Qualitätsmanagement. Instrumente des Qualitätsmanagements. im Call Center. Herausgeber: Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff

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1 Qualitätsmanagement im Call Center Instrumente des Qualitätsmanagements im Call Center Herausgeber: Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff

2 Diese Veröffentlichung ist ein Ergebnis des Forschungsvorhabens "Gestaltungskriterien einer hohen Servicequalität in Call Center Organisationen" GECCO - gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistung (AuD), Bonn, Förderkennzeichen: 01HR9930; Laufzeit 03/2000 bis 02/2002 Herausgeber: Dr. Thomas Langhoff, Claudia Brasse Prospektiv GmbH Dortmund Friedensplatz 6, Dortmund Tel.: 0231 / ; Fax: 0231 / Mail: erschienen im: GfAH Selbstverlag Friedensplatz 6, Dortmund Tel.: 0231 / ; Fax: 0231/ ISBN-Nr (E5020/5011) Dortmund, im Februar 2003

3 Inhalt: Seite Vorwort (Gerald Schreiber)... 5 Kapitel 1 (Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff) Einführung Bedeutung des Qualitätsmanagements im Call Center Erfahrungen aus der Praxis Zielsetzung des Buches Literatur Kapitel 2 (Ingrid Focsa, Tanja Neuhaus) Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Das Unternehmen defacto Zielsetzung Vorgehensweise Mitarbeiterbefragung Mitarbeiter-Workshops Teamleiter-Workshops Bausteine des Qualitätsmanagementsystems Organigramm der defacto call center GmbH Instrumente des Qualitätsmanagements Projektmanagement-Tools Personalentwicklungs-Konzept Balanced Score Card (BSC) Fazit Kapitel 3 (Daniela Bremer, Heike Reinsdorf) Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern Die regiocom GmbH Anforderungen der Komplettbearbeitung Vorgehensweise beim Aufbau des Qualitätsmanagements Methoden, Techniken und Instrumente Der Qualitätscheck Die tägliche Stichprobe Die wöchentliche Stichprobe Mystery Calls Wissensdatenbank Frequently asked Questions (FAQ's) Das Beschwerdemanagement Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) Das automatische Reporting Die Kundenbefragung Fazit Ausblick... 56

4 Kapitel 4 (Wibke Thies, Peggy Zawilla) Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH Unsere Ziele beim Aufbau der Personalentwicklung Unser Verständnis von Personalentwicklung Aufbau der Personalentwicklung als Projekt Schritte zu einer systematischen Personalentwicklung Mitarbeiterbefragung Anforderungsanalyse Kompetenzbeurteilung Erarbeitung des Schulungskonzepts Das Gesprächscoaching Erneute Mitarbeiterbefragung Fazit Ausblick Kapitel 5 (Stefan Herter, Richard Stenzel) Kompetenzbeurteilung im Call Center Wort und Sinn Telefonmarketing GbR Entwicklung eines Beurteilungsinstruments für Outbound-Tätigkeiten Vorgehen bei der Mitarbeiterbeurteilung Resultierende Maßnahmen Aufbau einer Kompetenzdatenbank Fazit Kapitel 6 (Hannes Oberlindober) Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center" Die Tekomedia GmbH Selbstorganisation - eine Illusion? Erste Schritte zur Selbstorganisation Erste Ergebnisse selbstorganisierten Arbeitens Selbstorganisation und ihre Verwirklichung Die Tekomedia heute Resümeé Autorenbeschreibung

5 Vorwort Wer als Autofahrer über eine 24-Stunden-Hotline jederzeit einen Pannendienst ruft, rätselt, warum er nachts um 23 Uhr nicht bei seiner Bank anrufen kann. Wer jederzeit und anstandslos sein Handy ersetzt bekommt, fragt sich, warum er, nur um ein Möbelstück zu reklamieren, tagsüber durch drei Möbelhaus-Instanzen telefoniert. Kurz: Der Service macht vergleichbare Produkte unterscheidbar, aber er muss rasch, kompetent und entscheidungsbefugt sein. Wer anruft, will mit möglichst nur diesem einen Telefonat sofortige Hilfe; wer angerufen wird, möchte nur zu gern über alle Vorteile und Neuheiten ungefragt informiert werden. Dies alles und viel mehr leistet ein Call Center, denn hier bündeln sich die Servicekompetenzen. Kunden wünschen heute, viel mehr noch als früher, eine persönliche Ansprache. Diese muss dann, gerade weil die Erwartungshaltungen gestiegen sind, äußerst kompetent, freundlich und zeitnah sein. Anrufer wollen heute sofort fallabschließende Antworten auf Fragen, sie möchten sofort etwas bestellen oder sofort eine Beschwerde loswerden. Und nicht nur dieses ungleich höhere Tempo der Kommunikationsvorgänge veranlasst viele Firmen (auch aufgrund des enormen Wettbewerbsdruckes), telefonische Arbeiten in einem rund um die Uhr arbeitenden, kompetenten Call Center zu organisieren. In Deutschland gibt es drei Formen von Call Centern: erstens direkt in Unternehmen, zweitens Call Center als Dienstleister und drittens eine Mischform aus beiden. Entweder Firmen betreiben wie es am häufigsten geschieht ihr Call Center selbst, was hohe Anforderungen an Personal und Infrastruktur stellt (aber ein leistungsstarkes Kundenbindungsinstrument an die Hand gibt). Oder sie lagern das Call Center aus und lassen alle erforderlichen Maßnahmen von kompetenten Partnern durchführen. So können die Mitarbeiter des Unternehmens sich auf ihren eigentlichen Job konzentrieren und überlassen das Telefonieren Menschen, die dies als ihre eigentliche Aufgabe betrachten. Call Center sind jedoch nicht bloß Annahmestellen von Telefonaten ( inbound ). Sondern sie stehen immer stärker auch im aktiven Mittelpunkt moderner Marketingaktivitäten ( outbound ). Abgesehen von den üblichen Standardfragen ist ein Call Center nach qualifizierter Schulung im Stande, komplizierte Sachverhalte mit den Kunden zu besprechen. Daher sind Call Center weit mehr als ein Ort für Telefonservice - sie sind bereits für sich genommen eine erstklassige Kundenbindungsinstitution. Kommen dann noch eine Vielzahl von Marketingkompetenzen zum Kerngeschäft Call Center hinzu, steht erfolgreicher Kundenbetreuung, -gewinnung und -bindung nichts mehr im Weg: Call 5

6 Center, Direktmarketing, Datenbank und Internet im vereinten Marketingmix setzen selbst komplexe und individuelle Dialogkampagnen problemlos um. So wurden in den letzten 10 Jahren in Deutschland über 3000 Call Center gegründet, die über Menschen beschäftigen. Von großer Bedeutung ist daher eine auf hohem Niveau beginnende, gleichwohl sich permanent steigernde Qualität des Call Centers. Die Servicequalität, die ein Call Center nach außen bietet, entsteht natürlich hinter den Kulissen in den eigenen Reihen. Motivation und Weiterbildung müssen stimmen, damit ein Dienstleister seinen Kunden zufrieden stellt. Über Qualitätsmanagement im Call Center wurde bereits viel geschrieben. Oft jedoch wird die qualitative Messung von Call Center Aktivitäten aus der Ergebnisperspektive durchgeführt. Ebenso spannend ist aber die Frage: Wie kommt man zu qualitativ hochwertigen Ergebnissen? Welche internen Prozesse sind hierfür maßgebend? Wie können diese optimiert und gezielt eingesetzt werden? Diesen Fragen haben sich 5 Call Center in einem zweijährigen, vom BMBF geförderten Forschungsprojekt gewidmet. Dieses Buch soll nicht nur die im Rahmen des Forschungsprojektes erzielten Ergebnisse schildern, sondern auch Hilfestellung für Praktiker leisten. Denn schließlich sollen Anrufer oder Angerufene immer so bedient und beraten werden, wie sie es verdienen: sofort, freundlich und persönlich. Gerald Schreiber (Geschäftsführer defacto callcenter GmbH) 6

7 Kapitel 1: Einführung Kapitel 1: Einführung Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff Inhalt: 1. Bedeutung des Qualitätsmanagements im Call Center Erfahrungen aus der Praxis Zielsetzung des Buches Literatur

8 Kapitel 1: Einführung 1. Bedeutung des Qualitätsmanagements im Call Center Call Center sind eine Organisationsform, die in den unterschiedlichsten Ausprägungen dem Kontaktmanagement von Unternehmen und Institutionen zu diversen Zielgruppen dient (vgl. Brasse u.a. 2002). Aufgrund der hohen Marktdynamik, ihrer umfassenden Dienstleitungsorientierung sowie ihres breiten Dienstleistungsspektrums sind sie vor besondere Flexibilitätsanforderungen gestellt. Dies ist bei externen Dienstleistungsunternehmen besonders ausgeprägt, aber auch interne Servicecenter erweitern ihr Angebot zunehmend, so dass eine Vielfalt unterschiedlicher Projekte vorfindbar ist. Ein Nebeneinander von einfacher Outbound-Adressqualifizierung und komplexer Vermögensberatung ist kein Einzelfall. Aufbau- und Ablauforganisation müssen sich darüber hinaus an Projekten orientieren, deren Laufzeit häufig nicht mehr als drei Monate beträgt. Bestehende Prozesse werden ständig an neue oder geänderte Kundenanforderungen angepasst und unterschiedlichste Formen von Projekten, Wissensbeständen und Technologien integriert. Dies stellt besondere Herausforderungen an das Management von Ressourcen und Prozessen - und damit auch an ein umfassendes Qualitätsmanagement. Unter Qualitätsmanagement wird im Call Center gemeinhin die Messung des Servicelevels, das Beschwerdemanagement und vielleicht noch die Überprüfung der Gesprächsqualität verstanden. Häufig werden hierzu einfache Kenngrößen wie z.b. die Reaktionszeiten herangezogen, da es umso schwieriger ist, Qualitätsnormen zu quantifizieren, je stärker die Erbringung der Dienstleistung an menschliches Verhalten geknüpft ist (vgl. Bittner u.a, 2002). Diese Betrachtungsweise fokussiert jedoch nur einen Teilaspekt des Qualitätsmanagements: die Ergebnisqualität. Es wird geprüft, inwieweit die Ergebnisse des Unternehmens die mehr oder weniger gut definierten Anforderungen erfüllen. Weniger Beachtung findet demgegenüber die Frage, welche Determinanten die Servicequalität überhaupt beeinflussen und wie diese zielgerichtet gestaltet und gesteuert werden können. Dieses Verständnis entspricht dem mittlerweile überkommenen Ansatz der Qualitätssicherung im gewerblichen Bereich. In den 90er Jahren ist man hier zu einem moderneren Qualitätsbegriff übergegangen, der sich nicht nur auf das Produkt (bzw. die Dienstleistung) bezieht, sondern auf alle Aspekte des Leistungserstellungsprozesses (vgl. Beutler u. Langhoff, 2001). Mit zunehmender Komplexität des Produktionsprozesses erwies es sich als notwendig, schon im Entstehungsprozess Qualitätssicherungsmaßnahmen einzuführen. Die Verkürzung auf die Endkontrolle hat weitreichende Nachteile: zum einen sind die Fehlerbehebungskosten höher, als wenn man sie bereits bei der Entstehung entdeckt und behoben hätte können; zum anderen kann die Zuverlässigkeit des Endprodukts nicht in jedem Fall geprüft werden. In Call Center Organisationen ist die Frage der Prozessqualität von besonderer Bedeutung, da der Kunde die Leistungserstellung unmittelbar erlebt (vgl. Kuhnert u. Ramme, 1998) und nicht ein fertiges Produkt kauft. Dies gilt umso mehr, je beratungsintensiver das Dienstleistungsangebot ist. Aus diesem Grund sind die sogenannten Total Quality Management (TQM) Modelle wie bspw. DIN ISO 9001:2000 oder EFQM 1 vom Ansatz deutlich besser für Call Center geeignet als eine bloße Qualitäts- 1 Eine ausführliche Darstellung verschiedener (T)QM-Ansätze findet sich bspw. in Guhl, 1998; Beutler u. Langhoff, 2001; Wirnsperger, 2002; Geiger,

9 Kapitel 1: Einführung sicherung. Denn hier werden neben der Güte der internen Prozesse auch die Beziehungen zu den stakeholdern (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Gesellschaft) betrachtet. Nach EN ISO 8402 (1995) wird TQM wie folgt definiert: Auf Mitwirkung aller Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Sie basiert somit auf einem umfassenden Qualitätsverständnis, das neben der reinen Ergebnisbewertung auch Faktoren der Potenzial- und Prozessqualität eines Unternehmens berücksichtigt und somit auf eine langfristige Verbesserung der Steuerungsfähigkeit abzielt (siehe Abb. 1-1). Kunden: Forderungen Aufträge Führung, Strategie Kernprozesse zur Planung und Erbringung der Dienstleistung Messung, Analyse, Verbesserung Ressourcenbereitstellung Rekrutierung Qualifizierung HR-Management Kundenzufriedenheit = Potenzialqualität = Prozessqualität = Ergebnisqualität Abb. 1-1: Prozessbezogenes Qualitätsmodell nach DIN ISO 9001:2000 Im Call Center sind zentrale Faktoren der Potenzialqualität bspw. die Arbeitsbedingungen, die technischen Voraussetzungen und die vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen. Unter die Prozessqualität fallen Aspekte wie eindeutige Zuständigkeitsregelungen und transparente Abläufe. Die Ergebnisqualität ist in Theorie und Praxis hinreichend analysiert und beschrieben worden und äußert sich bspw. im Servicelevel, der first call solution rate oder der fachlich kompetenten und freundlichen Beratung. Es ist davon auszugehen, dass der TQM-Gedanke im Zusammenhang von interner (= Potenzialund Prozessqualität) und externer Servicequalität (= Ergebnisqualität) für Call Center in besonderem Maße gilt, da diese durch die explizite Nähe zum Kunden gekennzeichnet sind. Jeder Telefon-Agent ist gleichzeitig Repräsentant des Unternehmens. Seine Qualifikation und Motivation stehen in engem Zusammenhang zur Zufriedenheit des Kunden, indem sich dieser mit einem engagierten, freundlichen und kompetenten Gesprächspartner verbunden fühlt. Die Gestaltung des Arbeitssystems muss die entsprechenden Möglichkeiten und die Umgebung für eine effektive Telefondienstleistung schaffen. 9

10 Kapitel 1: Einführung 2. Erfahrungen aus der Praxis In einem zweijährigen Projekt haben sich sechs Call Center unterschiedlicher Art, Größe und Struktur dem oben beschriebenen TQM-Verständnis angeschlossen 2. Der These folgend, dass eine hohe externe Servicequalität nur mit einer hohen internen Servicequalität erreicht und aufrecht erhalten werden kann, wurden zahlreiche Instrumente entwickelt und erprobt. Zielsetzung war es dabei nicht, den beteiligten Unternehmen bestehende TQM-Modelle überzustülpen, sondern bedarfsorientiert gezielte Gestaltungsmöglichkeiten einzelner Elemente zu identifizieren und umzusetzen. Unabhängig vom Call Center Typus (extern/intern, Inbound/Outbound, Komplexität der Dienstleistung etc.) haben sich als Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement dabei folgende Faktoren heraus kristallisiert:! Der doppelte Kundenbegriff: Call Center Organisationen verfügen über zwei Kunden, deren Bedürfnisse sich durchaus widersprechen können. Dies ist zum einen der Auftraggeber, der eine Dienstleistung einkauft und der eigentliche Endkunde, der sie in Anspruch nimmt. Aus der Dreiecksbeziehung von Auftraggeber, Call Center und Endkunde resultieren die zentralen Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement: Zum einen sind die Erwartungen an die Dienstleistung von Auftraggeber und Endkunde unterschiedlich, zum anderen ist die Beeinflussung und Erfassung der (End-) Kundenzufriedenheit seitens des Call Centers nur eingeschränkt möglich.! Die projektbezogene Aufbau- und Ablauforganisation: In den meisten Call Center Organisationen werden mehre Projekte gleichzeitig bearbeitet. Selbst interne Dienstleister bemühen sich häufig um Ausweitung ihres Angebots, um zusätzliche Standbeine zu gewinnen. Dies hat zur Folge, dass die unterschiedlichsten Anforderungen an Technik, Organisation und Personal integriert werden müssen. Hinzu kommt die Kurzfristigkeit zahlreicher Projekte, deren Inhalt und Umsatz alle paar Monate neu verhandelt wird. In manchen Unternehmen führt dies zu einem kontinuierlichen Auf und Ab von Wachstum und Schrumpfung. Ständig müssen Mitarbeiter eingestellt, umgeschult oder gar wieder entlassen werden. Es stellte sich als zentrale Herausforderung heraus, die Instrumente des Qualitätsmanagements diesen Bedingungen anzupassen (s.u.)! Die hohe Relevanz der Mitarbeiterkompetenz: Die kontinuierliche Kompetenzentwicklung ist eine notwendige Voraussetzung für eine hohe (externe) Servicequalität im Call Center, da der Kunde im direkten Kontakt zum Agenten steht und seine Zufriedenheit im Wesentlichen von einer korrekten und freundlichen Lösung seines Anliegens abhängt. Eine solche kontinuierliche Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, ist im Call Center jedoch keine Selbstverständlichkeit. Ihr stehen die häufig kurzfristigen Projekte gegenüber, der hohe Kostendruck sowie die oben beschriebene Differenz von Auftraggeber- und Kundenbedürfnissen. Funktionierende PE- Konzepte müssen diesem Bedingungsgefüge Rechnung tragen, um bedarfsgerecht im Sinne der Mitarbeiter und des Unternehmens zu wirken. 2 Das Projekt Gestaltungskriterien einer hohen Servicequalität in Call Center Unternehmen wurde vom BMBF, Projektträger Arbeit und Dienstleistungen (Förderkennzeichen: 01HR9930) gefördert. 10

11 Kapitel 1: Einführung Als zentraler Gestaltungsrahmen für sämtliche zu entwickelnde Instrumente des Qualitätsmanagements stellte sich in der Praxis immer wieder das definierte Projekt heraus. Egal welches Projekt mit dem Auftraggeber vereinbart wird, ob es sich um einfache Outboundaktionen im Versandhandel handelt oder um komplexe Betreuung von Energieversorgerkunden: im Projekt vereinigen sich Kundenforderungen mit dem maximalen Dienstleistungsangebot. Folglich ergeben sich daraus alle relevanten Aufgaben, Anforderungen und funktionalen Aktivitäten im Unternehmen (sh. Abb. 1-2). Das Projekt als zentraler Gestaltungsparameter im Call Center: Typ II II Typ III Personaleinsatz Typ I Qualifizierung Definition: Projekt/ Kampagne Kundenauftrag Teamagenten : Aufgabenprofil Teamagenten : Anforde - rungsprofil Teambildung & Gestaltung der Teamarbeit MA-Bewertung Teamleitung : Teilaufgaben Kunden- Projektverbesserung zufriedenheit Teamentwicklung Eingruppierung Personalentwicklung Abb. 1-2: Das Projekt als Nukleus des Call Centers. Beispiel Personalentwicklung Für das Qualitätsmanagement im Call Center hat dies zwei Konsequenzen: Zum einen müssen nahezu alle betrieblichen Gestaltungsansätze an den Projektanforderungen ausgerichtet werden, zum anderen orientieren sich insbesondere konkrete Messgrößen immer an den Bedingungen des definierten Projekts (sh. Abb. 1-3). Die Standardisierung von Verfahren ist nur vor diesem Hintergrund möglich. So können bspw. die grundsätzlichen Vorgehensweisen bei der Projektakquisition, -steuerung und -bearbeitung systematisiert werden, die konkreten Kenngrößen sind hingegen wieder spezifisch. Gleiches gilt für Anforderungsanalysen, Schulungen, Kompetenzbeurteilungen usw. 11

12 Kapitel 1: Einführung Interne Servicequalität (Potenzial- und Prozessqualität) Externe Servicequalität (Ergebnisqualität ) Projekt A Verbraucherreaktivierung (outbound) Mitarbeiter " Gute rhetorische Kenntnisse " Gute Verkaufsgesprächsführung Ressourcen / Technik " Qualifiziertes Adressmaterial " Adressdatenbank Kenngrößen " Anzahl telefonierter Adressen " Anzahl Abschlüsse " Höhe des Umsatzes Projekt B Kundenbetreuung Energieversorgung (inbound) " Kaufmännische Grundausbildung " Gute Fachkenntnisse Energieversorger " Aktuelle und kontinuierlich gepflegte Wissensdatenbanken " Integrierte Kundendatenbank " Fallabschließende Beratung im first level " Servicelevel " Beschwerdehäufigkeit Abb. 1-3: Resultierende Gestaltungsanforderungen unterschiedlicher Projekte Im Verlauf des zweijährigen Projekts wurden zahlreiche Determinanten der internen Servicequalität angesprochen und Optimierungsmöglichkeiten diskutiert. Als zentral stellten sich dabei immer wieder die folgenden heraus 3 :! Beherrschung der Kernprozesse: Das Management eines Call Centers tut sich aufgrund der dynamischen Rahmenbedingungen oft schwer, die Kernprozesse zur Gestaltung einer hohen Servicequalität systematisch zu entwickeln. Dies ist jedoch notwendig, um langfristig die Balance zwischen Flexibilitätsanforderungen und Konsolidierung zu halten und Innovationen zu ermöglichen. Der erste Schritt besteht dabei in der Identifizierung und Beschreibung der Kernprozesse sowie in der Ermittlung von Optimierungspotenzialen. Auf dieser Basis lassen sich Kenngrößen für die Bewertung von (Teil-) Prozessen und zur kontinuierlichen Messung und Verbesserung implementieren. Good practice Organisationen zeichnen sich durch eindeutig definierte und transparente Abläufe aus. Es existieren klare Verfahrens- und Verantwortungsregelungen insbesondere an den Schnittstellen. Hierdurch wird Bearbeitungsaufwand vermindert, Fehlern vorgebeugt und die notwendige Orientierung im Tagesgeschäft gegeben. Dies stellt den notwendigen, stabilisierenden Rahmen dar, vor dessen Hintergrund die geforderte Flexibilität zur Einsteuerung neuer oder geänderter Aufträge möglich wird. Gemessen wird die Prozessqualität bspw. an der Anzahl von Bearbeitungsfehlern, der benötigten Zeit zur Angebotserstellung oder Auftragseinsteuerung oder der Einarbeitungszeit von neuen Mitarbeitern.! Personaleinsatz und -entwicklung: Die quantitative und qualitative Personaleinsatzplanung ist insbesondere im Inbound-Geschäft eine zentrale Determinante der Servicequalität. Die ausreichende Anzahl von Mitarbeitern mit der geforderten Kompetenz zur richtigen Zeit zu disponieren, ist bei häufig wechselnden Projekten 3 Zu beachten ist, dass es sich hierbei nicht um eine vollständige Aufzählung handelt, sondern um die empirischen Erfahrungen aus 6 Call Center Organisationen. 12

13 Kapitel 1: Einführung und/oder schwer vorhersagbaren Anrufvolumen jedoch ein kaum zu bewältigendes Bravourstück. Eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung wird über die bereits beschriebenen Problemstellungen hinaus dadurch erschwert, dass es häufig nur eine geringe Zahl von Stellen gibt, auf die hin entwickelt werden kann. Vorbildliche PE-Konzepte weisen daher eine hohe Zielgerichtetheit, Bedarfsorientierung und Transparenz aus (Was benötigt das Unternehmen, was die Mitarbeiter? Was ist wünschenswert und möglich?). Einzelne Instrumente sind miteinander verknüpft (z.b. Einarbeitung und weiterführende Qualifizierung oder Coaching und nachfolgende off the job Schulungen) und die Entwicklungsschritte und potenziale der Mitarbeiter werden systematisch erfasst und dokumentiert. Dies bildet die Basis für Weiterentwicklung, sei es horizontal (neues Projekt, second level etc.) oder vertikal (Supervisor, Teamleiter etc.). Darüber hinaus wird regelmäßig und unter Einbeziehung der Mitarbeiter geprüft, inwieweit die Vorgehensweisen im Rahmen der Personalentwicklung zweckmäßig sind und wo Verbesserungsmöglichkeiten liegen.! Wissensmanagement: In Kundengesprächen erfahren die Agenten häufig mehr über Bedürfnisse, Änderungen und Neuigkeiten als der Auftraggeber vermitteln kann oder will. Auf der anderen Seite sind sie häufig mit Fragen und Situationen konfrontiert, für die (noch) keine Kompetenzen vorliegen. Exzellente Unternehmen haben für diese Fälle Verfahrensregelungen implementiert (Wissensdatenbanken, Eskalationsmechanismen etc.) und es ist Kultur, dem Auftraggeber oder den internen Serviceabteilungen immer einen Schritt voraus zu sein. Dass die Technik hier nur eine Nebenrolle spielt, ist deutlich: tatsächliche Erfolgsfaktoren sind eine hohe Mitarbeiterkompetenz, transparente Prozesse und Kommunikationsmöglichkeiten unter den Agenten. Darüber hinaus braucht ein funktionierendes Wissensmanagement immer eine Kultur des Vertrauens und des Verantwortungsbewusstseins. Im Wesentlichen entsteht dies durch partizipative Führung, Beteiligungsorientierung und dem Vorhandensein bzw. Gewähren von Handlungsspielräumen.! Förderung von Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit; dieses Thema ist nicht nur relevant, wenn es um die Senkung der häufig beklagten Fehlzeiten und Fluktuationszahlen in der Branche geht. Vielmehr hängt vom Engagement der Mitarbeiter auch die Gesprächsqualität und damit die Kundenzufriedenheit ab. Neben den sogenannten extrinsischen Faktoren (und hier vor allem natürlich dem Gehalt), stellten sich bei Unternehmen mit hoher Mitarbeitermotivation folgende Erfolgsfaktoren heraus: umfangreiche und kontinuierliche Qualifizierung, hohe Beteiligung sowie das Vorhandensein von formellen (z.b. regelmäßige Meetings) und informellen Kommunikationsmöglichkeiten. Erstaunlicherweise ist gerade Letzteres in vielen Call Centern nicht ausreichend gegeben aber zentral für den Abbau von emotionaler Anspannung sowie für den Austausch untereinander und damit wiederum für die Kompetenzentwicklung. Zu diesen Stellhebeln der internen Servicequalität finden Sie in den folgenden Kapiteln ausführlich beschriebene, praktisch erprobte Beispiele. Die besondere Herausforderung bei der Gestaltung besteht dabei stets in der richtigen Balance zwischen Standardisierung und Flexibilität: einerseits erfordern unterschiedlichste und schnell wechselnde Projekte ein hohes Maß an Flexibilität, andererseits werden einheitliche Standards und Systematisierungen benötigt, um Abläufe zu beschleunigen, (wiederkehrende) Fehler zu vermeiden und kontinuierliche Verbesserungen erst zu ermöglichen. 13

14 Kapitel 1: Einführung In Kapitel 2 beschreibt die defacto call center GmbH am Beispiel des Projektmanagements, wie dieser Spagat gelingen kann. 3. Zielsetzung des Buches Im vorliegenden Buch finden Sie Praxisbeispiele aus 5 Unternehmen, die sich der Herausforderung eines umfassenden Qualitätsmanagements aus den unterschiedlichsten Ausgangssituationen und Perspektiven gestellt haben. Zahlreiche Instrumente sind detailliert aus der Perspektive der Unternehmen geschildert sowie Vorgehensweisen zur Entwicklung und Stolpersteine im Verlauf der Erprobung beschrieben. Hierdurch wird die Übertragung auf andere Rahmenbedingungen erleichtert und ermöglicht es, von den Erfahrungen anderer zu lernen. Kapitel 2 bringt Ihnen zunächst den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems am Beispiel der defacto call center GmbH näher. Die Besonderheit besteht in der hohen Individualität des Systems, da hier bewusst gegen eine DIN ISO Zertifizierung entschieden wurde. Wie zahlreiche Telemarketingdienstleister ist die defacto call center GmbH ein Unternehmen mit sehr breitem Dienstleistungsspektrum. Unterschiedlichste Projekte müssen integriert, koordiniert und gemanagt werden. Um dies zu optimieren, wurden im Rahmen der Arbeiten am Qualitätsmanagementsystem Projekthandbücher zur Verfahrensregelung, neue Personalentwicklungskonzepte und Balanced Scorecards für das Controlling entwickelt. In Kapitel 3 werden Ihnen dann Verfahren und Instrumente vorgestellt, mit denen die Servicequalität gemessen werden kann. Diese wurden von der regiocom GmbH entwickelt und erprobt, einem Inbound-Servicecenter, welches vorrangig Energieversorgerkunden betreut. Die Komplexität der Dienstleistung erfordert ein optimales Prozessmanagement. In der Gesamtheit verfügt die regiocom GmbH über ein ausgefeiltes Qualitätsmanagementsystem, für das sie im Herbst 2002 die DIN ISO 9001 Zertifizierung erhielt. Die in diesem Beitrag vorgestellten Messinstrumente hatten einen wesentlichen Anteil daran. Kapitel 4 und 5 widmen sich dann einem zentralen Bestandteil des Qualitätsmanagements im Call Center: der Personalentwicklung. Zunächst berichtet die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH vom Aufbau eines neuen Personalentwicklungskonzepts für die Agenten des Servicecenters, welches mit großem Erfolg umgesetzt werden konnte. Im nachfolgenden Kapitel 5 stellt die Wort&Sinn GmbH ein Instrument zur Kompetenzbeurteilung für Outbound-Tätigkeiten vor. In Kapitel 6 haben Sie abschließend die Gelegenheit, von den Ergebnissen und Erfahrungen eines für Call Center Unternehmen ungewöhnlichen Experiments zu profitieren: Die Tekomedia GmbH hatte sich zum Ziel gesetzt, erfolgreiche und qualitativ hochwertige Call Center Dienstleistungen durch Verzicht auf Hierarchien, weitreichende Selbstbestimmung und Selbstorganisation der Beschäftigten zu erreichen. Inwieweit das gelungen ist, welche Auswirkungen das Experiment auf die Dienstleistungsqualität hat 14

15 Kapitel 1: Einführung und welche Ergebnisse gegebenenfalls auch in anderen Call Centern umgesetzt werden können, wird anschaulich dargestellt. Wir hoffen, Ihnen mit diesen Beispielen einen praxisnahen Einblick in die Vielzahl der möglichen Vorgehensweisen, Konzepte und Instrumente des Qualitätsmanagements im Call Center zu geben. Es würde uns freuen, wenn Sie daraus zahlreiche Anregungen für die eigene Arbeit gewinnen. Februar 2003 Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff 4. Literatur Beutler, K. u. Langhoff, Th.: Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Qualitätsmanagementsysteme, Oberhausen, 2001 Bittner, S.; Schietinger, M. u. Weinkopf, C.: Zwischen Kosteneffizienz und Servicequalität Personalmanagement in Call Centern und Handel, München, 2002 Brasse, C.; Engelbach, W.; Schietinger, M.; Schmitz, E.: AKL-Typologie ein empirischer Ansatz zur Typologisierung von Call Centern, Dortmund, 2001 Geiger, W.: Der Begriff Qualität im Qualitätsmanagement, in: Walter Masing u.a. (Hrsg.): Qualitätsmanagement Tradition und Zukunft, München, 2003, S Guhl, M.: Total Quality Management im Dienstleistungsbereich, Bad Urach, 1998 Kuhnert, B. u. Ramme, I.: So managen Sie Ihre Servicequalität, Frankfurt, 1998 Wirnsperger, J.: Qualitätsansätze im Vergleich: Stärken nutzen, in: MQ Management und Qualität, Nr. 11, 2002, S

16 Kapitel 1: Einführung 16

17 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Ingrid Focsa, Tanja Neuhaus, Inhalt: Seite 1. Das Unternehmen defacto Zielsetzung Vorgehensweise Mitarbeiterbefragung Mitarbeiter-Workshops Teamleiter-Workshops Bausteine des Qualitätsmanagementsystems Organigramm der defacto call center GmbH Instrumente des Qualitätsmanagements Projektmanagement-Tools Personalentwicklungs-Konzept Balanced Score Card (BSC) Fazit

18 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center 1. Das Unternehmen defacto... Die defacto call center GmbH gehört zu den führenden Call Center Dienstleistern in Deutschland. Seit der Gründung im Jahre 1989 konnten wir uns auf dem Dienstleistungsmarkt mit hervorragendem Ruf etablieren und bearbeiten heute ca Calls pro Jahr. Parallel zu den Anforderungen im Bereich Customer Care sind wir im Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) engagiert. Mit knapp 600 Mitarbeitern zählen wir heute zu den mittelständischen Unternehmen und bieten Strategieentwicklung und Beratungskompetenz zur Umsetzung des Kundenbeziehungsmanagements auf allen Kommunikationskanälen an. Zur defacto call center GmbH gehört darüber hinaus eine Direktmarketing-Agentur mit Digidruck-Zentrum und ein eigenes Softwarehaus zur Systemintegration. Dies macht uns zu einem versierten Ansprechpartner von der kleinen Kampagne bis hin zu kompletten CRM-Lösungen. Defacto call center befasst sich sowohl mit aktivem (Outbound) als auch mit reaktivem (Inbound) Kundenmanagement. Im Bereich des aktiven Telefonmarketings informieren wir Endkunden über neue Produkte oder verkaufen diese direkt, führen darüber hinaus Zufriedenheitsabfragen durch, ermitteln den Bedarf bei Interessenten, betreiben Marktforschung oder laden Kunden zu Veranstaltungen/Seminaren ein. Im Rahmen des reaktiven Telefonmarketings geben unsere Agenten Produktauskünfte, nehmen Aufträge, Bestellungen und Beschwerden an, informieren Kunden, beraten an technischen Helplines oder betreiben eine individuelle After-Sales-Betreuung. Des Weiteren bietet defacto call center über seine Beteiligung an der Call Center Akademie Saarland für Unternehmen Trainings- und Grundausbildungen im Bereich Call Center an.... und seine Ausgangssituation Auf dem Call Center Markt führend zu sein und zu bleiben bedeutet für defacto call center, die Geschäftsprozesse kontinuierlich zu optimieren. Themen wie Motivation und Qualität stehen auf der defacto Prioritätenliste ganz weit oben. Dies wird auch in unserer Firmenphilosophie deutlich, die u.a. folgende Leitsätze enthält:! Der Mensch ist unser wichtigstes Kapital. Wer seinen Wert erkennt und ihn erhält, hat den Schlüssel zum Erfolg gefunden.! Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Bemühungen - die Sicht und die Wünsche der Kunden sind maßgeblich. Im Rahmen eines zweijährigen wissenschaftlich begleiteten Forschungsprojekts haben wir die Gelegenheit genutzt, uns intensiv mit dem Thema Qualitätsmanagement aus- 18

19 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center einander zu setzen. Es wurden zahlreiche Methoden und Instrumente entwickelt und erprobt, mit deren Hilfe wir uns deutlich spürbar verbessern konnten: Abläufe wurden vereinfacht und einheitliche Verfahrensweisen sowie neu angelegte Strukturen ermöglichen eine stetige Weiterentwicklung unserer Potenziale. Auf dieser Basis können wir im vorliegenden Beitrag nun einige Ergebnisse der Projektarbeit vorstellen, die in unseren Alltag integriert und sehr gut angenommen worden sind. Ein Schwerpunkt wird dabei auf dem Thema Projektsteuerung liegen, da sich dieses im Verlauf der Arbeiten als zentraler Bestandteil des Qualitätsmanagements in unserem Hause herauskristallisiert hat. 2. Zielsetzung Unser Ziel war es, ein Qualitätsmanagementsystem zu entwickeln, dass auf die spezifischen Belange unseres Unternehmens zugeschnitten ist. Eine (zu) große Formalisierung und Standardisierung, wie sie bspw. bei einer DIN ISO 9000 Zertifizierung notwendig gewesen wäre, wollten wir vermeiden. Dies entspräche nicht der defacto-kultur und die Befürchtung bestand, dass die Flexibilität des Unternehmen nicht abgebildet und im schlechtesten Falle sogar behindert werden könnte. Stattdessen sollten unter Einbeziehung der Kundenanforderungen zunächst eine Firmenphilosophie erarbeitet und grundlegende Qualitätsstandards formuliert werden. Hieraus sollte sich ein in den Tagsablauf integriertes Qualitätsmanagementsystem ableiten, das kein Papierdasein fristet, sondern lebt und als Arbeitsmittel genutzt wird. Wie und mit welchen Hilfsmitteln wir diese Ziele realisiert haben, wird im Folgenden dargestellt. 3. Vorgehensweise Um beim Aufbau des Qualitätsmanagementsystems von Anfang an einen hohen Praxisbezug herzustellen, wurde zunächst eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit deren Hilfe Merkmale und Optimierungspotenziale des Qualitätsmanagements erfasst wurden. Anschließend erfolgten Workshops, in denen die geäußerten Vorschläge und Maßnahmen weiter ausgeführt und Umsetzungsmöglichkeiten diskutiert wurden. Parallel dazu fanden Workshops mit Führungskräften statt, die die Mitarbeiterperspektive ergänzten und die spezifischen Bedarfe der Führungskräfte herausstellten. Neben der Umsetzung konkreter Maßnahmen wurden aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse schließlich auch zwei strukturelle Veränderungen vorgenommen: zum einen wurde eine Abteilung für Qualitätsmanagement gebildet, zum anderen die Ebene des Projektmanagements eingeführt (sh. Abb. 2-1). 19

20 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Was? Zeitraum Siehe Mitarbeiterbefragung zu den Themen Motivation und Qualität Workshops für Mitarbeiter zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen Mai 2000 S. 20 Juni-August 2000 S. 24 Führungskräfte Workshops Juni-August 2000 S. 25 Einrichtung einer Qualitätsmanagementabteilung September 2000 S. 27 Einführung der Ebene Projektmanagement September 2000 S. 28 Entwicklung und Erprobung der Instrumente für das Projektmanagement seit Mai 2001 Kapitel 4 Abb. 2-1: Vorgehensweise im Projektverlauf 3.1 Mitarbeiterbefragung Ziel der Mitarbeiterbefragung war die IST-Analyse des Qualitätsmanagements im laufenden Betrieb bei defacto call center sowie das Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen. Einen weiteren Schwerpunkt der Befragung bildete überdies das Thema Motivation, da wir der Ansicht sind, dass die Motivation unserer Mitarbeiter einen wesentlichen Qualitätsfaktor darstellt. Alle Mitarbeiter wurden in Form einer schriftlichen, offenen und anonymen Befragung einbezogen. Der Fragebogen dazu sah folgendermaßen aus: 1. Qualitätsmanagement im laufenden Betrieb a) Was sind für Sie Qualitätsmerkmale eines Call Centers? Was erwarten Sie als Kunde, wenn Sie in einem Call Center anrufen? Fachkompetenz, Kommunikationsfreude, Belastbarkeit, Verbindlichkeit zeigen, gut zuhören b) Welche Maßnahmen schlagen Sie vor, um die Qualität im Call Center zu verbessern? Schulungsmaßnahmen, feste Arbeitsplätze, umfassende Informationen, regelmäßige Teambesprechungen, bessere Lärmabschirmung 2. Motivationsmethoden für Call Center Mitarbeiter Welche Motivationsmethoden halten Sie für geeignet oder wünschen Sie sich als Call Center Mitarbeiter? Vorschläge von Mitarbeitern ernst nehmen, Gehaltserhöhung, Lob, Prämiensystem, Aufstiegsmöglichkeiten Abb. 2-2: Mitarbeiterfragebogen mit Beispielantworten 20

21 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Die Erfahrung zeigte, dass ein derartiger Fragebogen aufgrund der offenen Fragestellung und der freiwilligen Bearbeitungsmöglichkeit nur von einem geringen Teil der Beschäftigten vollständig bearbeitet zurückgegeben wurde: von 200 ausgegebenen Fragebögen erhielten wir leider nur 53 zurück. Diese 53 Bögen beinhalteten aber eine Fülle von Anregungen, so dass wir sie für unsere weitere Arbeit durchaus nutzen konnten. Für die Auswertung wurden die Einzelaussagen inhaltlichen Kategorien zugeordnet und die Häufigkeiten der Nennungen ausgezählt. Die Auswertung zu der Frage nach den zentralen Qualitätsmerkmalen hat uns folgende Ergebnisse geliefert: Betriebsklima Arbeitsbereich Erreichbarkeit 34 rhetorische Kompetenz 55 fachliche Kompetenz 77 persönl. Kompetenz 196 gesamt Abb. 2-3: Antworthäufigkeiten auf die Frage 1a) Was sind für Sie Qualitätsmerkmale eines Call Centers? (absolute Zahlen) Die Ergebnisse zeigen, dass die Befragten die Kompetenz der Agenten als absolut vorrangigsten Qualitätsfaktor betrachten: immerhin 166 von 196 Antworten fallen in diese Kategorie! Besonders häufig waren Aussagen, die sich um die Freundlichkeit und Höflichkeit des Agenten rankten, dicht gefolgt von fundiertem Fachwissen. Dies war für uns ein überraschendes und auch überzeugendes Ergebnis, das wir im Weiteren insbesondere mit dem Aufbau eines umfassenden Personalentwicklungskonzeptes berücksichtigt haben. Auf die Frage nach den Möglichkeiten zur Optimierung des Qualitätsmanagements erhielten wir folgende Antworten: 21

22 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Statistik 10 Motivation 10 EDV 21 Arbeitsorgan. 22 räumliches Umfeld 31 Schulungen 37 Informationen/Kommunik. 23 Betriebsklima 157 gesamt Abb. 2-4: Antworthäufigkeiten auf die Frage 1b): Welche Maßnahmen schlagen Sie vor, um die Qualität im Call Center zu verbessern? Die häufigsten Aussagen betrafen hier das Thema Informationsfluss (37 Nennungen), innerhalb des Teams aber auch zum Auftraggeber. Regelmäßigere Teambesprechungen, aktuellere Informationen (vom Auftraggeber) und mehr Hintergrundinformationen wurden von den Befragten als vorrangige Verbesserungsmöglichkeiten für die Qualität im Call Center benannt. An zweiter Stelle stand - entsprechend der Antworthäufigkeiten in Frage 1a - das Thema Schulungen (31 Nennungen). Gezielte Aus- und Weiterbildung sowie Teamleiterschulungen wurden als Maßnahmen vorgeschlagen. Weitere Vorschläge betrafen das Betriebsklima (z.b. Kollegialität fördern), das räumliche Umfeld (z.b. Lärm verringern) sowie die Arbeitsorganisation (z.b.: job rotation ermöglichen). Die Auswertung der letzten Frage (Motivationsmöglichkeiten) brachte wiederum erstaunliche Ergebnisse zutage. Nach Auszählung und Zuordnung der Antworten zu den inhaltlichen Kategorien führten wir diese noch einmal zu den übergeordneten Clustern monetäre und nicht-monetäre Motivatoren zusammen: 22

23 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center gesamt monetär nichtmonetär Abb. 2-5: Antworthäufigkeiten auf die Frage 2): Welche Motivationsmethoden halten Sie für geeignet oder wünschen Se sich als Call Center Mitarbeiter? Nur 38 von 126 Nennungen betrafen monetäre Aspekte, wohingegen der Großteil der Aussagen (88 Nennungen) nicht-monetäre Motivationsmethoden thematisierte! Unter den monetären Faktoren (s. Abb. 2-6) wurden dabei insbesondere Geld-Sachleistungen (höheres Gehalt, Prämien, Incentives etc.), Schulungen und verbesserte Aufstiegsmöglichkeiten thematisiert Abb. 2-6: Monetäre Motivationsmöglichkeiten Aufstiegsmöglichkeiten 12 Schulungsangebot 23 Geld-Sachleistungen Bei den nicht-monetären Faktoren (s. Abb. 2-7) stand wiederum das Thema Kommunikation/Information im Vordergrund, wobei hier vor allem der Wunsch nach Lob und Anerkennung sowie konstruktiver Kritik benannt wurden. Darüber hinaus spielt auch das Betriebsklima (27 Nennungen) eine wichtige Rolle: gute Teamarbeit und Kollegialität sind den Ergebnissen zufolge wichtige Motivatoren in unserem Unternehmen. 23

24 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Kommunikation/Information Betriebsklima/Kollegialität 11 Arbeitsplatzgestaltung 5 Arbeitszeitregelung Abb. 2-7: Nicht-monetäre Motivationsmöglichkeiten Insgesamt lieferte die Befragung zahlreiche wertvolle Hinweise zum vorliegenden Qualitätsverständnis sowie zu Optimierungsmöglichkeiten, die natürlich nicht alle sofort umgesetzt werden konnten. Die zahlreichen Nennungen zur Verbesserung von Information und Kommunikation sowie der hohe Stellenwert der Mitarbeiterkompetenz verlangten nach übergreifenden Konzepten, die sich im Verlauf des Gesamtprojekts erst sukzessiv entwickelt haben. Um ein deutliches Zeichen des Umsetzungswillens zu setzen, wurden daher Workshops veranstaltet, in denen direkte Maßnahmen diskutiert und geplant wurden. 3.2 Mitarbeiter-Workshops Es wurden insgesamt vier Workshops durchgeführt, in denen die Vorschläge der Call Center Mitarbeiter noch einmal ergänzt, diskutiert und deren Umsetzung geplant wurde. Die ausgearbeiteten Incentive-Vorschläge und Ideen zur Verbesserung der Arbeitsatmosphäre wurden der Geschäftsführung vorgestellt und nach Genehmigung sofort umgesetzt. Die von den Mitarbeitern in den Workshops erarbeiteten Vorschläge wurden in vier unterschiedliche Kategorien eingeteilt: Sofort umgesetzte Ideen (innerhalb von einem Monat), wie z.b. Süßigkeitenschalen im Call Center, Kopierer aus der Küche, Pflanzen im Call Center, Getränkeautomaten, Informationsmappen und interne Stellenausschreibungen usw. 24

25 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Kurzfristig (innerhalb von 3 Monaten) umsetzbare Ideen, wie ein Budget für Teamleiter zur freien Verfügung, Einführung eines Intranet, Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte und Agenten, Obstkörbe usw. Kurzfristig umsetzbare Ideen werden auch weiterhin immer wieder erarbeitet und verwirklicht, um Ansporn und Zufriedenheit am Arbeitsplatz zu erzielen. Langfristig (innerhalb von 6 Monaten) konnten wir folgende Ideen in die Tat umsetzen: verschließbare Schränke, Rückenschule, die von einer Krankengymnastin im Haus angeboten wird, Sitzgelegenheiten für die Dachterrasse, eine Eistruhe, Pinwände in den Pausenräumen, Betriebsveranstaltungen, kostenlose Tageszeitungen... Weiterhin in der Diskussion bleiben: ein Prämiensystem, Ruheraum, Massageangebot,... FAZIT: Die offene Befragungsmethode hat sehr viele Anregungen und Hinweise zur Optimierung des Qualitätsmanagements ans Tageslicht gebracht, die bei einer quantitativen Vorgehensweise sicher nicht deutlich geworden wären. Der Nachteil besteht in dem hohen Aufwand, sowohl für den Mitarbeiter (zeigte sich auch in der geringen Rücklaufquote) als auch für die Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse. Nach Umsetzung der monetären Verbesserungsvorschläge wurde sehr schnell deutlich, daß derartige Veränderungen schnell als selbstverständlich hingenommen und akzeptiert werden und somit nicht zu einer kontinuierlichen Motivation bzw. Steigerung des Betriebsklimas beitragen. Aufgrund der Auseinandersetzung mit dem Thema Motivation und Qualität ist bei defacto call center sehr viel bewusst geworden: auch über nicht monetäre Veränderungen ist es möglich, eine dauerhafte Verbesserung des Betriebsklimas zu erreichen. Diese muss jedoch ständig ins Bewusstsein gerufen werden und alle Mitarbeiter müssen durch ein ausgeprägtes Informationssystem und Feedbackgespräche in den Teams motiviert werden. Bei defacto haben sich zwei Mitarbeiter bereit erklärt, sich um die Umsetzung, Planung und Organisation regelmäßig stattfindender Events oder Incentive Aktionen zu kümmern. 3.3 Teamleiter-Workshops Zur weiteren Analyse wurden Workshops mit fünf Teamleitern der mittleren Führungsebene durchgeführt. Aufgrund des stetigen und schnellen Wachstums der defacto call center GmbH zu einer der führenden deutschen Agenturen, hatten sich die Teamleiter 25

26 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center eher organisch aus der Basis heraus gebildet. Im Führungsbereich lag zur Ausgangssituation keine klare Systematik in den Arbeitsweisen vor und in jedem Team wurde individuell vorgegangen. Mit den Workshops sollte der Weg in die Einführung von strukturierten Hierarchien und einem klaren Aufgabenfeld beschritten werden. In den Workshops wurden daher folgende Fragen behandelt: : 1. Arbeit der Teamleiter im Projekt! Wo sehen Sie Ihre wichtigste Aufgabe?! Wie tauschen Sie sich mit Ihrem Team aus?! Wie werden Informationen verarbeitet und weitergeleitet?! Wie motivieren Sie Ihr Team?! Feedback vom Team? 2. Zusammenarbeit der Teamleiter untereinander! Wie sieht die Zusammenarbeit momentan aus?! Was wünschen Sie sich dazu? 3. Projektarbeit! Wie erreichen Sie eine gute Qualität in Ihrem Team?! Wo setzen Sie mit Ihrer Arbeit an?! Wie sieht die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber aus? 4. Teamleiter-Aufgaben! Wie und von wem werden Sie motiviert?! Erwartungen und an wen haben sie diese?! Womit sind Sie in Ihrer Arbeit zufrieden / unzufrieden? 5. Aufgabenbeschreibung Projekt! Notwendiges Humanpotential beschreiben! Welche Anforderungen sollte ein Mitarbeiter erfüllen, der in Ihrem Team eingesetzt wird? Abb. 2-8: Befragung der Teamleiter im Call Center 26

27 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Folgende zentrale Erkenntnisse konnten aus den Workshops gewonnen werden:! Die Führungskräfte wünschen sich Schulungen zur eigenen Weiterbildung, daher werden nun 4x pro Jahr Führungskräfteschulungen bei defacto call center durchgeführt.! Erfahrungswerte im Führungskräfteschulungsbereich zeigten zudem, dass ein externes Seminarzentrum sehr empfehlenswert ist, da dies zum einen Aufwertung und Motivation, aber auch ein freies Arbeiten ohne Störungen mit sich bringt.! Dem Anliegen, die Informationspolitik zu erweitern, wird durch ein Intranet, einen zentralen Server mit Zugriffsrechten und in Form von 4-wöchigen Besprechungen nachgekommen.! Es wurde zudem klar, dass die mittlere Führungsebene eine tragende Rolle in unserem Qualitätsmanagement-System und im Bereich der Mitarbeitermotivation spielen muss. Folglich konzentrieren sich sowohl Trainingsabteilung, Informationspolitik, als auch Projektmanagement und Qualitätsmanagement auf Ideen, Anregungen und Meinungen der Teamleiter.! Die Teams wünschen sich Verstärkung zur besseren Umsetzung der Qualitätsanforderungen.! Eine Standardisierung der internen Abläufe, eine strukturierte Personalentwicklung und ein organisiertes Informationssystem müssen entwickelt und implementiert werden. 3.4 Bausteine des Qualitätsmanagementsystems Die Ergebnisse der Befragungen und Workshops verdeutlichten, dass eine eigene Abteilung für das Qualitätsmanagement gebildet werden musste, die sämtliche Aktivitäten um das Thema Qualität bündelt und koordiniert. Diese kann sich gezielt mit dem Thema Qualitätsmanagement, Mitarbeiterausbildung und -motivation auseinandersetzen. Auch Zielvereinbarungen und der Controllingprozess werden von dieser zentralen Stelle im Unternehmen begleitet und überwacht. Unter Leitung der in diesem Rahmen neu geschaffenen Position Qualitätsmanagerin wurde in Zusammenarbeit mit Teamleitern, Projektmanager und der Personalabteilung ein QM-System entwickelt, dass sich aus den unten abgebildeten Einflussgrößen zusammensetzt: 27

28 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Gezieltes Personalrecruitment Controlling Organisiertes Kommunikationsund Informations- System Trainings- und PE nach Coachingmaßnahmen Qualitätsmanagement bei defacto call center Effektive Nutzung der Call-Center- Technik Erstellen von Dokumentationen anhand der Projekthandbücher Abb. 2-9: Qualitätsmanagement bei defacto call center GmbH Diese Qualitätseinflussgrößen haben sich durch die detaillierte Analyse der internen Prozesse herauskristallisiert und spiegeln auch die zu Beginn dargestellten Befragungsergebnisse wieder (hoher Stellenwert von Personalentwicklung und Information/ Kommunikation). Es ist somit ein defacto-eigenes und induktiv entwickeltes System, dass nicht auf einem mehr oder weniger übergestülpten Qualitätsregelwerk fußt. Die Verantwortung und Steuerung der Einflussgrößen liegt in den Abteilungen Personal, Technik und Projektmanagement, wird jedoch zentral von einer Controllingstelle auf ihre Effizienz überwacht. Aufgrund einheitlicher Statistiken und der in diesem Rahmen entwickelten Messinstrumente sind jederzeit die Zusammenhänge schnell und übersichtlich einsehbar. Entsprechend schnell kann auf Veränderungen reagiert werden und definierte Maßnahmen können bei Veränderungen von Projektmanagement und Teamleitern gezielt bearbeitet werden. 3.5 Organigramm der defacto call center GmbH Zur Klärung der Strukturen und Gewährleistung einer organisierten Arbeitsweise wurde eine neue Projektmanagementebene eingeführt, die zentral für die wirtschaftliche Effizienz der einzelnen Projektergebnisse verantwortlich ist. 28

29 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Personalabteilung Geschäftsführer Qualitätsmanagement / Trainings Vertrieb TL TL TL TL TL Call Center Mitarbeiter Call Center Mitarbeiter Abb. 2-10: Organigramm-Auszug defacto call center Die Einführung dieser Ebene bildete den Ausgangspunkt für die Entwicklung der verschiedenen Instrumente zur Optimierung des Projektmanagements, die im Folgenden dargestellt werden. 4. Instrumente des Qualitätsmanagements Folgende Instrumente des Qualitätsmanagements wurden im Rahmen des genannten Forschungsprojektes bei defacto entwickelt, implementiert und sind heute fester Bestandteil unseres Tagesablaufes: Projektmanagement Projektmanagement- Tools Coaching-Konzept Balanced Score Card Abb. 2-11: Entwickelte Instrumente 29

30 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center 4.1 Projektmanagement-Tools Projektübergreifende Handbücher Anlass für die Entwicklung von Projektmanagementhandbüchern bildete der vielfach geäußerte Wunsch nach vereinheitlichten und systematischen Arbeitsabläufen in der täglichen Projektarbeit. Aus dem Grund sind im Projektmanagementhandbuch nun die gesamten Soll-Abläufe zur Bearbeitung unserer Projekte von der Aufwandskalkulation für einen Erstauftrag bis hin zur Umsetzung der Inhalte und Formen der Auswertung beschrieben. Diese Soll-Abläufe wurden von der Qualitätsmanagementbeauftragten in Zusammenarbeit mit den Teamleitern und Projektmanagern erarbeitet und dokumentiert. Die Projektmanagementhandbücher geben detaillierten Einblick in die internen Abläufe der defacto call center GmbH. Hier werden Projektübergabe, Briefing-Gespräche, Projektvorbereitung, Durchführung aber auch die Methoden und Verantwortlichkeiten der Ergebnisstatistiken für interne und externe Auswertungen dargelegt. Beispiel: Der Vertrieb der defacto call center GmbH akquiriert einen Auftrag, der nach erfolgter Auftragsbestätigung an das Projektmanagement weitergegeben wird. Dies geschieht in einem Briefing-Gespräch. Hierbei werden Ziele, Prioritäten und fachliche Inhalte des Auftrages abgesprochen und Zielsetzungen vereinbart, um nach Start des Projekts sofort eine Effizienzprüfung durchführen zu können. - Das Projektmanagementhandbuch gibt hinsichtlich des Prozesses Aufschluss über sämtliche anfallenden Arbeiten und kann wie eine Checkliste abgehakt und bearbeitet werden, um zu gewährleisten, dass beim Projektstart alle vorzubereitenden Maßnahmen getroffen worden sind. Projektmanagementhandbuch-Outbound 1. Auftrag 1.1 Aufwand festlegen Ziele des Auftrages festlegen Wichtigkeit und Ziele des Auftrages an Teamleiter kommunizieren Erstes Briefing Erweiterungschancen 4 2. Vorbereitung Auftrag anlegen Datenverarbeitung Ablaufplan erstellen Technik mit EDV abstimmen Terminplan erstellen für Ablauf und Technik Erste Zielhierarchien für die Mitarbeiter festlegen Auswahl geeigneter Mitarbeiter Statistiken vorbereiten Terminplan erstellen 9 Abb. 2-12: Auszug aus dem Inhaltsverzeichnis 30

31 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center 1.1 Technische Einweisung Sobald wie möglich Den Agenten den Aufbau und die Bearbeitung der Projekt- Eingabemaske erklären Dialer-Schulung planen und organisieren 1.2 Gesprächsleitfaden erarbeiten Leitfaden wird von Teamleitung und Projektmanager entwickelt # Form des Gesprächsleitfadens anhand des defacto-musters # Einwandbehandlung berücksichtigen # Trainingsabteilung zu Rate ziehen Gesprächsleitfaden mit den Agenten durchsprechen und Rückfragen stellen, um Verständnis und Hineinversetzen in den Auftrag zu erzielen # In 2er Teams wird in Form von Rollenspielen die Anwendung der Inhalte des Leitfadens geübt (anhand von vorgegebenen Kriterien wird danach gegenseitiges Feedback gegeben) # Eventuelle Zusatzfragen/Rückfragen vom Kunden beleuchten, damit wir vom ersten Gespräch an vorbereitet sind Überblick gestalten # Einheitliche Form des Gesprächsleitfaden beachten # Immer die aktuelle Version des Gesprächsleitfaden an alle Agenten schriftlich ausgeben... Abb. 2-13: Beispiel einer Seite des Projekthandbuches Die Projektmanagementhandbücher werden in folgenden Bereichen in der Praxis eingesetzt:! Bei der direkten Bearbeitung eines neuen Auftrags stellen die Projekthandbücher neuen, aber auch erfahrenen Führungskräften eine große Unterstützung zur genauen und umfangreichen Analyse und Planung der praktischen Umsetzung eines Projektes dar. Ähnlich wie bei einer Checkliste, wird hier Punkt für Punkt erledigt und so die vollständige Bearbeitung des Auftrags gewährleistet. Noch offene Fragen können schließlich mit den entsprechenden Ansprechpartnern geklärt werden.! Auch für Trainees bieten die Projektmanagement-Handbücher eine wertvolle Arbeitsgrundlage, um gezielt Fragen stellen zu können. Von der Projektvorbereitung, über die Führung des Teams bis hin zu den notwendigen Auswertungen und Statistiken für den Auftraggeber und der wirtschaftlichen Überwachung sämtlicher Kennzahlen ist es möglich, sich einen umfassenden Überblick zu verschaffen. Die Handbücher ermöglichen gezielte Rückfragen, sowie 31

32 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center eine strukturierte Ausbildung neuer Führungskräfte, da die Projektsteuerung bei defacto detailliert aufgezeigt wird.! Den Auszubildenden wird ein Gesamtüberblick der Bearbeitung von Projekten gegeben. Die Projektmanagement-Handbücher sind intern zu einem zentralen Arbeitsinstrument bei defacto geworden und werden stetig weiterentwickelt, ergänzt und verbessert. Zur externen Anwendung liegen sie auch den Ausschreibungsbewerbungen bei, um den Kunden interne Abläufe aufzuzeigen. Nach Auftragserteilung werden die Inhalte des Auftrags entsprechend der formulierten Standards dokumentiert und für den Kunden die defacto-lösung erarbeitet. Projektspezifische Handbücher Projektbeschreibung A Gesprächsleitfaden B Coaching-Konzept für das Projekt C D Controlling-Instrumente Abb. 2-14: Bestandteile der projektspezifischen Handbücher Neben dem zuvor dargestellten projektübergreifenden Handbuch, in welchem allgemeine Verfahrensregelen zur Abwicklung von Projekten beschrieben sind, werden darüber hinaus auch projektbezogene Handbücher erstellt. Sie dienen als Arbeitsgrundlage, Ausbildungsmappe für neue Mitarbeiter und als Zusammenfassung für den Auftraggeber. Die projektspezifischen Handbücher werden mit Inhalten der Projekte in Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und der Qualitätsmanagementabteilung gefüllt und zeigen den Ablauf in den einzelnen Aufträgen auf. A In diesen projektspezifischen Handbüchern, die in den einzelnen Teams ausliegen, erfolgt zunächst eine Projektbeschreibung. Hier wird die Zielsetzung des Auftrags erläutert, die Kundengruppe beschrieben, Servicezeiten genannt und die Inhalte der Telefonate erklärt. 32

33 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center B C Den zweiten Bereich bildet der Gesprächsleitfaden. Dieser gibt das inhaltliche Verhalten des Telefonkontakters der Telefonaktion wieder. Nach gründlicher Schulung und Vorbereitung mit dem Skript, werden die Formulierungen von den Telefonkontaktern frei gestaltet und individuell in die Gespräche eingebaut. Wichtig ist dabei, dass von defacto im Sinne des Auftraggebers agiert wird. Der Gesprächsleitfaden bildet auch eine Zusammenfassung von Mindestinhalten der Gespräche ab und ist somit ein Kontrollinstrument zur Überprüfung der vermittelten Inhalte am Telefon. Den nächsten Abschnitt unseres Projekthandbuches bildet das projektspezifische Coaching-Konzept, das den Aufbau der Einarbeitungsphase bei defacto aufzeigt. Zu jedem Auftrag wird bei defacto call center ein projektbezogenes Coaching-Konzept entwickelt. Das nachfolgend abgebildete Grundgerüst ist dabei die Basis und wird von den Projektmanagern durch Ergänzung der Inhalte mit Leben gefüllt. Kurze Projektbeschreibung der Inhalte der Telefonate: Das Projekt ist ein Out-/ Inbound-Auftrag und wird Mo bis Fr in der Zeit von Uhr bis Uhr und Sa von Uhr bis Uhr telefoniert. Wir informieren den Kunden über und beantworten fachkundig sämtliche Fragen zu den Vertragsinhalten und Bedingungen und entkräften seine Einwände mit Argumenten. ❷ ❸ Damit jeder Agent die notwendige Fach- und Sozialkompetenz erreicht, erfolgt eine fachliche Einweisung und regelmäßiges Training on the job durch den zuständigen Teamleiter. 1. Schritt: fachliche Einweisung in das Projekt $ 1,5-2 h Erläuterungen zum Produkt/ den Gesprächsinhalten Was soll dem Kunden in den Gesprächen vermittelt werden? Inhalte des Gesprächsleitfadens durchsprechen Erarbeiten, welche Einwände, Rückfragen oder Anregungen von den Kunden auftreten Hintergrundinformationen zu den Auftragsfirmen geben (Ziel, Inhalte, Was tun die Firmen?,... ) Informationen zur Vor- und Nachbereitung der Telefoninhalte an Agenten weitergeben ❹ 2. Schritt: Sozialkompetenz fördern aktives Zuhören bei Agenten,... Abb. 2-15: Coaching Konzept Projekt XY 33

34 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center 4.2 Personalentwicklungs-Konzept Um die Inhalte aus den Projekthandbüchern in ihrer Umsetzung zu überprüfen, wurde ein gezieltes Personalentwicklungskonzept von der defacto-trainingsabteilung erstellt. Dieses Konzept basiert auf einem Einführungsworkshop für alle neuen Mitarbeiter, bestehend aus fünf Tagen Rhetorik- und Kommunikationstraining. Richtiges Verhalten am Telefon und das Umsetzen kundenorientierter Nutzenargumentation sind hierbei die Zielsetzungen des Trainings. Im Anschluss daran erfolgt eine Fachschulung zur Einweisung in die Inhalte der Projekte und schließlich das Üben in der Praxis. Zur Qualitätssicherung und Entwicklung der Mitarbeiter im Call Center führen wir einen kontinuierlichen Coachingprozess durch und sichern damit die Qualität auch im laufenden Prozess. Dieser Prozess ist auf drei Säulen aufgebaut und setzt sich aus folgenden Maßnahmen zusammen: Kommunikations- Coaching Training on the job Fachcoaching! Trainer oder Coach! 2 x pro Jahr (1 bis 1,5 Std.)! nach 8 Wochen Reflexion der Zielvereinbarung (15 bis 20 Min.)! zusätzlich bei jedem neuen Projekt! TL oder Assistent! Unterstützung der Zielerreichung in der Praxis! Motivation der Teamleiter in den Teams Feedback zu geben! mindestens 4x pro Jahr entsprechend der Coachingergebnisse! Fachcoach! Check, ob fachliche Inhalte korrekt vermittelt werden! 2 x pro Jahr FAQ Fragebogen! Unterstützung durch TL, PL und Auftraggebercoach Abb. 2-16: Die 3 Säulen des Coachings bei defacto call center Lediglich ein kontinuierlicher Coachingprozess auf fachlicher, praxisorientierter und auf sozialer Ebene fördert die Mitarbeiterpotentiale zielgerichtet. Um eine stetige Steigerung der Gesprächsqualität zu erhalten, müssen durch Coachingmaßnahmen die Mitarbeiterpotenziale erkannt und gefördert werden. Kommunikationscoaching: Hierbei wird in erster Linie auf die rhetorischen Inhalte des Gesprächs geachtet, d.h. Ausdrucksweise, Fragestellungen, Einwandbehandlung und Nutzenargumentationen. 34

35 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Diese Form wird ausschließlich von ausgebildeten Trainern durchgeführt. Der Coach führt mit dem Mitarbeiter im Anschluss ein Gespräch indem eine Lernzielvereinbarung, sowie ein neuer Coachingtermin vereinbart werden. Fachcoaching Hierbei geht es um die Richtigkeit der fachlichen Inhalte und die Überprüfung, ob einerseits sämtliche wichtigen Inhalte auch vollständig vermittelt werden und andererseits diese auch im Sinne des Auftraggebers sind. Auch der Umgang mit dem Wissenslexikon stellt einen der Hauptinhalte des Fachcoachings dar. Der Fachcoach ermittelt daraus den Bedarf und unterstützt somit den Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele. Fachcoaches entwickeln sich aus einzelnen Teams heraus, die besondere Fachkenntnisse in dem zu telefonierenden Themengebiet erworben haben. Nach dieser Qualifizierung erfolgt eine mehrtägige interne Ausbildung zum Fachcoach, um die Zielsetzung und Handhabung des Fachcoachens zu sichern. Training on the job Eine der täglichen Aufgaben unserer Teamleiter ist das training on the job. Zielsetzung ist es, den Lernprozess und den Weiterbildungsfaktor in der täglichen Arbeitspraxis zu unterstützen und dadurch den Mitarbeiter zu führen. Hierbei achtet der Teamleiter auf eventuelle Wissenslücken und hört in Einzelgesprächen auf Hinweise, inwieweit ein Bedarf an Kommunikation oder Fachcoaching besteht. Dieses meldet der Teamleiter an die Trainingsabteilung. Mit der Kombination dieser drei Säulen von Coachingmaßnahmen verstärken wir sowohl die soziale, als auch die fachliche Kompetenz aller Mitarbeiter im Call Center. Wir erkennen Potenziale und bieten daraufhin gezielte Maßnahmen und Schulungen an. Zielsetzung liegt hier zum einen in der Motivation und Weiterbildung der defacto Mitarbeiter, aber auch in der Steigerung der Gesprächsqualität in den jeweiligen Projekten. Dies wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit des Auftraggebers und seiner Endkunden aus. Jeder Coach dokumentiert die von ihm durchgeführten Gespräche in handschriftlicher Form auf einem standardisierten Coachingformular. In diesen Formularen finden sich für In- und Outboundprojekte die Gliederungspunkte aus den Gesprächsleitfäden wieder, welche die Basis für jedes Coachinggespräch darstellen. Die ausgefüllten Coachingchecklisten werden zentral vom Qualitätsmanagement bearbeitet und ihre Zielerreichungen überprüft. Bei Anfragen des Kunden sind die zentral abgelegten Dokumente einfach zu finden. Empfehlenswert ist die Pflege einer Personaldatenbank, um notwendige Informationen über einzelne Mitarbeiter jederzeit nach verschiedenen Gesichtspunkten herausziehen zu können. 35

36 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center Agent: Projekt: Datum: Zeit: Kriterien Notizen Gesprächsaufbau Kundenorientierung / - bindung Begrüßung Satz zur Sache, Einstieg Interesse geweckt Bedarfsanalyse Aktives Zuhören Den Kunden ernstnehmen Vorteil - Nutzen Argumente verständlich, kundenorientiert, bildlich Abschlussphase Zusammenfassung Verbleib Verabschiedung Einwandbehandlung Aufwerten Fragen Klärung / Lösung Abb. 2-17: Auszug aus einem Coaching-Protokoll 4.3 Balanced Scorecard (BSC) Ein Instrument zur Überprüfung der Zielerreichung und somit zur Optimierung der Prozesse und des Qualitätsmanagements ist für uns die Balanced Scorecard. Diese Form der Darstellung und Auswertung von Unternehmensprozessen ermöglicht zum einen eine übersichtliche Auswertung, aber auch das frühzeitige Erkennen von Ursache- und Wirkungszusammenhängen eines Prozesses. Hierdurch wird rechtzeitiges Handeln und die Anpassung an Unternehmensziele möglich. Mit Hilfe der BSC haben wir unser Unternehmen aus 4 Perspektiven betrachtet: Kunden: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Unternehmensziele zu erreichen? Finanzen: Was müssen wir tun, um finanziellen Erfolg zu haben? Dienstleistung: In welchen Prozessen müssen wir uns kontinuierlich verbessern, um als Unternehmen und auch für den Auftraggeber erfolgreich zu sein? Mitarbeiter: Wie können wir unsere Potenziale fördern, um unsere Ziele zu verwirklichen? Abb. 2-18: Die vier Perspektiven der BSC 36

37 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center In mehreren gemeinsamen Sitzungen von Projekt- und Qualitätsmanagement sowie externen Beratern wurden zu diesen vier Perspektiven Ist- und Soll-Werte festgehalten und die Trends zur Steigerung oder Senkung der Zielerreichung aufgezeigt. So dient die BSC als Controllinginstrument der Servicequalität. Die Qualitätssteigerung kann nun auf einen Blick transparent gemacht werden. Die BSC liefert ferner Ergebniskennzahlen und Messgrößen bezüglich getätigter Investitionen in Mitarbeiter und Systeme. Sie leistet einen Beitrag zur ständigen Überprüfung der Unternehmensstrategie und ihrer Zielausrichtungen, so dass bei Nichterreichung von Einzelzielen mit entsprechenden Maßnahmen und Strategieplanungen frühzeitig reagiert werden kann. Die speziell für defacto call center entwickelte BSC wird intern in den Bereichen des Projektmanagements und von der Abteilung "Trainings" genutzt. Die betroffenen Mitarbeiter werden im Umgang mit der BSC und ihrer Bearbeitung geschult. Die Zielvorgaben werden von dem Projektmanagement eingegeben und die Erreichung der Sollvorgaben kontrolliert. Diese Informationen werden zentral abgelegt und sind für Führungskräfte, Management und Controlling einsehbar. Geeignete Maßnahmen werden zur Steuerung der Projektprozesse erarbeitet und im Team umgesetzt, falls bei wöchentlicher BSC-Bearbeitung Abweichungen festgestellt werden. Im Folgenden wird eine Beispielkarte aus dem Projektmanagement vorgestellt: Balanced Score Card - OUTBOUND Projekt Kampagne Datum Indikatoren/Zielperspektiven Einheit SOLL IST Trend FINANZEN Umsatz pro Stunde (T+V Std.- kumulierter Wert Umsatzveränderung pro Stunde Umsatz des Projektes Durchschnittlicher Umsatz Verwaltungskosten (Agent-h von Gesamtstunden) AUFTRAGGEBER DM DM DM DM DM Auftraggeberkontakte Anzahl 5 Zufriedenheit (Folgeauftr., Ablauf, Ergebnis) Auftraggeberbefragungen DIENSTLEISTUNG Entscheider pro Stunde Ausschöpfungsquote der Adressmenge Note beste Note pro Stunde pro Stunde Talking-Time (Dialer) 45 von 60 Ergebnis (Abschlüsse/Termine) % beste Note Ziel erreicht (J/N) 37

38 Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center PERSONAL Anwesenheitsquote % 100% Fluktuation in Personen Mitarbeiterzufriedenheit (Fragebogen) Schulungsstd. (TL / Agents) Zahl % Std. Anforderungsprofil (Skills) % 100% Coachingmaßnahmen mind. 10/Jahr Zugang/ Abgang Abb. 2-19: Balanced Scorecard - Outbound 5. Fazit Rückblickend auf 2 ½ sehr intensive Forschungsjahre hat das Thema Qualität und Motivation im Call Center sowohl in den Köpfen, den Konzepten als auch in der täglichen Arbeit bei defacto call center einen wichtigen Platz eingenommen. Die neuen Instrumente zur Optimierung des Qualitätsmanagements wie Balanced Scorecard, Projektmanagement-Handbücher, Coachingkonzept etc. sind implementiert, die Sensibilisierung für dieses Thema ist erfolgt. Die Arbeit in den Köpfen wird weitergehen, denn Qualität und ihre Messinstrumente leben nur durch Verbesserung fort. Ein System auf dem Papier nachzuweisen ist das Eine, die Umsetzung in die Tat das Andere. Das Streben nach kontinuierlicher Weiterentwicklung eines implementierten Qualitätsmanagement-Systems sehen wir als unbedingtes Muss diese Herausforderung nehmen wir gerne an. Die Erkenntnisse aus den Forschungsjahren dienen defacto call center als Basis für die zukünftigen Arbeitsabläufe. Das Recruitment und der individuelle Teameinsatz orientieren sich an projektspezifischen Skills. Eine umfassende, zeitlich komprimierte Ausbildung neuer Führungskräfte sensiblisiert diese bereits für den hohen Stellenwert des Qualitätsmanagement. 38

39 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern - Daniela Bremer, Heike Reinsdorf Inhalt: Seite 1. Die regiocom GmbH Anforderungen der Komplettbearbeitung Vorgehensweise beim Aufbau des Qualitätsmanagements Methoden, Techniken und Instrumente Der Qualitätscheck Die tägliche Stichprobe Die wöchentliche Stichprobe Mystery Calls Wissensdatenbank Frequently asked Questions (FAQ's) Das Beschwerdemanagement Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) Das automatische Reporting Die Kundenbefragung Fazit Ausblick

40 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern 1. Die regiocom GmbH Regiocom GmbH liefert Produkte, Dienstleistungen und Service rund um die Themen Telekommunikation und Informationstechnologie. Die Hauptgeschäftsfelder sind: Carrier- und Rechenzentrum-Dienstleistungen, Business Applications, Business Services, Betrieb und ServiceCenter. regiocom GmbH wurde im Jahre 1996 gegründet. Seitdem ist die Zahl der Mitarbeiter auf ca. 280 gestiegen, wovon etwa 150 im ServiceCenter tätig sind. Im ServiceCenter von regiocom sind die umfangreiche Branchenkenntnisse speziell in der Energiebranche sowie langjährige Erfahrungen unserer Mitarbeiter Garant für eine kompetente Kundenbetreuung. Customer Care im ServiceCenter von regiocom reicht von Kundendatenverwaltung, Stammdatenänderung, Bearbeitung von Kundenwünschen wie Rechnungserklärung, Leistungsänderung, Beschwerdemanagement bis hin zur komplexen schriftlichen Bearbeitung von Vorgängen. Unser Anspruch im ServiceCenter ist es, 90 % der Anrufe sofort fallabschließend zu bearbeiten. Hierzu ist es erforderlich, die richtige Anzahl der Mitarbeiter mit der jeweils notwendigen Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt am Telefon verfügbar zu haben. Auf dieser Grundlage werden eingehende Gespräche mit hoher Qualität auf einem definierten Service-Niveau kompetent und verbindlich geführt. Die Voraussetzungen für unser erfolgreiches Service-Center sind motivierte und qualifizierte Mitarbeiter, ein qualitativ hochwertiger Datenbestand und die technische Unterstützung der Prozesse, welche durch den Einsatz von zwei Instrumenten begleitet wurde. Es wurde ein optisches Archiv eingeführt. Die Mitarbeiter haben nun jederzeit Zugriff auf sämtlichen Schriftverkehr mit dem Kunden. Die Kundenakten sind elektronisch abgebildet und können in Sekundenschnelle aufgerufen werden. Zur technischen Prozessunterstützung wurde bei regiocom eine entsprechende Umbrella-Software "arcctos" entwickelt, in welche die vorhandene Software z.b. des Abrechnungssystems integriert wurde. Ebenso wurde ein Online-Reporting-System für den internen und externen Informationsaustausch eingerichtet. 40

41 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern 2. Anforderungen der Komplettbearbeitung Im September 1999 hatte das ServiceCenter den Auftrag eines großen Energieversorgers für die Komplettbearbeitung seines Privatkundengeschäftes auf dem liberalisierten Strommarkt übernommen. Unser Leistungsportfolio reicht nun von der Vertragsbearbeitung, Klärung von Kündigung, Belieferung und Kundenbetreuung bis hin zum Aufbau einer Nebenbuchhaltung, die den debitorischen und kreditorischen Bereich umfasst. Im Rahmen der Komplettbearbeitung wurden drei Teams gebildet: Poststelle/ CustomerCare, Netzbetreiber und Nebenbuchhaltung. Die Mitarbeiter wurden entsprechend eines zuvor erstellten Anforderungsprofils ausgewählt. Die Grundvoraussetzung bildete eine kaufmännische Ausbildung und gute buchhalterische Kenntnisse. Bereits im Vorfeld sind mit Hinblick auf die Sicherstellung und Förderung der Servicequalität Maßnahmen durchgeführt worden. Dazu zählen insbesondere detaillierte und im System abgebildete Prozess- und Verfahrensbeschreibungen, eine leicht zugängliche und ständig aktualisierte Wissensdatenbank sowie regelmäßige Schulungen der Mitarbeiter. Die Systeme (optisches Archiv, Abrechnungssystem und arcctos) sind bereits zu Projektbeginn miteinander verknüpft worden, so dass eine menügesteuerte und einheitliche Bearbeitung und Dokumentation der einzelnen Vorgänge sichergestellt ist. Die Erfassung und Bearbeitung der Kundenakten und der dazugehörigen Dokumente erfolgt direkt in den Systemen. Dadurch kann die Kundenhistorie lückenlos elektronisch abgebildet bzw. dokumentiert werden. Diese Rahmenbedingungen bilden die notwendige Grundlage, um eine qualitativ hochwertige Dienstleistung erbringen zu können. Auf dieser Basis können einheitliche Mechanismen zur Qualitätssicherung und -förderung festgelegt und eingeführt werden. Im März 2000 hatte die Qualität der Komplettbearbeitung nicht den internen und externen Anforderungen entsprochen, da diese u.a. nur schwer messbar waren. Es existierte keine systematische Erfassung und Aufarbeitung der definierten Qualitätskriterien (Service Level Agreements). Dadurch waren weder das ServiceCenter noch der Auftraggeber in der Lage, die Qualität der Bearbeitung objektiv einschätzen zu können. Entsprechende Anforderungen waren zu analysieren. Gemeinsam mit unseren Kunden wurden die Qualitätskriterien u. a. zu folgenden Inhalten definiert:! Servicezeiten! Kundenunterstützung/Reaktionszeiten! Beschwerdemanagement! Transparenz in Abläufen/Dokumentation. Zentrales Ziel war es, neben den Qualitätskriterien adäquate Messgrößen und Messverfahren festzulegen, damit der gewünschte Qualitätsstandard objektiv überprüft werden konnte. Zu diesem Zweck wurde eine Projektgruppe mit dem Auftraggeber gebildet. Die Herausforderung bestand darin, ein System zu entwickeln, das die Qualität und Bearbeitung der Prozesse kontinuierlich sicherstellt und für den Auftraggeber überprüfbar macht. 41

42 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern Die Projektgruppe zum Aufbau des Qualitätsmanagementsystems bestand aus der Projektleitung, ausgewählten Mitarbeitern des Auftraggebers und dem ernannten Qualitätsmanagementbeauftragten des Auftragnehmers (regiocom). Das gemeinsame Ziel der Projektgruppe war die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems, das effizient und einfach zu handhaben sein sollte und aussagekräftige Daten über die Qualität der Bearbeitung liefern müsste (siehe Abb. 3-1). Vor diesem Hintergrund wurden das weitere Vorgehen und die Auswahl der Instrumente zur Qualitätssicherung in der Projektgruppe diskutiert und beschlossen: Automatisches Reporting Qualitätsmerkmale, Service Level Agreements Beschwerdemanagement Fehler-Möglichkeits- Einfluss-Analyse Stichprobenverfahren Kundenbefragung Abb. 3-1: Auswahl der Messgrößen und Instrumente zur Qualitätssicherung 3. Vorgehensweise beim Aufbau des Qualitätsmanagements Für jedes der drei Teams des Komplettgeschäfts wurde in Abstimmung mit dem Teamleiter ein Qualitätsbeauftragter bestimmt. Dieser Mitarbeiter sollte der Ansprechpartner für die Bearbeitungsqualität des jeweiligen Teams sein und qualitätsrelevante Informationen aus dem Tagesgeschäft bündeln. Die Auswahl dieser Mitarbeiter erfolgte auf Basis ihres bisherigen Engagements in Qualitätsfragen, des Fachwissens, der kommunikativen und sozialen Kompetenzen und ihrer Teamfähigkeit. Wichtig war, dass diese Mitarbeiter in ihrem Team voll integriert sind und von anderen Teammitgliedern akzeptiert werden. Der Ausgangspunkt für den Aufbau des Qualitätsmanagementsystems bildete die Überprüfung der Auftragsabwicklung von einer repräsentativen Menge zufällig ausgewählter Kunden. Bei 10% dieser Kunden wurde telefonischer Kontakt aufgenommen, um die Zufriedenheit mit dem Service zu erfragen. Die dabei festgestellten Fehler bzw. Kundenhinweise wurden gemäß den folgenden Fragestellungen analysiert, bewertet und behoben: 42

43 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern 1. Wie häufig kommt dieser Fehler vor bzw. wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens? 2. Welcher konkrete Bearbeitungsfehler führte dazu? 3. Welche Auswirkungen hat der Fehler (z.b. Folgefehler)? 4. Mit welcher Priorität sind die Auswirkungen und damit die Fehler einzustufen? 5. Welche Korrekturmaßnahmen sind notwendig bzw. möglich? 6. Welche Vorbeugemaßnahmen können ergriffen werden, um diesem konkreten Fehler direkt vorzubeugen oder ihn frühzeitig zu erkennen? Auf der Grundlage der erhobenen Informationen und den daraus abgeleiteten Erkenntnissen wurden Methoden und Techniken zur Qualitätssicherung und -förderung entwickelt. Die bereits erwähnte Verknüpfung der Systeme ermöglichte die system-technische Integration dieser Maßnahmen. Es wurden Prüfmechanismen in der Software abgebildet und verschiedene Auswertungen erstellt und automatisiert. Dadurch konnte der Aufwand bzgl. Zeit und Humanressourcen in Grenzen gehalten werden. Durch die hohe Funktionalität und Anwenderfreundlichkeit der jeweiligen Qualitätssicherungsverfahren (z.b. tägliche Stichproben, Mystery Calls etc.) sind wir in der Lage, sie relativ problemlos in den täglichen Arbeitsprozess einzubinden. Die Mitarbeiter wurden grundsätzlich in die inhaltliche Entwicklung und Anpassung der Verfahren involviert, was zu einer hohen Akzeptanz der Anwendungen führt. Es sind verschiedene Verfahren entwickelt worden, die bei Bedarf an die aktuellen Anforderungen angepasst und aktualisiert werden können: 1. Verfahren zum Qualitätscheck 2. Tägliche Stichprobe 3. Wöchentliche Stichprobe 4. Mystery Calls 5. Aufbau einer umfassenden Wissensdatenbank 6. Klassifizierung von FAQs 7. Verfahren für die Klassifizierung und Behandlung von Beschwerden 8. FMEA-Analyse in Tabellenform 9. Automatisches Reporting 10. Kundenbefragung In den folgendenden Kapiteln werden die einzelnen Methoden und Instrumente näher beschrieben. 43

44 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern 4. Methoden, Techniken und Instrumente 4.1 Der Qualitätscheck Der Qualitätscheck stellt ein Verfahren dar, mit dessen Hilfe Kundendaten und ihre Bearbeitung systematisch und einheitlich überprüft werden können. Die Prüfung erfolgt anhand von vordefinierten Arbeitsschritten, die detailliert im System abgebildet sind. Zusätzlich findet der Mitarbeiter nähere Informationen zu den zu prüfenden Daten und Arbeitsschritten unter einem Hilfe- und Informationsbutton. In der Entwicklung des Verfahrens wurden die einzelnen Prüfschritte dahingehend unterschieden, inwiefern sie in jedem Fall durchzuführen sind. Die obligatorischen Arbeitsschritte sind im System zwingend durchzuführen, um den Check weiterführen zu können. Der Mitarbeiter muss die Prüfung entweder bis zum Ende durchführen, sich den Vorgang in die Wiedervorlage legen oder an einen anderen Mitarbeiter weiterleiten. Ist die Prüfung abgeschlossen und der Vorgang auf "erledigt gesetzt, wird der geprüfte Kunde im System markiert. Dadurch werden doppelte Prüfungen und verfälschte Auswertungen vermieden. Der Qualitätscheck wird durch eine Checkliste (sh. Abb. 3-2) unterstützt, die ebenfalls im System abgebildet ist. Die Checkliste wurde anhand der bereits festgestellten Fehler zusammen mit den Mitarbeitern erarbeitet. Die Mitarbeiter kreuzen bei der Prüfung den jeweiligen Fehler an, den sie beim Qualitätscheck ermittelt haben. Durch die einfache Handhabung kann die Prüfung erfolgreich in das tägliche Arbeitsgeschehen im CustomerCare integriert werden. Die Abarbeitung in unseren Systemen und die erfolgte Markierung ermöglichen es uns, bei Bedarf die Vorgänge herauszufiltern und anschließend auszuwerten. Damit wird auch gewährleistet, dass kein erfolgter Qualitätscheck verloren geht und in jedem Fall nachvollziehbar ist. Abb. 3-2: Checkliste 44

45 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern 4.2 Die tägliche Stichprobe In einer täglichen Stichprobe werden im operativen Geschäft täglich jeder zehnte Vorgang (also jeder zehnte Bestandskunde) automatisch in eine separate Prüfdatenbank aufgenommen. Mittels des Qualitätschecks werden die Stammdaten und einzelnen Bearbeitungsschritte durch die Mitarbeiter überprüft. Die Fehler werden anhand der Checkliste entweder einem bereits erfassten Fehlertyp zugeordnet oder als noch unbekannter Fehler kategorisiert und an die Qualitätsmanagementdatenbank weitergeleitet. Die Mitarbeiter im Team korrigieren die Fehler sofort. Ist dies aufgrund von Zugriffsrechten etc. nicht möglich, werden die Vorgänge an die Qualitätsbeauftragten der Teams zur entsprechenden Bearbeitung weitergeleitet. Die bis dahin noch unbekannten Fehler werden erfasst und hinsichtlich ihrer Ursachen und möglicher Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen analysiert. Auf diese Weise können fehlerhafte Daten und Bearbeitungen systematisch erkannt, aus dem laufenden Prozess herausgelöst, korrigiert und zukünftig vermieden werden. 4.3 Die wöchentliche Stichprobe In einer wöchentlichen Stichprobe werden durch den Auftraggeber anhand einer selbst zusammengestellten und uns unbekannten Liste 50 Kunden überprüft. Auch hier kommt die Checkliste zum Einsatz. Diese Prüfung ist maßgeblich für die Einschätzung des Auftraggebers, inwiefern die Qualität der Stammdaten und der Bearbeitung den definierten Qualitätskriterien entspricht. Alle gefundenen Fehler werden in einer Fehlerliste festgehalten und korrigiert. Anschließend untersuchen die Qualitätsbeauftragten und der Qualitätsverantwortliche diese auf ihre Ursachen, Auswirkungen und mögliche Vorbeugemaßnahmen. Unabhängig von den konkreten Intervallen der Messungen lässt sich unser Stichprobenverfahren wie folgt darstellen (Abb. 3-3): Service Messverfahren Messgröße Konsistenz der Stammdaten systemgesteuert, Stichproben jeder n-te Kunde im Prozess Abb. 3-3: Beispiel Stichprobenverfahren In der täglichen und wöchentlichen Stichprobe kann ausschließlich die Qualität der Kundendaten und die der erfolgten Bearbeitungen überprüft werden. Um die Qualität der Gesprächsführung und die Richtigkeit von Auskünften gegenüber den Kunden bewerten zu können, sind andere Methoden notwendig. Zu diesem Zweck werden Mystery Calls durch den Auftraggeber durchgeführt. 45

46 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern 4.4 Mystery Calls Die Dokumentation der Gesprächsverläufe erfolgt mittels einheitlicher Formulare. Wichtige Messkriterien sind hierbei Wartezeiten, d.h., die Dauer bis das Gespräch entgegengenommen wird, Standards zur Begrüßung und Verabschiedung des Kunden und die Erteilung von korrekten Auskünften gemäß den vorgegebenen Richtlinien und FAQ s. Die Gesprächsprotokolle werden im Anschluss daran ausgewertet. Auf Basis der aufgetretenen Fehler finden Schulungen für alle Mitarbeiter statt und die FAQ s werden gegebenenfalls aktualisiert. Durch die Analyse der Gesprächsführung werden zielgerichtete Coachings und Kommunikationstrainings konzipiert und durchgeführt. 4.5 Wissensdatenbank Um die Kunden kompetent beraten zu können, ist es notwendig, den Mitarbeitern entsprechende Informationen bereitzustellen. Der Umgang mit Informationen und das selbständige Lernen am Arbeitsplatz gehören heutzutage zum täglichen Arbeitsprozess. Aus diesem Grund müssen die Informationen leicht und schnell zugänglich, strukturiert, einheitlich und didaktisch aufbereitet sein. Die Beschaffung und Verinnerlichung von Informationen dürfen die tägliche Arbeitsgestaltung und -organisation der Mitarbeiter nicht negativ beeinflussen bzw. beschränken. Vielmehr ist es notwendig, eine Plattform zu schaffen, die den Umgang mit Informationen erleichtert. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, stellen wir unseren Mitarbeitern eine Wissensdatenbank zur Verfügung (Abb. 3-4): Abb. 3-4: Wissensdatenbank Die Pflege und Aktualisierung der Datenbank kann durch die Teamleiter und den Qualitätsmanagementbeauftragten vorgenommen werden. Es sind Rubriken eingerichtet worden, die den unterschiedlichen Arbeitsaufgaben entsprechen: 46

47 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern 4.6 Frequently asked Questions (FAQ s) Unter der Rubrik Frequently Asked Questions (FAQ s) sind die vorgegebenen Sprachregelungen und Informationen des Auftraggebers eingetragen. Dies ist die Grundvoraussetzung für die einheitliche Kommunikation nach außen im Sinne des Auftraggebers. Nicht zuletzt stellen sie eine Arbeitserleichterung für den Mitarbeiter dar. Durch die elektronische Abbildung und ständige Aktualisierung der Einträge müssen die Mitarbeiter keine umfassenden FAQ-Kataloge in Papierform an ihren Arbeitsplätzen haben. Neue FAQ s werden sofort bzw. zu ihrem Gültigkeitstermin eingepflegt. Der Mitarbeiter muss sich nicht darum kümmern, dass ihm ständig die aktuelle Version der FAQ s vorliegt. Falsche Auskünfte werden durch die einheitliche Bereitstellung der Informationen weitestgehend vermieden. Weitere Rubriken beinhalten Informationen zu den Themen interne Informationen und Beschwerdemanagement 4. Interne Informationen sind Arbeitsanleitungen, Hinweise zum Umgang mit Software und Hardware, aufbereitete Schulungsinhalte und Arbeitsmittel wie Tarif- und Abschlagsrechner. Des Weiteren findet der Mitarbeiter an dieser Stelle Hintergrundinformationen zum Auftraggeber. Die verschiedenen Arten von Beschwerden und ihre Priorisierung sind in einer Ansicht ebenfalls verfügbar (Abb. 3-5): Abb. 3-5: Beispiel Beschwerdetypen Nicht immer finden sich die Fragen der Mitarbeiter in den vorgegebenen Informationen wieder. Aus diesem Grund können sich die Mitarbeiter entweder per oder in einem persönlichen Gespräch an die Teamleitung bzw. den Qualitätsmanagementbeauftragten wenden, um Fragen zu stellen oder offene Punkte zu diskutieren. Wir legen 4 Das Thema Beschwerdemanagement wird auf Seite 49 vertieft. 47

48 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern sehr großen Wert darauf, dass die Mitarbeiter Informationen verstehen und anwenden können. Daher sind zusätzliche Fragen für uns ein Zeichen von Interesse und Engagement, worauf wir entsprechend reagieren, d.h., dass die häufigsten Fragestellungen gegebenenfalls an den Auftraggeber weitergeleitet und in jedem Fall in die Wissensdatenbank integriert werden. Dadurch identifizieren sich die Mitarbeiter mit den Inhalten der Wissensdatenbank und die Akzeptanz derselben ist sichergestellt. Unter jeder Rubrik befinden sich verschiedene Kategorien, unter anderem auch eine, in der die Informationen der letzten acht Wochen zusammengefasst sind. So ist jeder Mitarbeiter in der Lage, sich auch nach längerer Abwesenheit relativ schnell einen Überblick über Neuigkeiten zu verschaffen. Außerdem steht eine komfortable Suchfunktion mit Filtermöglichkeiten zur Verfügung, die sekundenschnell und unkompliziert zum gewünschten Eintrag führt. Für die Erstellung und die Aktualisierung von FAQ s ist es wichtig, einen Überblick über die Fragestellungen der Kunden zu haben. Aus diesem Grund haben wir ein Verfahren entwickelt, dass den Mitarbeiter befähigt, direkt im Kundengespräch die gestellte Frage mit der Wissensdatenbank abzugleichen und die FAQ s der elektronischen Kundenakte zuzuordnen. Über dieses System ist es möglich, eine Auszählung der FAQ s vorzunehmen und die tatsächliche Relevanz der Informationen für die Kunden festzustellen. So kann sich der Auftraggeber beispielsweise per Extranet ein Bild über das Interesse der Kunden an bestimmten Informationen machen. Prinzipiell öffnet der Mitarbeiter bei jedem Anruf oder Schreiben des Kunden die Kundenakte und nimmt einen Eintrag vor. In diesem Zusammenhang braucht er bei einer Fragestellung nur den Aktionsbutton (siehe Abb. 3-6) zu betätigen, der ihn direkt an die Wissensdatenbank weiterleitet, wo er die entsprechende FAQ auswählt und über einen weiteren Button direkt der Kundenakte zuordnet. Abb. 3-6: Zuordnung von FAQs Im Hintergrund erfolgt eine Zählung der Zuordnung, die im Online-Reporting-System in einer FAQ-Auswertung sichtbar wird. Neben der statistischen Auswertbarkeit der FAQ s stellt diese Form der Bearbeitung eine Arbeitserleichterung für den Mitarbeiter 48

49 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern dar. Er muss nicht mehr die Fragestellungen und Antworten per Hand in die Gesprächsnotiz in der Kundenakte eintragen. Das spart Zeit und die korrekte Antwort auf die Frage des Kunden ist direkt auf dem Monitor zu sehen, was die Qualität der Auskunft nachhaltig beeinflusst. 4.7 Das Beschwerdemamagement Darüber hinaus wurde ein Verfahren für das Beschwerdemanagement (Abb. 3-7) entwickelt. Im Rahmen der Projektarbeit ist es im ersten Schritt notwendig, den Begriff Beschwerde genau zu definieren: Als Beschwerde gelten alle Äußerungen von Kunden, die Unzufriedenheit ausdrücken und den Zweck haben, auf ein als unangemessen empfundenes Verhalten aufmerksam zu machen bzw. eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken. Die Ziele unseres Beschwerdemanagements lassen sich wie folgt definieren:! Herstellen von Beschwerdezufriedenheit! Vermeiden von Opportunitätskosten (Abwanderung)! Verstärkung der Kundenorientierung! Überwachung der Qualität! Identifikation neuer Marktchancen! Reduzierung von Fehlerkosten. Bei der Entwicklung des Beschwerdemanagements wurden folgende Faktoren beachtet bzw. Vorgehensweisen konkretisiert:! Prinzip Beschwerdeeigentum! Sicherstellung einer vollständigen, schnellen und strukturierten Beschwerdeerfassung! Festlegung von Verantwortlichkeiten und Eskalationsszenarien! Definition von Bearbeitungsfristen. Da die Erfassung und Bearbeitung von Beschwerden einen elementaren Bestandteil im täglichen Arbeitsprozess darstellt, ist es besonders wichtig, unsere Mitarbeiter in den Aufbau und die Gestaltung des Beschwerdemanagements einzubeziehen. Die jeweiligen Instrumente und Verfahren müssen benutzerfreundlich und gut strukturiert sein, um eine Anwendung in der Praxis zu gewährleisten. In der Vorbereitungsphase kategorisierten die Mitarbeiter anhand einer Strichliste die bei ihnen aufgetretenen Beschwerden. Die manuelle Erfassung der Beschwerden wurde über einen Zeitraum von vier Wochen durchgeführt, um eine Repräsentativität der Daten zu gewährleisten. Ausgehend von den Strichlisten wurden die häufigsten Beschwerden in die Wissensdatenbank eingepflegt. Anhand der Analyse bzgl. der Ursachen und Folgen können die Prioritäten der jeweiligen Beschwerdetypen festgelegt werden. Dafür haben wir eine 3-Stufen-Skala (A/B/C) eingeführt. 49

50 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern Die Priorisierung der Beschwerden wird durch den Qualitätsmanagementbeauftragten vorgenommen, um ein einheitliches Verständnis und eine einheitliche Bearbeitung sicherzustellen. A-Prioritäten sind so schwerwiegend, dass sie sofort an den Teamleiter weitergeleitet werden, der über Maßnahmen zur Problemlösung entscheidet. B-Prioritäten sind innerhalb von zwei bis drei Tagen zu bearbeiten, während die Erledigung der C s bis zu einer Woche in Anspruch nehmen darf. In diesem Zusammenhang muss natürlich beachtet werden, inwiefern Dritte in die Angelegenheit involviert sind. Deren Reaktionszeiten können wir leider nicht beeinflussen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass der Kunde unaufgefordert eine entsprechende Rückmeldung zum Bearbeitungsstatus seiner Beschwerde erhält. Für die Rückmeldung an den Kunden ist der Mitarbeiter des CustomerCares verantwortlich, der auch die Beschwerde entgegengenommen hat - Prinzip des Beschwerdeeigentums. Jede Beschwerde wird hinsichtlich des Grundes analysiert, der zur Unzufriedenheit des Kunden führte. Auf dieser Basis wird die Bearbeitung der Beschwerde vorgenommen und gegebenenfalls eine Weiterleitung veranlasst. Kundenbeschwerde geht ein ein Beschwerdeannahme durch Agenten Kategorisierung und und Bearbeitung entsprechend eingestellter Priorität Reaktion / Eskalation Priorität A Reaktion/Eskalation Sofortige Bearbeitung und Eskalation an CRM A B C Auswertung nach A-, A-, B-und C-Fällen und und Eintragung in in die die Tabelle (FMEA) B Zeitnahe Bearbeitung innerhalb von 3 Tagen C Zeitnahe Bearbeitung innerhalb 1 Woche Abb. 3-7: Beschwerdebearbeitung Die Kategorisierung der Beschwerdetypen erfolgt analog zu der Erfassung der FAQ s. Der Mitarbeiter ruft in einem Untermenü die bereits erfassten und kategorisierten Beschwerdetypen auf, um sie der Kundenakte elektronisch zuzuordnen. Solange die Beschwerde nicht abschließend bearbeitet ist, befindet sie sich in der Wiedervorlage des Systems. Als Symbol haben wir ein kleines Thermometer gewählt, dessen Skala je nach Priorität steigt (vgl. Abb. 3-8). Des Weiteren sind sämtliche noch nicht abschließend bearbeitete Beschwerden unter der Kategorie Beschwerdemanagement (Abb. 3-8) zusammengefasst. Alle Mitarbeiter, die Teamleiter und der Qualitätsverantwortliche können sich auf diese Weise einen schnellen Überblick zu den vorliegenden Beschwerden verschaffen. 50

51 Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern Abb. 3-8: Kategorie Beschwerdemanagement Jede Beschwerdezuordnung wird im System hinterlegt und in die entsprechende Darstellung im Online-Reporting-System aufgenommen. So können wir und der Auftraggeber jederzeit abrufen, welche Beschwerden in welcher Häufigkeit vorgekommen sind. Ein weiterer Vorteil dieser Form der Beschwerdeerfassung liegt darin, dass der Beschwerdetyp nicht neu beschrieben werden muss. Das spart Zeit, minimiert Fehlerquellen und erhöht die Transparenz. Durch die Vorformulierung der Beschwerden wird ein einheitliches Verständnis der Mitarbeiter entwickelt. Die individuellen Aspekte einer Beschwerde oder Zusatzinformationen können trotz einheitlicher Definitionen erfasst bzw. dokumentiert werden. Die Mitarbeiter können in der Kundenakte Notizen hinterlegen. Die Dokumentation erleichtert die Beschwerdebearbeitung und konkretisiert den Fortschritt der Bearbeitung. Bei Beschwerdetypen, die noch nicht in der Datenbank vermerkt worden sind, informiert der Mitarbeiter den Qualitätsmanagementbeauftragten per , damit ein entsprechender Eintrag vorgenommen werden kann. Es besteht die Möglichkeit, Einträge direkt in der Qualitätsmanagement-Datenbank vorzunehmen (Abb. 3-9): Abb. 3-9: Eintrag in Qualitätsmanagement-Datenbank 51

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