Die Job Family -Perspektive Differenzierung der Belastungen und Ressourcen nach Berufs- und Tätigkeitsgruppen

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1 Die Job Family -Perspektive Differenzierung der Belastungen und Ressourcen nach Berufs- und Tätigkeitsgruppen Univ.-Prof. Holger Pfaff , BGF Institut Köln & AOK Rheinland/Hamburg Tagung One size doesn't fit all Wolkenburg, Köln

2 Gliederung 1. Das Problem 2. Job Family Was ist das? 3. Wozu braucht man Job Families? 4. Anwendung im Bereich der Gefährdungsanalyse 5. Fazit

3 Mega-Trends 1. Technisierung => Entmaterialisierung => Globalisierung 2. Ökonomisierung => Flexibilisierung 3. Wandel => Dynamisierung 4. Vernetzung & Optionsgesellschaft => Zunahme der Komplexität

4 Die drei zentralen Überforderungstreiber Alles muss im Beruf heute schneller, billiger und/oder besser gehen!

5 Flexible Organisationsstrukturen = must have Zunehmend sind diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten, denen es gelingt, den strategischen Managemententscheidungen um Marktpositionen unternehmensintern eine schnelle, strategie- und marktorientierte Organisationsgestaltung folgen zu lassen (Schulte- Zurhausen 2001). Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S. 2 Mintzberg, H. (1992). Die Mintzberg-Struktur: Organisation effektiver gestalten.1. Auflage, Landsberg/Lech, S. 2 Schulte-Zurhausen, M. (2001). Schnittstelle Marketing und Organisation; in: Pepels, W. (Hrsg.), Organisationsgestaltung in marktorientierten Unternehmen, Heidelberg, S. 18

6 Wunschorganisation der Zukunft Eine Unternehmensstruktur, welche die Aspekte Orientierung an den Geschäftsprozessen, Überwindung der klassischen Struktur in Gestalt von Unternehmensbereichen, Förderung der Kommunikation, Bildung bereichsübergreifender Netzwerke, Förderung der Generierung von Kernkompetenzen, Überwindung der Hierarchie und Berücksichtigung formaler und informaler Aspekte der Organisation berücksichtigt. Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S. 3

7 Burnout-Studienergebnisse Krankenhausärzte Verteilung der Subskala emotionale Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) keine Burnout-Symptome (0 1.49) Vorhandene Burnout-Symptome ( ) Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) Häufigkeit Verteilung 72 26% % 55 20% N % 26% 74% Quelle: Eigene Berechnungen

8 Burnout-Studienergebnisse Mitarbeiter der Behindertenhilfe Verteilung der Subskala emotionale Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) keine Burnout-Symptome (0 1.49) Vorhandene Burnout-Symptome ( ) Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) Häufigkeit Verteilung N % 36.6% Quelle: Eigene Berechnungen

9 Dienstleistungsberufe & Burnout Tab.: Anteil der Personen, die angaben, während oder unmittelbar nach der Arbeit häufig an Burnout zu leiden, gruppiert nach Profession. Die rechte Spalte zeigt den Anteil der Betroffenen innerhalb einer Profession an, die spezifische professionelle Hilfe in Anspruch genommen haben. * zeigen Signifikanzniveau an (Logistische Regression). Hasselhorn, H. M. & Nübling, M. (2004). Arbeitsbedingte psychische Erschöpfung bei Erwerbstätigen in Deutschland. Arbeitsmed. Sozialmed. Umweltmed. 39:

10 Gesundheitsanalyse: Untersuchungseinheiten Gesundheitsanalyse Person Arbeitsplatz Gruppe/Abteilung Tätigkeitsgruppe Job Family

11 Tätigkeitsbezug im Arbeitsschutzgesetz 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen 1. Der Arbeitsgeber hat durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind. 2. Der Arbeitsgeber hat die Beurteilung je nach Art der Tätigkeit vorzunehmen. Bei gleichartigen Arbeitsbedingungen ist die Beurteilung eines Arbeitsplatzes oder einer Tätigkeit ausreichend. ( 5 Abs.2 ArbSchG) Gefährdungsbeurteilung (2014): (letzter Zugriff: )

13 Job Family ist hierarchie- und betriebsstättenübergreifend Eine Job Family umfasst alle Tätigkeiten unterschiedlicher Hierarchiestufen, die inhaltlich aufgrund der erfolgreichen Kompetenzen eng miteinander zusammenhängen. Auf diese Weise repräsentiert die Job Family Pools von Mitarbeitern verwandter Qualifikationen und Berufserfahrungen. Eine Job Family fasst diejenigen Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen und Bereichen zusammen, die als fachliche und überfachliche Kompetenzgemeinschaft an ähnlichen, gemeinsamen Aufgaben arbeiten. Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S. 21 Nienaber, C. (2001). Integriertes Kompetenzmanagement für globale Unternehmen; in: Unternehmensberater, Nr. 4, S

14 Analyseebene Job Family Zusammensetzung der Gruppe Angestellte in Rechnungswesen Beruf/ Art der Tätigkeit Buchhalter Kassierer Sachbearbeiter Finanzbuchhalter Tätigkeit Buchhalter I in Unternehmen A Buchhalter I in Unternehmen B Buchhalter I in Unternehmen C Arbeitsplatz Person 1 in Unternehmen A erledigt Aufgaben 1,2 und 3 Person 2 in Unternehmen A erledigt Aufgaben 1,2 und 3 Person 3 in Unternehmen A erledigt Aufgaben 1,2 und 3 Aufgabenstellung 1. Eingabe von Finanztransaktionen in Buchungsjournal 2. Überprüfen von Genauigkeit der Buchungen 3. Berechnen von Gehältern aus TimeCard Abbildung: Beispiel von verschiedenen Gruppierungen der Jobarten auf unterschiedlichen Analyseebenen Quelle: Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S. 12

15 Quelle: Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S. 24

17 Sinn und Zweck von Job Families Die Zielsetzung dieser Zusammenfassung von Berufen bzw. Berufsgruppen zu Job Families liegt in der Vereinfachung der Festlegung von Kriterien für die Personalauswahl durch die Zusammenführung eines gemeinsamen Bündels von Tätigkeiten. Die auf der Grundlage dieser Tätigkeiten ausgewählten Personen können auf diese Weise innerhalb der Job Family für unterschiedliche Tätigkeiten eingesetzt werden. Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S. 11

18 Beispiel VW AG Die VW AG hat sich hier aus der Erkenntnis heraus, dass sich aufgrund unterschiedlicher Bezeichnungen von Abteilungen oder Bereichen in verschiedenen Produktionsstätten, Ländern oder Marken, die inhaltlich Identisches oder Ähnliches tun, Job Families bilden lassen, von der rein strukturorganisatorischen Betrachtungsweise gelöst und stellt auf den Schwerpunkt der Arbeitsinhalte ab. Der Vorteil liegt in der weltweit einheitlichen Bezeichnung von Aufgabeninhalten bzw. Mitarbeitergruppen mit inhaltlich nahe beieinander liegenden Arbeitsinhalten Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S. 14

19 Vorteile für das Personalmanagement Bei einer Stellenbesetzung wird die (konzernweite) Suche nach potenziellen Nachfolgern erleichtert, da nicht in verschiedenen Organisationseinheiten, sondern in einer Job Family als Pool von Mitarbeitern mit ähnlichen Kompetenzen und Aufgabeninhalten gesucht werden kann. Innerhalb einer Job Family besteht für den Mitarbeiter Transparenz hinsichtlich der Ansprechpartner in Bezug auf einen bestimmten Aufgaben- oder Themenkomplex. Die Bildung von Netzwerken wird durch die Zugehörigkeit zu einer Job Family erleichtert. Neben die fachlich-unternehmerische Komponente tritt eine emotionale Komponente, in der die Zugehörigkeit zu einer Job Family die Anonymität in einem Großunternehmen reduziert und Gemeinsamkeiten unterstreicht. Die Job Family wird hierdurch zur beruflichen Heimat des Mitarbeiters. Im Rahmen von Rotationen und Auslandsentsendungen wird Missverständnissen, die aus verschiedenartig interpretierten Organisationsbezeichnungen resultieren, entgegen gewirkt. Es besteht ein konzernweit einheitliches Verständnis über Aufgabeninhalte und Kompetenzschwerpunkte. Der Einsatz der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter wird durch das Job-Family-Konzept effizienter. Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S

20 Weitere Anwendungsbereiche Begleitung der beruflichen Entwicklung Klassifizierung von Personal Einführung beruflicher Trainingscurricula Etablierung von Karrierepfaden Evaluation von Jobs zur Festlegung der Gehaltsstruktur Leistungsbewertung Personalauswahl Bosse, N. (2005). Die Job-Family-Cluster-Organisation - eine prozess- und kompetenzorientierte Unternehmensstruktur. Dissertation. Universität Lüneburg, S.

22 Das Belastung-Ressourcen-Modell Belastung Beanspruchung/Stress Krankheit Bewältigung Ressourcen Es gilt: Je weiter die Belastung- Ressourcen-Schere auseinander geht, desto kritischer wird es gesundheitlich! Belastungen erhöhen die Krankheitsanfälligkeit Ressourcen senken die Krankheitsanfälligkeit

23 Gefährdungsbeurteilung (GB) Mit bestehenden Daten Eh da -Daten (z.b. MAB) Mit GB-Spezialtools Physikalisch-technische Gefährdungsbeurteilung Gesundheitsbericht MAB Begehungsprotokolle Orientierende Verfahren Vertiefende Verfahren

24 Psychische Gefährdung ist gegeben, wenn eine epidemiologisch relevante Belastung einen Grenzwert überschreitet oder eine epidemiologisch relevante Ressource den Grenzwert für ein Mindestmaß an Ressourcen nicht erreicht oder der psychische Gesundheitszustand einen wissenschaftlich festgelegten Grenzwert überschreitet Höchste Gefährdung ist gegeben, wenn alle drei Bedingungen erfüllt sind (Dreifach rot).

25 Gefährdungsbeurteilung: Analyseeinheiten Gefährdungsbeurteilung Person Arbeitsplatz Team/Abteilung Tätigkeitsgruppe/ Job type Job Family Berufsgruppe

26 Gefährdungsbeurteilung: Analyseeinheit Team Gefährdete Teams: 3-fach rot Belastungen Ressourcen Gesundheit

27 Gefährdungsbeurteilung: Analyseeinheiten Gefährdungsbeurteilung Person Arbeitsplatz Gruppe/Abteilung Tätigkeitsgruppe/J ob type Job Family Berufsgruppe

28 Auswertung der Skala Burnout - emotionale Erschöpfung nach Berufsgruppen Pfaff, H., Ansmann, L.Possel, D., Sauter, S., Kowalski, C. (2011). Mitarbeiterbefragung in den nordrhein-westfälischen Brustzentren 2010/2011. Ergebnisbericht. Köln: Universität zu Köln.

29 Gefährdungsbeurteilung: Analyseeinheiten Gefährdungsbeurteilung Person Arbeitsplatz Gruppe/Abteilung Tätigkeitsgruppe/ Job type Job Family Berufsgruppe

30 Kirchberg, S., Kittelmann, M., Matschke, B. (2012) Hinweise zur Vorbereitung und Durchführung der Gefährdungsbeurteilung. In: Efker, M. Ratgeber zur Ermittlung gefährdungsbezogener Arbeitsschutzmaßnahmen im Betrieb. Bremerhaven; Dortmund: Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss.; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. S. 1-7

31 Positives Fallbeispiel Sparkasse KölnBonn: Funktionsgruppenbezogene Gefährdungsbeurteilung

32 Gefährdungsbeurteilung bei der Sparkasse KölnBonn Klassisch erfolgten Gefährdungsbeurteilungen bisher durch Arbeitsplatzbegehungen der Fachkräfte für Arbeitssicherheit (TÜV) und des Personalarztes ( physische Belastungen, z. B. äußere Einflüsse wie Klima, Lärm oder technische Einrichtungen). Zur Ermittlung des Gefährdungspotentials psychischer Belastungen wurden in 2011 alle Mitarbeiter befragt. Aus den Ergebnissen der Befragung wurden Handlungsfelder identifiziert und Maßnahmen abgeleitet.

33 Sparkasse KölnBonn: Kategorien der Gefährdung Mit Unterstützung von Experten wurden die Fragen der Gefährdungsbeurteilung festgelegt und auf Grundlage des Gefährdungsmodells Belastungs- und Schutzfaktoren zugeordnet. Belastung = Gefährdung Arbeitsplatzunsicherheit Arbeit-Freizeit-Konflikt Druck, emotionale Belastung Soziale Konflikte Mangel an Schutzfaktoren = Gefährdung - Beanspruchung/ Stress Belohnung Entscheidungsspielraum sinnhafte Arbeit Soziale Unterstützung allgemein, Führung und Kollegen Wohlbefinden Krankheitsanfälligkeit

34 Sparkasse KölnBonn: Festlegung von Grenzwerten Für die einzelnen Fragen der Gefährdungsbeurteilung wurden durch die Unternehmensleitung Grenzwerte für den Anteil negativer Antworten definiert. Die Darstellung der Handlungsfelder erfolgte in Form einer Ampeldarstellung: grüner Grenzwert unterschritten: gelber Grenzwert erreicht: roter Grenzwert erreicht oder überschritten: kein Handlungsbedarf beobachten hoher Handlungsbedarf

35 Sparkasse KölnBonn: Handlungsfelder Abteilungsübergreifend zeigte sich Handlungsbedarf. Im Rahmen der Detailanalysen wurde deutlich, dass sich die abteilungsübergreifend identifizierten Handlungsfelder primär auf einzelne Funktionsgruppen fokussieren.

36 Sparkasse KölnBonn: Maßnahmenkatalog Delegiertenworkshops - funktionsgruppenbezogen - Gesundheitsmanagement - allgemein -

38 Fazit Tätigkeitsbezogene Analyse der Gesundheitssituation hat viele Vorteile - Effizient - Kompetenzmanagementbezogen Einziger großer Nachteil: kein Bezug zu einem Vorgesetzten (wie bei der Teamanalyse) Es muss eine Heimat für die Tätigkeitsgruppe geschaffen werden, die Zusammenarbeit muss organisiert werden (z.b. Delegiertenworkshop)

39 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

40 Kontakt Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff IMVR - Versorgungsforschung und Universität zu Köln Eupener Str Köln Telefon: +49(0)221/ Fax: +49(0)221/ holger.pfaff@uk-koeln.de