Zuammenfassung Projektmanagement

Transkript

1 Zuammenfassung Projektmanagement 1. Projekte und Projektmanagement 2 2. Projektvorbereitung 4 3. Projektstrukturierung und Projektorganisation 9 4. Projektplanung und überwachung Projektportfolio-Management OTS Seite 1 von 21

2 1. Projekte und Projektmanagement 1.1 Matrixsituation 1.2 Was ist ein Projekt? OTS Seite 2 von 21

3 1.3 Was wollen wir mit Projektmanagement erreichen? 1.4 Gründe für das Scheitern von Projekten 1. Unklare Projektdefinition 2. Unklare Projektorganisation, keiner ist verantwortlich 3. Fehlender oder zu grober Projektplan 4. Ungenügende Ressourcen 5. Mangelhafte Fortschrittskontrolle 6. Mangelhafte Kommunikation 7. Projektziele ändern sich 1.5 Fragestellungen zum Projekt Macht das Projekt Sinn? Welche Erwartungen hat der Auftraggeber? Was gehört zum Projekt - was nicht? Wie sind alle notwendigen Rollen verteilt? Sind Stakeholder ins Projekt eingebunden? Wie gehen wir vor? Haben wir an alles gedacht? Haben wir Kapazität + Know-how? Was kostet/bringt/nützt das Projekt? Welche Risiken gefährden den Projekterfolg? Projektportfolio/Projektantrag Projekt-Auftrag Projektdefinition/-struktur Projektorganisation Projektorganisation Projektplan Ressourcenmanagement Kosten-/Wirtschaftlichkeit Risikomanagement OTS Seite 3 von 21

4 2. Projektvorbereitung 2.1 Projektarten und -kategorien 2.2 Projektvorbereitung als effizienter Projektstart OTS Seite 4 von 21

5 2.3 Projektprozess 2.4 Vorgehensmodelle OTS Seite 5 von 21

6 2.5 Elemente der Planung Führung Organisation Wirtschaftlichkeit Projektstrukturierung Ablauf- und Terminplanung Aufwandschätzung Controlling-Instrumente Ermittlung Projekt-Ressourcen Kostenschätzung Teamführung Multiprojekt-Management Projektkostenplanung Projektrisiken Projektbewertung und planung Projekterträge/Wirtschaftlichkeit 2.6 Projektinitiierung OTS Seite 6 von 21

7 2.7 Maske 23 Der Auftragnehmer nimmt den Wunsch des Auftraggebers auf und setzt diesen nach der Klärung technischer Fragen möglichst präzise und termingerecht um Bei Start des Projektes beginnt man auf der grünen Wiese (alles ist erlaubt) Der Projektleiter hat die Aufgabe konstruktiv kritische Fragen nach dem Inhalt und der Abgrenzung bei Beginn des Projektes zu stellen Helfen sie dem Auftraggeber seine wahren Bedürfnisse zu erkennen. Diese können sich deutlich von den anfangs geäusserten Vorstellungen unterschieden 2.8 Gebot 0 Beginne nie eine innovative Aufgabe, bevor Du nicht folgende Frage seriös beantwortet hast: Wer hat eine ähnliche Aufgabenstellung bereits bearbeitet, sich mit dem Thema befasst oder die Lösung bereits zur Hand? Bei negativer Antwort: Wer kennt jemanden, der eine ähnliche Aufgabenstellung... Bei negativer Antwort: Wer kennt jemanden, der jemanden kennt, der eine ähnliche Aufgabenstellung... Frühere, ähnliche Projekte KollegInnen, Vorgesetzte, Auftraggeber Nachbarabteilungen Kunden, Konkurrenten, Interessengruppen Messen, Tagungen, Kurse Literatur, Internet, Externe Datenbanken Berater, Experten, Partner, Lieferanten OTS Seite 7 von 21

8 2.9 Ziele definieren 2.10 Projektantrag Management Summary Ausgangslage Ziel und Zweck Probleme und Lösungen Mittelbedarf Planung und Organisation Wirtschaftlichkeit Konsequenzen Antrag 2.11 Projektauftrag Ausgangslage (Anlass und Begründung) Abhängigkeiten von/zu anderen Projekten Projektname, -bezeichnung, -nummer Termine, Kosten/Wirtschaftlichkeit, Finanzierung Auftraggeber / Projektleitung (evtl. Projektteam) Controlling/Berichtswesen Ziele / Anforderungen / Ergebnisse Rechtsverbindliche Unterschriften Vorgaben/Rahmenbedingungen OTS Seite 8 von 21

9 3. Projektstrukturierung und Projektorganisation 3.1 Projektstrukturplan Nach Phasen (x-achse) Nach Resultaten (y-achse) OTS Seite 9 von 21

10 Zusammengefügt (x/y-achse) Zusammenfassung Projektmanagement 3.2 Projektorganisation OTS Seite 10 von 21

11 3.3 Rollen im Projekt Rolle Auftraggeber Projekt-Lenkungsausschuss Projektleiter Teil-Projektleiter Projektmitarbeiter Auftragnehmer (ausführende interne oder externe Stellen) Linienvorgesetzte (der Projektmitarbeiter und des Projektleiters) Stakeholder Systembetreiber Benutzer Nutzniesser Bremser / Verhinderer Weitere Betroffene Zweck beziehungsweise wichtigste Aufgaben Initiiert das Projekt und ist dessen Träger. Ist in der Regel Leiter des Projekt-Lenkungsausschusses. Trägt die unternehmerische Verantwortung für das Projekt. Trifft die Grundsatzentscheide bezüglich Ziel und Auftrag des Projektes sowie bei projektübergreifenden (Prioritäts-) Konflikten. Kann bei kleineren Projekten entfallen. Plant, überwacht und steuert das Projekt und vertritt dieses verantwortlich nach innen und aussen. Führt das Projektteam. Plant, überwacht und steuert einen in sich geschlossenen Teil des Projektes. Setzen die Vorgaben für Projektaufgaben in konkrete Resultate um. Führen definierte Aufgaben im Rahmen des Projektes in der Rolle des Auftragnehmers durch. Treffen Entscheide bezüglich des Ressourceneinsatzes. Stellen die Koordination zwischen den Projekten sicher. Unterstützen in fachlicher Hinsicht. Personen / Kreise (intern oder extern) mit einem besonderen Interesse am Projekt und häufig entscheidendem Einfluss auf dessen Erfolg oder Scheitern. Ist für den korrekten Betrieb des eingeführten Systemes sowie für das Feed Back und das Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten verantwortlich. Gegenüber den Benutzern verantwortliche Stelle. Personen, die als primäre Adressaten das Projektresult nutzen. Bei Produkt-Entwicklungs-Projekten sind dies die Kunden. Können Nutzniesser, aber auch Bremser sein. Personen, die von Projektresultat profitieren, jedoch nicht die primäre Zielgruppe darstellen. Beispiel: regionale Behörde und Bevölkerung beim Bau des Automobilwerkes in Bulgarien (Steueraufkommen, Arbeitsplätze). Davon gibt es in den meisten Projekten aktive und passive und auf allen Hierarchiestufen. Beispiel: Mitarbeiter, die bei einem Reorganisationsprojekt um ihren Arbeitsplatz bangen oder gewohnte Abläufe nicht aufgeben möchten. Dieser Kreis kann sehr gross sein, z.b. ein grosser Teil der regionalen Bevölkerung bei der Kunstausstellung OTS Seite 11 von 21

12 3.4 Matrixkonflikt 3.5 Prozess der Gruppenbildung OTS Seite 12 von 21

13 4. Projektplanung und -überwachung 4.1 Gantt-Diagramm 4.2 Netzplan 4.3 Ermitteln der Kapazität eines Projektmitarbeiters OTS Seite 13 von 21

14 4.4 Schätzen von Aufwand und Kosten 4.5 Kostenplanung und Wirtschaftlichkeit Pay back Anzahl Einheiten bis Kosten gedeckt Zeitdauer bis Break-Even erreicht ist Ertrag pro Jahr / Investitionen (hier CHF ) 4.6 Kostenplanung und Wirtschaftlichkeit OTS Seite 14 von 21

15 4.7 Wirtschaftlichkeitstableau 4.8 Identifikation der Risiken Inhaltliche und technische Risiken Stark innovative Technologie Hoher Innovationsgrad des Produktes oder Systmes Fehlende technische Qualifikation des Personals Mangelhafte Qualität der Produkte oder Dienstleistungen von aussen Unklare oder ändernde Anforderungen des Auftraggebers Nicht-Erreichen der Zufriedenheit des Kunden oder Auftraggebers Änderungen von Gesetzen oder behördlichen Auflagen Falsch eingeschätzte Konkurrenzsituation Terminliche Risiken Wunschdenken bei der Planung Unrealistische Vorgaben des Auftraggebers Terminverzug von Lieferanten Verspätete Genehmigung durch Kunden Fehlende oder ungenügende Ressourcen Abzug von Projektressourcen für andere Jobs Laufende Änderungen der Anforderungen Streiks Wirtschaftliche und finanzielle Risiken Unterschätzung des Aufwandes Überschätzung des realistischen Marktvolumens Unterschätzung der Betriebskosten Währungsschwankungen Preiserhöhungen und Inflation Konkurs von Partnern oder Lieferanten Organisatorische Risiken Probleme und Spannungen im Projektteam Ausfall des Projektleiters oder anderer Schlüsselpersonen Koordinationsprobleme durch geografische Trennung der Beteiligten Hohe Abhängigkeiten von Externen Fehlende Akzeptanz der Benutzer OTS Seite 15 von 21

16 4.9 Einfache Bewertung von Risiken Nr. Risiken Auswirkungen Massnahmen A * E Rating 1 Es stehen zu wenige Ressourcen für die Bewältigung der Auf-gaben zur Verfügung. 2 Das interne Know-how für die Erstellung des Lieferergebnisses fehlt. 3 Das IT Know-how für die Erstellung Lieferergeb-nisses fehlt. 4 Das Rechnungswesen Knowhow für die Erstel-lung Lieferergebnisses fehlt. 5 Ausfall eines Leistungsträgers in der Zeit vor dem Eintritt von Mister Z. 6 Ein Liefertermin zu Han-den der Nationalbank kann nicht eingehalten werden. Die Lieferergebnisse werden nicht erzielt. Der Abschluss und die Reportings liegen nicht zeitgerecht vor. Der Abschluss und die Reportings liegen nicht zeitgerecht vor. Der Abschluss und die Reportings liegen nicht zeitgerecht vor. Die Abwicklung des Tagesgeschäfts ist nicht mehr sichergestellt. Die Nationalbank ver-schickt eine Mahnung und gewährt eine Frist-erstreckung. Rekrutierung von zusätzlichen Ressourcen. Einbezug von Mister X in die Arbeiten. Einbezug von fachkompetenten Mitarbeitenden von extern in die Arbeiten. Einbezug von Mister Y in die Arbeiten. Betreuung des Teams Rechnungswesen. Backup mit Stellvertreterregelung (analog Ferienabwesenheit). Unterstützung mit zusätzlichen Ressourcen. Straffe Führung der Task Force und Ueber-wachung der Lieferer-gebnisse. und Meilen-steine. Wenn der Termin trotzdem nicht eingehalten werden kann, ist die Verschiebung per telefonischer Mitteilung möglich A = Auswirkungen E = Eintretenswahrscheinlichkeit (1 = keine; 2 = spürbare; 3 = stark spürbare; 4 = erhebliche; 5 = katastrophale) (1 = unwahrscheinlich; 2 = unwahrscheinlich, aber möglich; 3 = tritt wahrscheinlich ein; 4 = tritt sehr wahrscheinlich ein; 5 = tritt sicher ein) Rating: 1 8 = Keine Massnahmen; 9 16 = Beobachten; = Aktivitäten veranlassen 4.10 Kategorisierung von Risiken OTS Seite 16 von 21

17 4.11 Qualitätsmanagement 4.12 Projekt-Controllingprozess und instrumente OTS Seite 17 von 21

18 4.13 Projekt-Kickoff Beispiel einer Checkliste für das Projekt-Kickoff Zielsetzung, Spezifikationen, Merkmale, Besonderheiten des Projektes gegenseitiges Vorstellen der Team-Mitglieder Projektorganisation, Aufgabenverteilung, Spielregeln Projekt-Ablauf- und Terminplan; Sofortmassnahmen Projektkalkulation, Projekt-Wirtschaftlichkeit Standards & Richtlinien für die Projektabwicklung Informationsfluss und -pflichten / Berichterstattungs-Modus Projektdokumentation Diskussion/Bereinigung von Plandaten und Schnittstellen kritische Punkte in der Projektabwicklung Teilnehmererwartungen - persönlich und projektbezogen Start-Brainstorming 4.14 Projekt-Reporting (Status-Bericht) und Projekt-Änderungsantrag 4.15 Projektcontrolling Kontrolle des Projekterfolges beziehungsweise -ziele Bereinigung offener Punkte Abrechnung/Verrechnung der Leistungen Auflösung der Infrastruktur, Ausserkraftsetzen von Weisungen/Richtlinien und Kündigung von Verträgen Archivieren (Ablage) beziehungsweise Elimination von Projektunterlagen Auswertung und Weiter-/Übergabe von Erfahrungen ( Konsequenzen für andere/weitere Projekte) Übergabe an Product Manager, Key Account Manager, Linienverantwortliche, Kunde, Anwender Erstellen und Verteilen des Projektabschlussberichts (Achtung: Vertraulichkeit!) Formelle Befreiung des Projektleiters (-teams) aus der Projektverantwortung OTS Seite 18 von 21

19 5. Projektportfolio-Management 5.1 Bewertung von Projekten 5.2 Klassifizierung von Projekten OTS Seite 19 von 21

20 5.3 Umsetzung von Projekten 5.4 Projektportfolio-Liste OTS Seite 20 von 21

21 5.5 Sichten von Projekt- und Linienmanager 5.6 Tipps für den Transfer in die Praxis Die Stakeholder bereits während der Projektvorbereitung einbeziehen Kein Projekt ohne (schriftlichen) Projektauftrag Betrachte die Ziele Leistung, Qualität, Termine und Kosten ganzheitlich Wähle die richtigen Personen ins Team und integriere das Team in die Entscheide Führe mit Ergebnissen, nicht (nur) mit Arbeit Plane die Planungszeit Nutze die Möglichkeiten der modernen PM-Tools Wirtschaftlichkeit vor Kosten! Sei Dir der Risiken bewusst Plane Kontrollpunkte (Meilensteine) Kontrolliere den Projektstand regelmässig Ändere den Projektplan, wenn es die Situation erfordert (rollende Planung) 5.7 The critical success factors (CSF) Definierte Trägerschaft Engagement und Commitment des Managements Nutzen auf der Seite der Betroffenen (vor allem Projektleitende) Erfahrene und gut ausgebildete Mitarbeiter (interne/externe Ausbildung, eventuell Zertifizierung) Kapazität für Project Management einplanen (für Aufbau und Betrieb) Nominierung Mr(s) Project Management /Aufbau eines Project Office Coaching und Unterstützung (intern oder extern) OTS Seite 21 von 21