Strategisches Personalmanagement in öffentlichen Verwaltungen

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1 Strategisches Personalmanagement in öffentlichen Verwaltungen Tagung der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer Verwaltungsmodernisierung - Bilanz & Perspektiven 19. bis 21. Oktober 2016 Prof. Dr. G. Richenhagen Gliederung 1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken 2 Verwaltungs- und Personalstrategie 3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept 4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement 2 1

2 Gliederung 1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken 2 Verwaltungs- und Personalstrategie 3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept 4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement 3 Modernisierungstreiber im öffentlichen Sektor Anpassungsleistungen der Öffentlichen Verwaltung (ÖV) Neue Politikstrukturen Demografischer Wandel Gesellschaftlicher Wertewandel Ökonomische Faktoren Digitalisierung und Virtualisierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schröter u.a. (2012, 12ff.), Richenhagen (2015) 4 2

3 Wirkungen der Modernisierungstreiber Verwaltung 2030 Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 19), DAQ-Projekt, verändert 5 Was wird wichtig im öffentlichen PM? Strategieorientierung, damit das Personalmanagement trotz turbulenter Umfeldbedingungen das richtige Personal bereit hält, Kompetenzmanagement, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die aktuellen und zukünftigen Aufgaben besser erledigen können, Arbeitsfähigkeitsmanagement, damit die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lange erhalten bleibt, Neue Wege und Zielgruppen der Rekrutierung, damit auch in Zukunft die richtigen Nachwuchskräfte gewonnen werden können, Entwicklung einer Arbeitgebermarke, damit sich Attraktivität und Bindungskraft der Verwaltung erhöhen. Neue Führungsstile und -konzepte, damit die Verwaltung den gewandelten Werten aller Generationen gerecht werden kann. Quelle: Eigene Darstellung 6 3

4 Notwendigkeit strategischen Denkens I New Public Management & Gewährleistungsstaat erfordern strategisches Handeln. Grant (2014, S.43): Eine Strategie ist für gemeinnützige Organisationen oder Behörden genauso wichtig wie für jeden gewinnorientierten Betrieb. Diese Position ist in der BWL Common sense. Aber: Große Umsetzungsprobleme! Eine Strategieresistenz (Hirsch u. a. 2013) ist jedoch nicht festzustellen. Quelle: Richenhagen (2016) 7 Notwendigkeit strategischen Denkens II Turbulente und komplexe Entwicklungen im Umfeld öffentlicher Verwaltungen (VUCA-Welt, vgl. auch Hill 2016). Anpassungsleistungen in Folge der Modernisierungstreiber (-> Chart 4). Wirkungsorientierte Verwaltungsführung wird gefordert. Arbeitskreis Steuerung und Controlling in öffentlichen Institutionen -> Regierungsprogramm Verwaltungsmodernisierung des BMI in der 17. Legislaturperiode. Quelle: Richenhagen (2016) 8 4

5 Gliederung 1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken 2 Verwaltungs- und Personalstrategie 3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept 4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement 9 Elemente des strategischen Managements Eine Begriffserklärung des strategischen Managements, in der auch der öffentliche Sektor behandelt wird, findet man in der Literatur z.b. bei Grant (2014): Element Z: Ziele auf der Basis gemeinsamer Werte, formuliert in Vision, Motto und Leitbild. Element U: Verständnis des Umfeldes bzw. der allgemeinen Umfeldbedingungen (Technik, Wirtschaft, Demografie). Element R: eine objektive Beurteilung der materiellen, immateriellen und personellen Ressourcen und Fähigkeiten. Element I: Strategieinhalt, d. h. Festlegung der grundlegenden Ausrichtung, durch Prinzipien und Grundsätze. Element M: Erstellung eines geeigneten Maßnahmenbündels. Liegen die ZURIM-Elemente vor, so kann man sie in ihrer Gesamtheit als Strategie bezeichnen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.) 10 5

6 Entwicklung der strategischen Ziele Reine Lehre sagt: Vision, Motto & Leitbild entwickeln (Element Z des Grant-Modells), aber wenig praktikabel (vgl. z.b. Hill 2014). Praktikabel: Strategieziele (5-15 Jahre) plus SMART-Ziele (1-3 Jahre) plus Maßnahmenbündel/Projekte. Strategieinhalt (Element I des Grant-Modells) legt fest, auf Basis welcher Prinzipien oder Grundsätze diese Ziele erreicht werden sollen. Die Strategieimplementierung (Element M des Grant-Modells) beinhaltet ein Maßnahmenbündel bzw. Leitprojekte. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.) 11 Zielentwicklung durch Indikatorensysteme Quelle: Kreis Soest, Koordinierungsstelle Regionalentwicklung 12 6

7 Umfeldanalyse Relevante Faktoren der Umfeldanalyse (Element U des Grant- Modells) sind gesetzliche Rahmenbedingungen, politische Vorgaben von Parlamenten, Ministerien und Stadträten, der zur Verfügung stehenden Budgetrahmen, Bürger- oder Kundenerwartungen, IT- Nutzung, demografische Entwicklung, Kooperationen mit privaten und öffentlichen Institutionen. Bei der Analyse der materiellen, immateriellen und personellen Ressourcen und Fähigkeiten der Verwaltung (Element R des Grant- Modells) geht es um Haushaltsmittel und Sachanlagen, um Informations-, Kontroll- und Anreizsysteme, um Reputation der Verwaltung, um Handlungsabläufe, Lernprozesse und um die Unternehmenskultur sowie um Kompetenzen der Beschäftigten Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.) 13 Beispiele Strategieprozess des Kreises Soest. Strategieprozesse im Rahmen des DAQ-Projektes. Masterplan Zukunftsorientierte Verwaltung des Bremer Senats. Vision der Gemeinde Neunkirchen im Siegerland. Strategischer Plan des US-Außenministeriums. Leitbild der Stadtverwaltung Dormagen. Strategische Ziele der Stadtverwaltung Cuxhaven. Quelle: Eigene Darstellung, z.t. nach Richenhagen (2016) 14 7

8 Fragen der Personalstrategie Werden aus den langfristigen Zielen neue Personalbedarfe entstehen oder muss Personal reduziert werden? Wie wird sich die Mitarbeiterstruktur langfristig verändern? Wie ist es um die Zukunftsfähigkeit der personellen Ressourcen im eigenen Unternehmen bestellt, kommt es zu Deckungslücken zwischen Kompetenzen und Anforderungen? Wie werden sich die für das Unternehmen relevanten Arbeitsmärkte verändern? Bieten die Managementsysteme genügend Anreize für ein im Sinne der Strategie effektives und effizientes Arbeiten? Wie müssen insgesamt die Personalsysteme im Hinblick auf die Zielerreichung gestaltet werden? Resultiert aus all diesen Veränderungen eine andere Personalkostenstruktur? Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 42) 15 Personalstrategie in Verwaltungen Drei Dimensionen von Personalmanagement Interaktionelle Personalführung, d.h. Mitarbeiterführung im engeren Sinne. Strukturelle (indirekte) Personalführung, d.h. Systemschaffung zur Stimulierung von Leistungsverhalten. Kulturelle (indirekte) Personalführung, die auf der Organisationskultur beruht. Max Weber ( ) Achtung: Bei bisherigen Reformprojekten hat sich die Verwaltungskultur, der Stil des Hauses, als sehr resilient gegenüber Abweichungen vom Weber schen Bürokratiemodell gezeigt. Quelle: Richenhagen (2016), Bildquelle:

9 Entwicklung einer Personalstrategie (1) Personalpolitische Grundsätze (4) Zielformulierung (2) Analyse des Branchenumfeldes (5) Strategieformulierung (6) Maßnahmenfestlegung (3) Ressourcenanalyse (7) Strategieimplementierung (8) Evaluation Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 46) Gliederung 1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken 2 Verwaltungs- und Personalstrategie 3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept 4 Job-Familien basiertes strategisches Personalmanagement 18 9

10 Job-Familien: Erste Orientierung Job-Familien fassen fast gleiche oder ähnliche Stellen zusammen, entstehen durch Verallgemeinerung (Abstraktion) von Stellen- Aufgaben und Stellen-Anforderungen, werden so abstrakt wie möglich und so konkret wie nötig definiert, sind bei Aufgabenänderungen flexibel handhabbar, haben im Vergleich zu Stellenbeschreibungen einen geringen Pflegeaufwand und werden im Bedarfsfall konkretisiert. Quelle: Nach Becker (2009, 418) 19 Job-Familien: Definition Job-Familien einer Organisation (Unternehmen, Verwaltung, ) sind Stellenbündel, in denen alle Stellen der Organisation nach folgenden Prinzipien zusammengefasst wurden: Jede Stelle wird genau einer Job-Familie zugeordnet (Eindeutigkeit). Zu jeder Job-Familie sind Kernaufgaben beschrieben (Erfahrungswert 4 bis 8 Aufgaben), die von allen Stelleninhabern der Stellen einer Job-Familie zu erledigen sind (gemeinsame Kernaufgaben). Die zur Erledigung der Kernaufgaben notwendigen Kernkompetenzen (Erfahrungswert 8 bis 16), werden aus einem umfassenden, strategisch orientierten Kompetenzmodell ausgewählt (gemeinsame Kernkompetenzen). Quelle: Eigene Darstellung 20 10

11 Beispiele für Job-Familien Aachen, Oldenburg, Wiesbaden, Rheinisch-Bergischer Kreis: 15 Job-Familien auf Basis des DAQ-Kompetenzmodells (Richenhagen u.a. 2014). Bundesagentur für Arbeit: 60 Tätigkeits- und Kompetenzprofile (TuK), mit gleichen Kernaufgaben und Kompetenzanforderungen, auf 15 Teilkompetenzen reduziertes Kompetenzmodell mit den gleichen vier Grundkategorien wie Heyse/Erpenbeck (Behrens/ Becker 2013, 75ff.). Kreisverwaltung Soest: 13 Job-Familien im hier definierten Sinne mit dem vollständigen Kompetenzmodell von Heyse/Erpenbeck. Verwaltung des Massachusetts Institute of Technology (MIT): 20 Job-Familien, a group of jobs involving similar types of work and requiring similar training, skills, knowledge, and expertise ( Quelle: Eigene Darstellung 21 Kriterien zur Beschreibung von Kernaufgaben Hoher Anteil der Arbeitszeit für die Aufgabenerledigung, große Wichtigkeit der Aufgabe für das Gesamtergebnis der Verwaltung bzw. Verwaltungseinheit, starke Auswirkung der Aufgabenerledigung auf die über- und nachgeordneten Bereiche, negative Konsequenzen bei Nichterfüllung, Teilerfüllung oder fehlerhafter Erledigung. Kurz: Kernaufgaben müssen erfolgskritisch und zeitstabil sein. Eine Aufgabe ist dann erfolgskritisch, wenn die mangelhafte Erledigung oder Nichterledigung zu signifikanten Abweichungen in Menge und Güte der Verwaltungsleistung führen würde. Eine Aufgabe ist zeitstabil, wenn dauerhafte, nicht nur kurzfristig relevante oder permanenten Veränderungen unterworfene Tätigkeiten ausgeführt werden. Quelle: Nach Becker (2009, 420ff.) 22 11

12 Kompetenzbegriff nach Heyse und Erpenbeck Regeln Wissen i.e.s. Fertigkeiten Qualifikationen Werte Kompetenzen Normen Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XI) 23 Definition Kompetenz Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in bisher für sie neuen Situationen. Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen die Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Handlungsbedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und können gezielt verändert und trainiert werden. Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benötigen Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus. Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und Motivation verinnerlichte Regeln, Werte und Normen. Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative Kompetenzen bezeichnen. Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus der Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden ( Kompetenz is aufm Platz ). Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.) 24 12

13 Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen Loyalität P P Personale Kompetenz Selbst- Management Glaubwürdigkeit Normativethische Einstellung Schöpferische Fähigkeit P/A Einsatzbereitschaft Offenheit für Veränderungen A Aktivitäts- und Handlungskompetenz P Belastbarkeit Tatkraft A Mobilität Initiative Humor P/S Mitarbeiterförderung Hilfsbereitschaft Delegieren Lernbereitschaft Disziplin P/F Ganzheitliches Denken Zuverlässigkeit Optimismus A/S Soziales Engagement Impulsgeben Schlagfertigkeit Ergebnisorientiertes Handeln Beharrlichkeit A/F Zielorientiertes Führen Konsequenz Integrationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit S/P Ausführungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Innovationsfreudigkeit Gestaltungswille Teamfähigkeit Dialogfähigkeit Kundenorientierung S Sprachgewandt heit Pflichtgefühl S/A S/F S Sozial-kommunikative Kompetenz Gewissenhaftigkeit Beziehungsmanagement Kooperationsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Akquisitionsstärke Experimentierfreude Problemlösungsfähigkeit Beratungsfähigkeit Verständnisbereitschaft Nutzung von Kommunikation und Kooperation Sachlichkeit Lehrfähigkeit F/P F/S Analytische Fähigkeiten Wissensorientierung Beurteilungsvermögen Fachliche Anerkennung Fleiß Fachwissen F/A F Fach- und Methodenkompetenz Projektmanagement Folgebewußtsein Konzeptionsstärke Organisationsfähigkeit Systematischmethodisches Vorgehen Eigenverantwortung Planungsverhalten Branchenkenntnisse Fachübergreifende Kenntnisse Fachliche und methodische Expertise F Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen 25 Operative Kompetenzen Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XVI), gekürzt 26 13

14 Einsatzbereiche von Job-Familien Job-Familien sind ein Instrument, das in vielen praktischen Handlungsfeldern des öffentlichen Personalmanagements eingesetzt werden kann: Personalplanung, insbesondere Strategische Personalplanung, Personalstrukturanalyse, Personalbeschaffung und -auswahl, z.b. Ausschreibungen und Auswahlverfahren, Ausbildung und Einarbeitung, Personaleinsatz, z.b. bei Stellenwechseln, Personalentwicklung, z.b. bei Mitarbeitergesprächen, Potentialanalysen, Personalführung, z.b. bei der Bestimmung und Weiterentwicklung von Führungskompetenzen. Quelle: Eigene Darstellung 27 Job-Familien: Beipackzettel Das Instrument der Job-Familien ist im privatwirtschaftlichen Sektor schon länger erprobt, als in öffentlichen Verwaltungen. Aus diesem Grunde können noch weitere Entwicklungen und Verbesserungen erwartet werden. Es gibt keinen one-best-way und schon gar kein objektives Verfahren, das zu einer optimalen Job-Familien-Konstruktion für eine Organisation führt. Die Erarbeitung von Job-Familien sollte in Form einer Projektarbeit und auf Basis von Workshops durchgeführt werden. Charakteristika von Workshops (vgl. auch Vahs 2013, 278): Systematisches und gemeinsames Arbeiten, Leitung durch neutralen Moderator, Workshop-Dramaturgie ist vorher festgelegt, Dauer einige Stunden bis ganztägig, ergebnisoffen, daher Risiko für die betrieblichen Vorgesetzten. Quelle: Eigene Darstellung 28 14

15 Gliederung 1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken 2 Verwaltungs- und Personalstrategie 3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept 4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement 29 Job-Familien einer kommunalen Verwaltung Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 11), DAQ-Projekt 30 15

16 Ressourcenanalyse: Abgangsprognosen Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 16), DAQ-Projekt 31 Ressourcenanalyse: Abgangsszenarien Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 17), DAQ-Projekt 32 16

17 Ressourcenanalyse: strategische Kompetenzen Quelle: Richenhagen u.a. (2014), DAQ-Projekt 33 Qualitätskriterien bei moderierten Workshops Ziel: Systematische und gemeinsame Themenbearbeitung. Geleitet von einem neutralen Moderator, der Moderations- und Visualisierungstechniken einsetzt und für die Steuerung der Workshoparbeit zuständig ist. Design ( Dramaturgie ) wird im Vorfeld des Workshops geplant. Ein Workshop ist grundsätzlich ergebnisoffen. Dauer: Wenige Stunden bis 1 Tag. -> Gütekriterien qualitativer Forschung bei der Gruppendiskussion (vgl. z.b. Häder 2015, S. 272ff.). Quelle: Eigene Darstellung 34 17

18 Job-Familien-basierte Mitarbeitergespräche Konkretisierung der Kompetenzen einer Job-Familie im Hinblick auf eine konkrete Stelle. Selbsteinschätzung des Stelleninhabers ggf. auf Basis von Selbstchecks, die zu allen Kompetenzen des Kompetenzmodells von Heyse und Erpenbeck vorliegen. Fremdeinschätzung durch Führungskraft ggf. auf Basis der gleichen Selbstchecks. Abgleich von Selbst- und Fremdbild im Mitarbeitergespräch, dessen Inhalt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vertraulich bleibt: Herausarbeiten von Stärken und Potentialen. Vereinbarung von Entwicklungs- und Unterstützungsmaßnahmen zur Weiterentwicklung. Wiederholung des Verfahrens nach einem Jahr. Quelle: Eigene Darstellung 35 Job-Familien-basierte Personalauswahl Quelle: Kreis Soest (2015) 36 18

19 Kontakte Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für Public Management (ifpm) der FOM Hochschule FOM Hochschule für Oekonomie und Management ggmbh Leimkugelstr. 6 in Essen Fon: +49 (0) #fomifpm Mail: gottfried.richenhagen@fom.de 37 19