Erfolgsfaktor Psychische Gesundheit vom Gesundheits- bis zum Konfliktmanagement

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1 Erfolgsfaktor Psychische Gesundheit vom Gesundheits- bis zum Konfliktmanagement Sabine Can, Michaela Reichertz Landeshauptstadt München, Personal- und Organisationsreferat Tagung Geht's noch?! 19. April 2016, Alter Rathaussaal München

2 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (ca Führungskräfte). Fast 800 Standorte Die Landeshauptstadt: größte kommunale Arbeitgeberin und Ausbilderin in Deutschland nur den Goldschmied haben wir nicht!

3 Demografische Entwicklung bei der Münchner Stadtverwaltung Das Durchschnittsalter liegt bei 44,95 Jahren und steigt Nur 21,4 % der Beschäftigten sind jünger als 35 Jahre Innerhalb der nächsten zehn bis 15 Jahre wird die Hälfte aller Führungskräfte altersbedingt ausscheiden

4 Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz in aller Munde

5 Quelle: SZ-Zeichnung: Beck Veränderte Anforderungen an die Beschäftigten

6 Exkurs: Der Öffentliche Dienst als Arbeitgeber Beamten-Vorurteile : Quelle: dbb Bürgerbefragung öffentlicher Dienst 2015 hierarchiehörig konservativ und träge unflexibel

7 Systematische Einordnung des Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement Arbeits- und Gesundheitsschutz (im Sinne der Verhältnisprävention) Betriebliche Gesundheitsförderung (im Sinne der Verhaltensprävention) Organisationsentwicklung Einzelfallprävention + Erhalt der individuellen Arbeitsfähigkeit Personalentwicklung

8 Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der LHM Unser BGM verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz

9 Betriebliches Gesundheitsmanagement Qualitätsstandards Information & Befragung Statistisches Amt Arbeitskreis Gesundheit Evaluation Gesundheitszirkel evtl. Weiteres z.b. kontinuierlicher Gesundheitszirkel Bereich Maßnahmenumsetzung x MaßnahmenVorschläge Arbeitskreis Gesundheit

10 Die Bestandteile des Fragebogens KFZA Impulstest Stan d boge ardfrage n be i LHM der Erkennen von Stressoren und Aufbau von Ressourcen ERI Effort-RewardImbalance Verhältnis von Bemühung und Belohnung Soll Ist WAI Work-AbilityIndex Erkennen von Risiken/ Ressourcen für Verminderung/ Verbesserung der Arbeitsfähigkeit Personalentwicklung Betriebliches Gesundheitsmanagement POR-P 5.4

11 WAI - Work-Ability-Index Der Arbeitsfähigkeitsindex (WAI) ist ein Frühindikator für das Risiko von Berufsunfähigkeit, Fehlzeiten, Produktivitätsverlusten, Sterblichkeit.

12 Arbeitsfähigkeit und Sterblichkeit

13 Fragen zur Ermittlung der Arbeitsfähigkeit Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zur besten je erreichten Arbeitsfähigkeit ein? Glauben Sie, dass Sie, ausgehend von Ihrem jetzigen Gesundheitszustand, Ihre derzeitige Arbeit auch in den nächsten zwei Jahren ausüben können? Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die psychischen/körperlichen Arbeitsanforderungen ein?

14 Ein Index für Arbeitsfähigkeit Ziel: Arbeitsfähigkeit Punktwert des Arbeitsfähigkeitsindex (WAI) Sehr gute Arbeitsfähigkeitssituation Gute Arbeitsfähigkeitssituation 15 %*...unterstützen 35 %* erhalten...verbessern Mäßige Arbeitsfähigkeitssituation 35 %* wiederherstellen 7-27 schlechte Arbeitsfähigkeitssituation 12 7 * prozentuale Verteilung aus der wissenschaftlichen Datengrundlage 15 %*

15 BGM-Projekte WAI nach Fachrichtungen (I) 49,0 Punktwert des Arbeitsfähigkeitsindex (WAI) 47 Ziel: Arbeitsfähigkeit 49,0 47, erhalten...unterstützen 37,6 36, verbessern 34, wiederherstellen ,0 14, *N = 428 **N = 271 N = ,0 Verwaltung gewerblich Schule

16 BGM-Projekte WAI nach Fachrichtungen (II) 49,0 Punktwert des Arbeitsfähigkeitsindex (WAI) 47 Ziel: Arbeitsfähigkeit 49,0 47,0 64% 38%...erhalten 55% 42...unterstützen 37,6 36, verbessern 34, % 62% 45%...wiederherstellen ,0 14, *N = 428 **N = 271 N = ,0 Verwaltung gewerblich Schule

17 BGM-Projekte WAI im Altersverlauf (I) 49,0 Punktwert des Arbeitsfähigkeitsindex (WAI) 47 49,0 49,0 49,0 Ziel: Arbeitsfähigkeit...erhalten 42...unterstützen 38,9 37,6 36, ,2...verbessern ,0...wiederherstellen 22, ,0 14, ,0 *N = 428 **N = 271 N =1.100 N =933 bis 29 Jahre 30 bis 39 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 Jahre und älter

18 BGM-Projekte WAI im Altersverlauf (II) 49,0 Punktwert des Arbeitsfähigkeitsindex (WAI) 47 49,0 49,0 49,0 Ziel: Arbeitsfähigkeit...erhalten 72% 60% 54% 50% 42...unterstützen 38,9 37,6 36, ,2...verbessern % 26,0 40% 46% 50%...wiederherstellen 22, ,0 14, ,0 *N = 428 **N = 271 N =1.100 N =933 bis 29 Jahre 30 bis 39 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 Jahre und älter

19 Der Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse Ziel die orientierende Analyse der Arbeitsbedingungen im Betrieb Erkennen von Stressfaktoren Optimieren von Ressourcen (Prümper et al. 1995) Der Test erlaubt eine Einschätzung der Arbeitstätigkeit nach den sieben Humankriterien gem. DIN EN ISO (Leitsätze zur Aufgabengestaltung) Testverfahren für Übersichtszwecke gem. DIN EN ISO (mittleres Präzisionsniveau) Personalentwicklung Betriebliches Gesundheitsmanagement POR-P 5.4

20 Zusammenhang WAI und KFZA Ich kann mich auf meine/n direkte/n Vorgesetzte/n verlassen, wenn es bei der Arbeit schwierig wird. Arbeitsfähigkeit % 90% sehr gut 80% 70% 56% 50% 40% 30% gut trifft überwiegen d/ völlig zu trifft teilweise zu trifft gar nicht/ wenig zu 60% mäßig 22% 20% 10% 21% schlecht 0% Gesamtstadt r=.314** N =953

21 Führungsverhalten ist für die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der entscheidenste Faktor individuelle Gesundheitsförderung, ergonomische Maßnahmen, verbessertes Führungsverhalten nur individuelle Gesundheitsförderung keine Maßnahmen Quelle: Dr. Anne Katrin Matyssek 2009; Prinzipdarstellung nach Tuoni/Ilmarinen in Arbeitsfähigkeit 2010, S. 230 ff

22 Maßnahmen und Instrumente zum Erhalt und zur Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit Maßnahmen aus Vor-Ort-Projekten Workshops zur wertschätzenden Kommunikation; Durchführung von Kommunikationszirkeln Standortbezogene Führungskräfte-Workshops zur Verbesserung der Führungskultur Verbesserung der Arbeitsabläufe durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen wie z. B. Delegation von Unterschriftsbefugnissen oder Neuorganisation der Winterstrecke im gewerblichen Bereich speziell auf die jeweilige Zielgruppe zugeschnittene Maßnahmen der Verhaltensprävention (z. B. Stressbewältigung, Mittagsgymnastik) Gesamtstädtische Aktivitäten Führungsdialog Mitarbeitergespräch Kollegiale Beratung Coaching verpflichtende Seminare/ Programme für Führungsnachwuchskräfte umfangreiche (freiwillige) Fortbildungen zum Thema mitarbeiter-/gesundheitsorientierte Führung regelmäßige Aktionstage Gesundheit... Anlaufstellen zur individuellen Beratung / Unterstützung Zentrale Stelle für Konfliktmanagement und Mediation Beschwerdestelle für sexuelle Belästigung und häuslich Gewalt Unterstützung im Krankheitsfall Betriebsärztlicher Dienst Fachdienst für Arbeitssicherheit... Psychosoziale Beratung

23 Konfliktmanagement Begriff und Elemente Systematischer und institutionalisierter Umgang mit Konflikten Konfliktanlaufstellen Konfliktbearbeitungsstellen Prävention Normierung Qualitätssicherung Steuerung

24 Konfliktmanagement bei der Landeshauptstadt München Prävention Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit Mitarbeitergespräch Führungsdialog Veränderungsmanagement und Organisationsberatung Teamentwicklungsmaßnahmen, Supervision und Workshops Schulungen zu Konfliktmanagement und Kommunikation, insbesondere der Führungskräfte Anlaufstellen zur Unterstützung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum Auffangen potentieller Konflikte

25 Konfliktmanagement bei der Landeshauptstadt München Konfliktanlaufstellen Führungskräfte und Personalstellen Personalvertretung: Gesamtpersonalrat, ReferatsPR, örtl. PV, Netzwerk Mobbingprävention Schwerbehindertenvertretung Psychosoziale Beratungsstelle Zentrale Anlaufstelle für Mobbing Gleichstellungsstelle Koordinierungsstelle für gleichgeschlechtliche Lebensweisen Antidiskriminierungsstelle für Menschen mit Migrationshintergrund (AMIGRA) Teilzeit- u. Beurlaubtenberatungsstelle Zentrale Beschwerdestelle für sexuelle Belästigung und häusliche Gewalt Zentrale Beschwerdestelle nach dem AGG Dolmetscherinnen Betriebsärztlicher Dienst Zentrale Stelle für Mediation und Konfliktmanagement

26 Konfliktmanagement bei der Landeshauptstadt München Normierung Insbesondere durch: Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit (Auszug): Fairer, offener Umgang miteinander Faire, sachgerechte und konstruktive Kritik und Anerkennung geben Konflikte aufgreifen sowie lösungsorientiert, fair und in gegenseitigem Respekt austragen DV Mobbing (Auszug): Definition und Abgrenzung Beratungs- und Beschwerderecht Festgelegte Verfahrensschritte und Sanktionen

27 Konfliktmanagement bei der Landeshauptstadt München Konfliktbearbeitung

28 Konfliktmanagement bei der Landeshauptstadt München Steuerung und Qualitätssicherung Zentrale Stelle für Mediation und Konfliktmanagement: Vertrauliche Beratung in eskalierten Konfliktfällen Durchführen von Mediationsverfahren Beratung von Dienststellen zum Konfliktmanagement der Organisation Steuerung und Weiterentwicklung des gesamtstädtischen Konfliktmanagements, Projektbegleitung Vertretung der LHM als Gründungsmitglied im Runden Tisch Mediation und Konfliktmanagement in öffentlichen Organisationen

29 Heißer Konflikt

30 Kalter Konflikt

31 Konfliktkosten 10 bis 15 % der Arbeitszeit werden in jedem Unternehmen für Konfliktbewältigung verbraucht 1 % der jährlichen Mitarbeiterkosten gehen für unverarbeitete Konflikte verloren Quelle: KPMG 2009

32 Konfliktkosten Fehlzeiten Auswirkungen der Konflikte mit KollegInnen

33 Konfliktkultur und Gesundheitszustand Je schlechter der Umgang mit Konflikten, desto mehr Krankheitssymptome n = 2287 r = -,356** Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg

34 Konflikte sind arbeitsbezogene Stressoren Belastungs-Beanspruchungsmodell

35 Erfahrungen mit Konfliktberatung und Mediation Originalzitate: Ich kann jetzt die Vorfälle aus der Vergangenheit aus dem Gedächtnis streichen Erzieherin Der Konflikt zwischen den beiden MA ist völlig ausgeräumt worden,beide können seither entspannt miteinander umgehen Teamleiterin, Sozialbürgerhaus Angenehme Atmosphäre in schwieriger Situation, die nun endlich gelöst ist Stellvertr. Abteilungsleiter, IT-Bereich

36 Fazit Betriebliches Gesundheitsmanagement und Konfliktmanagement gehören zusammen, denn es gibt viele Gemeinsamkeiten hinsichtlich Inhalte und Ziele beide sind aus einer achtsamen und gesunden Unternehmenskultur nicht wegzudenken beide Themen werden häufig noch nicht als betriebliche Notwendigkeit anerkannt und daher etwas stiefmütterlich behandelt die Vernetzung der jeweiligen Akteure kann für beide Handlungsfelder sehr wertvoll sein

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