Segen oder Fluch? Intuition bei personalauswahlentscheidungen

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1 34 Fachbeiträge Impulse für di e personal A r B e IT Segen oder Fluch? Intuition bei personalauswahlentscheidungen der Trend zu hochgradig strukturierter potenzialbeurteilung scheint keinen platz mehr für die innere stimme der entscheidungsträger zu lassen, obwohl wissenschaftlich belegt ist, dass zum Beispiel emotionen an allen entscheidungsprozessen beteiligt sind und diese beeinflussen. Wie sehr sollten sich personalverantwortliche also auf Testverfahren verlassen, und welche rolle sollte und darf ihre Intuition bei Auswahlentscheidungen spielen? die frage, wie viel Intuition bei der personalauswahl förderlich ist, erörtern die Autoren vor dem Hintergrund einer empirischen studie, in der 187 personalmanager zum einsatz von potenzialanalyseinstrumenten und zum einfluss von Intuition bei Auswahlentscheidungen befragt wurden. Bei Personalauswahlentscheidungen trifft die wirtschaftswissenschaftlich geprägte Managementforschung und praxis auf eine psychologisch dominierte Forschung. Während sich das Gros der wissenschaftlichen Arbeiten dazu mit Personalauswahlinstrumenten und Kompetenzmodellen befasst, behauptet sich zunehmend ein Teilbereich, der den Beurteiler in den Fokus rückt und fragt, ob Intuition bei Auswahlentscheidungen nützlich oder schädlich ist. Lodato et al. (2011) zeigen beispielsweise anhand von Studien zu Intuition bei Personalauswahlentscheidungen, dass Menschen generell (und Personalmanager im Besonderen) ihrer eigenen Intuition einen großen Stellenwert beimessen. Insbesondere in der Personalauswahl hält sich die Meinung, dass intuitive Entscheidungen einem analytischen, auf Tests oder der Standardisierung von Interviews basierenden Ansatz überlegen sind. Dass Schmidt und Hunter (1998) in ihrer umfassenden Metaanalyse die Vorzüge von Standardisierung und Strukturierung aufzeigen konnten, hat daran nicht wirklich etwas geändert. Lodato et al. (2011) verweisen zudem auf die Aussage von Kuncel (2008), es gebe nur wenige Fragen im HR Management, bei denen die Befunde noch eindeutiger darauf hinweisen, dass mehr Standardisierung tatsächlich besser ist.

2 35 mit seinem Bestseller the inner game of tennis gelang es W. timothy Gallwey 1975, die rolle der intuition in vielerlei arten von spielen aufzuklären Jahre, bevor die empirische Psychologie sich an das thema heranwagte. Foto: Dimitrij ovtcharov bei den olympischen sommerspielen 2012 in london.

3 36 Fachbeiträge Impulse für di e personal A r B e IT ProF. Dr. Jens nachtwei forscht am lehrstuhl für sozial- und organisationspsychologie der Humboldt-universität zu Berlin, lehrt als Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule für angewandtes management und leitet das Privatinstitut für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (iqp). charlotte Von BernstorFF Diplom-Psychologin, leitet die akademie am iqp und verfasst ihre Dissertation im Bereich mensch-maschine-funktionsteilung am lehrstuhl ingenieurpsychologie / Kognitive ergonomie der Hu Berlin. Daneben lehrt sie Führungskräfteauswahl an der Hu Berlin sowie markt- und Werbepsychologie an der Hochschule für angewandtes management. sebastian uedelhoven Diplom-Psychologe, promoviert am lehrstuhl für sozial- und organisationspsychologie der Hu Berlin zur Güte von assessment-centern und entrepreneurship. zudem ist er als Projektmanager am iqp tätig und lehrt an der Hochschule für angewandtes management im schwerpunkt arbeits- und organisationspsychologie. Doreen liebenow Diplom-Pädagogin, forscht am lehrstuhl für sozial- und organisationspsychologie der Hu Berlin und verfasst dort ihre Dissertation zum thema slimline assessment center als methode in der Kompetenzentwicklung. zudem ist sie als Projektmanagerin am iqp und Personalmanagerin bei einem mittelständischen unternehmen tätig. Doch lässt sich alles auf die einfache Formel Je mehr Standardisierung, desto weniger Messfehler, desto bessere Personalauswahlentscheidung bringen? Die Sozialpsychologie beispielsweise hat durchaus Belege dafür geliefert, dass Menschen sehr schnell und intuitiv in der Lage sind, bei anderen Menschen (Bewerbern) die spätere Leistung im Beruf vorherzusagen. Der Thin Slices Ansatz geht davon aus, dass durch sehr kurze Verhaltensbeobachtungen zuverlässige Ableitungen über die Die autoren Leistung im Job möglich sind. Wenn eine Beobachtung von wenigen Verhaltenssequenzen für eine zuverlässige Einschätzung des Gegenübers genügt, wirft das die Frage auf, welche Daseinsberechtigung zum Beispiel aufwendige Assessment Center dann noch in der Personalauswahl haben. Dieser Fragestellung ist Noah Eisenkraft (2013) in einer aktuellen Studie nachgegangen. Er zeigt zunächst auf, dass die Sozial und Organisationspsychologie im Hinblick auf den Wert von Intuition bei der Beurteilung und Vorhersage von beruflicher Leistung gegensätzlicher Auffassung sind. Sozialpsychologen zeigen, dass sich schon auf Basis kleiner (auch unvertonter, videobasierter) Ausschnitte zu einer Person akkurate Urteile über deren Persönlichkeit, Eignung und Fähigkeiten bilden lassen. Organisationspsychologen wiederum belegen, dass Beurteiler nach einem freien, unstrukturierten Einstellungsinterview sehr schlecht in der Lage sind, Berufserfolg vorherzusagen, und dies, obwohl das Interview länger ist, auch verbale Informationen enthält und auf den Auswahlkontext zugeschnitten ist. Insbesondere für Anwender ist das eine verwirrende Befundlage. Eisenkraft (2013) konnte empirisch nachweisen, dass in sozialpsychologischen Studien die Urteile mehrerer Beurteiler aggregiert werden (was Messfehler reduziert und somit die Validität, also Vorhersagekraft in Bezug auf Leistung oder Erfolg im Job, erhöht). Dagegen wird in der Organisationspsychologie meist das Urteil eines einzigen Interviewers in die Validitätsbetrachtung einbezogen (womit freie Interviews nicht von der Messfehlerreduktion durch Aggregation der Urteile profitieren). In einer entsprechenden Studie konnte Eisenkraft zeigen, dass die Vorhersagekraft von Thin Slices auf fast ein Viertel der ursprünglichen Höhe (von 15 auf 4 %) fällt, sobald die Analyse auf Individualebene (also ohne Aggregation) stattfindet. Das bedeutet: Intuition ist insbesondere dann gefährlich, wenn es nur einen Beurteiler gibt, der sein Urteil nicht hinterfragen lassen, an anderen unabhängigen Urteilern spiegeln oder schlicht in einen Mittelwert eingehen lassen kann. Jedoch ist dies noch kein Grund, Intuition für das Anwendungsfeld Personalauswahl gänzlich fallen zu lassen. Intuition speist sich nicht zuletzt aus Erfahrungen und Wissen. So könnten intuitiv hergeleitete Entscheidungen umso besser sein, je mehr ein Entscheider über das Thema und seine assoziierten Inhalte weiß. Angenommen, ein Personalmanager hat in zehn Berufsjahren 500 Personalauswahlentscheidungen getroffen. Sollte dann nicht eine ausreichend große Referenzgruppe aus Bewerbern und ihren Eigenheiten sowie Verhaltensweisen im Kopf des Personalmanagers existieren sowie die Beurteilung von unmöglich bis exzellent mehrfach erfolgt und in irgend

4 37 einer Weise gespeichert sein? Müsste dann nicht Intuition mehr als bloßes Raten sein? Gerd Gigerenzer (2007) jedenfalls verweist auch auf den Wert der Erfahrung, wenn es um intuitive Entscheidungen geht. als Personalmanager tätig. Auf Leitungsebene (Personalleiter, HR Director o. ä.) agierten 56,68 Prozent der Befragten. Die übrigen waren als Personalreferent, entwickler o. ä. tätig. Der Bezug zum Thema Personalauswahl bei Führungskräften wurde über die Frage hergestellt, wie viele Personalentscheidungen in diesem Rahmen üblicherweise pro Jahr gefällt werden. Im Mittel wurden jährlich 16,9 (SD = 48,5) Entscheidungen dieser Art getroffen. Allerdings lag der Median hier lediglich bei sechs, das heißt, die Hälfte der Befragten traf derartige Personalentscheidungen nur maximal ein halbes Dutzend Mal im Jahr, die andere Hälfte entsprechend häufiger. Die Studienteilnehmer waren in verschiedenen deutschsprachigen Unternehmen tätig, die zum Zeitpunkt der Befragung (Februar bis April 2013) im Mittel Mitarbeiter (SD = ,58) beschäftigten (Median = 470). auswahlentscheidungen müssen begründet werden, sie sind legitimationspflichtig. Für intuition ist da auf den ersten Blick kein raum, erst recht nicht, wenn sich organisationen eine Bestenauslese auf die Fahne geschrieben haben. ratio Vs. intuition empirisch BetracHtet Um die Erkenntnisse der Forschung zum Thema Intuition in der Führungskräfteauswahl an der Realität zu spiegeln, führten wir eine eigens auf dieses Thema zugeschnittene Studie durch. Mittels Online Fragebogen wurden 187 Personalmanager aus der Region DACH zum Stellenwert von Intuition bei der Personalauswahl befragt. Die Teilnehmer der Studie (53,48 % weiblich) waren im Mittel 40,5 Jahre alt (SD = 8,71) und durchschnittlich seit 10,78 Jahren (SD = 7,07) Um bei den Teilnehmern ein gemeinsames Verständnis von Intuition zu generieren oder zumindest sicherzustellen, dass dieses Verständnis im Groben vorherrscht, wurde den Fragen zur Intuition eine Arbeitsdefinition vorangestellt, die sich an Evans (2010) anlehnt. Intuition bedeutet demnach eine schnelle und mühelose Informationsverarbeitung durch Verzicht auf aufwendige geistige Reflexion, ein Gefühl von Sicherheit bei Entscheidungen, ein gleichzeitiger Einbezug von vielen (teils irrelevanten) Informationen, ein Ergebnis von Lernen aus Erfahrungen.

5 38 Fachbeiträge Impulse für di e personal A r B e IT VERBREITUNG VON INSTRUMENTEN ZUR POTENZIALANALYSE Einsatz von Potenzialanalyseinstrumenten in deutschsprachigen Groß-, Klein- und mittelständischen Unternehmen (Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich) Unstrukturiertes Interview 34,6 35,3 34,4 Unternehmen (gesamt) Klein- und mittelständische Unternehmen () Großunternehmen ( ) Assessment- Center 28,5 17,6 32,8 Fachwissentest 24,0 23,5 24,2 Strukturiertes Interview 85,5 80,4 87,5 Arbeitsprobe 33,5 43,1 29,7 Eignungstest (Intelligenz und Persönlichkeit) 3,9 3,9 3,9 Abb. 1 Intuitive Personalauswahlentscheidungen sind also Entscheidungen über die Eignung von Personen für eine Tätigkeit, die schnell und ohne tiefere Analysen getroffen werden und einem selbst ein sicheres Gefühl vermitteln. Auf Basis dieser Definition widmete sich die Studie zwei zentralen Fragen: 1. Welche Potenzialanalyseinstrumente werden aktuell für die Auswahl von Führungskräften in deutschsprachigen Unternehmen eingesetzt? 2. Wie wird von Personalmanagern die Rolle der Intuition bei eben dieser Personalauswahl beurteilt? VerBreitunG Von PotenzialanalyseVerFaHren Entsprechend ihrer unterschiedlichen Gestaltung lassen Instrumente der Personalauswahl mehr oder weniger Raum für Intuition bei denjenigen, die diese Instrumente zur Anwendung bringen. Hierbei ist davon auszugehen, dass insbesondere Testverfahren zur Erfassung von Fachwissen, Persönlichkeit oder Intelligenz aufgrund ihrer hochgradigen Standardisierung nur wenig Möglichkeit lassen, intuitiv über die Eignung einer Person zu urteilen. Hingegen ist bei unstrukturierten Interviews und so manchem methodisch bedenklich organisierten Assessment Center der Spielraum weitaus größer, intuitiv über Stärken und Schwächen von Bewerbern und Mitar beitern zu entscheiden. Die fehlende Orientierung durch ungenau operationalisierte Kompetenzen, unklar formulierte Verhaltensanker oder ungeschulte Beobachter beziehungsweise Interviewer machen den Weg für intuitive Beurteilungen frei. Abbildung 1 zeigt, welche Instrumente zur Potenzialanalyse bei Führungskräften der befragten Unternehmen eingesetzt wurden. Hierbei wurde die Stichprobe der befragten 187 Personalmanager so bereinigt, dass nur Daten verschiedener Unternehmen (179 in Summe, davon 128 Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern) Eingang in die Analyse fanden. Die Kategorie Eignungstest beinhaltet alle Unternehmen, die sowohl einen Intelligenz als auch einen Persönlichkeitstest einsetzen. intuition in auswahlentscheidungen Die Personalmanager sollten danach zunächst für sich selbst beurteilen, wie viel Einfluss Intuition auf ihre Personalauswahl

6 39 SCHÄTZUNG: EINFLUSS DER INTUITION BEI PERSONALAUSWAHLENTSCHEIDUNGEN Einschätzung des Istzustandes selbst vs. fremd (Beurteilung auf einer Skala von 1 = sehr wenig bis 5 = sehr viel) Was schätzen Sie, wie viel Einfluss hat Ihre eigene Intuition bei Personalauswahlentscheidungen, die Sie selbst treffen? Prozent Häufigkeit Intuition bei den Führungskräften in Ihrem Unternehmen, wenn es um Personalauswahlentscheidungen geht, die von diesen getroffen werden? Wie viel Einfluss sollte Ihre eigene Intuition bei Personalauswahlentscheidungen haben, die Sie selbst treffen? Intuition bei den Führungskräften in Ihrem Unternehmen haben, wenn es um Personalauswahlentscheidungen geht, die von diesen getroffen werden? Abb. 2 entscheidung bei Führungskräften hat. Anschließend wurden sie gebeten, hierfür ein Fremdurteil abzugeben: Wie viel Einfluss hat Intuition bei den Führungskräften im Unternehmen des Befragten, wenn es um Personalauswahlentscheidungen geht, die von diesen Führungskräften getroffen werden? Die Abbildung 2 verdeutlicht, dass der Einfluss von Intuition sowohl für die eigene als auch für die von anderen geleistete Führungskräfteauswahl als hoch eingeschätzt wird (Selbsturteil: M = 3,81, SD = 0,78; Fremdurteil: M = 3,96, SD = 0,80). Um beurteilen zu können, welche Einstellung gegenüber Intuition besteht, ist allerdings die Beurteilung des Istzustandes nur bedingt geeignet. Zu viele Randbedingungen (knappe Budgets, wenig Zeit) können dazu führen, dass standardisierte Potenzialanalyseverfahren nicht einsetzbar sind und somit auf die eigene Intuition zurückgegriffen werden muss. Fragt man jedoch danach, welcher Einfluss von Intuition gewünscht ist, lässt sich die subjektive Wertigkeit für die Befragten besser abschätzen. Daher wurden die Personalmanager gefragt, welchen Einfluss von Intuition sie sich für sich selbst und andere (Führungskräfte, die ebenfalls Führungspersonal auswählen) wünschen. Die Abbildung 2 zeigt, dass hier ein wenig konservativere Urteile vergeben wurden. Die Mittelwerte lagen leicht unter denen des Istzustandes, und weit mehr Befragte sprachen sich für die mittlere Kategorie aus (Selbsturteil: M = 3,47, SD = 0,792; Fremdurteil: M = 3,20, SD = 0,93). Viele der Befragten setzen auf eine strukturierte Variante des Interviews zur Potenzialeinschätzung. Da diese Interviews meist teilstrukturiert durchgeführt werden, wird der Vorteil hoher Objektivität und somit Zuverlässigkeit wie auch Gültigkeit mit der Möglichkeit, der eigenen Intuition Raum zu lassen, kombiniert. Das völlig freie Interview kommt jedoch ebenfalls bei rund jedem dritten Unternehmen zum Einsatz ein Umstand, der unter methodischem Gesichtspunkt bedenklich erscheint. Strukturierte Verfahren zur Potenzialanalyse, insbesondere Eignungstests, fristen nach wie vor ein Nischendasein im deutschsprachigen Raum, und dies, obwohl gerade die Resultate dieser Instrumente hoch zuverlässige und valide Schlüsse auf berufliche Eignung zulassen. Zudem zeigte sich, dass der Einfluss von Intuition im Berufsalltag als hoch eingeschätzt wird. Personalmanager gaben an, dass sie selbst einem starken Einfluss von Intuition bei der Personalbeurteilung unterliegen. Dies gilt laut den Befragten jedoch in ähnlich hoher Ausprägung auch für Führungskräfte außerhalb der HR Funktion, die Personalentscheidungen treffen. Um Wunsch und Wirklichkeit zu kontrastieren, wurde zudem gefragt, wie hoch

7 40 Fachbeiträge Impulse für di e personal A r B e IT der Einfluss von Intuition sein sollte. Hierbei fielen die Urteile vorsichtiger als beim ersten Urteil (Istzustand) aus. Offenbar gibt es ein wenn auch nicht sonderlich ausgeprägtes Streben nach mehr Objektivität und Transparenz von Eignungsurteilen, als dies aktuell der Fall ist. der hier gewählte Befragungsansatz einen limitierenden Faktor dieser Studie dar. Es hängt vom Bedingungsgefüge im Unternehmen und nicht zuletzt der beurteilenden Person (Wissen, Expertise) ab, wie viel Intuition förderlich ist. Ob ein Zeitalter des Homo heuristicus (Gigerenzer / Brighton 2009) auszurufen ist, bleibt im Kontext der Potenzialanalynetzwerke und neue medien bieten Kandidaten vielfältige Gelegenheiten, Vermarktung in eigener sache zu betreiben, unterschwellige Botschaften zu senden und sich ins beste licht zu setzen. Der Wert Der intuition Der wahre Einfluss von Intuition ist genau genommen durch ein bloßes subjektives Selbst und Fremdurteil nicht zu erheben. Viel eher lässt sich die Einstellung gegenüber intuitiven Urteilen bei Personalmanagern vor dem Hintergrund der eingesetzten Potenzialanalyseinstrumente ableiten und interpretieren. Der tatsächliche Wert von Intuition lässt sich nur schwer beurteilen, denn Intuition ist nicht per se besser als Ratio und umgekehrt. Somit stellt sen also eher fraglich. Verfechter intuitiver Entscheidungen könnten entgegnen, dass geübte Beurteiler durchaus mit hoher Treffsicherheit intuitiv agieren können, da sich Intuition aus (Erfahrungs )Wissen speist. Die Praxis im HR Bereich zeigt jedoch, dass viele Personalmanager nach weniger als zehn Jahren in die General Management Ebene oder andere Aufgabengebiete wechseln und damit ihre Expertise bei Potenzialbeurteilungen kaum noch zum Tragen kommt. Zudem ändern sich die eingesetzten Potenzialanalyseinstrumente schnell oder werden teils gar abgeschafft, womit eine tatsächlich hohe Expertise im Bereich der Potenzialanalysen nicht wirklich erreicht wäre. Daher bleibt der Sinn von methodischen Leitlinien und Normen nach wie vor erhalten. Die DIN beispielsweise soll diese Orientierung bieten und for

8 41 malisiert Qualitätsrichtlinien im Anwendungsfeld Potenzialanalysen. Allerdings ist diese Norm in der Praxis wenig bekannt. Sie war immerhin 78,07 Prozent der 187 befragten Personalmanager unserer Studie völlig unbekannt. Und nur 26,83 Prozent derjenigen, die sie überhaupt kannten, beurteilten sie als nützlich für ihre Arbeit. Personalmanager, die laut der vorliegenden Datenlage durchschnittlich knapp 17 Perso nalaus wahl entscheidungen bei Führungskräften pro Jahr treffen, sollten eine derartige Norm zumindest in groben Zügen kennen. Wie viel Einfluss Intuition tatsächlich auf die Potenzialbeurteilung hat, lässt sich letztlich nur durch empirische Evaluationen solcher Urteile hinsichtlich ihrer Zuverlässigkeit und Gültigkeit nachweisen. Solche Evaluationen vermehrt umzusetzen, sollte sowohl in der Lehre an Hochschulen dem HR Nachwuchs empfohlen als auch in Unternehmen von HR Experten praktiziert werden. Würde dies zum Standard, ließe sich irgendwann verlässlich beurteilen, ob Intuition auch im Bereich der Potenzialanalysen ein heiliges Geschenk (wie Albert Einstein es einmal über die Intuition sagte) oder doch eher gefährliche Scharlatanerie ist. Literatur Eisenkraft, N. (2013): Accurate by way of aggregation: Should you trust your intuition based first impressions?, in: Journal of Experimental Social Psychology, 49 (2), Evans, J. S. B. T. (2010): Intuition and reasoning: A dual process perspective, in: Psychological Inquiry: An International Journal for the Advancement of Psychological Theory, 21 (4), Gigerenzer, G. (2007): Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, München Gigerenzer, G. / Brighton, H. (2009): Homo heuristicus: Why biased minds make better inferences. Topics in Cognitive Science, 1 (1), Kuncel, N. R. (2008): Some new (and old) suggestions for improving personnel selection, in: Industrial and Organizational Psychology, 1 (3), Lodato, M. A. / Highhouse, S. / Brooks, M. E. (2011): Predicting professional preferences for intuition based hiring, in: Journal of Managerial Psychology, 26 (5), Schmidt, F. L. / Hunter, J. E. (1998): The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings, in: Psychological Bulletin, 124 (2), Anzeige