten Personaleinsatz, Consulting, Prozess-/Bedarfsanalysen USP in Kürze 25 Jahre Erfahrung, höchste Funktionalität bei intuitiver Bedienung, modernste JAVA- Technologie Volatile Märkte und demografische Entwicklungen bringen das effizientere Wirtschaften mit den wertvollen Personalressourcen in den Fokus. Es gilt, den Personaleinsatz bedarfsoptimiert zu gestalten und dabei teure Überstunden und Leerlaufzeiten zu vermeiden. Konsequent eingesetzt, führt Workforce Management in kürzester Zeit zu mehr Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bei geringeren Kosten. Innovative Lösungen für innovative Unternehmen Mit ganzheitlichen Lösungen aus Consulting, Software und Services unterstützen wir Unternehmen dabei, ihre Chancen rund um das Personal zu erkennen und zu nutzen. Unsere Produkt-Suiten integrieren die Funktionen Arbeitszeitmanagement, Einsatzplanung, Bedarfsermittlung, Managementanalysen und Employee & Manager Self Service. Neu ist ATOSS Mobile Workforce Management: Die leicht zu bedienende App macht Informationen und Prozesse rund um Arbeitszeit und Dienstplanung unabhängig von Zeit und Ort. Und über den ATOSS Connector können jetzt auch SAP Anwender ihr Personal bedarfs-, service- und kostenoptimiert planen und steuern. Die Schnittstelle realisiert die perfekte Integration von SAP Zeitwirtschaft und ATOSS Personaleinsatzplanung. Damit eröffnen sich neue Dimensionen für ein professionelles Workforce Management. Auf Zukunft programmiert ATOSS Software zeichnet sich durch höchste Funktionalität, Anwenderfreundlichkeit und modernste JAVA-Technologie aus. Für die Kunden bedeutet das Plattformunabhängigkeit, Investitionssicherheit und flexible Anpassungsfähigkeit an Unternehmensspezifika. Halle 11.1 l Stand A 34 StepStone StepStone Deutschland GmbH Hammer Str Düsseldorf Telefon Telefax Kontakt info@stepstone.de Telefon Angebots-Schwerpunkt: Online-Stellenanzeigen, Employer Branding Produkte, Lebenslaufdatenbank USP in Kürze Spezialisierte Channels für neun Zielgruppen kostenlose Zusatzveröffentlichung der Stellenanzeige bei bis zu 200 Partnern umfassende Beratung durch feste Ansprechpartner, auch für Inserate im Ausland Eine der besten Adressen für die erfolgreiche Rekrutierung StepStone ist eine der erfolgreichsten Online- Jobbörsen in Europa. In Deutschland ist Step- Stone mit mehr als 7,4 Millionen Besuchen monatlich (IVW-Messung, Juli 2012) die mit Abstand meistbesuchte Online-Jobbörse (laut IVW*). richtet sich an Fach- und Führungskräfte. Im Schnitt finden Bewerber hier zeitgleich mehr als Stellenanzeigen. Durch das internationale StepStone Netzwerk THE NETWORK ist es möglich, weltweit in mehr als 130 Ländern potenzielle neue Mitarbeiter anzusprechen. Insgesamt schalten rund Unternehmen ihre Stellenanzeigen bei StepStone darunter zwei Drittel der Dax-30-Unternehmen. Seit 2009 ist die Axel Springer AG mit Hauptsitz in Berlin an StepStone mehrheitlich beteiligt. Die beliebteste Karriere-Website StepStone wurde 2011 zum vierten Mal in Folge von über 1,8 Mio. Internetnutzern zur Beliebtesten Karriere-Website des Jahres ** gewählt (2008, 2009, 2010 und 2011). Das Ergebnis bestätigt: Wenn es um ihren nächsten Karriereschritt geht, setzen regelmäßig Millionen Kandidaten auf StepStone. Die Stellenanzeige Plus Mehr Inhalt, mehr Employer Branding, mehr passende Kandidaten! Mehr Informationen und unser attraktives Messeangebot zur Step- Stone "Stellenanzeige Plus" gibt es auf der Zukunft Personal, Halle 11.1, Stand A.34 *Die Bundesagentur für Arbeit wird bei der IVW-Messung nicht berücksichtigt. ** Gewinner Website des Jahres, 09 / 12 personalmagazin

68 68 SPezial_Ausstellerportraits Firma und Anschrift Halle/ Stand Firmenbeschreibung Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH Seepromenade Überlingen Telefon ATOSS Software AG Am Moosfeld München Telefon info@atoss.com Bremer Rechenzentrum GmbH Universitätsallee Bremen Telefon vertrieb@brz.ag Halle 11.3 Stand R.44 Halle 11.2 Stand L.42 Halle 11.2 Stand L.26 Partner für Ihre Entwicklung Seit mehr als 55 Jahren steht die Akademie für praxiserprobte und wirkungsvolle Trainings in den Themenfeldern Führung, Management und Persönlichkeitsentwicklung. Das vielfältige Seminarprogramm sowie maßgeschneiderte Inhouse-Trainings machen uns zu einem der größten und renommiertesten Weiterbildungsinstitute in Deutschland. Die ATOSS Software AG ist mit Consulting, Software und Services Spezialist für modernes Workforce Management und bedarfsoptimierten Personaleinsatz. Mehr als Unternehmen vertrauen auf ATOSS, wenn es um die Gestaltung zukunftsfähiger Arbeitswelten geht. Zu den Kunden gehören u.a. ALDI SÜD, Coca Cola, Deutsche Bahn, Edeka, Klinikum Ingolstadt, Lufthansa, Sixt oder W.L. Gore & Associates. Das Bremer Rechenzentrum (kurz: BRZ) ist seit über 40 Jahren professioneller Partner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Personalmanagement. Unser Anspruch ist es, die komplexen HR-Prozesse unserer Kunden möglichst einfach und effizient zu gestalten. Dies realisieren wir täglich für mittelständische Unternehmen ebenso wie für Großkonzerne. Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement Hermann Neuberger Sportschule Saarbrücken Telefon info@dhfpg.de Exact Software Deutschland GmbH Karl-Hammerschmidt-Straße München-Dornach Telefon kontakt@exact.de H11.3 X.32 Halle 11.2 Stand K.29 Mit der DHfPG machen Unternehmen ihre Mitarbeiter fit für die Integration und Durchführung eines eigenen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM): von nebenberuflichen Lehrgängen im Bereich BGM beim Schwesterunternehmen BSA-Akademie über das duale Bachelor-Studium, das eine betriebliche Ausbildung und ein Fernstudium mit Präsenzphasen verbindet, bis zum Master-Studium mit Studienschwerpunkt BGM. Exact Software Deutschland unterstützt seit über 30 Jahren als Spezialist für Software und Service rund um die Entgeltabrechnung Unternehmen jeder Branche und Größe. Das Portfolio reicht dabei von der Software Exact Lohn, dem Lohn-Outsourcing Exact Payroll Service, der ASP-Lösung Lohn-Rechenzentrum bis zur umfassenden Beratung und zu Weiterbildungsangeboten der Exact Payroll Akademie. Experteer GmbH Lenbachplatz München Telefon recruiting@experteer.de GFOS - Gesellschaft für Organisationsberatung und Softwareentwicklung mbh Cathostraße Essen Telefon info@gfos.com Great Place to Work Deutschland Sülzburgstrasse Köln Telefon info@greatplacetowork.de Halle 11.1 Stand A.37 Halle 11.2 Stand I.41 Halle 11.1 Stand E.31 Experteer ist Ihr Partner für das professionelle Recruiting von Spitzenkräften ab Euro Jahresgehalt in Deutschland und Europa. Unternehmen, Personalberatungen und Agenturen nutzen das Premium Karriere- und Recruiting-Netzwerk mit über drei Millionen Professionals und Executives, um mit spezialisierten Recruiting-Lösungen effizient Spitzenpositionen zu besetzen. Sie möchten Ihre Mitarbeiter effizienter einsetzen, deren Motivation und die Zufriedenheit Ihrer Kunden steigern? Das Workforce Management der GFOS sorgt dafür, dass genau dann Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen unter Berücksichtigung persönlicher Wünsche zur Verfügung stehen, wenn diese benötigt werden. Das Ergebnis: effizienterer Einsatz, höhere Motivation und zufriedenere Kunden. Die Experten für Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität Great Place to Work unterstützt Unternehmen weltweit bei der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur und einer hohen Arbeitgeberattraktivität. Unsere Analyse- und Beratungsleistungen reichen von der strategischen Zielsetzung über die Standortbestimmung bis hin zur erfolgreichen Weiterentwicklung. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG Munzinger Straße Freiburg Telefon online@haufe.de Halle 11.2 Stand K.12 Die Haufe Gruppe steht für integrierte Arbeitsplatzlösungen zur erfolgreichen Gestaltung von Unternehmensprozessen. Sie ist Deutschlands führendes Medien- und Softwarehaus für Fachinformationen und -portale, SaaS-Applikationen, eprocurement, Online-Communitys sowie Personal- und Organisationsentwicklung. personalmagazin 09 / 12