Gute Arbeit im Dienstleistungssektor Abschlussbericht des INQA-Projekts gsub-dok-nr. HdA-I April 2011 Input Consulting

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1 Gute Arbeit im Dienstleistungssektor Abschlussbericht des INQA-Projekts gsub-dok-nr. HdA-I April 2011 Input Consulting

2 Inhalt Inhalt Einleitung Darstellung der Vorgehensweise Beschäftigtenbefragungen Qualitative Interviews mit betrieblichen Akteuren Oversamplings Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils Der DGB-Index Gute Arbeit Der Krankenhaussektor Überblick über die Datengrundlage im Krankenhaussektor Darstellung der Ergebnisse im Krankenhaussektor Ergebnisse des Branchenoversamplings Krankenhäuser im Vergleich zu den Ergebnissen der beteiligten Kliniken Vergleich der Ergebnisse der beteiligten Kliniken Die Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen in den beteiligten Kliniken, differenziert nach ausgewählten Berufsgruppen Auswertung der Zusatzfragen: körperliche Beschwerden, psychische Belastungen und Beanspruchungsfolgen Stärken-Schwächen Profile der beteiligten Kliniken und Zusammenfassung der Projektergebnisse Der Finanzdienstleistungssektor Überblick über die Datengrundlage im Finanzdienstleistungssektor Darstellung der Ergebnisse im Finanzdienstleistungssektor Ergebnisse des Branchenoversamplings Finanzdienstleistungen Vergleich der Ergebnisse der beteiligten Betriebe mit dem Oversampling Finanzdienstleistungen Auswertung der Zusatzfragen: Work-Life-Balance, Mitarbeitergespräche, Anforderungen an den Vertrieb, Arbeitszeitgestaltung Stärken-Schwächen Profile der beteiligten Unternehmen und Zusammenfassung der Projektergebnisse Diskussion Ausblick Literaturnachweis Anhang... 70

3 Tabellenverzeichnis Tabelle Beschriftung Seite Tab. 4.1 Betten und Patientenbewegung in Deutschland 8 Tab. 4.2 Entwicklung des Patientenpotenzials in deutschen Krankenhäusern Tab. 4.3 Die Eckdaten der Beschäftigtenbefragung in den Kliniken 10 Tab. 4.4 Die Funktionen der betrieblichen Gesprächspartnerinnen in den Kliniken Tab. 4.5 Die Eckdaten des Oversamplings Krankenhäuser 12 Tab. 4.6 Tab. 4.7 Tab. 4.8 Tab. 4.9 Tab Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen im Oversampling Krankenhäuser und im Mittelwert der beteiligten Kliniken Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen in den beteiligten Kliniken Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen nach ausgewählten Berufsgruppen: Ärztlicher Dienst Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen nach ausgewählten Berufsgruppen: Pflegedienst Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen nach ausgewählten Berufsgruppen: Verwaltungsdienst Tab Häufung der Stressoren in den Kliniken 26 Tab Indikatoren für Stresszustände in den Kliniken 27 Tab Häufung der Indikatoren für Stresszustände in den Kliniken 28 Tab Häufung der psychische Ermüdung begünstigenden Rahmenbedingungen in den Kliniken Tab Häufung der Indikatoren psychischer Ermüdung in den Kliniken 31 Tab. 5.1 Tab. 5.2 Die Eckdaten der Beschäftigtenbefragungen in den Finanzdienstleistungsunternehmen Die Funktion der betrieblichen Gesprächspartner/innen in den Finanzdienstleistungsunternehmen Tab. 5.3 Die Eckdaten des Oversamplings Finanzdienstleistungen 43 Tab. 5.4 Tab. 5.5 Tab. 5.6 Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen im Oversampling Finanzdienstleistungen, differenziert nach Banken und Versicherungen Auswirkungen der Wirtschaftskrise auf den Finanzdienstleistungssektor im Vergleich der Gesamtwirtschaft Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen in den Finanzdienstleistungsunternehmen im Vergleich mit dem Oversampling Banken

4 Fortsetzung Tabellenverzeichnis Tabelle Beschriftung Seite Tab. 5.7 Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen in den Finanzdienstleistungsunternehmen im Vergleich mit dem Oversampling Versicherungen Tab. 5.8 Beurteilung der Mitarbeitergespräche in Betrieb 3 52 Tab. 5.9 Widerspruch zwischen Zielanforderungen und der erwarteten Beratungsqualität im Vertrieb in Betrieb 3 Tab Nutzung der flexiblen Arbeitszeit in Betrieb Abbildungsverzeichnis Abbildung Beschriftung Seite Abb. 2.1 Der Aufbau der SWOT-Analyse 4 Abb. 2.2 Erläuterung der internen und externen Sicht der SWOT- Analyse Abb. 3.1 Der DGB-Index Gute Arbeit in der Übersicht 7 Abb. 4.1 Körperliche Beschwerden von Krankenhausbeschäftigten 21 Abb. 4.2 Körperliche Beschwerden im ärztlichen Dienst 22 Abb. 4.3 Körperliche Beschwerden im Pflegedienst 23 Abb. 4.4 Körperliche Beschwerden im Verwaltungsdienst 23 Abb. 4.5 Stressoren in den Kliniken 26 Abb. 4.6 Psychische Ermüdung begünstigende Rahmenbedingungen in den Kliniken Abb. 4.7 Indikatoren psychischer Ermüdung in den Kliniken 30 Abb. 4.8 Die SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen in Klinik 1 32 Abb. 4.9 Die SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen in Klinik 2 35 Abb Die SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen in Klinik 3 37 Abb. 5.1 Die Bewertung der Einschätzungsgespräche in Betrieb 1 50 Abb. 5.2 Die Bewertung der Einschätzungsgespräche in Betrieb 2 51 Abb. 5.3 Die SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen in Betrieb 1 54 Abb. 5.4 Die SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen in Betrieb 2 56 Abb. 5.5 Die SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen in Betrieb

5 1. Einleitung Gute Arbeit im Sinne ressourcenreicher und belastungsarmer Arbeit mit einem auskömmlichen, fairen Einkommen und einem sicheren Arbeitsplatz kann einen wesentlichen Beitrag zur Humanisierung der Arbeit leisten und ist gleichzeitig ein wichtiger Aspekt, wenn es um die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolgs geht. Gerade im Dienstleistungssektor, in dem große Teile der Wertschöpfung von den dort Beschäftigten erbracht wird, sind die Unternehmen stark auf die Arbeitsmotivation, die Kreativität und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen. Im Umkehrschluss können sich ein hoher Krankenstand, ein schlechtes Betriebsklima und unzufriedene Beschäftigte zu einem zentralen Hemmschuh des Unternehmenserfolgs entwickeln, wenn der Ressource Mensch nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird. Das Projekt hat sich zum Ziel gesetzt, Gute Arbeit im Dienstleistungssektor, speziell in Krankenhäusern und Finanzdienstleistungsunternehmen, als Beitrag zur humanen Gestaltung der Arbeitsbedingungen in diesem Sektor und zur nachhaltigen Sicherung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu schaffen. Die Krankenhausbranche und der Finanzdienstleistungssektor berühren zentrale Lebens- und Handlungsfelder der Menschen: die Gesundheit als existenzielle Lebensgrundlage und die finanzielle Sicherheit. In beiden Branchen sind die Patientinnen/Patienten und Kundinnen/Kunden auf die Kompetenz und Motivation der dort Beschäftigten angewiesen. Das Projekt verfolgt demnach neben der Schaffung Guter Arbeit als Wert für die Beschäftigten an sich das Ziel, durch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen eine Erhöhung bzw. Sicherung der bestehenden Dienstleistungsqualität zu erreichen. Im Rahmen des Projekts Gute Arbeit im Dienstleistungssektor wurde viel Wert auf die die sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit, die Einbeziehung von Geschäftsführung und Betriebsrat sowie auf eine transparente Kommunikation der Ergebnisse in die Belegschaften gelegt. Damit wurde eine gute Basis für die Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen auf der Basis der Projektergebnisse geschaffen. 2. Darstellung der Vorgehensweise Das Projekt Gute Arbeit im Dienstleistungssektor durchlief vier Phasen, die in den folgenden Abschnitten näher beschrieben werden: a. Beschäftigtenbefragungen in allen beteiligten Kliniken und Betrieben der Finanzdienstleistungsbranche b. Qualitative Interviews mit betrieblichen Akteuren c. Oversamplings im Rahmen der Befragung DGB-Index Gute Arbeit 2010 im Krankenhausund Finanzdienstleistungssektor d. Erstellung von Analysen zur Qualität der Arbeitsbedingungen inklusive eines Stärken- Schwächen-Profils für alle beteiligten Kliniken und Betrieben der Finanzdienstleistungsbranche Ziel war es, ein möglichst umfassendes Bild unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen und strukturellen Rahmenbedingungen von der Arbeitssituation in den Krankenhäusern und Betrieben zu gewinnen und gleichzeitig eine Arbeitsgrundlage zur Diskussion und Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu erstellen. 1

6 2.1 Beschäftigtenbefragungen Ausgangspunkt des Projekts Gute Arbeit im Dienstleistungssektor waren Beschäftigtenbefragungen in den beteiligten Betrieben. Über die Befragungen wurde es möglich, die Qualität der Arbeitsbedingungen aus Sicht der Beschäftigten und die Ansprüche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Gute Arbeit mit Hilfe des DGB-Index Gute Arbeit zu erheben und zu analysieren (die Beschreibung des Instruments DGB-Index Gute Arbeit erfolgt in Kapitel 3). Neben den indexbildenden Fragen, die den unabdingbaren Kern des DGB-Index Gute Arbeit bilden, konnten die Betriebe noch weitere Fragen in den Fragebogen mit aufnehmen. Diese umfassten folgende die Themenbereiche: - Work-Life-Balance - Mitarbeitergespräche - psychische Belastungen - körperliche Beschwerden im Zusammenhang mit der Beschaffenheit der Arbeit Die Themenbereiche wurden von den Betrieben selbst gewählt, so dass nicht in allen Unternehmen und Krankenhäusern dieselben thematischen Schwerpunkte in den Fragebögen vorzufinden waren. Während in den Kliniken die Zusatzfragen auf die psychischen Belastungen und körperlichen Beschwerden fokussiert waren, stellten die Unternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche das Thema Mitarbeitergespräche in den Vordergrund. In zwei Betrieben wurden zusätzlich auch Fragen zur Work-Life-Balance in den Fragebogen aufgenommen (die Auflistung und Auswertung der Zusatzfragen erfolgt für die Kliniken in Abschnitt 4.2, für die Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche in Abschnitt 5.2). In einem Unternehmen basiert die Beschäftigtenbefragung auf einer Stichprobe, in allen anderen Betrieben wurden die Befragungen als Vollerhebungen durchgeführt (Details zur Methodik finden sich in Abschnitt 4.1 bzw. 5.1). Bei der Auswertung der Beschäftigtenbefragungen wurde in Rücksprache mit dem Projektträger auf eine Nachgewichtung der Datensätze ( Redressement ) verzichtet. Das sogenannte Redressement dient dazu, die Verteilungen der Stichprobe an bekannte Verteilungen der Grundgesamtheit (Standort, Abteilungszugehörigkeit, Altersklassen, Geschlecht etc.) anzupassen (DIEKMANN 2002; ALT/BIEN 1994). Genau genommen geht es darum, die fehlenden Befragten, d.h. diejenigen, die an der Befragung nicht teilgenommen haben, zu ersetzen und so eine Repräsentativität des Datensatzes herzustellen (=Reduktion des Nonresponse-Fehlers) (RÖSCH 1994). Das Verfahren erweist sich in der Fachliteratur als umstritten (DIEKMANN 2002, S. 265). Es ist demnach fraglich, welche Verzerrungen größer sind: die durch Nicht-Gewichtung der Datensätze oder die durch Gewichtungen ausgelösten. ALT/BIEN empfehlen, Unterstützt durch die empirischen Ergebnisse, nicht zu gewichten, und nur in ganz begründeten Ausnahmen (für die uns allerdings keine Beispiele einfallen) eine Gewichtung durchzuführen. Schlechte Daten werden durch Gewichtung schlechter und gute Daten können nach unserer Meinung nicht verbessert werden (ALT/BIEN 1994, S. 138). Aufgrund der vielfältigen Probleme und der Ergebnisse wissenschaftlicher Studien im Zusammenhang mit Nachgewichtungen haben wir uns im Projekt Gute Arbeit im Dienstleistungssektor in Abstimmung mit dem Projektträger entschieden, die Unternehmensdatensätze nicht zu gewichten. 2

7 Die Ergebnisse der Beschäftigtenbefragungen wurden den betrieblichen Akteuren vor Ort vorgestellt. An die Präsentation schloss sich in der Regel eine lebhafte Diskussion an. Darin ging es vor allem um die Frage nach den Ursachen der Ergebnisse und vor allem auch um die Frage, wie die Probleme im Betrieb konkret angegangen werden sollen. 2.2 Qualitative Interviews mit betrieblichen Akteuren Nach der Auswertung der Beschäftigtenbefragungen und der Ergebnisvorstellung in den Betrieben erfolgten Gespräche mit betrieblichen Akteuren zum einen mit dem Ziel, die Rahmenbedingungen und Determinanten Guter Arbeit herauszuarbeiten, zum anderen, die durch die Beschäftigtenbefragungen gewonnen Erkenntnisse im Gespräch vertiefen und Erklärungsansätze für besonders gute/schlechte Ergebnisse generieren zu können. Für die Analyse der wirtschaftlichen und strukturellen Rahmenbedingungen des Unternehmens und der Branche wurden Gespräche mit der Geschäftsführung und dem Betriebsrat geführt. Die betriebliche Arbeitssituation war Gegenstand von Gesprächen mit Beschäftigten, Führungskräften und/oder dem Betriebsrat. Wenn es die Ergebnisse notwendig machten, wurden zu einzelnen Aspekten der Arbeitsqualität zudem Interviews mit anderen betrieblichen Experten (Arbeitsschutzbeauftragte, HR-Management, Arbeitsmediziner etc.) geführt. Demnach umfassten die Gespräche bis zu drei Themenkomplexe: Entwicklungen in der Branche Auswirkungen der Branchenentwicklungen auf die Unternehmens- und Arbeitsorganisation Diskussion der Ergebnisse aus der Beschäftigtenbefragung Die Auswahl der Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner erfolgte in enger Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand. Dadurch sollte eine ausgewogene Auswahl an Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern mit einer möglichst objektiven und umfassenden Sicht auf die Arbeitsbedingungen in den Unternehmen gewährleistet werden. 2.3 Oversamplings Neben der Beschreibung der Arbeitssituation der Beschäftigten in den am Projekt beteiligten Kliniken und Unternehmen wurde zusätzlich ein Branchenvergleichswert erhoben. Dadurch wurde es möglich, die Ergebnisse aus den betrieblichen Beschäftigtenbefragungen zu bewerten und sie in Relation zur gesamten Branche zu betrachten. Die Erhebung der erweiterten Stichproben für die Branchen Finanzdienstleistungen (WZ , 66 und 67) und Kliniken (WZ ) erfolgte im Rahmen der DGB-Index Gute Arbeit Befragung 2010 durch TNS Infratest. Die Befragung erfolgte sowohl mit Onlineals auch mit Papierfragebögen unter der Annahme, dass es keine signifikanten Abweichungen im jeweiligen Antwortverhalten zwischen den beiden Befragungsverfahren geben würde. Entgegen dieser Annahme aber waren die Abweichungen erheblich, so dass für die Oversamplings die elektronisch erhobenen Daten ausgeschlossen werden mussten. In der Folge wurde für den Datensatz der Finanzdienstleistungsbranche eine Nacherhebung mittels Papierfragebögen notwendig, um die Fallzahlen zu erhöhen. 3

8 Für den Krankenhaussektor war dies aufgrund der nicht in ausreichender Anzahl vorhandenen Befragungsteilnehmer leider nicht möglich, so dass für den Branchenvergleichswert die disjunkt erhobenen Daten aus der DGB-Index Gute Arbeit Befragung der Jahre 2009 und 2010 zusammengefasst wurden. Letztlich basieren die Oversampling-Ergebnisse auf folgenden Fallzahlen: Oversampling Krankenhäuser : 395 Fälle Oversampling Finanzdienstleistungen : 606 Fälle 2.4 Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils Ein Stärken-Schwächen-Profil fasst schließlich für jeden Betrieb die aus der Beschäftigtenbefragung, den Experteninterviews und dem Branchenoversampling gewonnenen Erkenntnisse zusammen. Mit Hilfe einer SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen 1 wurde es möglich, die Ergebnisse trotz ihrer Fülle übersichtlich darzustellen und Zusammenhänge aufzuzeigen. Die SWOT-Analyse ist ursprünglich ein Instrument des strategischen Managements und dient dazu, die Stärken und Schwächen einer Organisation sowie die Chancen und Risiken, die sich aus dem Organisationsumfeld ergeben, darzustellen und daraus Lösungsansätze zur Erreichung der Ziele der Organisation abzuleiten. Die SWOT-Analyse verbindet demnach die Untersuchung interner und externer Faktoren, die den Erfolg der Organisation maßgeblich beeinflussen: Abb. 2.1 Der Aufbau der SWOT-Analyse. Quelle: Bundesministerium des Innern. Die SWOT-Analyse kann für die Untersuchung ganzer Organisationen, aber auch einzelner Wertschöpfungsketten, Unternehmenseinheiten, Produkte, Teams oder anderer Betrachtungsobjekte und zur Entwicklung von Lösungsansätzen eingesetzt werden (BUNDESMINISTERIUM DES INNERN o. Jahresangabe). 1 Die Abkürzung SWOT steht für Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threaths (Risiken). Quelle: abgerufen am

9 Gerade die Verbindung der Analyse interner und externer Faktoren zur Beurteilung von Stärken und Schwächen machte das Instrument im Zusammenhang mit der Stärken- Schwächen-Analyse im Rahmen des Projekts Gute Arbeit im Dienstleistungssektor attraktiv und ermöglichte schließlich eine SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen. Die Merkmale im Bereich der internen Sicht wurden über die Beschäftigtenbefragung, die Experteninterviews und die Branchenergebnisse generiert. Die Faktoren im Bereich der externen Sicht wurden im Rahmen der Experteninterviews erhoben. Interne Sicht Stärken Externe Sicht Chancen was läuft gut? wo liegen die Stärken? welche Ressourcen gibt es? in welchen Bereichen liegen Zukunftschancen? was kann ausgebaut werden? Schwächen was ist schwierig? wo liegen Barrieren? was fehlt? Risiken mit was wird gegenwärtig gekämpft? welche Gefahren bringt die Zukunft? Abb. 2.2 Erläuterung der internen und externen Sicht der SWOT-Analyse. Quelle: Bundesministerium des Innern. Die SWOT-Analyse der Arbeitsbedingungen diente und dient auch weiterhin in den Betrieben als Grundlage für die Diskussion von Gestaltungsmaßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation und damit zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und Dienstleistungsqualität. Neben einem fachlich-wissenschaftlichen Erkenntnisinteresse stand auch das Ziel, die Diskussion um das Thema Gute Arbeit in den Betrieben voranzutreiben. Den Abschluss des Projekts in den Unternehmen bildete ein betriebsinterner Abschlussworkshop, im Rahmen dessen die Projektergebnisse vorgestellt und diskutiert wurden. Teil nahmen nicht nur die bereits im Projekt beteiligten Akteure. Der Abschlussworkshop wurde überdies dazu genutzt, Beschäftigten, denen aufgrund ihrer Stellung im betrieblichen Gefüge eine Schlüsselposition zukommt, die bisher aber noch wenig in das Projekt eingebunden waren, zu integrieren und auf einen gemeinsamen Wissensstand zu bringen. 5

10 3. Der DGB-Index Gute Arbeit Die Erhebung der Arbeitsqualität in den Unternehmen und auf Branchenebene erfolgt vorrangig mit Hilfe des auf Basis der INQA-Studie Was ist gute Arbeit (FUCHS 2006) vom Internationalen Institut für Empirische Sozialökonomie entwickelten Analyse-Instrumentariums des DGB-Index Gute Arbeit. 2 Das Instrument wurde auf Grundlage des aktuellen arbeitswissenschaftlichen Forschungsstands zu den Bedingungsfaktoren von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation und den Erkenntnissen über eine menschengerechte und persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung konzipiert 3. Der DGB-Index Gute Arbeit ist ein Instrument, das die Qualität von Arbeit in drei maßgeblichen Bereichen abbilden kann. Der erste dieser Teilbereiche befasst sich mit den Ressourcen, die den Beschäftigten an ihrem Arbeitsplatz zur Verfügung stehen. Bei Ressourcen handelt es sich um Arbeitsbedingungen, die entwicklungs-, persönlichkeitsund gesundheitsförderlich sind. Der zweite die Arbeitsqualität maßgeblich beeinflussende Bereich sind körperliche oder psychische Anforderungen, die zu Belastungsmomenten für die Beschäftigten werden können. Der dritte Bereich bildet die materielle Absicherung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Form eines ausreichenden Einkommens und eines sicheren Arbeitsplatzes ab. Jedem Teilbereich liegt eine gewisse Anzahl an Dimensionen zugrunde, die sich aus insgesamt 31 Fragen zusammensetzen. Diesen Fragen ist eine Frage nach der Intensität der Belastung angegliedert, sollte die Abfrage der Arbeitsbedingungen negativ ausfallen. 4 Für die Betriebs- und Branchenanalysen im vorliegenden Transferprojekt unterbleibt die vom DGB-Index vorgenommene Klassifizierung der ermittelten Index-Werte in gute, mittelmäßige oder schlechte Arbeitsqualität sowie die Bildung des Gesamtindexwerts bzw. der Teilindizes. 5 Hintergrund war die Kritik von PRÜMPER/RICHENHAGEN 2009 zur Konzeption und zum Aufbau des Instruments. Dabei ging es unter anderem um die unterschiedliche Gewichtung der Dimensionen durch die Zusammenfassung in Teilindizes und die Errechnung eines Gesamtindexwerts. 2 Vgl. dazu Tatjana Fuchs (2006): Der DGB-Index Gute Arbeit. Arbeitsqualität aus Sicht von Beschäftigten. Konstruktion und Darstellung einer indexbasierten Berichterstattung für den DGB, Internationales Institut für Empirische Sozialökonomie, Stadtbergen 3 Zum arbeitswissenschaftlichen Forschungsstand vgl. Fuchs 2006, S. 44ff. Eine Erläuterung der einzelnen Arbeitsdimensionen ist bei Input Consulting 2008 zu finden. 4 Wird beispielsweise durch einen Befragten angegeben, seine Arbeit ermögliche ihm nur in geringem Maße bis gar nicht, eigene Ideen in die Arbeit einbringen zu können, so wird er im Fragebogen aufgefordert, das Ausmaß der dadurch ausgelösten Belastung (möglich sind Antworten von gar nicht belastend bis sehr stark belastend ) anzugeben. 5 Die im DGB-Index Gute Arbeit vorgenommene Wertung, nach der die Arbeitsqualität bei unter- bzw. überschreiten definierter Schwellenwerte als gut, mittelmäßig oder schlecht zu gelten hat, erfolgt im Rahmen dieses Vorhabens nicht. Die Ergebnisse werden ausschließlich als Index-Werte auf einer Skala von 0 bis 100 dargestellt und sind somit zwischen den jeweiligen Arbeitsdimensionen, aber auch mit anderen Daten des DGB-Index Gute Arbeit, jederzeit vergleich- und bewertbar. Gleichfalls erfolgt keine Berechnung eines Gesamtindex-Wertes, in den die Ergebnisse der 15 Arbeitsdimension in unterschiedlicher Gewichtung Eingang finden. 6

11 Da zu diesem Zeitpunkt noch keine wissenschaftliche Prüfung des Instruments stattgefunden hatte, wurde aufgrund des Einwands auf eine Zusammenfassung der Indexwerte in den Dimensionen zu Teilindizes und einem Gesamtwert verzichtet. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die Struktur des DGB-Index Gute Arbeit: 1 Qualifizierungs- & Entwicklungsmöglichkeiten DGB-Index Gute Arbeit 2 Möglichkeiten für Kreativität 3 Aufstiegsmöglichkeiten 4 Einfluss- & Gestaltungsmöglichkeiten 5 Informationsfluss 6 Führungsstil 7 Betriebskultur 8 Kollegialität 9 Sinngehalt der Arbeit 10 Arbeitszeitgestaltung 11 Arbeitsintensität 12 Emotionale Anforderungen 13 Körperliche Anforderungen 14 Berufl. Zukunftsaussichten / Arbeitsplatzsicherheit 15 Einkommen Abb. 3.1 Der DGB-Index Gute Arbeit in der Übersicht Ressourcen Belastungen Einkommen und Sicherheit Was steht MitarbeiterInnen zur Verfügung, um die Arbeitsaufgaben zu bewältigen und in welchem Maß können Sie Einfluss nehmen? Ressourcen sind Teil des Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung. Welche wirken von außen auf den Menschen und was bewirken sie - als Beanspruchung - beim Einzelnen? Wie sicher ist der Arbeitsplatz? Ist das Einkommen angemessen? Erhoben wird aber nicht nur die wahrgenommene Arbeitsqualität in den 15 Dimensionen, sondern auch die Anforderungen der Beschäftigten an die Qualität ihrer Arbeit, d.h. der Stellenwert, den die Befragten der jeweiligen Dimension im Hinblick auf ihren Beitrag zu einer möglichst hohen Arbeitsqualität beimessen. Die Abfrage ermöglicht somit nicht nur die Erstellung einer Rangfolge der Ansprüche, sondern liefert auch Hinweise auf möglichen Handlungsbedarf. Es ist davon auszugehen, dass der Handlungsbedarf in einer Dimension, die eine schlechte durchschnittliche Bewertung aufweist und gleichzeitig von den Beschäftigten als wichtig erachtet wird, dringlicher ist als der Handlungsbedarf in einer Dimension mit vergleichbar schlechter Bewertung, gleichzeitig aber niedrigeren Erwartungen der Beschäftigten. Im Rahmen des Projekts wird diese Möglichkeit dazu genutzt, die Dimensionen mit dem größten Handlungsbedarf zu identifizieren. Die ihnen zugrunde liegenden Einzelfragen werden schließlich auch als Diskussionsbasis in den Gesprächen mit den betrieblichen Akteuren nutzbar gemacht. 7

12 4. Der Krankenhaussektor Eine der Branchen, auf die sich das Projekt Gute Arbeit im Dienstleistungssektor fokussiert, ist der Krankenhaussektor. In den Jahren 2002 bis 2008 sank die Anzahl der Krankenhäuser von auf Einrichtungen. Betrachtet man die Entwicklungen ab 1991, so lassen sich anhaltende Privatisierungstendenzen erkennen hatten noch 46% aller Krankenhäuser eine öffentliche Trägerschaft, 2008 waren es nur noch 32%. Dagegen nahm der Anteil der Krankenhäuser in privater Trägerschaft merklich von 15% (1991) auf 31% (2008) zu, in den nächsten Jahren soll nach Meinung von Experten der Anteil privater Kliniken auf bis zu 40% steigen (BÖHLKE/SCHULTEN 2008). Viele Bereiche wie Reinigung, Wäschereien, Catering oder Laboruntersuchungen werden bereits heute in den öffentlichen Kliniken an private Firmen ausgelagert oder in andere Tochtergesellschaften überführt (ebd.). Mit der Privatisierung bzw. Auslagerung geht in der Regel ein Ausstieg aus dem TVöD einher, so dass die Beschäftigten eine spürbare Verschlechterung der Löhne und zum Teil auch der Arbeitsbedingungen in Kauf nehmen müssen (BRANDT/SCHULTEN 2009). Aufgrund der kürzeren durchschnittlichen Verweildauer der Patienten in den Kliniken von 10,2 Tage 1998 auf 8,1 Tagen in 2008, wurden in Summe Betten abgebaut. Im gleichen Zeitraum erhöhte sich die Patientenfallzahl um Personen. Die Bettenauslastung lag 2008 durchschnittlich bei 77,4% (siehe Tabelle 4.1). Tab. 4.1 Betten und Patientenbewegung in Deutschland. Quelle: Statistisches Bundesamt 2010, eigene Berechnungen Krankenhäuser: Betten und Patientenbewegung in Deutschland Krankenhäuser Patientenbewegung Aufgestellte Betten Fallzahl Verweildauer in Tagen Bettenauslastung in Prozent ,2 82, ,1 77,4 Veränderung zwischen 1998 und ,1-4,9 Gleichzeitig nahm das Personal in Gesundheitsdienstberufen in Kliniken im Zeitraum zwischen 2000 und 2008 von auf (STATISTISCHES BUNDESAMT 2010) ab. Allerdings erfolgte die Beschäftigungsentwicklung in den jeweiligen Berufsgruppen sehr unterschiedlich. Im ärztlichen Dienst wurde das Personal merklich aufgestockt: stand im Jahr 2000 ein Vollzeitäquivalent von an Ärzten im Krankenhausbereich zur Verfügung, waren es 2008 bereits (ebd.). Dies entspricht einer Steigerungsquote von 17,4%. Gleichzeitig ist eine deutliche Verringerung des Pflegepersonals in Krankenhäusern von Vollzeitäquivalenten im Jahr 2000 auf im Jahr 2008 zu verzeichnen. 8

13 Dies entspricht einem Rückgang von -4,5%. In demselben Zeitraum sank auch die Zahl der Vollzeitäquivalente in der Berufsgruppe der Pflegehelferinnen und Pflegehelfer um 23,3% von im Jahr 2000 auf im Jahr Tab. 4.2 Entwicklung des Personalpotenzials in deutschen Krankenhäusern. Quelle: Statistisches Bundesamt 2010, eigene Berechnungen Entwicklung des Personalpotenzials in deutschen Krankenhäusern (Vollzeitäquivalent) Jahr 2000 (in 1.000) Jahr 2008 (in 1.000) Änderungen (in %) Gesundheitsdienstpersonal ,1 davon Ärzte/Ärztinnen ,4 Pflegedienst ,5 Pflegehelfer/innen ,3 Andere ,2 Zusammenfassend kann demnach konstatiert werden, dass sich der Durchfluss von Patientinnen und Patienten in den Krankenhäusern bei sinkender Aufenthaltsdauer in den Kliniken erhöht hat und gleichzeitig das Pflegepersonal abgebaut wurde. Ein wesentlicher Grund für den Abbau des Pflegepersonals und der steigenden Privatisierungstendenz im Krankenhaussektor wird in einem steigenden Kostendruck der Kliniken gesehen. Die Branche befindet sich in der Folge in einer Umbruchsituation, die durch Krankenhausschließungen, Fusionen, Privatisierung, Auslagerung nicht-medizinischer Berufe und einem Abbau des Pflegepersonals geprägt ist. Der Umgang der am Projekt beteiligten Kliniken mit dem Kostendruck unterscheidet sich indes nicht wesentlich vom Umgang mit der Situation in der Branche insgesamt. Neben der Auslagerung von nicht-medizinischen Bereichen (unter den am Projekt beteiligten Kliniken gab es nur ein Krankenhaus, das bisher noch keinen Bereich ausgelagert hat) nimmt eine der Kliniken zusätzlich durch die Ausgründung in Tochtergesellschaften, Einsparungen im Bereich der Personalkosten vor. Interessanterweise sind in diesem Fall auch die neu eingestellten medizinisch-pflegerischen Beschäftigten betroffen. Insgesamt zeichnet sich die Situation der Pflege in allen Krankenhäusern durch die personelle Unterbesetzung als äußerst kritisch aus. Die Krankenhäuser versuchen häufig auch, Pflegedienststellen für examinierte Pflegekräfte durch Stellen für Hilfskräfte, die die Pflege durch die Übernahme einfacher Tätigkeiten wie Körperpflege oder Essensversorgung entlasten sollen, zu ersetzen, um so weitere Kosten zu sparen. Diese Strategie ist in zwei der drei beteiligten Krankenhäuser zu beobachten. Auch im ärztlichen Dienst fehlt es an Personal, doch dieser Umstand ist in den Krankenhäusern auch dem starken Fachkräftemangel in der Berufsgruppe zuzuschreiben vor allem Kliniken im ländlichen Raum haben teilweise massive Probleme Ärztinnen und Ärzte zu finden. In der Folge werben die Häuser mit attraktiven Arbeitsbedingungen um ärztliches Personal mit der Konsequenz, dass die deutlichen Unterschiede in den Arbeitsbedingungen zu Unmut in anderen Berufsgruppen der Kliniken führen. 9

14 In allen beteiligten Kliniken wird durch Bau- und Umbaumaßnahmen versucht, die Atmosphäre der Krankenhäuser für das Wohlbefinden der Patientinnen und Patienten zu verbessern und die Gebäude insgesamt zu modernisieren. In einer der Kliniken wird zusätzlich noch ein neues Gebäude errichtet. In den beteiligten Kliniken sind zudem die höheren Ansprüche der Patientinnen und Patienten deutlich spürbar. Diese haben nicht nur Auswirkungen auf die Strategieausrichtungen des Managements, die meist die Ausweitung des medizinischen Dienstleistungsangebots und die bessere Verzahnung stationärer und ambulanter Versorgung umfassen, sondern auch auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten in den medizinischen Berufen. Die Patientinnen und Patienten ebenso wie deren Angehörige sind selbstbewusster und informierter geworden. Die zunehmende Dienstleistungsmentalität und das steigende Selbstbewusstsein stellt die Pflege ebenso wie Ärztinnen und Ärzte vor große Herausforderung umso mehr als die Zeit für die intensive Betreuung der Patientinnen und Patienten heute noch weniger vorhanden ist als in den vergangenen Jahren. Das schafft nicht nur Unzufriedenheit bei den Patientinnen und Patienten, sondern auch bei den Beschäftigten selbst, die kaum mehr ihren eigenen Ansprüchen an ihre Arbeitsqualität gerecht werden können. In Abschnitt 4.2 werden diese Probleme und noch weitere Aspekte der Arbeitssituation in den beteiligten Kliniken ausgeführt. 4.1 Überblick über die Datengrundlage im Krankenhaussektor Die Beschäftigtenbefragungen in den am Projekt beteiligten Krankenhäusern wurden im Januar und Februar 2010 jeweils als Vollerhebungen durchgeführt (genaue Angaben entnehmen Sie bitte der Tabelle 4.3). In allen Betrieben kamen Papierfragebögen zum Einsatz, die über die hausinterne Post an die Beschäftigten verteilt wurden. Die beteiligten Kliniken sind hinsichtlich ihrer Beschäftigtenzahlen unterschiedlich groß, dementsprechend variierte die Anzahl der ausgegebenen Fragebögen zwischen 586 und Dagegen lagen die Rücklaufquoten in allen drei Kliniken zwischen 38,7% und 40,6%. Tab 4.3 Die Eckdaten der Beschäftigtenbefragungen in den Kliniken Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Befragungszeitraum 18. Januar bis 14. Februar Januar bis 21. Februar Februar bis 28. Februar 2010 Methodik Papier- Vollbefragung Papier- Vollbefragung Papier- Vollbefragung Anzahl der Befragten/Rücklauf Anzahl der ausgegebenen Fragebögen Anzahl der ausgefüllten Fragebögen Rücklaufquote 38,7% 40,6% 39,8% 10

15 Zusätzlich zur Beschäftigtenbefragung wurden Experteninterviews mit betrieblichen Akteuren geführt. Die Gespräche wurden dazu genutzt, die wirtschaftlichen und strukturellen Rahmenbedingungen der Kliniken zu erheben und zu analysieren. Gleichzeitig erfolgte über die Gespräche eine Diskussion über die durch die Beschäftigtenbefragung gewonnenen Erkenntnisse. Dadurch erst wurde es möglich, die besonders guten/schlechten Ergebnisse zu interpretieren und so gegebenenfalls Ansatzpunkte zur Verbesserung der betrieblichen Arbeitssituation zu gewinnen. In allen Krankenhäusern wurden Gespräche mit der kaufmännischen Geschäftsführung, dem Betriebsrat und Vertreter/innen aus dem Pflegebereich und dem ärztlichen Dienst geführt. Je nach Betriebsorganisation und Problemlage in den Kliniken konnten überdies Gespräche mit der medizinischen Geschäftsführung, Betriebsstättenleitern, (stellvertretenden) Leiter/innen der Personalabteilung, Verantwortlichen für Qualitätsmanagement / Unternehmensorganisation und Vertreter/innen aus dem Wirtschafts- und Versorgungsdienst geführt werden (die genaue Zuordnung ist der Tabelle 4.4 zu entnehmen). Tab. 4.4 Die Funktionen der betrieblichen Gesprächspartner/innen in den Kliniken Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Kaufmännische Geschäftsführung x x x Medizinische Geschäftsführung x Betriebsstättenleiter/in x (Stellvertretende/r) Leiter/in Personal x x Qualitätsmanagement / Unternehmensorganisation x Betriebsrat x x x Pflegedienst x x x Ärztlicher Dienst x x x Wirtschafts- und Versorgungsdienst x Den Vergleichswerten mit der Branche liegen Daten aus einer bei TNS Infratest in Auftrag gegebenen erweiterten Stichprobe zugrunde. Diese ermöglichen es den Krankenhäusern, ihre Ergebnisse auch im Vergleich zur Branche zu bewerten und einzuordnen. Wie bereits in Kapitel 2.3 erwähnt, wurde es für das Oversampling Krankenhäuser notwendig, die Datensätze, die dem Krankenhaussektor zugeordnet werden können und die im Rahmen der disjunkten Befragungen zum DGB-Index Gute Arbeit 2009 und 2010 erhoben wurden, zusammenzufassen. Die Befragungszeiträume waren vom 30. Januar bis 5. März 2009 und vom 1. Februar bis 2. März Es wurden lediglich Papierfragebögen in den Datensatz mit aufgenommen. Das Oversampling basiert auf 395 Datensätzen, 206 Datensätze stammen aus der Erhebung 2009, 189 Datensätze sind der Erhebung 2010 entnommen. 11

16 Tab. 4.5 Die Eckdaten des Oversamplings Krankenhäuser Oversampling Krankenhäuser (85.11, WZ-2003) Befragungszeiträume Januar bis 5. März Februar bis 2. März 2010 Methodik Papier Anzahl der Datensätze Gesamt Darstellung der Ergebnisse im Krankenhaussektor Im folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der Beschäftigtenbefragungen in den beteiligten Kliniken u.a. im Vergleich zum Oversampling Krankenhäuser vorgestellt und diskutiert. Zusätzlich fließen in den Stärken-Schwächen-Profilen Erkenntnisse aus den Experteninterviews in den Kliniken ein Ergebnisse des Branchenoversamplings Krankenhäuser im Vergleich zu den Ergebnissen der beteiligten Kliniken Im Folgenden werden die Mittelwerte der Dimensionen aller am Projekt beteiligten Kliniken mit dem Branchenoversampling Krankenhäuser verglichen, um zu prüfen, ob sich die Arbeitsbedingungen in den Kliniken stark von denen der Branche unterschieden. Die Darstellung erfolgt anhand einer Tabelle, wobei lediglich auf die hohen Abweichungen vom Branchenwert und auf besonders gute bzw. schlechte Werte eingegangen wird. Es ist angesichts der überwiegenden Tätigkeiten in der Krankenhausbranche wenig erstaunlich, dass die Beschäftigten den Sinngehalt ihrer Arbeit mit durchschnittlich 90 Indexpunkten als sehr hoch bewerten. Im Mittelpunkt der medizinisch-pflegerischen Tätigkeiten im Krankenhausbetrieb steht das Ziel, kranken Menschen dabei zu helfen, wieder gesund zu werden. Die Unterstützung erfolgt direkt an der Patientin/dem Patienten, der Nutzen der eigenen Arbeit wird dadurch unmittelbar erfahrbar. Häufig kommunizieren die Patientinnen und Patienten auch ihre Dankbarkeit für die Hilfe und verstärken dadurch noch das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun. Trotz der Branchensituation und der für die Beschäftigten damit einhergehenden eher negativen Folgen, erweist sich die Kollegialität in den Krankenhäusern als relativ hoch. Mit einem Durchschnittswert von 74 Indexpunkten schafft es die Dimension Kollegialität an die zweite Stelle. 12

17 Tab 4.6 Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen im Oversampling Krankenhäuser und im Mittelwert der beteiligten Kliniken Mittelwert der beteiligten Kliniken 13 Oversampling Krankenhäuser Differenz * Qualifizierungs- & Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten für Kreativität Aufstiegsmöglichkeiten Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten Informationsfluss Führungsqualität Betriebskultur Kollegialität Sinnhaftigkeit der Arbeit Arbeitszeitgestaltung Arbeitsintensität Gestaltung emotionaler Anforderungen Gestaltung körperlicher Anforderungen Berufliche Zukunftsaussichten / Arbeitsplatzsicherheit Einkommen * ausgehend von den beteiligten Kliniken Hinweis: Auffallend schlechte Indexwerte unter 50 Punkten sind in obiger Tabelle gelb, besonders gute Werte über 70 Punkte sind grün gekennzeichnet. Große Differenzen sind in roter Farbe geschrieben. Wenig erstaunlich dürfte angesichts des insgesamt eher niedrigen Einkommensniveaus im Krankenhaus die durchschnittliche Bewertung der Dimension Einkommen mit 36 Indexpunkten anmuten. Zudem erweisen sich die Aufstiegsmöglichkeiten aus Sicht der Beschäftigten im Krankenhausbetrieb als deutlich begrenzt: die Dimension erreicht mit durchschnittlich 42 Indexpunkten einen eher schlechten Wert. Bereits in der Einleitung in die Krankenhausbranche wurde auf Probleme hinsichtlich der Arbeitsintensität in der Branche hingewiesen. Die Ergebnisse des Branchenoversamplings bestätigen die Ergebnisse anderer wissenschaftlicher Studien, nach denen vor allem Arbeitshetze/Zeitdruck und unerwünschte Arbeitsunterbrechungen zu einer erhöhten Arbeitsintensität führen (z.b. RESCH/HAGGE 2003; BRAUN et al. 2009). Die Dimension Arbeitsintensität erreicht im Oversampling lediglich einen durchschnittlichen Indexwert von 45 Punkten. Bis auf zwei Dimensionen fallen die Bewertungen im Branchenoversampling im Vergleich zu den durchschnittlichen Indexwerten der Kliniken besser aus, lediglich eine erreicht einen schlechteren Wert und in einer Dimension sind punktgleiche Bewertungen zu konstatieren. Besonders deutliche Abweichungen zu den Kliniken ergeben sich in den Dimensionen Gestaltung der emotionalen und körperlichen Anforderungen mit jeweils 9 Punkten, wobei sich der absolute Mittelwert bei den Kliniken um die 50 Indexpunkte bewegt. Anders stellt sich das Ergebnis hinsichtlich der Bewertungen in der Dimension Arbeitsintensität dar, die am Projekt beteiligten Kliniken kommen im Mittel lediglich auf 37 Indexpunkte.

18 Abweichungen von 5 und mehr Indexpunkten sind darüber hinaus für die Dimensionen Informationsfluss (7 Punkte Abweichung), Einkommen und Sinnhaftigkeit der Arbeit (jeweils 5 Punkte Abweichung) zu konstatieren. Es mag verwundern, dass sich Kliniken freiwillig am Projekt beteiligen, wenn sie nicht sicher sind, dass ihre Ergebnisse überdurchschnittlich gut ausfallen. Die Beteiligung auch bei erwartungsgemäß negativer Beurteilung geht hauptsächlich auf die Betriebsräte zurück Vergleich der Ergebnisse der beteiligten Kliniken In der Differenzierung nach den beteiligten Kliniken ergeben sich teilweise sehr interessante Unterschiede. In der folgenden Tabelle sind die Indexwerte und die Mittelwerte der Kliniken dargestellt. Tab 4.7 Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen in den beteiligten Kliniken Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Mittelwert beteiligte Kliniken Qualifizierungs- & Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten für Kreativität Aufstiegsmöglichkeiten Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten Informationsfluss Führungsqualität Betriebskultur Kollegialität Sinnhaftigkeit der Arbeit Arbeitszeitgestaltung Arbeitsintensität Gestaltung emotionaler Anforderungen Gestaltung körperlicher Anforderungen Berufliche Zukunftsaussichten / Arbeitsplatzsicherheit Einkommen In Klinik 1 scheint es demnach im Vergleich zu den anderen Kliniken besser gelungen zu sein, die Qualifizierungsangebote am Weiterbildungsbedarf der Beschäftigten auszurichten und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entsprechende Angebote zu unterbreiten. Auch in der Dimension Gestaltung emotionaler Anforderungen, Betriebskultur und berufliche Zukunftsaussichten/Arbeitsplatzsicherheit kann sich die Klinik positiv von den anderen beteiligten Kliniken absetzen. 14

19 Das bessere Abschneiden in den beiden letztgenannten Dimensionen der Klinik 1 im Vergleich zu den anderen beteiligten Kliniken spricht dafür, dass die Kommunikation in die Belegschaft und die Transparenz der Managemententscheidungen in Zeiten der Umstrukturierungen etwas positiver und besser verlaufen ist als in den anderen Kliniken. Die Beschäftigten der Klinik 3 dagegen vergeben in den Dimensionen Betriebskultur und Berufliche Zukunftsaussichten/Arbeitsplatzsicherheit unterdurchschnittlich schlechte Bewertungen. Die Unsicherheit der Beschäftigten indes resultiert zu großen Teilen aus einer mangelhaften Informationslage über die Zukunft der Klinik und die Zielsetzung der durchgeführten Maßnahmen. Die Intransparenz angestoßener Strukturveränderungen erweckt bei den Beschäftigten den Eindruck der Ziellosigkeit im Management und verstärkt noch die Verunsicherung. Weitere und nähere Informationen können den Stärken-Schwächen Profilen in Abschnitt entnommen werden Die Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen in den beteiligten Kliniken, differenziert nach ausgewählten Berufsgruppen Die Einschätzung der Arbeitsbedingungen im Krankenhaus unterscheidet sich sehr stark durch die jeweilige Tätigkeit der Befragten. So kommt es beispielsweise sehr darauf an, wie häufig und wie intensiv die Beschäftigten Kontakt zu den Patientinnen und Patienten haben, wie hoch ihre Verantwortung für das Wohlergehen der Kranken ist, wie viel sie stehen/sitzen müssen und wie stark ihre Position im Krankenhausgefüge ist, um nur einige zu nennen. Daher werden im folgenden Abschnitt die Wahrnehmungen ausgewählter Berufsgruppen vorgestellt und diskutiert. Ärztlicher Dienst Die Dimensionen Sinngehalt der Arbeit und Kollegialität erhalten von den Ärztinnen und Ärzten in den beteiligten Kliniken die besten durchschnittlichen Bewertungen. Die Arbeit mit kranken Menschen und die Erfahrung, in den meisten Fällen unmittelbar helfen zu können, tragen dazu bei, dass die Ärztinnen und Ärzte ihrer Arbeit einen hohen Nutzen zuschreiben. Demnach erreicht die Dimension Sinngehalt der Arbeit unter den Ärztinnen und Ärzten der beteiligten Kliniken einen durchschnittlichen Wert von 88 Indexpunkten. Auch die Kollegialität schneidet mit durchschnittlich 78 Punkten gut ab. Innerhalb des ärztlichen Dienstes scheint es zu gelingen, den Kolleginnen und Kollegen trotz der Arbeitsintensität Unterstützung zukommen zu lassen, wenn diese Hilfe benötigen. Der schlechteste Wert ist mit durchschnittlich 34 Indexpunkten für die Dimension Arbeitsintensität zu konstatieren. Dahinter verbirgt sich das Problem, bei der Arbeit Hetze und Zeitdruck ausgesetzt zu sein. Wie in anderen Studien auch, resultiert der Zeitdruck vor allem durch eine hohe Arbeitsmenge, die sich nicht allein aus rein medizinischen Aufgaben zusammensetzt, hinzu kommen administrative Tätigkeiten. Zudem sehen sich die Beschäftigten häufig unerwünschten Arbeitsunterbrechungen ausgesetzt. Auch die Aufstiegsmöglichkeiten werden von Beschäftigten des ärztlichen Diensts mit einem Durchschnittswert von 47 Punkten als eher schlecht bewertet. 15

20 Der Mittelwert der beteiligten Kliniken verwischt die teilweise sehr deutlichen Unterschiede zwischen den Krankenhäusern, auf die im Folgenden ebenfalls kurz eingegangen werden soll. Bei den Bewertungen der Spielräume in der Arbeit durch den ärztlichen Dienst der Klinik 3 werden die Bemühungen der Klinik um attraktive Arbeitsbedingungen für Ärztinnen und Ärzte sichtbar. So bietet die Klinik neben außertariflicher Vergütung für Chefärzte dem ärztlichen Personal Qualifizierungsmöglichkeiten und Freiräume in der Arbeit an, um die Klinik trotz ihrer ländlichen Lage für Ärztinnen und Ärzte attraktiv zu machen. Gerade die Möglichkeiten, eigene Ideen in die Arbeit einbringen zu können und Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten zu haben, unterscheidet die Arbeitsbedingungen des ärztlichen Diensts hier von denen der Kolleginnen und Kollegen in den anderen Kliniken. Deutlich schlechter dagegen werden die beruflichen Zukunftsaussichten in Klinik 3 vom ärztlichen Dienst bewertet. Es scheint demnach in der Klinik weniger gut gelungen zu sein, den Ärztinnen und Ärzten gute Zukunftsperspektiven in der Klinik zu vermitteln. Tab 4.8 Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen nach ausgewählten Berufsgruppen: Ärztlicher Dienst Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Mittelwert beteiligte Kliniken Qualifizierungs- & Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten für Kreativität Aufstiegsmöglichkeiten Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten Informationsfluss Führungsqualität Betriebskultur Kollegialität Sinnhaftigkeit der Arbeit Arbeitszeitgestaltung Arbeitsintensität Gestaltung emotionaler Anforderungen Gestaltung körperlicher Anforderungen Berufliche Zukunftsaussichten / Arbeitsplatzsicherheit Einkommen Dagegen punktet Klinik 1 im Vergleich zu den anderen Kliniken mit einem überdurchschnittlichen Wert in der Dimension Kollegialität. Dieser Umstand ist sicherlich auch darauf zurück zu führen, dass die Beschäftigten punktuell bei der Besetzung freiwerdender Stellen mit eingebunden sind. 16

21 Es besteht demnach für die ärztliche Belegschaft die Möglichkeit, eine/n passende/n Kollegen/Kollegin auszusuchen. Im Vergleich zu den anderen Kliniken fällt auch die Bewertung der Dimension Aufstiegsmöglichkeiten auf, auch wenn der durchschnittliche Indexwert von 53 eher als mittelmäßig zu bezeichnen ist. In Klinik 2 bewerten die Beschäftigten des ärztlichen Diensts die Führungsqualität, die Betriebskultur und den Informationsfluss nicht nur absolut als schlecht, auch im Vergleich zu den anderen Kliniken fallen diese Werte deutlich negativ auf. Dieser Befund deutet auf mangelnde Kommunikation in die Belegschaft und fehlende Transparenz hinsichtlich der angestoßenen Veränderungsprozesse hin. Pflegedienst Ähnlich wie im ärztlichen Dienst, vergeben die Beschäftigten des Pflegediensts in den beteiligten Kliniken in den Dimensionen Sinngehalt der Arbeit und Kollegialität mit durchschnittlich 86 bzw. 77 Indexpunkten die besten Bewertungen. Auch hier spielt die Nähe zu den Patientinnen und Patienten und das Gefühl, unmittelbar helfen zu können, für die Bewertung des Nutzens der eigenen Arbeit eine bedeutende Rolle. Nicht trotz, sondern gerade aufgrund der schwierigen Arbeitssituation nimmt die Kollegialität in den Kliniken unter dem Pflegepersonal einen wichtigen Stellenwert ein. Sie sichert Unterstützung und Zuspruch in einer Situation, die durch Arbeitshetze und hohe körperliche sowie emotionale Anforderungen geprägt ist. Gerade auch die insgesamt sehr niedrigen Werte in den Dimensionen, die die Belastungen der Beschäftigten abfragen, zeigen sich deutliche Unterschiede zu den Bewertungen durch die Beschäftigten des ärztlichen Diensts in den Kliniken. So fühlen sich die Beschäftigten im Pflegedienst einer noch höheren Arbeitsintensität und hohen körperlichen und emotionalen Anforderungen bei der Arbeit ausgesetzt. Darüber hinaus scheinen die Umstrukturierungen und Veränderungen, denen alle am Projekt beteiligten Kliniken in der Vergangenheit mehr oder weniger stark ausgesetzt waren, zu beruflichen Zukunftsängsten unter den Beschäftigten geführt zu haben. Auch das Einkommen wird einhellig als wenig leistungsgerecht und eher niedrig beschrieben. Im Pflegedienst erweisen sich die Spielräume in der Arbeit, ähnlich wie im ärztlichen Dienst, ebenso als begrenzt wie die Aufstiegsmöglichkeiten. Die Betriebskultur schneidet im Durchschnitt der beteiligten Kliniken ebenfalls eher schlecht ab. Auch im Pflegedienst versperrt der Blick auf die Mittelwerte der Dimensionen den Blick auf interessante Unterschiede in den Bewertungen zwischen den beteiligten Kliniken. So hebt sich verhältnismäßig positiv die Klinik 1 in den Dimensionen Betriebskultur, Gestaltung emotionaler Anforderungen und Berufliche Zukunftsaussichten/Arbeitsplatzsicherheit ab. Mit einem Mittelwert von 61 Indexpunkten erreicht sie auch in der Dimension Arbeitszeitgestaltung unter den Beschäftigten des Pflegediensts einen relativ guten Wert. Demnach scheint es in Klinik 1 weitgehend gelungen zu sein, trotz der Arbeit in Schichten, an Wochenenden und Feiertagen eine Arbeitszeitregelung zu finden, die den Bedürfnissen der Beschäftigten entspricht. Die Arbeitsintensität ist auch im Pflegedienst der beteiligten Kliniken ein großes Problem und wird von den Beschäftigten dort mit einem durchschnittlichen Wert von 20 Punkten auf den letzten Platz verwiesen. Besonders dramatisch scheint die Situation in den Kliniken 1 und 2 zu sein, hier wird diese Arbeitsdimension mit durchschnittlich 17 bzw. 18 Punkten bewertet. 17

22 Klinik 1 nimmt sich diesem Ergebnis gegenüber etwas positiver heraus, erreicht aber auch hier lediglich einen Wert von 26 Punkten. Tab 4.9 Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen nach ausgewählten Berufsgruppen: Pflegedienst Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Mittelwert beteiligte Kliniken Qualifizierungs- & Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten für Kreativität Aufstiegsmöglichkeiten Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten Informationsfluss Führungsqualität Betriebskultur Kollegialität Sinnhaftigkeit der Arbeit Arbeitszeitgestaltung Arbeitsintensität Gestaltung emotionaler Anforderungen Gestaltung körperlicher Anforderungen Berufliche Zukunftsaussichten / Arbeitsplatzsicherheit Einkommen Verwaltungsdienst Im Verwaltungsdienst wird, ähnlich wie im Pflegedienst und im ärztlichen Dienst, dem Sinngehalt der Arbeit der relativ höchste Wert zugeschrieben. Wenig erstaunlich ist, dass dieser mit durchschnittlich 77 Punkten deutlich unter dem Niveau der genannten Vergleichsgruppen liegt: die Verwaltung ist zwar in allen beteiligten Kliniken in den Krankenhausbetrieb eingebunden, nimmt aber andere Funktionen wahr als der medizinischpflegerische Bereich. Im Mittelpunkt der Tätigkeit steht nicht das unmittelbare Helfen, in der Regel findet kein direkter Kontakt mit den Patientinnen und Patienten statt, die Aufgaben wie beispielsweise Personalsachbearbeitung, Rechnungswesen und Controlling sind unabhängig vom einzelnen kranken Menschen. Der Nutzen der Arbeit erschließt sich demnach lediglich indirekt und nicht unmittelbar im Handeln. Im Vergleich zu den anderen Berufsgruppen schneidet die Dimension Kollegialität mit durchschnittlich 73 Punkten etwas schlechter ab, liegt aber noch im oberen Bereich der Bewertungen. 18

23 In der Klinikverwaltung erreicht auch die Dimension Arbeitszeitgestaltung einen der oberen Plätze. Die Arbeit in der Verwaltung unterliegt nicht, anders wie im medizinisch-pflegerischen Bereich, einem Schichtsystem. Zudem müssen die Beschäftigten nicht an Wochenenden oder Feiertagen arbeiten. Es ist demnach für sie einfacher, ihre Arbeitszeit nach ihren Bedürfnissen und familiären Anforderungen auszurichten. Auch im Verwaltungsdienst erweisen sich die Aufstiegsmöglichkeiten aus der Sicht der Beschäftigten als sehr begrenzt: Die Dimension schneidet mit durchschnittlich 33 Punkten am Schlechtesten ab. Ebenfalls eher schlechte Bewertungen erhält die Dimension Einkommen und deutet damit auch im Verwaltungsdienst darauf hin, dass die Beschäftigten das Verhältnis zwischen beruflicher Verausgabung und Einkommen als unausgewogen betrachten und die Einkommenshöhe bei vielen nicht den Bedürfnissen entspricht. In der Regel versuchen die Kliniken selbstverständlich auch in der Verwaltung, Personal einzusparen. Hier dürften die Bedenken hinsichtlich Personalabbau sogar noch etwas geringer sein, denn die Beschäftigten stehen nicht im direkten Kontakt zu den Patientinnen/Patienten Qualitätsabstriche und Fehler in der Arbeit wiegen demnach weniger schwer als im ärztlichen Dienst oder Pflegedienst. Die Personalknappheit, ebenso wie die steigende Patientenanzahl, bleibt auch im Verwaltungsdienst nicht wirkungslos. Die Arbeitsintensität hat auch hier in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen, in der Beurteilung durch die Beschäftigten erreicht diese Dimension nur 46 Indexpunkte. Auch um die Dimensionen Betriebskultur und Berufliche Zukunftsaussichten/Arbeitsplatzsicherheit scheint es in den beteiligten Kliniken nicht zum Besten bestellt zu sein: die Dimensionen erreichen jeweils lediglich einen durchschnittlichen Indexwert von 45 Punkten. Doch in diesen beiden Dimensionen lohnt ein Blick auf die Bewertungen in den einzelnen Kliniken, sie fallen höchst unterschiedlich aus. Während in den vorhergegangenen Abschnitten die Bewertungen der Arbeitsbedingungen durch die Beschäftigten im Verwaltungsdienst aller Kliniken diskutiert wurde, geht der folgende Abschnitt auf interessante Unterschiede zwischen den Kliniken ein, die sich überwiegend bei Klinik 3 zeigen. In Klinik 3 haben die Beschäftigten des Verwaltungsdiensts deutlich größere Angst um ihre berufliche Zukunft als in den anderen beiden beteiligten Kliniken. Das ist angesichts der jüngsten Historie der Klinik auch kaum verwunderlich. Von den massiven Umstrukturierungen der vergangenen Jahre waren die branchenunabhängigen Bereiche wie der Wirtschafts- und Versorgungsdienst und die Verwaltung besonders betroffen. Die Klinik besteht aus zwei Betriebsstätten. Im Zuge der Restrukturierungen wurden die Verwaltungsbereiche beider Standorte zusammengeführt. Die Beschäftigten müssen nun zwischen beiden Standorten pendeln. Zudem befindet sich die Klinik insgesamt in einer sehr kritischen finanziellen Lage und den Beschäftigten erschließt sich die künftige Entwicklung der Klinik nicht. Das führt nicht nur unter den Beschäftigten der branchenunabhängigen Bereichen zu einer starken Verunsicherung, sondern betrifft alle Berufsgruppen der Klinik 3 gleichermaßen. Damit ist sicherlich auch zu einem sehr großen Teil erklärbar, weshalb die Dimension Betriebskultur auch im Verwaltungsdienst der Klinik 3 im Vergleich zu den anderen Krankenhäusern im Projekt eine deutlich schlechtere Bewertung bekommt. 19

24 Tab 4.10 Die Indexwerte der Arbeitsdimensionen nach ausgewählten Berufsgruppen: Verwaltungsdienst Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Mittelwert beteiligte Kliniken Qualifizierungs- & Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten für Kreativität Aufstiegsmöglichkeiten Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten Informationsfluss Führungsqualität Betriebskultur Kollegialität Sinnhaftigkeit der Arbeit Arbeitszeitgestaltung Arbeitsintensität Gestaltung emotionaler Anforderungen Gestaltung körperlicher Anforderungen Berufliche Zukunftsaussichten / Arbeitsplatzsicherheit Einkommen Auswertung der Zusatzfragen: körperliche Beschwerden, psychische Belastungen und Beanspruchungsfolgen Neben den Fragen zur Qualität der Arbeitsbedingungen enthielt der Fragebogen in den Kliniken zusätzliche Fragen zum Auftreten körperlicher Beschwerden und zur Identifikation psychischer Belastungen und Beanspruchungsfolgen bei den Beschäftigten. Körperliche Beschwerden Der Fragenkomplex zu den arbeitsbedingten körperlichen Beschwerden umfasst die Abfrage von Schmerzen des Bewegungsapparats, Beeinträchtigungen des Nervensystems, Störungen der Sinnesorgane, Herz-/Kreislaufstörungen, Atemprobleme und Störungen des Verdauungstrakts. 6 6 Unter Schmerzen des Bewegungsapparats werden Schmerzen in Beinen/Füßen, Schmerzen in Hüfte/Knien und Schmerzen in Armen/Händen gefasst. Mit Beeinträchtigungen des Nervensystems sind nächtliche Schlafstörungen, Nervosität/Reizbarkeit, Niedergeschlagenheit und depressive Verstimmungen gemeint. Zur Gruppe der Störungen der Sinnesorgane gehören Kopfschmerzen, Augenbeschwerden, Hautreizungen und 20

25 Schmerzen des Bewegungsapparates äußern sich bei den Beschäftigten in den untersuchten Kliniken durch Rückenschmerzen, die bei 30% der Befragten mindestens 3 mal pro Woche auf auftreten. 21% klagen über häufige Schmerzen in Beinen und Füßen, 18% bzw. 16% berichten von regelmäßigen Schmerzen in Hüfte/Knien und in Armen und Händen. Zu den Beeinträchtigungen des Nervensystems zählen nächtliche Schlafstörungen, von denen 27% der befragten Beschäftigten regelmäßig betroffen sind. An zweiter Stellen innerhalb dieser Beschwerdengruppe rangieren Nervosität und Reizbarkeit, davon berichten 17% der befragten Beschäftigten in den Kliniken. 12% sehen sich aufgrund der Arbeit regelmäßig mit Niedergeschlagenheit konfrontiert und immerhin 4% geben an, unter depressiven Verstimmungen zu leiden. Körperliche Beschwerden von Krankenhausbeschäftigten Rückenschmerzen Nächtliche Schlafstörungen Schmerzen in Beinen, Füßen Schmerzen in Hüfte, den Knien Nervosität, Reizbarkeit Schmerzen in Armen und Händen Kopfschmerzen Augenbeschwerden Magen-/Verdauungsbeschwerden Niedergeschlagenheit Hautreizungen Hörverschlechterung, Ohrgeräusche Husten, Atemprobleme Schwindelgefühl Depressive Verstimmungen Herzschmerz, Stiche, Engegefühl in der Brust 21% 18% 17% 16% 16% 14% 12% 12% 12% 9% 6% 4% 4% 3% 30% 27% Körperliche Beschwerden, die mindestens 3 mal wöchentlich auftreten. Abb. 4.1 Körperliche Beschwerden von Krankenhausbeschäftigten Wie auch die Arbeitsqualität, hängt das Auftreten arbeitsbedingter körperlicher Beschwerden stark von der ausgeübten Tätigkeit ab. Im Folgenden sind körperliche Beschwerden, die bei mindestens 30% der Befragten mehr als 2 Mal pro Monat auftreten differenziert nach Berufsgruppen dargestellt. Betrachtet man die im folgenden Schaubild dargestellten Ergebnisse zu den körperlichen Beschwerden im ärztlichen Dienst, so zeigt sich, dass knapp die Hälfte der Ärzte mindestens zwei Mal pro Monat unter nächtlichen Schlafstörungen leidet. 19% von ihnen sind mindestens drei Mal die Woche mit diesem Problem konfrontiert. Hörverschlechterung/Ohrgeräusche. Unter Herz-/Kreislaufstörungen sind Herzschmerzen/Stiche/Engegefühl in der Brust und Schwindelgefühl zu verstehen. Unter Atemprobleme fallen Husten/Atemprobleme und unter Störungen des Verdauungstrakts sind Magen- und Verdauungsprobleme gefasst. 21

26 Es ist wissenschaftlich nachgewiesen, dass gerade Beschäftigte, die einem Schichtarbeitssystem unterworfen sind, häufiger von nächtlichen Schlafstörungen berichten als Beschäftigte mit Normalarbeitszeit (vgl. hierzu BEERMANN 2008). Beeinträchtigungen der Gemütsverfassung werden von 36% der befragten Beschäftigten anhand von Nervosität und/oder Niedergeschlagenheit festgestellt. Weitere häufig auftretende Beschwerden sind Kopfschmerzen und Rückenschmerzen. Körperliche Beschwerden im ärztlichen Dienst Nächtliche Schlafstörungen 19% 29% Kopfschmerzen Rückenschmerzen Nervosität, Reizbarkeit Niedergeschlagenheit 6% 10% 16% 15% 36% 31% 20% 21% Nahezu täglich / 3 x in der Woche 2 x im Monat Abb. 4.2 Körperliche Beschwerden im ärztlichen Dienst Im Vergleich zu den Klinikärzten, sind die Beschäftigten im Pflegedienst weitaus häufiger und stärker von körperlichen Beschwerden betroffen. Krankenpfleger/-schwestern berichten vor allem von Schmerzen des Bewegungsapparates. 68% der befragten Beschäftigten geben an, mindestens 2 mal im Monat arbeitsbedingt Rückenschmerzen zu haben, bei einem guten Drittel treten diese Beschwerden sogar 3 mal pro Woche bzw. nahezu täglich auf. Auch Schmerzen in den Beinen/Füßen und in Armen und Händen werden von 47% bzw. 34% der befragten Beschäftigten dieser Berufsgruppe angegeben. Dieses Ergebnis dürfte angesichts der teilweise sehr schweren körperlichen Arbeit nicht verwundern. Auch wenn die Kliniken dem Pflegepersonal meist im Rahmen von Arbeitsschutzmaßnahmen Hilfsmittel und Kinestetik-Trainings zur Verfügung stellt, finden diese in der Praxis oft nur unzureichend Anwendung, weil sie sich in der Praxis als unpraktikabel erweisen. Auch die psychisch bedingten Beschwerden sind im Pflegedienst weitaus häufiger vorzufinden, als bei den befragten Ärzten. Während bei letzteren 48% bzw. 42% mindestens 2 mal pro Monat über nächtlichen Schlafstörungen und das arbeitsbedingte Auftreten von Kopfschmerzen klagen, liegt dieser Anteil bei den Pflegedienstbeschäftigten bei 64% bzw. 56%.Es deutet vieles darauf hin, dass viele dieser Beschwerden des Nervensystems auf die insgesamt sehr hohe Arbeitsintensität bei gleichzeitig hoher Verantwortung zurückzuführen sind. 22

27 Körperliche Beschwerden im Pflegedienst Rückenschmerzen Nächtliche Schlafstörungen Nervosität, Reizbarkeit Kopfschmerzen Niedergeschlagenheit Schmerzen in Beinen, Füßen Magen-/Verdauungsbeschwerden Augenbeschwerden Schmerzen in Armen und Händen 34% 34% 33% 31% 21% 37% 15% 41% 15% 33% 26% 21% 16% 21% 18% 17% 16% 16% Nahezu täglich / 3 x in der Woche 2 x im Monat Abb. 4.3 Körperliche Beschwerden im Pflegedienst Bei den nicht-medizinischen Berufsgruppen stellen sich die körperlichen Beschwerden erwartungsgemäßig etwas anders dar. Im Verwaltungsdienst stehen die typischen körperlichen Beschwerden bei Büroarbeit an erster Stelle, Schmerzen des Bewegungsapparats dagegen sind deutlich seltener als im Pflegedienst. So klagen 58% der Beschäftigten im Verwaltungsdienst vor allem über Rückenschmerzen und 54% leiden unter Augenbeschwerden. Dieser Befund deutet darauf hin, dass bisher der Gestaltung der Bildschirmarbeitsplätze im Klinikbereich zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Gleichzeitig scheint die auch im Verwaltungsbereich recht hohe Arbeitsintensität ihren Tribut zu fordern. Demnach leidet ein beachtlicher Teil der befragten Beschäftigten unter nächtlichen Schlafstörungen, Kopfschmerzen und Nervosität/Reizbarkeit. Körperliche Beschwerden im Verwaltungsdienst Rückenschmerzen Augenbeschwerden Kopfschmerzen Nervosität, Reizbarkeit Nächtliche Schlafstörungen Schmerzen in Armen und Händen Niedergeschlagenheit Magen-/Verdauungsbeschwerden 23% 35% 29% 25% 17% 36% 16% 31% 22% 23% 18% 19% 15% 22% 11% 21% Nahezu täglich / 3 x in der Woche 2 x im Monat Abb. 4.4 Körperliche Beschwerden im Verwaltungsdienst 23