Qualifizierung, Kompetenzentwicklung, demografieorientierte Personalarbeit - Personalentwicklung des öffentlichen Dienstes im Wandel

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1 Qualifizierung, Kompetenzentwicklung, demografieorientierte Personalarbeit - Personalentwicklung des öffentlichen Dienstes im Wandel Personaltage Berlin des Kommunalen Bildungswerkes e.v. 23. Juni 2017 in Berlin Prof. Dr. G. Richenhagen Gliederung 1 Verwaltung 4.0 und Personalentwicklung: Welche Herausforderungen stellen sich? 2 Persönlichkeit, Qualifikation, Kompetenz: Worauf zielt die Personalentwicklung? 3 Generationenübergreifende Kompetenzentwicklung: Wie kann dies gelingen? 4 Methoden und Vorgehensweisen: Was ist erfolgversprechend? 2 1

2 Gliederung 1 Verwaltung 4.0 und Personalentwicklung: Welche Herausforderungen stellen sich? 2 Persönlichkeit, Qualifikation, Kompetenz: Worauf zielt die Personalentwicklung? 3 Generationenübergreifende Kompetenzentwicklung: Wie kann dies gelingen? 4 Methoden und Vorgehensweisen: Was ist erfolgversprechend? 3 Herausforderungen im öffentlichen Sektor Anpassungsleistungen der Öffentlichen Verwaltung (ÖV) Neue Politikstrukturen Demografischer Wandel Gesellschaftlicher Wertewandel Ökonomische Faktoren Digitale Transformation Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schröter u.a. (2012, 12ff.), Richenhagen (2015) 4 2

3 Demografie-Herausforderungen Die Gruppe der älteren Beschäftigten wird größer Beschäftigte mit Migrationshintergrund werden zunehmen Personalmanagement Das Arbeitskräftepotenzial, wird geringer Mangelsituation in einzelnen Branchen und Regionen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Richenhagen (2015, S.3) 5 Fragen an die schöne neue Arbeitswelt Findet diese Konferenz in 15 Jahre noch real statt oder sitzen wir dann alle an unseren vertrauten Plätzen und sind durch CPS miteinander verbunden? Operiert ein Roboter meinen Blinddarm und pflegt er meine alten, kranken Eltern? Brauchen wir in Unternehmen und Verwaltungen überhaupt noch Führungskräfte, die die Richtung weisen, wo doch - Stichwort Big Data - so viele Daten vorliegen, dass ein kluger Google-Algorithmus sicher viel besser sagen kann, was der Mitarbeiter als nächstes zu tun hat? Erkennt die Verwaltung anhand von Google-Anfragen drohende Gefahrenlagen und kann dann proaktiv handeln? Arbeitet in 10 Jahren jeder, wo er will, oder beim Bürger, und treffen wir uns nur noch zu Sitzungen im Stadthaus? Quelle: Eigene Darstellung 6 3

4 Smart Government oder Verwaltung 4.0 Verwaltung 4.0 meint im Kern die technische Integration von cyberphysischen Systemen in die öffentliche Verwaltung sowie die Anwendung des Internets der Dinge und der Dienste im Rahmen der Prozesse des Regierens und Verwaltens - einschließlich der sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Wertschöpfung, die Geschäftsmodelle sowie die nachgelagerten Dienstleistungen und die Arbeitsorganisation. Beispiele: Elektronische Akten- und Vorgangsbearbeitungssysteme, hochautomatisierte Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung, autonome, sich selbst organisierende Vorgangsbearbeitungssysteme mit Genehmigungsfiktion, portalbasierte einheitliche Ansprechpartner, Geschäftsmodelle auf Basis von Verwaltungsdaten (OpenGov), Quelle: von Lucke (2015, S. 8) 7 Szenarien Feuerwehr 4.0, z.b. intelligent vernetzte Feuerwehrhelme, -brillen, Gerichte 4.0, z.b. Automatische Überwachung Bewährungsauflagen, Justizverwaltung 4.0, z.b. elektronische Fußfessel, Finanzverwaltung 4.0, z.b. intelligent vernetztes Steuerkonto, Standesamt 4.0, z.b. globaler Verbund der Standesämter, Landwirtschaft 4.0, z.b. Monitoring von Krankheiten und Seuchen, Bauverwaltung 4.0, z.b. Drohnen zur Abnahme von Hochbauten. Quelle: von Lucke (2015) 8 4

5 Die Max-Weber-Welt Abteilungsleiter Referent Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3 Quelle: Eigene Darstellung, Bildquelle: 9 Die VUCA-Welt? Nathan Bennet Quelle: Eigene Darstellung, Bildquellen: University at Buffalo, Georgia State University G. James Lemoine 10 5

6 Antworten auf die VUCA-Welt (Beispiele) Volatilität (Flüchtigkeit) -> Agilität Uncertainty (Ungewissheit) -> Szenariodenken Complexity (Komplexität) -> Vertrauen Ambiguity (Mehrdeutigkeit) -> Experimentierfreude Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität (Niklas Luhmann 2000). Quelle: Eigene Darstellung z.t. nach Petry (2016, 38f.), Richenhagen (2016b) 11 Die Verwaltung in der VUCA-Weber-Waage Quelle: Eigene Darstellung 12 6

7 Gliederung 1 Verwaltung 4.0 und Personalentwicklung: Welche Herausforderungen stellen sich? 2 Persönlichkeit, Qualifikation, Kompetenz: Worauf zielt die Personalentwicklung? 3 Generationenübergreifende Kompetenzentwicklung: Wie kann dies gelingen? 4 Methoden und Vorgehensweisen: Was ist erfolgversprechend? 13 Moderne Personalentwicklung zielt auf einen umfassenden Kompetenzbegriff! Regeln Werte Wissen i.e.s. Fertigkeiten Qualifikationen Kompetenzen Normen Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XI) 14 7

8 Definition Kompetenz Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in bisher für sie neuen Situationen. Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen die Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Handlungsbedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und können gezielt verändert und trainiert werden. Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benötigen Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus. Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und Motivation verinnerlichte Regeln, Werte und Normen. Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative Kompetenzen bezeichnen. Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus der Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden ( Kompetenz is aufm Platz ). Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.) 15 Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen Loyalität P P Personale Kompetenz Selbst- Management Glaubwürdigkeit Normativethische Einstellung Schöpferische Fähigkeit P/A Einsatzbereitschaft Offenheit für Veränderungen A Aktivitäts- und Handlungskompetenz P Belastbarkeit Tatkraft A Mobilität Initiative Humor P/S Mitarbeiterförderung Hilfsbereitschaft Delegieren Lernbereitschaft Disziplin P/F Ganzheitliches Denken Zuverlässigkeit Optimismus A/S Soziales Engagement Impulsgeben Schlagfertigkeit Ergebnisorientiertes Handeln Beharrlichkeit A/F Zielorientiertes Führen Konsequenz Integrationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit S/P Ausführungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Innovationsfreudigkeit Gestaltungswille Teamfähigkeit Dialogfähigkeit Kundenorientierung S Sprachgewandt heit Pflichtgefühl S/A S/F S Sozial-kommunikative Kompetenz Gewissenhaftigkeit Beziehungsmanagement Kooperationsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Akquisitionsstärke Experimentierfreude Problemlösungsfähigkeit Beratungsfähigkeit Verständnisbereitschaft Nutzung von Kommunikation und Kooperation Sachlichkeit Lehrfähigkeit F/P F/S Analytische Fähigkeiten Wissensorientierung Beurteilungsvermögen Fachliche Anerkennung Fleiß Fachwissen F/A F Fach- und Methodenkompetenz Projektmanagement Folgebewußtsein Konzeptionsstärke Organisationsfähigkeit Systematischmethodisches Vorgehen Eigenverantwortung Planungsverhalten Verwaltungskenntnisse Fachübergreifende Kenntnisse Fachliche und methodische Expertise F Quelle: Abb. nach Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) 16 8

9 Operative Kompetenzen Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XVI), gekürzt 17 Zukünftig wichtige 4.0-Kompetenzen Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen Loyalität P P Personale Kompetenz Selbst- Management Glaubwürdigkeit Normativethische Einstellung Schöpferische Fähigkeit P/A Einsatzbereitschaft Offenheit für Veränderungen A Aktivitäts- und Handlungskompetenz A/P Belastbarkeit Tatkraft A Mobilität Initiative Humor P/S Mitarbeiterförderung Hilfsbereitschaft Delegieren Lernbereitschaft Disziplin P/F Ganzheitliches Denken Zuverlässigkeit Optimismus A/S Soziales Engagement Impulsgeben Schlagfertigkeit Ergebnisorientiertes Handeln Beharrlichkeit A/F Zielorientiertes Führen Konsequenz Integrationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit S/P Ausführungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Innovationsfreudigkeit Gestaltungswille Teamfähigkeit Dialogfähigkeit Kundenorientierung S Sprachgewandt heit Pflichtgefühl S/A S/F S Sozial-kommunikative Kompetenz Gewissenhaftigkeit Beziehungsmanagement Kooperationsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Akquisitionsstärke Experimentierfreude Problemlösungsfähigkeit Beratungsfähigkeit Verständnisbereitschaft Nutzung von Kommunikation und Kooperation Sachlichkeit Lehrfähigkeit F/P F/S Analytische Fähigkeiten Wissensorientierung Beurteilungsvermögen Fachliche Anerkennung Fleiß Fachwissen F/A F Fach- und Methodenkompetenz Projektmanagement Folgebewusstsein Konzeptionsstärke Organisationsfähigkeit Systematischmethodisches Vorgehen Eigenverantwortung Planungsverhalten Branchenkenntnisse Fachübergreifende Kenntnisse Fachliche und methodische Expertise F Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen in Anlehnung an Weber (2016) 18 9

10 Gliederung 1 Verwaltung 4.0 und Personalentwicklung: Welche Herausforderungen stellen sich? 2 Persönlichkeit, Qualifikation, Kompetenz: Worauf zielt die Personalentwicklung? 3 Generationenübergreifende Kompetenzentwicklung: Wie kann dies gelingen? 4 Methoden und Vorgehensweisen: Was ist erfolgversprechend? 19 Was wird insgesamt wichtig? Strategieorientierung, damit das Personalmanagement trotz turbulenter Umfeldbedingungen das richtige Personal bereit hält, Kompetenzmanagement, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen die aktuellen und zukünftigen Aufgaben besser erledigen können, Arbeitsfähigkeitsmanagement, damit die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lange erhalten bleibt, Neue Wege und Zielgruppen der Rekrutierung, damit auch in Zukunft die richtigen Nachwuchskräfte gewonnen werden können, Entwicklung einer Arbeitgebermarke, damit sich Attraktivität und Bindungskraft der Verwaltung erhöhen. Neue Führungsstile und -konzepte, damit die Verwaltung den gewandelten Werten aller Generationen gerecht werden kann. Quelle: Eigene Darstellung 20 10

11 Was wird insgesamt wichtig? Strategieorientierung, damit das Personalmanagement trotz turbulenter Umfeldbedingungen das richtige Personal bereit hält, Kompetenzmanagement, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen die aktuellen und zukünftigen Aufgaben besser erledigen können, Arbeitsfähigkeitsmanagement, damit die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lange erhalten bleibt, Neue Wege und Zielgruppen der Rekrutierung, damit auch in Zukunft die richtigen Nachwuchskräfte gewonnen werden können, Entwicklung einer Arbeitgebermarke, damit sich Attraktivität und Bindungskraft der Verwaltung erhöhen. Neue Führungsstile und -konzepte, damit die Verwaltung den gewandelten Werten aller Generationen gerecht werden kann. Quelle: Eigene Darstellung 21 Zentraler Punkt Kompetenzmanagement: WKK Ein WKK ist ein konzeptioneller Ansatz, nach dem in Organisationen (Unternehmen oder Verwaltungen) aufbauend auf einer Erstausbildung und beruflichen Tätigkeit Maßnahmen zum Erhalt, zur Erweiterung und Anpassung der Kompetenzen von Personen oder Gruppen systematisch durchgeführt werden. Hierzu gehören: Ein auf der Basis eines Kompetenzmodells formuliertes Anforderungsprofil für jedes Stellenbündel (Job-Familie), ein didaktisch-methodisches Modell, durch das bei der Umsetzung der Maßnahmen die Einbeziehung der bisher erworbenen Kompetenzen sichergestellt wird sowie eine Systematik, nach der die Maßnahmen realisiert, gesteuert und kontrolliert werden. Quelle: Projekt IntraKomp (2016) 22 11

12 Möglichkeit der Leistungssteigerung durch Erfahrung nein ja Arbeitsgestaltung als Kompetenzentwicklung Aufgabenkategorie C altersgegenläufige Aufgaben kein Zusammenhang zwischen Alter und Leistung Aufgabenkategorie A altersverbesserte Aufgaben positiver Zusammenhang zwischen Alter und Leistung Aufgabenkategorie D altersbeeinträchtigte Aufgaben Aufgabenkategorie B altersneutrale Aufgaben negativer Zusammenhang zwischen Alter und Leistung kein Zusammenhang zwischen Alter und Leistung ja nein Überschreitung funktionaler Fähigkeiten durch die Aufgabenanforderungen Quelle: Eigene Darstellung nach Stock-Homburg (2013, 696) 23 Neue Themen der Führungskräfteentwicklung Geteilte Führung (Shared Leadership) Transformationale Führung Führung durch Design Thinking Quelle: Eigne Darstellung 24 12

13 Klassische Führungsinstrumente im Lichte der Modernisierungstreiber: Ständige und direkte Rückkopplung in der Zusammenarbeit statt Mitarbeitergespräche (Trost 2015, Werther u.a. 2016, Fuchs 2016, Hill 2016)? Digitale Diskussionsforen für die Mitarbeiter statt Mitarbeiterbefragungen (Werther u.a. 2016, Hill 2016)? Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter statt Zielvereinbarungen (Bolinsky u.a. 2015, Trost 2015, Hill 2016)? beidhändiges Management statt ausschließliche Ausrichtung auf heutige Anforderungen (Gibson u.a. 2004, Petry 2016, Hill 2016)? WhatsApp statt Montagsbesprechung? Quelle: Eigne Darstellung nach den genannten Autoren 25 Gliederung 1 Verwaltung 4.0 und Personalentwicklung: Welche Herausforderungen stellen sich? 2 Persönlichkeit, Qualifikation, Kompetenz: Worauf zielt die Personalentwicklung? 3 Generationenübergreifende Kompetenzentwicklung: Wie kann dies gelingen? 4 Methoden und Vorgehensweisen: Was ist erfolgversprechend? 26 13

14 Job-Familien: Erste Orientierung Job-Familien fassen fast gleiche oder ähnliche Stellen zusammen, entstehen durch Verallgemeinerung (Abstraktion) von Stellen- Aufgaben und Stellen-Anforderungen, werden so abstrakt wie möglich und so konkret wie nötig definiert, sind bei Aufgabenänderungen flexibel handhabbar, haben im Vergleich zu Stellenbeschreibungen einen geringen Pflegeaufwand und werden im Bedarfsfall konkretisiert. Quelle: Nach Becker (2009, 418) 27 Job-Familien: Definition Job-Familien einer Organisation (Unternehmen, Verwaltung, ) sind Stellenbündel, in denen alle Stellen der Organisation nach folgenden Prinzipien zusammengefasst wurden: Jede Stelle wird genau einer Job-Familie zugeordnet (Eindeutigkeit). Zu jeder Job-Familie sind Kernaufgaben beschrieben (Erfahrungswert 4 bis 8 Aufgaben), die von allen Stelleninhabern der Stellen einer Job-Familie zu erledigen sind (gemeinsame Kernaufgaben). Die zur Erledigung der Kernaufgaben notwendigen Kernkompetenzen (Erfahrungswert 8 bis 16), werden aus einem umfassenden, strategisch orientierten Kompetenzmodell ausgewählt (gemeinsame Kernkompetenzen). Quelle: Eigene Darstellung 28 14

15 Job-Familien einer kommunalen Verwaltung Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 11), DAQ-Projekt 29 Beispiel Projektmanagement mit Externen Quelle: Richenhagen u.a. (2014), DAQ-Projekt 30 15

16 Weitere Beispiele Aachen, Oldenburg, Wiesbaden, Rheinisch-Bergischer Kreis: 15 Job-Familien auf Basis des DAQ-Kompetenzmodells (Richenhagen u.a. 2014). Bundesagentur für Arbeit: 60 Tätigkeits- und Kompetenzprofile (TuK), mit gleichen Kernaufgaben und Kompetenzanforderungen, auf 15 Teilkompetenzen reduziertes Kompetenzmodell mit den gleichen vier Grundkategorien wie Heyse/Erpenbeck (Behrens/ Becker 2013, 75ff.). Kreisverwaltung Soest: 13 Job-Familien im hier definierten Sinne mit dem vollständigen Kompetenzmodell von Heyse/Erpenbeck. Verwaltung des Massachusetts Institute of Technology (MIT): 20 Job-Familien, a group of jobs involving similar types of work and requiring similar training, skills, knowledge, and expertise ( Quelle: Eigene Darstellung 31 Einsatzbereiche von Job-Familien Job-Familien sind ein Instrument, das in vielen praktischen Handlungsfeldern des öffentlichen Personalmanagements eingesetzt werden kann: Personalplanung, insbesondere Strategische Personalplanung, Personalstrukturanalyse, Personalbeschaffung und -auswahl, z.b. Ausschreibungen und Auswahlverfahren, Ausbildung und Einarbeitung, Personaleinsatz, z.b. bei Stellenwechseln, Personalentwicklung, z.b. bei Mitarbeitergesprächen, Potentialanalysen, Personalführung, z.b. bei der Bestimmung und Weiterentwicklung von Führungskompetenzen. Quelle: Eigene Darstellung 32 16

17 Job-Familien: Beipackzettel Das Instrument der Job-Familien ist im privatwirtschaftlichen Sektor schon länger erprobt, als in öffentlichen Verwaltungen. Aus diesem Grunde können noch weitere Entwicklungen und Verbesserungen erwartet werden. Es gibt keinen one-best-way und schon gar kein objektives Verfahren, das zu einer optimalen Job-Familien-Konstruktion für eine Organisation führt. Die Erarbeitung von Job-Familien sollte in Form einer Projektarbeit und auf Basis von Workshops durchgeführt werden. Charakteristika von Workshops (vgl. auch Vahs 2013, 278): Systematisches und gemeinsames Arbeiten, Leitung durch neutralen Moderator, Workshop-Dramaturgie ist vorher festgelegt, Dauer einige Stunden bis ganztägig, ergebnisoffen, daher Risiko für die betrieblichen Vorgesetzten. Quelle: Eigene Darstellung 33 Agiles strategisches Denken Sehr schnell handeln und dann aus den Erfahrungen lernen, wieder schnell handeln und dann aus den Erfahrungen lernen Methoden des agilen Strategischen Denkens: Jam, Open Space, Design Thinking, Scrum, Social Forecasting. Social Forecasting Prozess Quelle: nach Petry (2016, 67ff.), Abb. Petry (2016, 67) 34 17

18 Design Thinking Innovationsmethode zur Lösung komplexer Probleme. Iteratives Vorgehen zur Erzielung nutzer- und kundenorientierter Ergebnisse. Umfasst nicht nur Design im klassischen, ästhetischen Sinne, sondern auch die konzeptionelle und technische Gestaltung von Objekten und Systemen. In der Praxis zunehmend als strukturierte Methode für komplexe Innovations- und Entwicklungsprozesse etabliert. Enthält spielerische Elemente, um auch scheinbar Unlogisches und Unerreichbares zu denken, ernsthaft zu diskutieren und um zu überraschenden Erkenntnissen zu gelangen. Quelle: Eigene Darstellung nach Uebernickel (2015, S. 16ff.) 35 Agil - der Mikrozyklus im Design Thinking Problemdefinition und Re-Definition Testen Need Finding und Synthese Prototyping und Storytelling Ideengenerierung Quelle: Darstellung nach Uebernickel 2015, S

19 Kontakte Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für Public Management (ifpm) der FOM Hochschule ETEC, Kruppstr. 86, Essen FOM Hochschule für Oekonomie und Management ggmbh Leimkugelstr. 6 in Essen gottfried.richenhagen@fom.de fom-ifpm.de #fomifpm 37 19