Agile Softwareentwicklung in der Bank

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1 Agile Softwareentwicklung in der Bank Erfolgreiche Einführung von Scrum bei der dwpbank PENTASYS Case Study Auf Basis eines Pilotprojekts sowie der externen Beratung durch PENTAYS hat sich die dwpbank für die Einführung agiler Softwareentwicklung entschieden. Zudem hat die Transaktionsbank für Wertpapierabwicklung ihr bisheriges Vorgehensmodell ergänzt. Nun kann hausintern für jedes Projekt zwischen agilem und klassisch-phasenorientiertem Vorgehen gewählt werden. Im Rahmen einer Innovationsinitiative auf Unternehmens ebene sollte in der dwpbank die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT weiter verbessert werden. Ein Lösungsansatz dafür war die Einführung einer agilen Softwareentwicklungsmethode, dessen wesentliches Merkmal die kontinuierliche Abstimmung zwischen IT und Fachseite ist. Die agile Softwareentwicklung hat sich in den letzten Jahren zunehmend am Markt etabliert. In der dwpbank sollte daher entsprechendes Know-how entwickelt und konkrete Erfahrung mit einem Pilotprojekt zum Jahresabschluss Depot gesammelt werden. Dazu suchte die Transaktionsbank die Unterstützung durch ein externes Beratungsunternehmen. Im Rahmen einer Ausschreibung prüfte die dwpbank mehrere Anbieter. PENTASYS wurde ausgewählt, weil ihre Consultants konkrete Praxiserfahrung aus verschiedenen Kundenumfeldern mitbringen und sie auf einen kundenindividuellen Beratungsansatz setzten. Außerdem konnten sie einen für die dwpbank und ihre aktuellen Anforderungen exakt passenden Vorgehensvorschlag machen. dwpbank

2 Meilensteine Methodenentscheidung. Der Bekanntheitsgrad der agilen Softwareentwicklung war in der IT-Abteilung der dwpbank bereits hoch. Zu Beginn galt es, die richtige agile Methode auszuwählen. Zu den bekanntesten Methoden zählen Extreme-Programming, gefolgt von SCRUM, Feature Driven Development und Crystal. Die dwpbank entschied sich für die Scrum-Methodik, die sich aufgrund der einfachen Strukturierung für einen Schnelleinstieg eignet. Pilotprojekt. Als Pilotprojekt wurde die Anwendung für die Erstellung des Jahresabschlusses Depot ausgewählt. Passend erschien dieses Projekt für den Einsatz agiler Methoden vor allem, weil die Projektgröße mit 600 Personentagen ideal war, die Rollen gut besetzt werden konnten inklusive einer Vertretungsregelung und weil sich die Fachlichkeit für die Abarbeitung über ein Product Backlog sehr gut eignete. Vorbereitung. Vor dem eigentlichen Projektstart wurde in einer Initialisierungsphase die Umsetzung von Scrum vorbereitet. Die IT-Mitarbeiter und die fachlichen Vertreter wurden geschult. Dies umfasste pro Rolle zwei bis drei Tage. Wesentliche Dokumente wie die Definition of Ready und Done wurden abgestimmt, außerdem ein initiales Product Backlog und alle erforderlichen Scrum-spezifischen Templates erstellt. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Besetzung/ Schulung Verfügbarkeit -Product Owner sicherstellen -Scrum Master -Team - Initiales Product Backlog, Anforderungen aus Jahresabschluss, von neuen Mandanten etc. Input für Product Backlog aus Kunden-WS Product Backlog 2012 Definition of Done für Jahresabschluss, Testfälle, Schnittstellen Weiterentwicklung S1 S2 Depotentgelt und -auszug Sx Sy Integrationstest WP2 Rel x.y Coaching / Know-how-Transfer Product Owner, Scrum Master und Team Know-how-Transfer aus Pilotprojekt fertig und dokumentiert Projekttagebuch Erfahrungsbericht Projekttagebuch Erfahrungsbericht Projekttagebuch Abschlussbericht, Entscheidungsvorlage Voraussetzungen M1: Voraussetzungen geschaffen M2: erste Ergebnisse Erfahrungen (S2), Status Knowhow- Transfer, Anpassungsbedarf M3: Fortschrittsbericht, erste Überlegungen weiteres Vorgehen M4: Abschluss Pilotprojekt Ergebnisse Abbildung 1: Die Phasenplanung für das erste dwpbank-pilotprojekt mit agiler Methodik. Die Farben stellen den jeweiligen Arbeitsanteil von dwpbank (grau) und PENTASYS (rot) dar. 2 PENTASYS Case Study

3 Agile Vorgehensweise: Ein Pilotprojekt der dwpbank Die Sprintlänge legten die Projektbeteiligten auf einheitliche 20 Arbeitstage fest, um eine optimale Vergleichbarkeit der einzelnen Sprints zu gewährleisten. Auf Grundlage der fachlichen Anforderungen, deren Komplexität in Storypoints geschätzt wurde, wurde die Projektlaufzeit mit sechs Monaten angesetzt. Mit Ablauf des ersten Sprints und der damit bekannten Zahl an Storypoints, die das Team in einem Sprint abarbeiten kann, ließ sich die Projektlaufzeit präzise bestimmen. 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 tatsächliche Velocity angenommene Velocity 0,6 0,4 0,2 0,0 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Abbildung 2: Die Velocity ( Geschwindigkeit des Teams ) hat sich über die Sprints hinweg betrachtet deutlich stärker erhöht als angenommen, was Rückschlüsse auf die ideale Einübung und Akzeptanz der Methodik zulässt. Herausforderungen Eine besondere Herausforderung des Projekts lag darin, dass der Product Owner als der Verantwortliche für die kontinuierliche Abstimmung der fachlichen Anforderungen mit dem Entwicklungsfortschritt nach kurzer Zeit für ein höher priorisiertes Projekt abgezogen werden musste. Dies konnte auf Grund der zu Projektbeginn definierten Vertretungsregelung kompensiert werden. Auch die getrennten Standorte von Product Owner und Entwicklungsteam stellten anfänglich eine Herausforderung dar, da kontinuierlich eine intensive Abstimmung und Kommunikation zwischen Product Owner und Team erfolgen muss. Diese Hürde konnte jedoch genommen werden, weil der Product Owner grundsätzlich bei Meetings zu Sprintbeginn und Sprintende persönlich vor Ort anwesend und bei dem Daily Scrum per Telco zugeschaltet war. Im Daily Scrum planten Entwicklungsteam und Product Owner ggf. erforderliche bilaterale Abstimmungen. Zudem galt es, die Teilzeitarbeit bzw. Teilverfügbarkeit von Teammitgliedern einzukalkulieren, wobei eine Verfügbarkeit von weniger als 50 Prozent in der Regel nicht sinnvoll ist. In jedem Fall war sie bei Sprintbeginn realistisch einzuplanen, um den erforderlichen Austausch sicherzustellen. Im Projekt galt es, neben den Compliance-Regeln auch die Vorgaben aus dem klassischen Vorgehensmodell der Bank, beispielsweise eine fortlaufende Dokumentation im Tool Innovator, einzuhalten. Dies geschah kontinuierlich während des gesamten Projekts. Denn Fach- und DV-Konzept entwickeln sich mit jedem Sprint und werden abschnittsweise jeweils im Sprint abgenommen. Am Ende eines Sprints wurde jede entwickelte Teillösung abgenommen. Dies geschieht zwingend formal, wenn das Ergebnis bereits produktiv gesetzt werden soll. Die fachliche Abnahme liegt beim Product Owner. dwpbank 3

4 Erkenntnisse Der Jahresabschluss Depot nach der agilen Methode (2011) zeigte gegenüber der klassischen Wasserfallmethode (2010) eine deutliche Effektivitätssteigerung, eine schnellere Lieferung produktiv einsetzbarer Teilergebnisse, eine verkürzte Laufzeit des Projekts bei sicher eingeplanter, ausreichender Testphase und die Abarbeitung sämtlicher Tätigkeiten im gleichen Jahr. Im Ergebnis wurde eine qualitativ höherwertige Software produziert, die im besonderen Maße den Praxisanforderungen der Anwender entsprach. Das wird belegt durch die deutlich niedrigere Ticketzahl, die die Anwender in Test und Produktion sowie nach der endgültigen Produkteinführung einstellten, und durch die deutlich gesunkene Anzahl von Wiederholungen des gesamten Berechnungsdurchlaufes, die durch die dwpbank oder den Kunden verursacht wurden. Innerhalb des Pilotprojekts stieg die Arbeitsgeschwindigkeit des Teams von Sprint zu Sprint, gemessen an den erledigten Storypoints. Das belegt auch die erfolgreiche Einarbeitung in die Methode und ihre Akzeptanz durch die Teammitglieder. Die beteiligten Rollen Scrum Master, Product Owner und Team wurden zum Abschluss gemeinsam und einzeln befragt. Es ergab sich eine mehrheitliche Zustimmung und Akzeptanz der neuen Methode. Wichtig ist für ihren Einsatz, dass ein geeignetes Projekt in ausreichender Größe und mit einem passenden Thema ausgewählt wird, dass ausreichende und die geeigneten Ressourcen zur Verfügung gestellt und dass die Scrum-spezifischen Rahmenbedingungen wie Teamroom und methodisches Know-how geschaffen werden. Erfolgsfaktoren Wichtig für die erfolgreiche Lösungskonzeption und Projektumsetzung war aus Sicht der IT-Abteilung des Auftraggebers der sehr kompetente und engagierte Product Owner zusammen mit dem hoch motivierten Projektteam. Für die Fachabteilung waren das stets schnelle Feedback durch die IT und ihre kurzen Reaktionszeiten entscheidend. Auf dieser Grundlage konnte die eigene fachliche Lösungskonzeption mit Blick Erfahrungsgrad der Mitarbeiter klassisch Abbildung 3: Es gibt verschiedene Faktoren für die Entscheidung agile oder klassische Durchführung, die abhängig vom geplanten Projekt und den zu erwartenden Rahmenbedingungen gewichtet und berücksichtigt werden (Fiktives Beispiel). Risiko für das Unternehmen Einordnung eines Pilotprojektes für Eignung der Durchführung mit agiler oder klassischer Methodik. extrem hoch Größe (Mitarbeiter) mittel gering klein agil Unternehmenskultur (% Flexibilität) Dynamik (erwartete Änderungen) 4 PENTASYS Case Study

5 Agile Vorgehensweise: Ein Pilotprojekt der dwpbank auf die Umsetzbarkeit, die Komplexität und den Kundennutzen kontinuierlich optimiert werden. Sehr hilfreich für die erfolgreiche Projektdurchführung waren aus Sicht der PENTASYS- Berater der starke Rückhalt durch Team- und Abteilungsleiter sowie der gut verfügbare und mit der erforderlichen Entscheidungskompetenz ausgestattete Product Owner. Außerdem passte die Projektteamgröße aus Scrum Master, Product Owner und im Schnitt fünf Entwicklern zusätzlich zum externen Coach sehr gut für das Pilotprojekt. Die Rollen waren klar definiert und die einzelnen Beteiligten brachten das höhere Maß an Eigenverantwortung, Mut und Engagement mit, das in agilen IT-Projekten gefragt ist. Kundennutzen Die dpwbank konnte eigenes Know-how und Praxiserfahrung mit dem Einsatz agiler Vorgehensweisen fundiert ausbauen. Die externe Beratung und das Coaching durch die PENTASYS AG erleichterten und beschleunigten diesen Prozess. Mit der Einführung agiler Methoden hat sich die Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT noch einmal signifikant verbessert. Dazu tragen neben der bei agilem Vorgehen verwendeten natürlichen Sprache das laufende wechselseitige Feedback und die stets gemeinsam getroffenen Entscheidungen über die Priorisierung und die Lösungswege bei. Innerhalb kürzerer Zeiträume können produktiv einsetzbare Lösungen geliefert werden, im Fall des Pilotprojekts Jahresabschluss Depot beispielsweise schon für die Quartalsabschlüsse statt erst für den Jahresabschluss. Die dwpbank verzeichnete bei der Durchführung des Projekts einen markanten Effizienzgewinn, da sich die Erstellung, Abstimmung und Abnahme eines Fachkonzepts vor Beginn der Umsetzung erübrigte. Außerdem besteht zu jedem Zeitpunkt für alle Projektbeteiligten Transparenz, wer was zu welchem Zeitpunkt wie zu machen hat und wie der Stand der Umsetzung ist. Als Konsequenz aus dem erfolgreichen Pilotprojekt Jahresabschluss Depot zur Einführung agiler Softwareentwicklungsmethoden hat die Transaktionsbank entschieden, dass sie diese in weiteren Projekten beurteilen wird und eine generelle Eignung für die dwpbank vorliegt. Die dwpbank passt ihr Vorgehensmodell so an, dass es auch für die agile Methode anwendbar ist. PENTASYS hatte als Grundlage dafür einen Vorschlag für den weiteren Einsatz der agilen Methoden bei der dwpbank und die dafür erforderlichen Anpassungen an Verfahren und Organisation erarbeitet. Weitere Schritte Nach Abschluss des Pilotprojektes wurden neben den erneuten Durchführungen des Jahresabschlusses Depot mit Scrum weitere Projekte für den Einsatz agiler Methoden ausgewählt, z.b. das Projekt Fondstausch/-plan, welches die dwpbank am Standort München mit der Unterstützung von PENTASYS erfolgreich durchgeführt hat. Hierbei flossen bereits die Lessons Learned des Pilotprojektes ein. Die Unterstützungsleistung durch PENTASYS konnte der Kunde daher reduzieren. Im Rahmen dieses Projektes wurde gezeigt, dass auch ein komplett neues Produkt mit Scrum erstellt werden kann. Zudem wurde die Synchronisation mit einem fachlich verbundenen Projekt erreicht, das nach klassischem Wasserfallmodell durchgeführt wurde. Diese erfolgreichen Projekte bildeten die Entscheidungsgrundlage, auch in Zukunft Projekte nach Scrum in der dwpbank durchzuführen und es kann nun bei der dwpbank für Softwareentwicklungsprojekte zwischen agilem und klassisch-phasenorientiertem Vorgehen gewählt werden. Die Entscheidung trifft der Projektleiter mit den Beteiligten zu Projektbeginn. dwpbank 5

6 Agile Vorgehensweise: Ein Pilotprojekt der dwpbank PENTASYS Case Study PENTASYS-Leistungen PENTASYS beriet und unterstützte die dwpbank bei der Erprobung agiler Methoden, bei der Ent scheidung über ihre Etablie rung und bei ihrer Verbreitung im Projektalltag. Leistungen im Detail waren: Schulung von 10 Scrum Master, 15 Product Owner, 30 Mitarbeitern aus verschiedenen Teams, davon 7 für das Pilotprojekt Unterstützung bei der Erstellung von Product Backlogs (Umsetzen Vision und vorhandene Konzepte in Storys) Moderation von Sprint-Planning- und Daily-Scrum- Meetings sowie von Retrospektiven und Reviews Abschlussbericht mit Entscheidungsvorlage Projektverlauf Optimierungsbedarf in Organisation und Rahmenbedingungen Mitwirkung in der Diskussion um Pro und Contra agile Softwareentwicklung in der dwpbank und der Entscheidungsfindung Betreuung des Projektteams in allen Projektphasen Der Kunde: Die dwpbank Die Deutsche WertpapierService Bank AG (dwpbank) ist Marktführer in der deutschen Wertpapierabwicklung. Die Eigentümerstruktur setzt sich gleichberechtigt aus Instituten der genossenschaftlichen FinanzGruppe und aus der Sparkassen-Finanzgruppe zusammen. Mit über 370 direkten Kunden und insgesamt nahezu angeschlossenen Instituten nutzen knapp drei Viertel aller Banken in Deutschland die Prozess- und Systemdienstleistungen rund um die Wertpapierabwicklung. Die Transaktionsbank betreut sektorübergreifend rund 5,5 Millionen Depots. Sie bündelt das Wertpapiergeschäft in der genossenschaftlichen FinanzGruppe über die beiden Zentralbanken, erbringt bereits heute mehr als 80 Prozent der Dienstleistungen im Wertpapierservice für Sparkassen und Landesbanken und ist Partner in der Wertpapierabwicklung für über 30 Institute im Segment der Privat- und Geschäftsbanken. Mit rund verwalteten Usern Anlageberater und Mitarbeiter in Kreditinstituten ist die zentrale dwpbank-abwicklungsplattform WP2 eine der größten IT-Anwendungen in der deutschen Bankenlandschaft. Die PENTASYS AG mit Sitz in München, Geschäftsstellen in Frankfurt am Main und Köln, sowie dem Tochterunternehmen PENTASYS SAS in Paris, ist ein Beratungs- und Systemhaus, das darauf spezialisiert ist, Geschäftsprozesse unter besonderer Berücksichtigung spezifischer Kundenbedürfnisse mit maßgeschneiderten IT-Anwendungen zu optimieren. Das Leistungsspektrum der ISO-9001/2008 zertifizierten PENTASYS AG reicht dabei von der Bedarfsanalyse über das Projektmanagement bis hin zur Entwicklung und Implementierung der IT-Lösungen, die die Kunden bei der Stärkung ihrer Marktposition unterstützen gegründet, beschäftigt PENTASYS heute mehr als 350 Mitarbeiter, die mit ihrer hohen fachlichen Qualifikation, ihrer sozialen Kompetenz und der außergewöhnlichen Motivation das ideale Bindeglied zwischen Unternehmen, Geschäftspartnern und Kunden bilden. Sämtliche Inhalte, auch Konzepte und Design, sind urheberrechtlich geschützt. Das Copyright/Urheberrecht liegt bei der PENTASYS AG PENTASYS AG Rüdesheimer Straße München Tel.: PENTASYS AG, Geschäftsstelle Frankfurt Solmsstraße Frankfurt am Main Tel.: PENTASYS AG, Geschäftsstelle Köln Dülkenstraße Köln Tel.: PENTASYS SAS 1, Passage du Génie Paris Tel.: + 33 (0) PENTASYS AG. Stand August 2013