Die Filiale im Internetzeitalter

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1 Seite 21 BIT 3/2002 Martin Engstler* Die Filiale im Internetzeitalter Welche Vertriebsstrategien verfolgen Filialbanken im Internetzeitalter und welche Investitionen in Informationstechnologien (IT) sind zur Umsetzung der aktuellen Strategien in den Instituten trotz angespannter wirtschaftlicher Lage geplant? Antworten dazu liefert die neue Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) mit dem Titel IT-Szenarien Finanzdienstleister 2002plus. Die Fortsetzung der erfolgreichen Studie Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus Chancen für kleine und mittlere Filialbanken in Deutschland stellt aktuelle Trends im Bereich der Vertriebsstrategien kleiner und mittlerer Filialbanken vor und analysiert Investitionsschwerpunkte im Bereich der Informationstechnologien hinsichtlich deren Beitrag zur Neuausrichtung des Vertriebs. 1 (Wieder-) Entdeckung des Vertriebswegs Filiale Wozu braucht man im Internetzeitalter noch Filialen? Die zunehmende Zahl an Online-Konten und eine rückläufige Anzahl an Bankinstituten und Bankzweigstellen scheinen den Prognosen der Marktanalysten recht zu geben, dass die Abwicklung von Bankgeschäften künftig kein flächendeckendes Filialnetz mehr erfordert. Die Filialen galten zudem in den letzten Jahren als einer der hauptsächlichen Kostenfaktoren, die auf Grund des gestiegenen wirtschaftlichen Drucks in den Mittelpunkt der Kostensenkungsprogramme gerieten. Neue mediale Vertriebswege sollen den Kunden einen kostengünstigeren, zudem schnelleren und bequemeren Zugang zu standardisierten Bankgeschäften bieten. Der persönliche Kontakt soll schwerpunktmäßig nur einer auserlesenen finanzstarken Kundengruppe offeriert werden. Für spezifischen Beratungsbedarf wird der Kunde zu Experten in so genannten Kompetenzzentren übergeleitet, die nur an ausgewählten Standorten eingerichtet werden. Der traditionelle Vertriebsauftrag der Filiale wird damit massiv in Frage gestellt. Umso verwunderlicher erscheint es da, dass vor allem neue Anbieter wie Direktbanken strategische Investitionen in stationäre Vertriebsstellen tätigen, um die Kundengewinnung und -bindung zu verbessern. Die aktuelle Studie des IAO zeigt, dass nun auch die traditionellen Filialbanken den Vertriebsweg Filiale wieder stärker in den Mittelpunkt ihrer Strategien stellen. Die Zahl der Filialskeptiker hat sich laut der Studie in den letzen 2 Jahren um die Hälfte von rund 60% auf 29% reduziert. Dieser Wandel ist zum Teil damit erklärbar, dass in dieser Zeit Straffungen im Filialnetz massiv vorangetrieben wurden, wie die hohe Zahl der Filialschließungen von rund Filialstandorten in Deutschland im Jahr 2000 zeigte. *Martin Engstler, Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart [martin.engstler@iao.fhg.de]

2 Martin Engstler Seite 22 BIT 3/2002 Damit scheint die erste Welle umfassender Filialkonsolidierungen in vielen Instituten zunächst weit vorangeschritten, obwohl Experten wie der Chefvolkswirt der Deutschen Bank, Prof. Dr. Norbert Walter, in den nächsten Jahren eine weitere Reduzierung von bis zu einem Drittel der Filialstandorte prognostizieren. Das Wiederentdecken des Vertriebsweges Filiale steht auch in engem Zusammenhang mit den Ernüchterungen im Direct Banking und Direct Brokerage Markt. Nach den massiven Einbrüchen bei den Börsenkursen und damit verbundenen rückläufigen Provisionsgeschäften sind traditionelle Produkte und Vertriebswege strategisch neu bewertet worden. Die derzeitige Marktsituation hat zudem den Weiterentwicklungsbedarf traditioneller als auch neuer Vertriebswege und Dienstleistungen verdeutlicht und die Notwendigkeit einer Neupositionierung im Markt thematisiert. 2 Mit Multi-Channel Vetriebsstrategien zum Erfolg Das Bekenntnis zum Vertriebsweg Filiale stellt längst keinen Gegensatz mehr zu den E-Business Strategien der Finanzdienstleister dar. In der Kombination traditioneller und neuer Vertriebswege sollen Potenziale sowohl im standardisierten Massengeschäft als auch im spezialisierten bzw. gehobenen Geschäft erschlossen werden. Multi-Channel Management ist zwischenzeitlich zum etablierten Geschäftsmodell, auch für kleine und mittlere Filialbanken, geworden. Angestrebt wird eine Stärkung der Kundenbindung zur Erschließung der Vertriebspotenziale über alle Vertriebswege hinweg. Im integrierten Miteinander der Vertriebswege wird eine Chance für die Sicherung und den Ausbau der Marktstellung gesehen, wie die im Folgenden dargestellten Ergebnisse der aktuellen IAO Studie verdeutlichen (vgl. Abbildung 1). Frage: Aktuell verfolgte Strategien der Filialbanken? (Mehrfachnennungen möglich) Gemeinsamer Betrieb von Filialen 2% Ausbau zu Dienstleistungszentren 13% Erweiterung des Allfnianzangebotes 21% Gemeinsamer Betrieb von SB-Servicestellen 29% Umwandlung von Filialen in SB-Stellen 44% Reduzierung der Standorte 65% Neue Filialkonzepte 67% Internetvertrieb 77% Multi-Channel Management 81% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n=52 Abbildung 1: Aktuelle Strategien der Filialbanken in Deutschland [Quelle: Bullinger et al., 2002]

3 Die Filiale im Internetzeitalter Seite 23 BIT 3/2002 Die Umsetzung der Multi-Channel Strategien wird von rund 81% der befragten Filialbanken vorangetrieben. Dabei sind neben Gestaltungskonzepten vor allem die Integrationsaspekte im Mittelpunkt der Strategien. Die Institute planen, trotz Ernüchterungen nach dem E-Hype, weiterhin Investitionen in den Internetvertrieb (77%), wobei der Relaunch und der Ausbau der Leistungsangebote genannt wurden. Aber auch der Vertriebsweg Filiale soll mit neuen Filialkonzepten neu im Markt positioniert werden (67%). Allerdings zeigt die Studie auch, dass auf Grund des anhaltenden wirtschaftlichen Drucks in zahlreichen Instituten die bereits eingeleiteten Konsolidierungen noch nicht abgeschlossen sind, wie die geplanten Reduzierungen von Standorten (65%) bzw. Umwandlungen von Filialen in SB-Servicestellen (44%) zeigen. Die angestrebten Kostenstrukturen im Vertrieb wurden nur von wenigen Instituten bereits erreicht. Die Weiterentwicklung der Filialstandorte hin zu regionalen Dienstleistungszentren wird bereits von 13% der befragten Institute angegangen. Dabei sind neben geplanten Erweiterungen im Allfinanzprofil (21%) künftig auch weiterführende Dienstleistungsangebote mit einzubeziehen. Die Filialen werden sich hin zu Dienstleistungszentren entwickeln, wie die Ergebnisse des vom BMBF geförderten Forschungsprojekts Dienstleistungsfililalzentren am Fraunhofer IAO zeigen. 3 Von der Filiale zum Dienstleistungszentrum Die strategische Weiterentwicklung der Filialkonzepte stellt für die Banken im veränderten Marktumfeld eine der wesentlichen Herausforderungen dar. Tradition und Innovationskraft gleichermaßen sind Schlüsselfaktoren zur Sicherung der Marktstellung. Dies zeigt sich vor allem in den in der Studie ermittelten aktuellen Umsetzungsprojekten der mittelständischen Filialbanken. Neben den Optimierungsaufgaben stehen Erweiterungen des Leistungsangebots und damit zusammenhängende Weiterentwicklungsmaßnahmen im Vertrieb an vorderster Stelle (vgl. Abbildung 2). Frage: Aktuelle Umsetzungsprojekte bei Filialbanken? (Mehrfachnennungen möglich) Verkaufstraining 58% Customer Relationship Management 58% Database Marketing 63% Fachliche Qualifizierung 63% Risikomanagement 79% IAO-Studie FDL 2000plus nur 43% Geschäftsprozessoptimierung 79% Neue Dienstleistungsangebote 81% Optimierung der Vertriebsprozesse 92% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n=52 Abbildung 2: Aktuelle Umsetzungsprojekte bei Filialbanken [Quelle: Bullinger et al., 2002]

4 Martin Engstler Seite 24 BIT 3/2002 Die strategischen Gestaltungsparameter zur Weiterentwicklung der Filialen lassen sich dabei wie folgt strukturieren [Bullinger/Engstler/Jordan 2000]: a) Leistungsspektrum Nach Einschätzung der mittelständischen Filialbanken werden die Vertriebspotenziale in den bestehenden Filialen heute nur teilweise ausgeschöpft. Strategien der Spezialisierung auf Produkte und Prozesse, aber auch der Ausbau und die Ergänzung des Leistungsprofils werden weiter vorangetrieben und sind bei 81% der befragten Institute bereits in der Umsetzungsplanung. Neben Erweiterungen in Richtung Allfinanz gewinnen finanzdienstleistungsfremde Leistungen zunehmend an Bedeutung und verändern mittelfristig die Dienstleistungsprofile der Institute. b) Kooperationsmodell Um das erweiterte Produkt- und Leistungsspektrum den Kunden in der erwarteten Qualität bereitstellen zu können, ist insbesondere bei ergänzenden bzw. neuen Leistungsangeboten die Kooperation mit Experten und Fremdanbietern empfehlenswert. Kommen heute die Partner meist aus den bestehenden Verbünden, so wird man zur Umsetzung weitergehender Strategien neue Partner gewinnen und in die Geschäftsprozesse integrieren müssen. Dabei sind durchaus auch Auslagerungen von Prozessen auf Kooperationspartner denkbar (z.b. Transaktionsbanken), die zur Effizienzsteigerung und Fokussierung auf künftige Kernaufgaben beitragen können. c) Integration der Vertriebswege/Multi- Channel Management Die Bankkunden erwarten den Zugang zu Dienstleistungen über verschiedene Vertriebskanäle. Die angebotenen Leistungen bzw. die Kommunikation mit der Bank muss schlüssig, d.h. organisatorisch und technisch integriert über den gesamten Geschäftsprozess ablaufen. Die Optimierung und Integration der Geschäftsprozesse (79% Nennungen in der Studie), insbesondere der Vertriebsprozesse (92% Nennungen in der Studie), wurde von den Bankinstituten inzwischen als vorrangiges Handlungsfeld erkannt. Sind die Geschäftsprozesse heute meist noch kanalspezifisch definiert, so sind die Vertriebskanäle künftig hinsichtlich der Einsatzfelder und Wirkungsbeziehungen untereinander noch systematisch zu analysieren und in übergreifende Prozessmodelle und Prozessportale zu integrieren. Die Prozessoptimierung soll dabei zum einen zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Institute beitragen. Zum anderen ist eine Steigerung der Vertriebsleistung beabsichtigt, um vorhandene Vertriebspotenziale unter Einsatz jeweils geeigneter Vertriebskanäle besser auszuschöpfen. d) Kundenausrichtung Das Management der Kundenbeziehungen wird zunehmend komplexer. Gesellschaftliche Trends und verändertes Kundenverhalten sowie die Etablierung der neuen Vertriebswege erfordern die Abkehr von traditionellen Kundensegmentierungesansätzen und darauf ausgerichteten Vertriebsprozessen. Trotz zunehmenden Individualisierungsanforderungen der Leistungen aus Sicht der Kunden sind die dahinter stehenden Produkte und Prozesse weiter zu standardisieren ( mass customization ). Zur Ausschöpfung der Vertriebspotenziale sind Wissensschätze über den Kunden und seine Bedarfsstruktur professioneller in Customer Relationship Management- Systemen (CRM) zu pflegen und auszuwerten (58% Nennungen in der Studie). Bei rückläufigen persönlichen Kundenkontakten gewinnen informationstechnische Analysemethoden und -tools an Bedeutung. Zur Planung und Initiierung der Interaktion Bank-Kunde werden daher künftig vermehrt analytische Verfahren des Database Marketing und Data Mining (63% Nennungen in der Studie) eingesetzt, um eine bedarfsorientierte und effiziente Kundenansprache, trotz redu-

5 Die Filiale im Internetzeitalter Seite 25 BIT 3/2002 zierten persönlichen Gesprächskontakten, sicherzustellen. e) Marktauftritt Im Sinne der Markenpflege ist gegenüber dem Kunden ein geschlossenes Gesamtbild anzustreben. Dabei gilt es, trotz zunehmender Technisierung der Kommunikation und Standardisierung der Produkte, die emotionalen Aspekte und Identifikationspotenziale des Kunden mit der Bankmarke, z.b. die Bankfiliale als lokaler bzw. regionaler Kommunikations- und Erlebnisraum, zu berücksichtigen. Hohe fachliche Kompetenz und Servicequalität sichern auch künftig das Vertrauen des Kunden. Performance und Schnelligkeit (71%) und das Vertrauen zum Berater (98%) werden aus Sicht der Banken künftig die zentralen Erfolgfaktoren am Markt sein. Filialnetze (35%) und die Leistungen im Internet (35%) unterstützen dies und werden zur Umsetzung eines erweiterten Dienstleistungsverständnisses an allen Interaktionspunkten mit den Kunden beitragen. Attraktive Konditionen sind eine Voraussetzung (31%), werden aber langfristig den Wettbewerb nicht dominieren. DieEntwicklungstrends sind in Abbildung 4 nochmals zusammenfassend dargestellt. Dabei wurden die in der Studie Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus beschriebenen Strategien der Filialbanken in der aktuellen Studie des Fraunhofer IAO 2002 nochmals bestätigt und konkretisiert. Abbildung 3 Zugangswege zu den künftigen Leistungen der Filialbanken Kundenportale im Internet Virtuelle Bankfiliale Kunden-/Serviceportal im Customer Interaction Center Kundenportal im DL-Zentrum Filiale der Zukunft (Multi-Kanal- Ansatz) Kundenservices Internet Call Center Online Services Persönliche Beratung und Betreuung Service, Beratung, Abwicklung, Steuerung Leistungspool Produkte & Dienstleistungen Versicherung Zentralinstitut Bauträger... Reise Behörde Steuer Beteiligungsgesellschaft Auslandsbank Fond Händler Trust-Center Strom Gesundheit Mietwagen Kooperationsnetzwerk FDL Kooperationsnetzwerk FDL plus weitere (Dienstleistungs-) Anbieter und Geschäftspartner

6 Martin Engstler Seite 26 BIT 3/2002 Kooperationsmodell Netzwerkorganisationen Kooperation (Verbundpartner) Marktauftritt Innovativer/erlebnisorientierter Auftritt (reale & virtuelle Filiale) Filialvertrieb Einzelakteur Erlebnisfiliale (z.b. Finanzshop) Konservativ Mehrkanal- Vertrieb Integration der Vertriebswege Multi-Channel-Management Abbildung 4: Zukunftsstrategien mittelständischer Filialbanken [Quelle: Bullinger/ Engstler/Jordan 2000] Klass. Bank- Produkte Einfache Segmente FDL-Produkt- Spektrum Kundenprofile (Datenanalyse) Ausgangssituation Strategie der Filialbanken Szenario 2000plus Leistungsspektrum Dienstleistungen verschiedenster Art Kundenausrichtung Dynamische Kundenfraktale 4 Informationstechnologie Erfolgsfaktor im Multi-Channel-Ansatz Der Einsatz adäquater Informationstechnologien (IT) hat bei rund der Hälfte der in der Studie befragten Banken eine hohe oder zumindest eine mittlere Bedeutung als Wettbewerbsfaktor bzw. Instrument zur Umsetzung von Vertriebsstrategien. Die Bereitstellung moderner Informationstechnologien alleine reicht längst nicht mehr aus, um nur daraus langfristig Wettbewerbsvorteile zu generieren. Vielmehr müssen die vorhandenen informationstechnischen Strukturen schneller an die sich ändernden Anforderungen angepasst werden, um damit einen Beitrag zur Steigerung der Effizienz der Leistungserstellung in dynamischen und zunehmend komplexeren Märkten zu leisten. Als neue Anforderungen an die Informationstechnologie können daher genannt werden: Durchgängige Unterstützung von Geschäftsprozessen über verschiedene Anwendungssysteme und Unternehmen hinweg, Möglichkeit, neue (Finanz-) Dienstleistungsprodukte schnell informationstechnisch zu unterstützen, unabhängig vom Vertriebskanal, Impulse zur Erschließung neuer Geschäftsfelder und -modelle durch innovativen Einsatz neuer IT-Konzepte (E-enabled Business), Flexible Konzepte, um Anwendungen und Systemarchitekturen schnell an neue Aufgaben anzupassen, vor allem in heterogenen Systemumgebungen, Optimierung und Konsolidierung der vorhandenen IT-Strukturen wegen des hohen Kostendrucks (IT-Efficiency).

7 Die Filiale im Internetzeitalter Seite 27 BIT 3/2002 Die Realisierung von E-Business Strategien bei Finanzdienstleistern wird zu einem umfassenden Auftrag der Unternehmensentwicklung und schließt dabei alle Vertriebswege und Geschäftsprozesse mit ein ( all Business is E-Business ). a) IT-Trends im Vertriebsweg Filiale In den Filialen wurden für Kunden verstärkt Informationsterminals (65%), Terminals für das Internetbanking (42%) bzw. allgemein zugängliche Internet-Surfterminals (27%) bereitgestellt, um den Kunden den Einstieg in internetgestützte Services zu erleichtern. In den Filialen spielt die virtuelle Beratung, d.h. die Zuschaltung von Experten durch Videokonferenzsysteme in das Beratungsgespräch, noch eine untergeordnete Rolle (rund 6% der Nennungen). Dennoch planen über 86% der Banken mittelfristig den Aufbau solcher Angebote in den Filialen. Der Ausbau der Informationstechnologien wird nicht nur an der Kundenschnittstelle, sondern auch bei den Systemen zur Unterstützung der Transaktions- und Wissensprozesse vorangetrieben. Elektronische Handbücher (75%) und Zugriffe auf gemeinsame Kalender (69%) bilden einen Einstieg zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern der Filialen und den zentralen Vertriebs- und Serviceeinheiten. Die Einrichtung von Gelben Seiten (25%) und Experten-Communities (13%) stehen erst am Anfang. Deutlich wird der Trend zur Weiterentwicklung der IT-Ausstattung an den Bankarbeitsplätzen als Beitrag zur Umsetzung integrierter Geschäftsprozesse. Webbasierte Unternehmensportale werden in diesem Zusammenhang bereits von 42% der befragten Institute diskutiert. Diese sollen künftig sowohl unternehmensintern als auch in den Kooperationsverbünden zur Optimierung von Prozessen beitragen und die Kompetenz an der Kundenschnittstelle steigern helfen. b) IT-Trends im Vertriebsweg Telefon/Call Center Auch die Leistungen der telefonischen Kundenservices (Call Center) haben sich von einfachen Auskunftsdiensten hin zu einem vollwertigen Vertriebskanal entwickelt. Im Vordergrund stehen dabei das Komplettangebot von Services rund um das Konto (bei 83% bereits realisiert) und die Annahme von Wertpapier-Order Aufträgen (88%). Beratungs- und Abschlussunterstützung für einfache und auch komplexe Anlageprodukte sowie der Vertrieb und Service für Fremdprodukte wie Versicherungen bedingen eine hohe IT- Durchdringung dieser Arbeitsplätze und die Vernetzung zu internen sowie externen Prozessbeteiligten. Gefordert ist eine hohe Performance und Schnelligkeit an der Kundenschnittstelle, ob in der Beratung, im Service oder der internen Schnittstelle zum Back-Office. c) IT-Trends im Vertriebsweg Internet Bei den Internetauftritten sind die Grundpfeiler für Informationsdienste (1. Welle des Internet) und Online-Banking bzw. Online Brokerage (2. Welle des Internet) inzwischen nahezu flächendeckend gelegt. Die Bedeutung virtueller Beratungsmöglichkeiten im Netz wird noch sehr unterschiedlich eingeschätzt. Rund 63% der Befragten schätzten deren Potenzial zur Kundenbindung lediglich gering ein, während rund 29% hier hohe Potenziale sehen. Dennoch wollen rund 44% der Befragten den Kunden die Möglichkeit zur virtuellen Beratung im Internet anbieten. Die Potenziale als vertriebsunterstützendes Medium sind dabei unbestritten, Entwicklungsbedarf besteht aber noch sowohl bei den konzeptionellen Ansätzen, deren Integration in die Geschäftsprozesse als auch bei der technologischen Umsetzung. Weitere Dienste wie erweiterte Möglichkeiten für Online-Abschlüsse, Marktplatzfunktionen, der Betrieb von E-Shops und Business Communities im Privat- oder Firmenkundensegment sind teil-

8 Martin Engstler Seite 28 BIT 3/2002 Abbildung 5: Innovationswellen im E-Business Veränderungen im Geschäftsmodell Außenwelt 1.Internetwelle Informationsdienste Stand heute 2.Internetwelle Kommunikation + ausgewählte Transaktionen 3.Internetwelle All business is E-Business, E-Collaboration Integrationsstrategie Innenwelt Insel-Strategie Verzicht auf Integration ermöglicht schnellen Start Anbindung an Geschäftsprozesse Teilweise Integration ausgewählter Dienste E-Integrierte Gechäftsprozesse Strategie der Integration weise bereits realisiert oder im Aufbau. Hier stehen die Finanzdienstleister erst am Anfang einer neuen Entwicklung, die mit zunehmender Reife und Standardisierung von Plattformen und technischen Diensten neue Gestaltungsmöglichkeiten für Geschäftsmodelle und -prozesse, insbesondere in vernetzten Wertschöpfungsketten, ermöglichen (3. Welle des Internet). Als technologischer Treiber dieser Entwicklungen wird den entstehenden Web Services eine hohe Bedeutung zugemessen. Web Services erlauben die Verwendung von fachlichen Funktionen in entfernten Programmen unter Anwendung neu geschaffener, offener Standards (SOAP, UDDI, WSDL) und sind für die automatische Kommunikation von Anwendungen gedacht. Ihr Aufbau und ihre Struktur ermöglichen es, dass sich Anwendungen selbständig mit anderen verbinden, um Informationen auszutauschen. Die Idee, die den Web Services dabei zugrunde liegt, ist die Entkopplung der Verwendung eines Dienstes von dessen Anbieter. Über die einheitlich beschriebenen Schnittstellen der Web Services wird es möglich, einfach fachliche Komponenten verschiedenster Systeme zu integrieren. Die zu integrierenden Systeme, die über die Web Services zugänglich gemacht werden, können auf einer beliebigen Plattform aufsetzen. Dadurch lassen sich bestehende Programmteile weiterverwenden und z.b. Legacy-Anwendungen, deren Aufgaben und Funktionen gerade im Bankenbereich von großer Bedeutung sind, einfach in die moderne E-Business-Welt, z.b. Portale, integrieren. Im neuen HBCI-Standard V4.0 sind Web Services als Element bereits aufgenommen. Durch die Verwendung offener Internet-Standards können Web Services sowohl zur internen Integration als auch zur Systemintegration über Unternehmensgrenzen hinweg eingesetzt werden. 5 IT-Investitionen im Spannungsfeld von Innovationsschub und Kostendruck Die Umsetzung strategischer Ansätze wie dem Multi-Channel-Ansatz ist eng mit Investitionen in Informationstechnologien verknüpft. Trotz verschärftem Kostendruck im gesamten Finanzdienstleistungssektor rechnen rund 73% der befragten Institute in den nächsten Jahren mit weiteren Kostensteigerungen im IT-Bereich in der Größenordnung von bis zu 10%. Zur Reduzierung der IT-Fremdkosten werden der verstärkte Einsatz von Standardlösungen (57% der Nennungen), das Einholen von Drittangeboten neben denen der etablierten Rechenzentralen (22% der Nennungen) oder die Prüfung von ASP-Angeboten (14% der Nennungen) von den Instituten aktiv verfolgt.

9 Die Filiale im Internetzeitalter Seite 29 BIT 3/2002 Zur Bewertung von Investitionsentscheidungen im Bereich der IT ist künftig ein erweiterter Bewertungsansatz erforderlich, der IT-Investitionen mit den unternehmensspezifisch realisierbaren Potenzialen und Umsetzungsanforderungen ganzheitlich betrachtet. Zur Sicherstellung zielorientierter IT-Entscheidungen sind dabei folgende Einflussfaktoren zu berücksichtigen: Strategie-Fit z.b. Beitrag der IT zur verfolgten Unternehmensstrategie im Sinne eines Strategie-Enabling und zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse. Organisations-Fit z.b. Beitrag zur Steigerung der Effizienz unternehmensinterner und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Unterstützung angestrebter Rollenkonzepte. Mitarbeiter-Fit z.b. Entwicklung der Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter (Trainingsbedarf), Motivationswirkung moderner IT-Infrastrukturen. IT-Architektur-Fit z.b. Integration in die IT- Architektur und technische Infrastruktur-Standards des Instituts bzw. Institutsverbunds und deren Rechenzentralen, zudem Einhaltung von Sicherheitsstandards (vgl. Normen und Aufsichtsgremien). Controlling-Fit z.b. Transparenz und Steuerbarkeit der IT-Investitionen, Messbarkeit der IT-Efficiency und Werkzeuge für das Projektcontrolling. Bei den Investitionsentscheidungen wird künftig ein erweitertes Entscheidungsmodell anzuwenden sein, das Anforderungen des Marktes, Strategien des Unternehmens und der Prozesspartner sowie die Implementierungsaspekte integriert und in einem Entscheidungsmodell zusammenführt. In der Studie wurde ermittelt, dass bereits 13% der befragten Institute zur Planung und dem Controlling von Investitionen die Methode der Balanced Scorecard einsetzen. 6 Fazit Die Filiale wird als Vertriebsweg auch im Internetzeitalter eine zentrale Rolle in den Multi- Channel Strategien der Banken spielen. Investitionen in Informationstechnologien werden trotz angespannter wirtschaftlicher Lage und verschärftem Kostendruck weiter vorangetrieben und sollen zur Zukunftssicherung in einem zunehmend komplexeren Markt beitragen. Kostensenkungsprogramme allein reichen zur Sicherung der Marktstellung nicht aus. Investitionen sind daher vor allem im Vertrieb geplant, bei denen internetbasierte Informationstechnologien als zentraler Faktor zur Unterstützung der künftigen Geschäftsprozesse, sowohl unternehmensintern als auch -übergreifend, gesehen werden. Investitionen in die neuen Strategien und Technologien werden sich aber künftig verstärkt am Nutzen für den Kunden messen lassen müssen. Dabei werden durchaus noch Optimierungspotenziale im IT-Bereich gesehen. Umfassendere Planungsansätze sind zur Steuerung der Investitionen unerlässlich. Zur Umsetzung der strategischen Neuausrichtung kommt neben den IT-Investitionen vor allem den Mitarbeitern in den Instituten eine zentrale Rolle zu. Sowohl in der traditionellen Filiale als auch in den medialen Vertriebswegen bestimmen die Mitarbeiter als Akteure in den Geschäftsprozessen die Kompetenz am Markt und das Vertrauen des Kunden zur Bank. Dies wird umso mehr deutlich, als die Banken das persönliche Vertrauen des Kunden zum Berater als vorrangigen Erfolgsfaktor im Markt einstufen.

10 Martin Engstler Seite 30 BIT 3/2002 Literatur Bullinger, H.-J./Engstler, M./Jordan, L. (2000). Trendstudie Szenario Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus Chancen für kleine und mittlere Filialbanken, Stuttgart: IRB, 2000 Bullinger, H.-J. et al. (2002). IT-Szenarien Finanzdienstleister 2002plus, Stuttgart: IRB, 2002 Weitere Informationen zur aktuellen Studie sind auf den Internetseiten des Zentrum Finanzdienstleister am Fraunhofer IAO abrufbar.