Vom Gaukler zum Adel Wie lässt sich die Stellung der B2B- Marketingabteilung im Unternehmen verbessern?

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1 Vom Gaukler zum Adel Wie lässt sich die Stellung der B2B- Marketingabteilung im Unternehmen verbessern? Prof. Dr. Carsten Baumgarth (HWR Berlin) Prof. Dr. Carsten Baumgarth 1

2 Prof. Dr. Carsten Baumgarth 2

3 Agenda! Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?! Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des Marketing?! Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des Marketing?! Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des Marketing verbessern? Prof. Dr. Carsten Baumgarth 3

4 Agenda! Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?! Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des Marketing?! Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des Marketing?! Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des Marketing verbessern? Prof. Dr. Carsten Baumgarth 4

5 Agenda Prof. Dr. Carsten Baumgarth 5

6 Status quo: Krisenanzeichen des Marketing! Marketingabteilungen rutschen in der Hierarchie von Unternehmen immer weiter nach unten (Verhoef/Leeflang 2009)! nur noch 10 % der Top-Management-Treffen beschäftigen sich mit Marketingfragestellungen (Ambler 2003)! nur 50 % aller Fortune 500 Unternehmen besitzen einen CMO, aber 80 % einen CFO (Booz Hamilton in Nath/Mahajan 2008)! Verweildauer von CMOs beträgt 22,9 Monate (Hyde/Landry/Tipping 2004) und liegt damit unter der Verweildauer von Fußballbundesligatrainern (25 Monate, Statista 2015)! Marketingabteilungen verlieren immer mehr an strategischen Aufgaben und werden auf taktische Aufgaben im Kommunikationsbereich reduziert (Sheth/Sisodia 2005)! Image des Marketing in der Bevölkerung und bei Studenten ist schlecht (z. B. Sheth/Sisodia/Barbulescu 2006; GfK 2014) Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 6

7 Status quo: Einige Belege Marketing Sales R&D Operations Finance Entscheidungsfelder des Marketing Δ Preisbestimmung Neuproduktentwicklung Strategische Ausrichtung der Geschäftseinheit bedeutende Investitionen Expansion in geografisch neue Märkte Quelle: Homburg/Vomberg/Enke/Grimm (2015). Auswahl strategisch wichtiger Geschäftspartner Gestaltung von Kundendienst und Kundenunterstützung Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit Distributionsstrategie Inhalte der Werbung Messung der Kundenzufriedenheit in % Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 7

8 Status quo: Einige Belege Entscheidungsfelder des Marketing B2C B2B (Elektronik) B2B (Maschinenbau) Preisbestimmung Neuproduktentwicklung Strategische Ausrichtung der Geschäftseinheit bedeutende Investitionen Expansion in geografisch neue Märkte Auswahl strategisch wichtiger Geschäftspartner Gestaltung von Kundendienst und Kundenunterstützung Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit Quelle: Grimm (2014). Distributionsstrategie Inhalte der Werbung Messung der Kundenzufriedenheit in % Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 8

9 Status quo: Einige Belege (bvik- Budgetstudie 2014) Frage 11: Wie schätzen Sie die Wahrnehmung Ihrer Marketingabteilung durch das Top-Management ein? Das Top-Management versteht die strategische Wichtigkeit unserer Arbeit. Das Top-Management hat hohen Respekt vor der Arbeit der Marketingabteilung. Unsere Marketingabteilung hat starken Einfluss auf die strategische Ausrichtung der Geschäftseinheit bzw. des Unternehmens. Trifft voll und ganz zu Trifft weitgehend zu Teils / teils Trifft eher nicht zu Trifft überhaupt nicht zu Weiß nicht / keine Angabe Basis 2014: N= 104 Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 9

10 Status quo: Einige Belege Ansehen von Berufen aus Bevölkerungssicht (weltweit) Quelle: Gfk (2014). Prof. Dr. Carsten Baumgarth 10

11 Status quo: Einige Belege Ansehen von Berufen aus Bevölkerungssicht (Deutschland) Quelle: Gfk (2014). Prof. Dr. Carsten Baumgarth 11

12 Agenda! Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?! Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des Marketing?! Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des Marketing?! Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des Marketing verbessern? Prof. Dr. Carsten Baumgarth 12

13 Persönliche Konsequenzen: Geringes Einkommen Quelle: StepStone (2014). Die Gehälter beziehen sich auf das durchschnittliche Bruttojahresgehalt inkl. Variabler Anteile. Prof. Dr. Carsten Baumgarth 13

14 Unternehmenskonsequenzen: Geringe Arbeitgeberattraktivität (Bsp. Agenturen) Prof. Dr. Carsten Baumgarth 14

15 Unternehmenskonsequenz: Geringe Unternehmensperformance Einfluss der folgenden Abteilung... Kundenbezogener Erfolg Finanzieller Erfolg Produktion 0,025 0,014 F&E 0,069-0,084 Quelle: Homburg/Vomberg/Enke/Grimm (2015). Finanzen und Controlling 0,002 0,023 Vertrieb 0,158** 0,097 Marketing 0,222*** 0,150** * p < 0,10; ** p 0,05; *** p< 0.01 Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 15

16 Unternehmenskonsequenz: Geringe Marktorientierung und Unternehmensperformance ns Quelle: Verhoef/Leeflang/Reiner/Natter/Baker (2011). Marketing Department Influence Within the Firm - Perceived influence - Top management respect - Decision influence Market Orientation.30 Business Performance n = 2,207 (Germany, Netherlands, UK, Israel, USA, Sweden, Australia) Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 16

17 Agenda! Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?! Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des Marketing?! Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des Marketing?! Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des Marketing verbessern? Prof. Dr. Carsten Baumgarth 17

18 Internationale Ergebnisse Marketing Department Capabilities - Accountability - Innovativeness - Customer connection - Creativity - Cooperation with other departments Marketing Department Influence Within the Firm - Perceived influence - Top management respect - Decision influence Quelle: Verhoef/Leeflang/Reiner/Natter/Baker (2011). MD capabilities Number of positive coefficients Number of negative coefficients Overall Average Accountability Customer connection Innovativeness Creativity Cooperation with sales Cooperation with finance Cooperation with R&D n = (Germany, Netherlands, UK, Israel, USA, Sweden, Australia) Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 18

19 bvik Budgetstudie 2014 Frage 13: Wie gut treffen die folgenden Aussagen auf Ihre Marketingabteilung zu? Unsere Marketingabteilung ist immer offen für Innovationen. Unsere Marketingabteilung hat in den letzten drei Jahren maßgeblich zur erfolgreichen Einführung von Neuprodukten beigetragen. Unsere Marketingabteilung ist kreativ und denkt häufig out of the box. Unsere Marketingabteilung kämpft dafür, Kundenbedürfnisse in die Unternehmensstrategie und Produkte zu integrieren. Unsere Marketingabteilung stößt proaktiv Innovationen innerhalb des Unternehmens an. Unsere Marketingabteilung entwickelt überraschende und ungewöhnliche Ideen zur Vermarktung unserer Produkte und Leistungen. Unsere Marketingabteilung hat regelmäßigen und intensiven direkten Kontakt mit unseren Kunden. Im Vergleich zum Wettbewerb waren unsere Marketingprogramme anders und dienten als Vorbild für die Branche. Unsere Marketingabteilung agiert als Anwalt des Kunden innerhalb unseres Unternehmens. Wir messen die Effizienz und Effektivität unserer Marketingaktivitäten umfassend durch Kennzahlen (Key-Performance-Indicators). Wir weisen regelmäßig durch harte Fakten den Zusammenhang zwischen Marketinginvestitionen und ökonomischen Ergebnissen nach. Unsere Marketingentscheidungen basieren auf Marktforschungsdaten und Kennzahlen. Trifft voll und ganz zu Trifft weitgehend zu Teils / teils Trifft eher nicht zu Trifft überhaupt nicht zu Weiß nicht / keine Angabe Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 19

20 bvik Budgetstudie 2014 Frage 14: Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit der Marketingabteilung mit anderen Abteilungen und Partnern? Eine Zusammenarbeit mit. hat stattgefunden - Unsere Marketingabteilung hat in den letzten drei Jahren gut zusammengearbeitet mit Vertrieb 100% Werbeagenturen 93% Top-Management 100% IT-Abteilung 99% Personal 91% Forschung & Entwicklung 91% Unternehmens-, Marketingund/oder Markenberatungen 32% 68% Controlling 13% 87% (externen) Marktforschungsunternehmen 41% 59% Nein, keine Zusammenarbeit Ja, Zusammenarbeit Trifft voll und ganz zu Trifft weitgehend zu Teils / teils Trifft eher nicht zu Trifft überhaupt nicht zu Weiß nicht / keine Angabe Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 20

21 bvik Budgetstudie 2014 Prof. Dr. Carsten Baumgarth 21

22 bvik Budgetstudie 2014 Schnittstellenorientierung Controllingorientierung Kundenorientierung Kreativ- und Innovationsorientierung 0,48*** 0,33** 0,10 n.s. -0,06 n.s. Wahrnehmung der Marketingabteilung durch das Top- Management (R 2 = 33,5 %) Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 22

23 Marketing Performance Measurement Ability MPM Ability - Activities (Metrics for single instruments) - Comprehensive approach (financial/ nonfinancial, benchmarking) CEO Satisfaction with Marketing Quelle:: O Sullivan/Abela (2007)..24 ns Firm Performance* n = 312 *: subjective evaluation of the firm performance; regression with secondary data of firm performance (ROA, stock returns) shows similar results Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 23

24 Agenda! Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?! Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des Marketing?! Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des Marketing?! Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des Marketing verbessern? Prof. Dr. Carsten Baumgarth 24

25 Agenda Prof. Dr. Carsten Baumgarth 25

26 1. Sensibilisierung + Verstehen! Initiierung einer Studienreihe durch den bvik: Zufriedenheit der Marketingverantwortlichen und Marketingmitarbeiter in B-to-B-Unternehmen + Image von B-to-B-Marketing aus Sicht diverser Stakeholder (C- Level, andere Abteilungen, Studenten etc.)! Marketing für B-to-B-Marketing beim Nachwuchs durch den bvik (z. B. Fallstudienwettbewerb, Award für Abschlussarbeiten)! (Langfristige) Forschungsförderung zum Thema B-to-B- Marketing!... Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 26

27 2. Beitrag des B-to-B-Marketing zum Unternehmenserfolg sichtbar machen! Holistische Ansätze (z. B. Marketing-/Markenaudit)! Kurz- mit langfristigen Kennzahlen kombinieren ( Google Analytics und Clickraten sind nicht Alles )! Marketingperformance in Anreizsysteme für das Top- Management integrieren! Aus- bzw. Weiterbildung zu diesem Thema durch den bvik! unabhängige Benchmarking-Datenbank!... Prof. Dr. Carsten Baumgarth (cb@cbaumgarth.net) 27

28 3. Social Capital und Schnittstellenkompetenz erhöhen! Social Capital (internes und externes Netzwerk, Vertrauen im persönlichen Netzwerk) erhöhen, da dieses einen signifikant positiven Einfluss auf den Einfluss der Marketingführungskräfte innerhalb des Unternehmens aufweist (Engelen/Lackhoff/Schmidt 2013)! Schnittstellen identifizieren und managen, wobei die Schnittstelle zum Vertrieb nicht mehr die kritische Schnittstelle darstellt (eher IT, Controlling, externe Dienstleister)!... Prof. Dr. Carsten Baumgarth 28

29 Vielen Dank! SS 2012 Prof. Dr. Carsten Baumgarth 29

30 Ambler, T. (2003): Marketing and the Bottom Line, 2d, ed., Eddingburgh. Engelen, A.; Lackhoff, F.; Schmidt (2013): How Can Chief Marketing Officers Strengthen Their Influence?, in: Journal of International Marketing, Vol. 21, No. 4, pp GfK (2014): Trust in Professions, Nürnberg. Grimm, P. H. (2014): Die Rolle der Marketingabteilung im Unternehmen, Wiesbaden. Homburg, C.; Vomberg, A.; Enke, M.; Grimm, P. H. (2015): The loss of the marketing department s influence, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 45, pp Hyde, P.; Landry, E.; Tipping, A. (2004): Making the Perfect Marketer, in: Strategy & Business, Vol. 37, pp Nath, P.; Mahagan, V. (2008): Chief Marketing Officers, in: Journal of Marketing, Vo. 72, No. 1, pp O Sullivan, D.; Abela, A. V. (2007): Marketing Performance Measurement Ability and Firm Performance, in: Journal of Marketing, Vol. 71, No. 2, pp StepStone (2014): Gehaltsreport für Fach- und Führungskräfte, o. O. Sheth, N.; Sisodia, R. S. (2005): Does marketing need reform, in: Journal of Marketing, Vol. 69, No. 1, pp ShethJ. N.; Sisodia, R. S.; Barbulescu, A. (2006): The Image of Marketing, in: Does Marketing Need Reform?, Eds.: Sheth, J. N.; Sisodia, R. S., New York. Verhoef, P.C.; Leeflang, P. S. H. (2009): Understanding the Marketing Department s Influence Within the Firm, in: Journal of Marketing, Vol. 73, No.1, pp Verhoef, P. C.; Leeflang, P. S. H.; Reiner, J.; Natter, M.; Baker, W. (2011): A Cross-National Investigation into the Marketing Department s Influence Within the Firm, in: Journal of International Marketing, Vol. 19, No. 3, pp

31 Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Berlin School of Economics and Law Prof. Dr. Carsten Baumgarth Professur für Marketing, insbesondere Markenführung Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Badensche Straße Berlin T +49 (0) F +49 (0) M +49 (0) E carsten.baumgarth@ hwr-berlin.de Download der Präsentation unter: