Logistikkosten durch LEAN-Management senken

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1 Themenlounge Materiallogistik, Logistikkosten durch LEAN-Management senken

2 LEAN-Management (LM) LEAN-Management (LM) ist KEIN Werkzeug. Außerhalb cooler Märkte ist es DIE Strategie und DAS Verhalten, um langfristig erfolgreich zu sein. LM ist kein head-cutting-konzept, sondern ein cost-cutting Programm. LM ist eine Frage der Einstellung, des Denkens und Handelns. LM ist DIE Antwort zum globalen Kosten- und Qualitätswettbewerb; Flexibilität und time to market wird enorm erhöht. Ein bisschen Lean sein ( Inselkosten reduzieren, anstelle total cost concept) bringt. nichts, auch wenn damit kurzfristige, kleine Erfolge eingefahren werden. LM ist der Grund für Toyota s Erfolg; auch 2013 der produktivste Automobilhersteller. Es gibt bis dato nichts Gleichwertiges, somit nichts Besseres. LM-Prinzipien Wertschöpfung (Verschwendung eliminieren) Wertstrom-Fluss Fließende, schnelle Prozesse Ziehende Nachfrage (PULL), anstelle drückende Anforderung (PUSH) Perfektion. 1

3 Inbound-Logistik und deren Auswirkung auf Rentabilität - - Bestände Controllingportal.de; download am Prozesse (Wertschöpfung, Durchlaufzeit, Fehler) - Lagerwirtschaft 2

4 Gesamtkostensicht Lagerlogistik Kapitalkosten = Zinsen, Versicherung, Abwertung, Schwund Handlingkosten = Kommissionieren, Verpacken Lager- Gemeinkosten (wo nicht direkt erfassbar) Lagerungskosten Steuerungs- und Systemkosten = = Ein-, Um- und Auslagerung Fixkosten AV (Gebäude, Regale, Transportmittel), Energie, Instandhalten, Warenwirtschaft, Planung, Controlling, Transportkosten Gesamtkosten = Direkte Kosten + Lagerkosten-Satz % Lagerkostensatz: L-Gemeinkosten / Zuschlagsbasis *100

5 Grundgedanke zur Kostensenkung Y = ƒ(x) + Ɛ Produktivitäts-Steigerung (Y) durch Verbesserung aus Input (X) und Fehler (Ɛ; Epsilon) erhöhter Output Welche Inputfaktoren sind im Bereich Logistik zu ändern, damit Kosten dieser Leistung - OHNE deren Qualitätsverlust - gesenkt werden? Wo im Prozess* passieren Fehler und wie können wir sie vermeiden? * Beim Start liegt Fokus auf wichtigsten / teuersten Prozessen / Inputs Output in Wirtschaftlichkeit = Input in (in bewertete Produktivität) 4

6 Kostensenkung mittels LEAN-Management - Den SOLL-Zustand (Zielkennzahlen). in kürzest möglicher Durchlaufzeit (= wertschöpfende, fließende Prozesse),. bei erforderlichem Platzbedarf und wesentlichen Beständen,. mittels fähiger* und stabiler Prozesse produzieren *{Variation (Streuung um Sollwert) senken}. - Dies gelingt durch eliminieren jeglicher Verschwendung (= alles an unnötigen Kosten). Erforderlich für Output Wertschöpfung Die Aktivität verändert das Produkt / die Leistung in irgendeiner Form die Aktivität muss bereits beim 1.Mal fehlerfrei verlaufen - so ist der Kunde bereit dafür zu bezahlen. ja nein Erforderlich für Erfüllung Kundenanforderung Leistungsarten der Prozesse = Wertschöpfung nein Erforderlich für Geschäftstätigkeit ja ja nein Wertschöpfung Unterstützung Verschwendung Masing, Handbuch Qualitätsmanagement, online-version, Kapitel 5.2 5

7 Hebel zur Wirtschaftlichkeit (Folie 4) Quelle: Masing

8 Hebel zur Wirtschaftlichkeit 7

9 Hebel zur Wirtschaftlichkeit Lagerumschlag Verhältnis von bewertetem Absatz und durchschnittlichem Lagerbestand (bewertet) Umschlagshäufigkeit Absatzmenge in..t.. / durchschnttl. Lagerbestand in..t.. Umschlagsdauer Tage Berechnungszeitraum / Umschlagshäufigkeit 8

10 Typische Nutzen aus LEAN-Management Fertigungsdurchlaufzeit 60% - Faktor 10 Verbesserung Bestände minus 50-80% WIP Qualität ppm - FPY + 35% Produktivität %+ Liefertermintreue > 98% Platzbedarf minus 10-70% 9

11 was dazu führt: Lean Production Projekte rechnen sich: Produktivitätsverbesserung, Reduktion der Gemeinkosten und Bestandsreduktion wirken sich schnell und nachhaltig auf Bilanz- und Ergebnis-Kennzahlen aus. Potenzial-Wirkung Potenzial-Hebel Werttreiber EBIT- Marge Ziel: +4% bis +12% ROI Ziel: +5% bis +10% Kapitalgewinn - EBIT x 1,2 x 2,2 Fremd- kapital- Zinsen - Netto- Umsatz Umsatzkosten -3% bis -15% - + Bruttoumsatz Erlösschmälerungen Fert.-Mat + Mat-GK Fert-Löhne + L-GK Vw-Ko: Personal + Sachkosten Vt-Ko: Personal + Sachkosten Lieferzeiten Lieferflexibilität Liefertreue Herstellkosten VK-Preise Mat.-Handling Transport-Ko. Q-Kosten Produktivitätssteigerung durch Reduktion von Blindleistung / Verschwendung Produktions-Overhead Opt. indirekte Bereiche Prod. Lean Production Lean Production Lean Production Anlagevermögen Sachanlagen Techn. Anl. Maschinen OEE Stückkosten OEE Investitionen Lean Production Gesamtkapital + Working Capital -5% - -20% + Vorräte Forderungen RHB UFE FE Reduktion Bestände: Kaptalbindung Verschrottung Abschreibung Invest Lager-Fö.-Technik Haupt- Potenzialhebel Lean Production Neben- Potenzialhebel Liquide Mittel 10

12 Themenlounge Materiallogistik LEAN-Management umsetzen

13 Wir beachten zwei Themenkomplexe: Prozess/Flow Prozessorientiertes Line Design durch: Verknüpfung der Wertschöpfung Schnelligkeit Stabiler, flexibler Prozess Logistik/Pull Verbrauchsgesteuerter Materialfluss: Nur was gebraucht wird steht bereit Wiederbefüllung durch visuelles Signal Möglichst für alle Materialien Hohe Qualität Es wird nur erzeugt, was nächster Prozess unmittelbar braucht! 12

14 Toyota kapieren, nicht kopieren: Erst Kaikaku dann Kaizen! Kaikaku Schrittweise aber radikale Umstrukturierung der Fertigungs- und Supportbereiche nach der Fließlogik. Der Weg zum schlanken Unternehmen beginnt bei Prozessveränderungen Verankerung der Lean-Philosophie in den Köpfen der Mitarbeiter durch Schulungen (= Information) und durch Learning by Doing (= Lernprozess). Dies gilt für Mitarbeiter aller Unternehmensbereiche und Unternehmensebenen. Zeit Kaizen Punktuelle Verbesserung der Leistungsfähigkeit in allen Unternehmensbereichen durch Vermeidung sämtlicher Arten von Verschwendung. Kaizen ist ein Prozess permanenter Optimierung. Aufbau einer Lean-Kultur durch konsequentes Führen, Entscheiden und Handeln nach Lean Maßstäben, auf allen Unternehmensebenen. 13

15 Hohe Fertigungsdurchlaufzeiten (auch im Dienstleistungsprozess) bedeuten steigende Kosten und Rückgang der Flexibilität Ziel ist es, die Fertigungsdurchlaufzeit (FDLZ; ergibt sich aus Bearbeitung und Warten) zu verkürzen Aktivität 20 min Aktivität 30 min Aktivität 10 min Aktivität 20 min 80 min 20 Tage 6 Tage 3 Tage 3 Tage 4 Tage 4 Tage FDLZ 20 Tage = xxxx Euro gebundenes Kapital Wartezeit 14

16 Abbau von Ware in Arbeit (WIP) und Verkürzung der FDLZ führt zu enorm weniger Kapitalbindung und extrem mehr Flexibilität FDLZ 3 Tage Bearbeiten Bearbeiten Bearbeiten Bearbeiten 1 Tag 0,5 Tage 0,5 Tage 0,5 Tage 0,5 Tage 15

17 Flow GILT AUCH FÜR JEDE DIENSTLEISTUNG! Es geht nicht um die perfekte Steuerung räumlich getrennter Ressourcen, sondern die perfekte Verknüpfung der Prozesse im Fluss. Auftrag Auftrag Kunden Auftrag Material Damit sind auch oft bauliche Veränderungen notwendig. Fließfertigungslinie Maschinenzelle Kunde Material 16

18 Die Weitergabe ganzer Lose führt zu langen Durchlaufzeiten: Sägen Bohren Lackieren Montieren Zeitbedarf pro Arbeitsschritt: Fertigungsdurchlaufzeit: 2 Minuten 5 x 2 x 4 = 40 Minuten Ergebnis: Nach 40 Minuten erhalte ich 5 Stühle Das zu bearbeitende Teil muss immer wieder warten 17

19 Die Weitergabe eines einzelnen Stückes reduziert diese Wartezeit ( One piece flow ) Zeitbedarf pro Arbeitsschritt: Fertigungsdurchlaufzeit: 2 Minuten 2 Minuten pro Prozess D.h. nach 8 Minuten erhalte ich den 1. Stuhl, dann alle 2 Minuten den nächsten... Ergebnis: Verbesserung: Nach 16 Minuten erhalte ich 5 Stühle 24 Minuten in der Fertigungsdurchlaufzeit Das Material kann ohne Unterbrechung fließen 18

20 Themenlounge Materiallogistik Verschwendung eliminieren

21 Die 7+ Arten der Verschwendung in der Fertigung und im Büro Überproduktion, Mengeneinkauf, Fertigwaren Vorgangsstapel, Büromaterial Alte Dokumente/stände, Posteingangsfach überfüllt Staplerverkehr, automatisierte Förderstrecken, Rollenband Holen aus Ablagen, Laufwege im Haus Mehr Bestände als notwendig (Losgrößen) Mehr Information, überflüssige Kopien Maschine nicht bereit, Material fehlt, Prozess nicht stabil Wartezeiten: PC booting, Telefon Warteschleifen, Kopierer, Kundenanfrage Doppelarbeit, nichtwertschöpfende Tätigkeiten Unnötige Auswertungen, Doppeleingaben, ungeeignete Software Kreativität, Motivation, Wissen der Mitarbeiter nutzen Laufwege, lange oder unnötige Greifwege Suchen nach Akten, suchen in Bildschirmmasken Prozessfehler, Bedienerfehler falsche Kalibrierung Eingabefehler, Auszeichnungsfehler Optionen, Varianten- und Prozessvielfalt Ineffiziente Beleuchtungsmittel, Wärmeverlust, keine Einbindung erneuerbarer Energien Zu viele aktive Server/Computer, keine energieeffizienten Bürogeräte, Geräte laufen 24 Std Datenstrukturen. Auswertungen, Softwarelandschaft und Schnittstellen 20

22 Bestände allen voran aus Überproduktion sind das Grundübel Lagerbestände entstehen aufgrund von Prognosen / Erwartungen. Das fatale daran: Prognosen sind nahezu 100% falsch. Letztendlich hat man immer zu viel oder zu wenig. Abseits zwingender Gründe für betimmte Lagermengen bspw. saisonale Produkte oder enorme Anlaufkosten (Bsp.: Papier) haben LEAN-Unternehmen realisiert, dass kürze Planungshorizonte ( leistbar durch kurze FDLZ) viel Geld sparen. Bestände und Lagerort: Wie viel % der Aktivitäten am Lagerort sind wertschöpfend; dienen also der Kundenzufriedenheit? Aber alle Aktivitäten binden Ressourcen! Bestände und Serviceerfüllung: viel Bestand führt NICHT zwangsläufig zu hohem Servicegrad. Oder wie Taiichi Ohno sagte: The more inventory you have, the less likely you are to have what you need. 21

23 Ein paar Impressionen 22

24 ?... 23

25 7 Punkte zum Mitnehmen 1. Es gibt keine Alternativen zu Lean oder Toyota Konzepten 2. Denken Sie mehr darüber nach auf was Sie verzichten können, als neue Funktionen und Funktionalitäten aufzubauen 3. Denken Sie in einfachen Lösungen, so einfach wie möglich aber nicht einfacher (frei nach Albert Einstein) 4. Beseitigen Sie alle Verschwendung und verknüpfen Sie damit die Wertschöpfung 5. Vermeiden Sie Dogmatismus aber behalten Sie eine klare Vision für die Zukunft 6. Integrieren Sie alle in Ihrem Unternehmen in diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess 7. Der Nordstern: one-piece-flow = zero stores 24

26 LEAN Prinzipien und Werkzeuge (Auszug) Prinzipien Inhalt Werkzeuge 1) Prozess- und Kundenorientierung 2) Pull 3) Qualität & Fehlervermeidung 4) Flexibilität 5) KVP / Kaizen Produkt fließt im Kundentakt Analysieren und Verbessern der Gesamtabläufe hinsichtlich Kundenbedarf und World Class - Standards Produktion nach Kundebedarf Verringern hoher Bestandskosten und langer Durchlaufzeiten Fehler vermeiden durch Vorbeugung und In Process Quality Controls, höhere Qualitätsrate schaffen, Verschwendung und unnötige Arbeit (Warten, Suchen) durch Ordnung und Sauberkeit reduzieren Sicherstellen von Flexibilität in Bezug auf Stückzahl, Varianz, Kapazität und Zeit Vermeiden von Verschwendung und den Gedanke zur ständigen Verbesserung in der Unternehmenskultur verankern, Mitarbeitermotivation aufbauen 6) Visualisierung/Transparenz Stati und Abweichungen über visuelle Systeme jederzeit erkennbar machen 7) Eigenverantwortung Fördern der Mitarbeiter durch Erhöhen der Verantwortung -> angemessene System-Unterstützung und gesunder Menschenverstand 8) Ganzheitliche Integration Eliminieren von unnötigen Schnittstellen über die gesamte Organisation und Supply Chain Wertstromanalyse Kanban, Supermarkt, Routenverkehr 5S, Poka Yoke, Jidoka Mixed Model Line, schnelle Rüstwechsel (SMED), flexible Mitarbeiter/- qualifikation Ausbildung, Workshops und Kaizenorganisation IPK, Kennzahlen-Infoboards, Ampelsteuerung, Andon Zellenbildung und Selbststeuerung Organisationsentwicklung Shopfloor Management Kennzahlensystem 25

27 Kontakt für weitere Informationen Leonardo Group GmbH & Co KG Johann Stacherl, MSc Gesellschafter 3100 St.Pölten Mittererstraße 18 Tel.: Mobile:

28 Unsere Standorte weltweit München, Landshut, Stuttgart, Langenfeld St. Pölten Zug Székesfehérvár Boulder Bangkok Hongkong 27

29 Leonardo Group in Zahlen 1999 Gründung der Leonardo Group mit 45 festen Mitarbeitern. 11 Geschäftsstellen weltweit und 7 Lernfabriken, der Lean Factory. Know-how in 9 verschiedenen Sprachen und in 30 Ländern aktiv. Über Schulungsteilnehmer besuchten die 25 verschiedenen Workshops und Trainings. Unsere Berater mit jeweils über 15 Jahre Lean-Erfahrung sind im Schnitt 40 Jahre alt. Bereits über 750 erfolgreiche Projekte und über 250 zufriedene Umsetzungskunden. 28

30 Unser Leistungsangebot Lean Schulungen Inhouse und öffentlich, zu allen entscheidenden Themen in Lean Management und Organisationsentwicklung. Ausbildungen zu Lean Leadern Aufbau von theoretischen Wissen, praktischer Erfahrung und kompetenter Persönlichkeit Lean Beratung partnerschaftlich, effizient und nachhaltig Lean Software Kompaktes Softwarepaket für Aufbau, Simulation und operativen Unterstützung von Lean-Projekten Visuelles Management Lean Poster für Administration und Fertigung 29

31 Unsere Kunden (Auszug) 30