Logistik I 4 Beschaffungslogistik (Teil a)

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1 1. Aufgaben 2. Beschaffungsstrategien 1. Make-or-Buy-Entscheidung 2. Beschaffungsportfolio-Analyse 3. Beschaffungsstruktur 4. Lieferantenauswahl 5. Beschaffungsformen 3. Bestandsmanagement und -controlling Seite 1

2 4 - Beschaffungslogistik 1. Aufgaben 2. Beschaffungsstrategien 1. Make-or-Buy-Entscheidung 2. Beschaffungsportfolio-Analyse 3. Beschaffungsstruktur 4. Lieferantenauswahl 5. Beschaffungsformen 3. Bestandsmanagement und -controlling Aufgaben der Beschaffungslogistik Bedarfsgerechte, wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit betriebsfremden Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen, Handelswaren sowie mit nicht selbst gefertigten Einzelteilen und Baugruppen Definition und Aufbau von Zulieferbeziehungen Festlegung der Versorgungskonzepte Auswahl von Lieferanten Festlegen von Lieferkonditionen Koordination interner und externer logistischer Dienstleister Qualitätsmanagement im Zuliefernetzwerk Betreuung der Beschaffungslager Bestandsmanagement und Bestandscontrolling Quelle: Heiserich Seite 2

3 4 - Beschaffungslogistik 1. Aufgaben 2. Beschaffungsstrategien 1. Make-or-Buy-Entscheidung 2. Beschaffungsportfolio-Analyse 3. Beschaffungsstruktur 4. Lieferantenauswahl 5. Beschaffungsformen 3. Bestandsmanagement und -controlling MOB: Bereich der MOB-Entscheidung Gesamt-Leistungsumfang Kern- Kompetenz "Make" DIN- und Standardteile (Zukaufteile) MOB-Entscheidungsrahmen Seite 3

4 MOB: Kosten-/Kapazitätsbetrachtung Kurzfristige Entscheidungen Bei Unterbeschäftigung: Vergleich von: Einstandspreis zzgl. im eigenen Unternehmen anfallender Kosten Proportionale Stückkosten der Eigenfertigung Bei Engpasssituation Vergleich von: Einstandspreis zzgl. im eigenen Unternehmen anfallender Kosten Proportionale Stückkosten der Eigenfertigung Kapazitätsbelastung der einzelnen Produkte (->Fremdbezugsmengen) Langfristige Entscheidungen Investitionsfrage bei der Produktentwicklung Break-Even-Ermittlung aus den Kurven für: Stückgesamtkosten bei Fremdbezug Stückgesamtkosten bei Eigenfertigung = Invest x Annuität + Personalkosten/Periode + Stückkosten x Menge MOB: Break-Even-Analyse (Beispiel) Fremdbezug Eigenfertigung Fixkosten Gesamtkosten [TEUR] Break-Even Menge [Stk] Seite 4

5 MOB: Argumentenbilanz Vorteile Konzentration auf die Kernkompetenzen Reduktion der Fertigungstiefe Verminderung von Gemeinkosten durch Abbau von Managementfunktionen Ansiedlung von Zulieferern auf ungenutzten Flächen (Industriepark) Wettbewerb der eigenen Fertigung mit Zulieferern Nachteile / Risiken Verlust von Fertigungskompetenz Die Verringerung der Fertigungstiefe führt zur Verlängerung externer Materialflüsse Abhängigkeit vom Zulieferer (wirtschaftliche Lage, Liefertreue, Qualität, Flexibilität, etc.) Abriss des Materialflusses bei Lieferstörungen (insbesondere bei JIT-Belieferung) Aufwand zur Sicherstellung eines reibungslosen Informationsflusses Abhängigkeit von einer reibungslosen Transportlogistik MOB: Portfolio-Betrachtung hoch Produkt-/ Produktions- Komplexität niedrig Teilhabe am Eigenfertigung Lieferanten- Know-How Make (Ziel: Make) Technische Kooperationsstrategien Verbesserung Buy des Lieferanten- Know-How Fremdfertigung (Ziel: Buy) niedrig Produkt-/Produktions- Know-how des Lieferanten hoch Quelle: Heiserich Seite 5

6 MOB: Modifizierung als Make-and-Buy Kapazität Kapazität Kapazität Fremdfertigung Eigenfertigung Eigenfertigung Eigenfertigung Fremdfertigung Fremdfertigung Zeit Zeit Zeit Schwankende Auslastung Serienauslauf Wachstumskapazität Quelle: Heiserich Seite 6

7 4 - Beschaffungslogistik 1. Aufgaben 2. Beschaffungsstrategien 1. Make-or-Buy-Entscheidung 2. Beschaffungsportfolio-Analyse 3. Beschaffungsstruktur 4. Lieferantenauswahl 5. Beschaffungsformen 3. Bestandsmanagement und -controlling Beschaffungs-Portfolio-Analyse 1. Klassifizierung der Beschaffungsartikel Einteilung der Wirtschaftsgüter nach ihrer Bedeutung für den Erfolg und nach dem Beschaffungsrisiko. 2. Marktanalyse Vergleich der Stärken des Abnehmers mit denen der möglichen Lieferanten. 3. Strategische Positionierung Positionierung der als strategische Produkte klassifizierten Artikel in die Beschaffungsportfolio-Matrix. 4. Handlungsempfehlungen Ableiten von Handlungsempfehlungen in Abhängigkeit der drei strategischen Stossrichtungen. Quelle: Ehrmann Seite 7

8 Beschaffungs-Portfolio-Analyse Klassifizierung der Kaufteile hoch niedrig Engpass- Kaufteile Standard- Kaufteile Strategische- Kaufteile Kern-/Hebel- Kaufteile niedrig hoch Wirtschaftliche Bedeutung - Einkaufsvolumen/Ergebniseinfluss - Macht des Lieferanten Quelle: Ehrmann; Heiserich Beschaffungs-Portfolio-Analyse Güterklassen: Aufgabenschwerpunkte Güterklasse Strategische Kaufteile Kern- oder Hebel-Kaufteile Engpass- Kaufteile Komplexe Beschaffungssituation - Technisch aufwendige Teile - Versorgungsrisiko Standard- Kaufteile Hauptaufgaben Präzise, langfristige Bedarfsprognose Genaue Marktforschung, Schaffen guter Lieferantenbeziehungen Risikoanalyse und MOB-Betrachtung Notfallplanung, Bestands- und Lieferantenkontrolle Ausnutzung der vollen Einkaufsmacht: Lieferantenauswahl, Produktsubstitution, Preisverhandlung, Mengenoptimierung, etc Einkauf auf unterschiedlichen Märkten, Mengenoptimierung Mengensicherung; Bestandssicherheit Lieferantenkontrolle Bestandssicherheit, Ausweichpläne Rationelle Bestellabwicklung Überwachung und Optimierung der Auftragsmengen Bestandsoptimierung Quelle: Ehrmann nach Kraljic4 Seite 8

9 Beschaffungs-Portfolio-Analyse Nachfragemacht vs. Lieferantenmacht Nachfragemacht Einkaufsmenge im Verhältnis zur Kapazität der wichtigsten Produktionseinheiten Nachfragewachstum im Verhältnis zur Kapazitätsausweitung Kapazitätsauslastung der wichtigsten Produktionseinheiten Marktanteil im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern Ergebnisbeitrag der wichtigsten Produkte Kosten- und Preisstruktur Kosten bei Lieferausfall Möglichkeiten zur Eigenfertigung bzw. Integrationstiefe Eintrittskosten für neue Bezugsquellen Logistik Lieferantenmacht Marktgröße im Verhältnis zur Lieferantenkapazität Marktwachstum im Verhältnis zur Kapazitätsausweitung Kapazitätsauslastung oder Engpassrisiken Wettbewerbssituation ROI oder ROC Kosten- und Preisstruktur Gewinnschwelle Besonderheit des Produktes und technische Stabilität Eintrittsbarrieren Logistische Situation Quelle: Ehrmann, Schulte nach Kraljic Beschaffungs-Portfolio-Analyse Beschaffungsportfolio-Matrix Nachfragemacnt gering mittel hoch Abschöpfen: Aktives Auftreten auf dem Markt, Verhandlung günstiger Preise und Bedingungen Abschöpfen Abschöpfen Abwägen Abschöpfen Abwägen Diversifizieren Abwägen Diversifizieren Diversifizieren Abwägen: Strategische Position der Mitte, Gleichgewicht halten Diversifizieren: Defensives Verhalten, Intensive Suche nach Alternativen gering mittel hoch Lieferantenmacht Quelle: Ehrmann nach Kraljic Seite 9

10 Beschaffungs-Portfolio-Analyse Handlungsempfehlungen Grundsatzfragen Menge Preis Vertragliche Absicherung Neue Lieferanten Verteilen Abschöpfen Reduzierungen erzwingen Auf den Spot-märkten kaufen In Kontakt bleiben Strategische Stossrichtung Abwägen Beibehalten oder vorsichtig verändern Opportunistisch verhandeln Gleichermaßen Spotmarktkäufe wie Vertragskäufe Ausgewählte Lieferanten Diversifizieren Zentralisieren Thema nicht zu sehr betonen Bedarf über Verträge sichern Intensiv danach suchen Bestände Niedrig halten Bestände als Puffer Bestandspolster aufbauen Eigenfertigung Verringern bzw. nicht anfangen Selektiv entscheiden Verstärken bzw. neu anfangen Substitution In Kontakt bleiben Guten Gelegenheiten nachgehen Aktiv danach suchen Wertanalyse Lieferanten dazu zwingen Auf selektiver Basis durchführen Ein eigenes Programm starten Logistik Kosten minimieren Selektiv optimieren Ausreichende Bestände Quelle: Ehrmann, Schulte nach Kraljic Seite 10

11 4 - Beschaffungslogistik 1. Aufgaben 2. Beschaffungsstrategien 1. Make-or-Buy-Entscheidung 2. Beschaffungsportfolio-Analyse 3. Beschaffungsstruktur 4. Lieferantenauswahl 5. Beschaffungsformen 3. Bestandsmanagement und -controlling Global Sourcing Global Sourcing: Internationale Marktbearbeitung in Form der systematischen Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen mit strategischer Ausrichtung. Voraussetzungen / Anforderungen: Politische Stabilität im Land der Zulieferer Handels- und Rechtssicherheit im Land der Zulieferer Gute Kenntnis der Partnerländer Intensive Marktforschung Bereitschaft zu internationaler Zusammenarbeit Hohe Qualifikation der Mitarbeiter Breite Management-Erfahrung International einsatzfähige Einkaufsorganisation Spezifische logistische und datentechnische Infrastruktur Quelle: Ehrmann Seite 11

12 Global Sourcing: Chancen und Risiken Chancen/Vorteile Versorgung mit Gütern, die im Inland knapp sind Ausnutzung von Konjunktur-, Wachstums-, und Inflationsunterschieden Druck auf inländische Lieferanten Verminderung der Abhängigkeit Erweiterung der Beschaffungsmarktforschung zur Technologieforschung Schaffung von Absatzmärkten durch Kontakte der Beschaffung Risiken/Nachteile Wechselkursschwankungen (Absicherung z.b. durch Kurssicherungsgeschäfte) Transportrisiken Qualitätsrisiken Know-how-Abfluss Kommunikationsprobleme Politische und wirtschaftliche Risiken Quelle: Ehrmann, Schulte nach Kraljic Single Sourcing Single Sourcing: Konzentration auf eine einzige Beschaffungsquelle einer bestimmten Güterart. Kennzeichen: Intensive Gestaltung der Beziehungen zwischen beiden Partnern Gegenseitige Abhängigkeit mit gegenseitigen Vorteilen Aufeinander abgestimmte Organisation Übernahme von technischem Know-how durch den Zulieferer Gemeinsame Investition Gemeinsame Mitarbeiterteams Materialfluss- und datentechnische Infrastruktur ist integraler Bestandteil der Beziehung Häufig in Verbindung mit Just-in-Time-Anlieferung Quelle: Ehrmann Seite 12

13 Modular Sourcing Modular Sourcing: Bezug bereits vormontierter bzw. montierter Module (komplette Armaturenbretter, komplette Türen, komplette Achseinheit, etc.) anstatt der Einzelteile. Lieferant 1 Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 4 Hersteller Lieferant 3 Lieferant 4 Systemlieferant Hersteller Lieferant 5 Lieferant 5 Lieferant 6 Traditionelle Beschaffungsstruktur Lieferant 6 Modular Sourcing Wichtige Leistungen wie Forschung und Entwicklung, Beschaffungsmarktforschung, Qualitätssicherung, Einkauf, Logistikleistung, Fertigungs- und Montageleistungen werden vom Abnehmer auf den Zulieferer verlagert. Quelle: Ehrmann Seite 13

14 4 - Beschaffungslogistik 1. Aufgaben 2. Beschaffungsstrategien 1. Make-or-Buy-Entscheidung 2. Beschaffungsportfolio-Analyse 3. Beschaffungsstruktur 4. Lieferantenauswahl 5. Beschaffungsformen 3. Bestandsmanagement und -controlling Lieferantenauswahl: Bewertungskatalog Kriterien zur Beurteilung der wirtschaftlichen Lage Kriterien zur Beurteilung der grundsätzlichen Eignung Kriterien zur Beurteilung im Hinblick auf das Beschaffungsobjekt Rechtsform Image, Kapitalbasis und Marktstellung Qualität des Managements, der Mitarbeiter Kostenstruktur und Ertragslage Organisation Forschungs- und Entwicklungsintensität Entfernung zum Abnehmer Anlieferungsmöglichkeiten, JIT-Anbindung Flexibilität bzgl. späterer Änderungen Service, Garantie/Kulanz Recyclingmöglichkeit Abstimmung bzw. Integration der Informationssysteme Möglichkeit gemeinsamer Investitionen Qualität Preis Liefer- und Zahlungsbedingungen Liefertermine Quelle: Ehrmann Seite 14

15 4 - Beschaffungslogistik 1. Aufgaben 2. Beschaffungsstrategien 1. Make-or-Buy-Entscheidung 2. Beschaffungsportfolio-Analyse 3. Beschaffungsstruktur 4. Lieferantenauswahl 5. Beschaffungsformen 3. Bestandsmanagement und -controlling Beschaffungsformen Beschaffungsform Beschreibung Vorteile/Chancen Nachteile/Risiken Fallweise Beschaffung Beschaffung bei Bedarf (Einzelfertigung) Geringe Kapitalbindung Niedrige Lagerkosten Risiko Keine Mengenrabatte Beschaffungsmenge größer als Verbrauchsmenge Vorratsbeschaffung Günstige Konditionen Unabhängigkeit Materialverfügbarkeit Hohe Kapitalbindung Hoher Flächenbedarf Vermehrter Schwund Produktionssynchrone Beschaffung Beschaffungsmenge entspricht ungefähr Verbrauchsmenge Kombination der Vorteile aus 1 und 2 Kompensation der Nachteile aus 1 und 2 Just-in-Time- Beschaffung "Vermeidung von Verschwendung und Verzögerung in jeder Stufe" Kostensenkung, Durchlaufzeit-Verkürzung, Produktivitätssteigerung Strat. Zusammenarbeit Abhängigkeit vom Lieferanten Erhöhung der Transportkosten und -belastung Quelle: nach Ehrmann u.a. Seite 15

16 Konzepte der produktionssynchronen Beschaffung Zulieferer P L K Spediteur / Log. Dienstleister Konventionelle Zulieferung (zeitentkoppelt) Abnehmer K L P P L K Ship-to-Stock Zulieferung (verbrauchsentkoppelt) L P P L K Ship-to-Line Zulieferung (verbrauchssynchron) P P K Line-to-Line Zulieferung (verbrauchssynchron) P P K verbr.- entkopp. LILA / LLZ verbr.- synchr. P P Produktion, L Lagerung, K Kontrolle LILA Lieferanten-Lager, LLZ Logistik-Lieferanten-Zentrum Quelle: nach Heiserich u.a. JIT-Synchronisation Rahmenvereinbarung Rahmen- Auftrag/Abruf JIT-Abruf Periodische Bedarfsübermittlung vom Hersteller zum Lieferanten Langfristige Planung Mittelfristige Planung Bedarfsübermittlung aus der Produktion Kurzfristige Steuerung Laufzeit Monate Laufzeit 1-3 Monate Laufzeit 1-5 Tage Laufzeit ±35% ±15% ±3 % ±0,5 % 2-5 h Fertigung/Montage Bedarfsabweichung Rohbau- Start Reihenfolge Seite 16

17 Ebenen-Struktur des Zuliefer-Netzwerks in der Automobilindustrie Produktstruktur System Subsystem Funktionsgruppe Bauteil H = Hausteil K = Kaufteil H K H K H Abnehmer Automobilhersteller EDL TDL LILA LLZ Zulieferer-Struktur Systemlieferant Dienstleister Subsystemlieferant Dienstleister Funktionsgruppenlieferant Dienstleister Teile-Zulieferer EDL: Externer Dienstleister TDL: Transport-Dienstleister LILA: Lieferanten-Lager LLZ: Lieferanten-Logistik-Zentrum Beziehungsgeflecht im Zuliefer-Netzwerk der Automobilindustrie Zulieferungen Funktions- gruppen- Lieferant LILA / LLZ Teile- Zulieferer TDL Teile- Zulieferer Subsystem- Lieferant System- Lieferant Automobilhersteller Teile- Zulieferer Leergut/ Rücklieferungen Seite 17

18 Informationsfluss und -verarbeitung im Automobil-Zuliefernetzwerk FiBu Rechnungswesen Produktions- Programmplanung MRP Montage Bestellung Abnehmer Rahmenvertrag Lieferabruf Feinabruf JIT-Abruf Wareneingang Gutschrift Zahlungsavis EDI (VDA, Odette, EDIFACT, Internet) Rahmenvertrag Lieferabruf Feinabruf JIT-Abruf Lieferplan Versand Rechnung Zulieferer Produktions- Programmplanung Materialbedarfsplanung (MRP) Auftrag Nachrichtenaustausch im Automobil-Zuliefernetzwerk Abnehmer Einkauf Lieferabruf Zulieferer Verkauf MRP MPS FiBu Rechnungswesen Finanz- System Wareneingang Montage- System Feinabruf Produktionssynchroner Abruf Lieferavis Warenanhänger WBS Lieferavis Lieferavis EDL Lieferavis Rechnung Gutschrift Zahlungsavis Versand Produktionssteuerung Finanz- System Seite 18

19 Zeitliche Verfeinerung des Informationsflusses von der Programmplanung bis zum Versand Lieferabruf: 1 9 Monate Vorschau für Programmplanung / Disposition Verbrauch Monat 1 Monat Monat 9 Feinabruf: Verbrauch 1 15 Tage Vorschau für Lieferplanung Tage JIT-Abruf: Feinabruf Reihenfolge Zeit Menge Fahrzeug-Nr Fahrzeug-Nr Fahrzeug-Nr :00 16: : IST-Daten für Versand Zeit Menge 08:00 16: : Zeit Menge 08:00 16: : JIT als Gesamtkonzept Ziel: "Elimination der fortdauernden Verschwendung und Verzögerung in jeder Stufe vom Rohmaterial zum Endkunden..." d.h. nicht nur eine produktionssynchrone Beschaffung, sondern auch: Minimierung der Wartezeit (Zero Lead Times) Minimierung des Arbeitszeitbedarfs (Zero Handling) Minimierung der Rüstzeiten (Zero Set-Up) Minimale Losgrößen (Zero Lot Size) Minimierung der Qualitätsfehler (Zero Defects) Minimierung der Fertigungsschwankungen (Zero Surging) Schnellste Fehlerbeseitigung und vorbeugende Instandhaltung (Zero Breakdown) Quelle: Ehrmann Seite 19