ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.54 september 2012 PMO PROJEKTMANAGEMENT ALS ZENTRALER SERVICE Über ein PMO kann Projektmanagement-Knowhow optimal verbreitet und gesteuert werden

2 PROJEKTMANAGEMENT ALS zentraler SERVICE Über ein PMO kann Projektmanagement-Know-how optimal verbreitet und gesteuert werden Projekte sind das zentrale Instrument, um den Wandel und die Innovation im Unternehmen zu fördern. Das erfolgskritische Projektmanagement -Know-how sollte daher über eine zentrale Serviceeinheit ähnlich dem Personalwesen oder der IT gesteuert werden. Diese Funktion wird vielfach von einem Project Management Office (PMO) übernommen. So können Synergien maximal genutzt und eine einheitlich hohe Qualität sichergestellt werden. Zudem ist das PMO ein idealer Ort, um externes Know-how einfliessen zu lassen. Von ThOMas Ruckstuhl und Judith Millecker Projekte sind der Motor, der Unternehmen vorwärts bringt: Von Produktentwicklungen und Markteinführungen über die Integration neu erworbener Unternehmensteile bis hin zu Prozessverbesserungen oder der Einführung neuer Infrastrukturelemente praktisch jede zukunftsweisende Veränderung wird in Form eines Projekts vorangetrieben. Entsprechend erfolgskritisch ist heute das Projektmanagement-Know-how. Organisationen, welche die Vorgehensweisen und Werkzeuge für eine effiziente Projektumsetzung nicht beherrschen, riskieren kostspielige und zeitraubende Misserfolge. Aber nicht nur der Erfolg der einzelnen Projekte ist für das mittel- und langfristige Gedeihen eines Unternehmens unabdingbar. Auch die Möglichkeit, sicher entscheiden zu können, welche Projekte priorisiert werden müssen, ist massgebend, um die prinzipiell begrenzten Ressourcen möglichst effizient und effektiv einzusetzen. EINHEITLICHE STANDARDS UND STETIGE VERBESSERUNGEN Sobald in einem Unternehmen viele Projekte parallel durchgeführt werden, lohnt sich die Etablierung eines Project Management Office (PMO). Es bündelt effizient das spezifische Know-how vergleichbar mit anderen Serviceabteilungen im Unternehmen wie der Personalund der Finanzabteilung oder der Informatik. Es sorgt für eine einheitliche Methodik und damit für eine gemeinsame Projektmanagement-Sprache im Unternehmen. Dadurch werden nicht nur die Einzelprojekte, sondern auch das gesamte Projektportfolio besser führ- und steuerbar. Klassischerweise nimmt das PMO drei Rollen ein: Erstens liefert es den Verantwortlichen in den Einzelprojekten alle Methoden und Werkzeuge, die diese für eine effiziente Umsetzung benötigen, und etabliert beispielsweise durch Schulungen ein möglichst einheitliches Vorgehen. Zweitens unterstützt es die Projektleiter mit einem Pool von qualifizierten Projektmanagern konkret im Alltag und implementiert eine stetige Weiterentwicklung sowie Verbesserung der Methoden. Die dritte Rolle umfasst die Anleitung und das Training der Projektteams in Projektmanagement-Fragen sowie deren Unterstützung in der Anwendung spezifischer Projektmanagement-Tools. UNTERSCHIEDLICHE AufGABEN auf allen Ebenen Auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens nimmt das PMO unterschiedliche Aufgaben wahr (siehe Abb. 1). Auf der Geschäftsleitungsebene unterstützt es als Stabsstelle das Management bei der Steuerung der Projektportfolios und kann ihm z.b. bei der Aufnahme von neuen Projekten wichtige Entscheidungsgrundlagen liefern. Auf der Abteilungsstufe stellt das PMO Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Manager für die konkreten Projekte. In den Projekten selber unterstützt es den Projektleiter, indem es für ihn Planungs- und Kontrollaufgaben übernimmt, die nicht seiner meist fachspezifischen Qualifikation entsprechen. So kann er sich auf seine Kernkompeten-

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4 Abb. 1: Auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens nimmt ein PMO unterschiedliche Aufgaben war. Management Finance IT HR R&D Project Management Office Software Hardware Service Project Management Office Project 1 Project Management Office Project 2 Project Management Office Project 3 Project Management Office Das PMO nimmt heute im Grossprojekt als zentrale Dienstleistungsorganisation diverse Aufgaben wahr. Es liefert zum einen den einzelnen Projektverantwortlichen Vorlagen, Werkzeuge und Methoden, die ein effizientes und vor allem auch einheitliches Vorgehen sicherstellen. Zudem schult es die Mitarbeitenden in einem konsistenten Vorgehen und stellt den Know-how-Transfer zwischen den verschiedenen Projektleitern sicher. Zum anderen stellt das PMO auch dem Management Instrumente und Methoden zur Verfügung, mit denen dieses die einzelnen Projekte aus der Portfolioperspektive wirtschaftlich und strategisch beurteilen sowie vergleichen kann.

5 PMO 6 7 zen konzentrieren. Gleichzeitig ist ein qualitativ hochstehendes und den Unternehmensstandards entsprechendes Management der Projekte sichergestellt. Durch seine abteilungs- und projektübergreifende Rolle ist das PMO zudem der ideale Ort, um externe Erfahrungen in das Unternehmen einfliessen zu lassen. Projektmanager mit einer breiten Erfahrung aus verwandten Organisationen und anderen Branchen können nicht nur frischen Wind in die Projektstrukturen bringen, sondern auch in fachspezifischen Vorgehensdetails konkrete Alternativen zur bisherigen Methodik aus verwandten Gebieten aufzeigen und damit die unternehmensweite Projektkultur weiter erhöhen. und gepflegt werden sowie in die Gesamtbeurteilung einfliessen. Das PMO nimmt heute im Grossprojekt als zentrale Dienstleistungsorganisation diverse Aufgaben wahr. Es liefert zum einen den einzelnen Projektverantwortlichen Vorlagen, Werkzeuge und Methoden, die ein effizientes und vor allem auch einheitliches Vorgehen sicherstellen. Zudem schult es die Mitarbeitenden in einem konsistenten Vorgehen und stellt den Know-how-Transfer zwischen den verschiedenen Projektleitern sicher. Zum anderen stellt das PMO auch dem Management Instrumente und Methoden zur Verfügung, mit denen dieses die einzelnen Projekte aus der Portfolioperspektive wirtschaftlich und strategisch beurteilen sowie vergleichen kann. Beispiel 1 PMO schafft TRANSPARENZ UND EffIZIENZ In einem Technologieunternehmen geriet ein über mehrere Jahre angelegtes und für die Zukunft wegweisendes Grossprojekt in Schieflage. Das Hauptproblem des aus vielen Einzelprojekten aufgebauten Produktentwicklungsprogramms lag in seiner mangelnden Transparenz. Die Informationen aus den Unterprojekten konnten nur lückenhaft auf die Gesamtsicht aggregiert werden. Eine externe Analyse zeigte, dass der Aufbau eines zentralen Project Management Office unabdingbar war, um in diesem immer komplexer werdenden Projekt eine koordinierte Planung und ein einheitliches Controlling sicherzustellen. Nur über eine zentrale Stelle konnten sämtliche Abhängigkeiten zwischen den Einzelprojekten konsistent erfasst Durch das PMO und das durch die externen Spezialisten eingebrachte spezifische Projektmanagement-Know-how konnte die Steuerung des Programms markant verbessert werden. Die verschiedenen Abhängigkeiten zwischen den Einzelprojekten wurden strukturiert sichtbar gemacht, wodurch die Risiken auch auf der Programmleitungsebene beherrschbar wurden und eine effektive Priorisierung ermöglichten. Entscheidend für die erfolgreiche Etablierung des PMO war ein gezielt betriebenes Stakeholder-Management. Alle Beteiligten und Interessengruppen wurden von Beginn an involviert. Aktivitäten, Änderungen und Erfolge wurden aktiv kommuniziert. Beispiel 2 TERMINEINHALTUNG dank besserer RESSOURCENPLANUNG Ein Projekt in einer Industriefirma lief Gefahr, versprochene Termine nicht

6 Entscheidend für den Erfolg waren neben einem strukturierten Vorgehen auch der aktive Einbezug der einzelnen Mitarbeitenden und die gezielte Förderung des Teamgeists innerhalb der Arbeitsgruppen. Die einzelnen Mitarbeitenden schätzten dadurch ihre Aufwände ganzheitlicher und wesentlich realistischer ein.

7 PMO 8 9 einhalten zu können. Über das PMO konnten externe Fachleute das notwendige Know-how zur Einführung einer mehrstufigen Ressourcenplanung einbringen und so den Projektleiter gezielt bei der Umsetzung unterstützen. Mit der markant verbesserten Ressourcenplanung gelang es, auch gegenüber den Kunden eine verlässliche Terminplanung zu etablieren. Für die mehrstufige Ressourcenplanung wurde ausgehend vom Abwicklungszielplan ein Projektstrukturplan ausgearbeitet, in dem die einzelnen Arbeitspakete definiert wurden. Für diese Pakete wurde in einer weiteren Stufe jeweils ein iterativer Ablaufplan erstellt. Dank dieser Planungsstruktur lassen sich heute die Aufwandschätzungen aus den einzelnen Arbeitspaketen konsistent in den Gesamtterminplan aggregieren. Durch die Einplanung von expliziten Zeitpuffern und ein striktes, regelmässiges Controlling ist die Einhaltung des Zeitplans gegenüber den Kunden jederzeit gewährleistet. Entscheidend für den Erfolg waren neben einem strukturierten Vorgehen auch der aktive Einbezug der einzelnen Mitarbeitenden und die gezielte Förderung des Teamgeists innerhalb der Arbeitsgruppen. Die einzelnen Mitarbeitenden schätzten dadurch ihre Aufwände ganzheitlicher und wesentlich realistischer ein. Beispiel 3 PMO macht EINZELPROZESS zur BEST PRACTICE mit neuen Vorgaben hatte den Aufwand für die einzelnen Mitarbeitenden massiv aufgebläht. Weil man noch keinen Prozess definiert hatte, war zudem eine grosse Unsicherheit entstanden, wer wann welche Aufgaben zu erledigen hatte. Ein externer Projektmanager übernahm für den mit seinen fachspezifischen Aufgaben bereits ausgelasteten Projektleiter die Erstellung des Dokuments sowie die Erarbeitung eines effizienten Prozesses. Es wurden eindeutige Aufgaben definiert und Verantwortungsbereiche abgegrenzt sowie Deadlines festgelegt und deren Kontrolle sichergestellt. Indem das fertiggestellte Dokument als Vorlage oder Best Practice über das PMO auch anderen Projektleitern zur Verfügung gestellt wurde, brachte der einmalige Erstellungsaufwand zusätzlichen Nutzen. Die Weitergabe des gewonnenen Know-hows über das PMO erhöhte zudem die Konsistenz der Dokumente in den Projekten und damit deren Vergleichbarkeit für das Reporting. Erfolgskritisch war in diesem Fall vor allem auch die Erfahrung des externen Spezialisten. Er wusste genau, wo Hartnäckigkeit notwendig war, damit alle Stakeholder ihre Arbeiten termingerecht erledigten. ERNI Innovation in Process and Technology Thomas Ruckstuhl thomas.ruckstuhl@erni.ch Beratertätigkeit: Project Management, Requirements Engineering Ein Projektleiter in einer Technologiefirma forderte vom PMO konkrete Unterstützung bei der Erstellung eines zentralen Projektdokuments. Ein neues Template Judith Millecker judith.millecker@erni.ch Beratertätigkeit: Project Management, Requirements Engineering

8 IMPRESSUM Herausgeber ERNI Management Services AG Zürich Bern Baar Lausanne München Frankfurt Barcelona Bratislava Redaktion Adela Novotná, ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel leserservice@erni.ch Lektorat Daniel Meierhans, inhalte.ch GmbH, Zürich Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia, Salvador BR Konzept/Layout Dieter Nafzger, Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Expl. dt., 2500 Expl. en. Erscheint quartalsweise ISSN Copyright 2012 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten.

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