Die Ausgleichsfonds unterstehen der Aufsicht des Bundesrates sowie der Kontrolle der EFK.

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1 Organisation der Ausgleichsfonds AHV/IV/EO August 2015 Entwicklung Ausgangslage Nachfolgend wird die organisatorische und personelle Entwicklung der Ausgleichsfonds AHV/IV/EO ( compenswiss seit Februar 2014) seit der 10. AHV-Revision nachgezeichnet und insbesondere aufgezeigt, wie sich Aufgaben und Mittel der Ausgleichsfonds und der dafür operativen Geschäftsstelle (GS) in diesem Kontext entwickelt haben. Seit dem 1. Januar 1997 hat der Gesetzgeber die Anlagemöglichkeiten der Ausgleichsfonds der AHV im Rahmen der 10. AHV-Revision erweitert. Seit der Gründung der AHV in 1948 waren nur Franken-Obligationen und -Darlehen an Kantonen und Gemeinden zulässig. Mit der Änderung von Artikel 108 des Bundesgesetzes über die Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHVG; SR ) auf den 1. Februar 2001 zu den Anlagevorschriften wurden die Anlagemöglichkeiten der Fonds auf internationale Wertschriften erweitert. Gleichzeitig wurde auch die Rolle des Verwaltungsrates der Fonds und seine Aufsicht über die Geschäftsstelle gestärkt. Mit der Änderung der Verordnung über die Verwaltung der Ausgleichsfonds vom 23. Mai 2001 (V Ausgleichsfonds; SR ) entkoppelte der Bundesrat die Geschäftsstelle von der Zentralen Ausgleichsstelle (ZAS) (Artikel 7 und 7a der Verordnung). Mit Wirkung ab dem 1. Juli 2001 unterstellte der Bundesrat die Geschäftsstelle dem Verwaltungsrat der Ausgleichsfonds. Damit wurden die Kompetenzen des Verwaltungsrates mit seinen Verantwortungen in Einklang gebracht. Der Personalaufwand und die Funktionsausgaben der Ausgleichsfonds werden nicht durch den Bundeshaushalt finanziert, sondern anteilsmässig durch die drei Sozialversicherungen getragen. Entsprechend sind die Vermögensverwaltungs- und Betriebskosten der Ausgleichsfonds nicht Bestandteil der Staatsrechnung des Bundes, sondern sie werden im separaten Jahresbericht der Ausgleichsfonds von AHV, IV und EO ausgewiesen. Die Ausgleichsfonds unterstehen der Aufsicht des Bundesrates sowie der Kontrolle der EFK. Seit Februar 2014 treten die Ausgleichsfonds im Interesse eines zeitgemässen, einheitlichen wie auch differenzierenden Erscheinungsbildes mit dem Logo compenswiss nach aussen auf. Entwicklung der Geschäftsstelle seit /5

2 Rolle des Verwaltungsrats Die Rolle des Verwaltungsrats von compenswiss unterscheidet sich in wichtigen Punkten von der Oberleitungsfunktion in einer Vermögensverwaltungsgesellschaft. Im Gegensatz zu einer klassischen Vermögensverwaltungsgesellschaft, wo sich der Verwaltungsrat auf die eigentliche Überwachungstätigkeit beschränkt und die Kompetenz sowie die Verantwortung der Vermögensverwaltung in der Regel ganz auf der operativen Ebene angesiedelt ist, ist die Rolle des Verwaltungsrats der Ausgleichsfonds kraft gesetzlicher Bestimmungen anders definiert. So trägt der Verwaltungsrat von compenswiss nebst der Oberleitungsfunktion auch eine klar zugewiesene Verantwortung für Vermögensverwaltungsentscheide und Prozesse, die er über eine genau definierte Kompetenzarchitektur stufengerecht delegiert und kontrolliert. Die Oberverantwortung für die Vermögensverwaltung und die strategischen Entscheide liegt also bei ihm (vgl. deshalb die Kompetenz in Art. 7. der Fondsverordnung, Wahl der Direktorin / des Direktors, der Mitglieder der Geschäftsleitung, die Überwachung und Kompetenz auf operativer und organisatorischer Ebene). compenswiss eins zu eins mit anderen Gesellschaften oder Institutionen zu vergleichen wäre demzufolge zu kurz gegriffen. Organisatorische Verselbständigung von der ZAS Im Jahr 2004 genehmigte der Verwaltungsrat eine Stärkung der operativen Verantwortung der Geschäftsstelle, welche bis dato aus weniger als zehn Angestellten bestand. Gleichzeitig bezog die Geschäftsstelle neue Büros und der Verwaltungsrat beschloss die Einführung eines neuen eigenen Informatiksystems. Aufgrund dieses Aufbaus einer eigenen Infrastruktur wurde per 2005 eine entsprechende Vereinbarung zwischen Ausgleichsfonds und ZAS aufgelöst. Seitdem sind die Ausgleichsfonds mit gegenwärtig rund fünfzig Mitarbeitenden in eigenen, von der ZAS getrennten Räumlichkeiten untergebracht. Die ZAS liefert noch immer einen grossen Teil der Zahlen für die Buchhaltung. Alle Tresorerie Flüsse für die Zahlung der Ausgaben (Renten, Subventionen, usw.) fliessen durch die ZAS. Entwicklung des Aufgabenkatalogs für die Geschäftsstelle Für die Entwicklung der Geschäftsstelle in den vergangenen 10 Jahren waren nebst der erwähnten Verselbständigung drei wichtige, strategische Entscheide wegweisend. Erweiterung der Anlagemöglichkeiten: Mit der Erweiterung der Anlagemöglichkeiten (s.o.) wurde ein schrittweiser Ausbau der Geschäftsstelle unabdingbar. Der Verwaltungsrat hat dies ab 2004 sichergestellt, um das zusätzliche Ertragspotenzial erschliessen zu können und eine einwandfreie Governance sicherzustellen. Auch ist das zu bewirtschaftende Anlagevermögen in den vergangenen 10 Jahren von rund 20 Mrd. CHF auf rund 34 Mrd. CHF gewachsen. Vermehrte Internalisierung der Vermögensverwaltung: Ebenfalls im Jahr 2004 entschied sich der Verwaltungsrat dafür, wo sinnvoll, schrittweise Teile des Vermögens mit der entsprechenden Gewährleistung und Kompetenz über dessen Bewirtschaftung intern bei der Geschäftsstelle verwalten zu lassen. Von grosser Relevanz für diesen strategischen Entscheid waren insbesondere folgende Überlegungen: Entwicklung der Geschäftsstelle seit /5

3 Die Ausgleichsfonds müssen gegenüber schweizerischen und ausländischen Finanzdienstleistern (Vermögensverwaltern, Depotbanken), aber auch gegenüber anderen Stakeholdern, so unabhängig wie möglich bleiben, damit die Verwaltung des Vermögens der 1. Säule jederzeit möglichst selbständig stattfindet. Damit die externen Dienstleistungserbringer besser überwacht und beurteilt werden können, bedingt dies den Aufbau eines internen Anlageverwaltungs-Know-hows. Dies hat den gewünschten Zusatzeffekt, das Gesamtrisiko zu vermindern. Man baut aber auch eine eigene Expertise für die Vermögensverwaltung auf, die genutzt werden soll. Es sollen, wo möglich und sinnvoll, Synergien ausgeschöpft werden, die mit der Internalisierung verbunden sind, was bei Beibehaltung von Qualität und Rendite ein vorteilhafteres Kosten/Nutzen-Verhältnis ergibt und zu tieferen Kosten führen kann. Der frühere Entscheid des Verwaltungsrats, über eigene Infrastruktur, Back Office-Prozesse und Informatiklösungen zu verfügen ( Ownership ), wurde vom Verwaltungsrat aus Unabhängigkeitsüberlegungen im August 2014 erneut bestätigt. Aufteilung in drei unabhängige Fonds: Der Volksentscheid vom 27. September 2009, der unter anderem zur Aufteilung in drei rechtlich unabhängige Ausgleichsfonds führte, bedingte die Schaffung eines neuen, strategischen Anlageprozesses. Das Vermögen wird aus Kosten- und Effizienzüberlegungen zwar immer noch gemeinsam verwaltet. Jedes Sozialwerk (AHV, IV, EO) verfügt jedoch seit 2011 gemäss Entscheid des Verwaltungsrats und basierend auf den unterschiedlichen Profilen der Sozialwerke und deren Entwicklungen, über seine eigene Anlagestrategie (mit gesondertem Evaluationsprozess und Risikoprofil pro Sozialwerk). In der technischen Umsetzung bedeutete dies die Schaffung einer virtuellen Fondsstruktur mit Berechnung von Nettoinventarwerten und einer gesonderten Buchführung pro Vermögen jedes einzelnen Sozialwerkes. Strukturelle und ressourcenmässige Weiterentwicklung der Geschäftsstelle Derzeit wird über die Hälfte des Vermögens intern bewirtschaftet. Aufgrund der Internalisierung, der wachsenden Komplexität der Vermögensverwaltung sowie der Sicherstellung und des Ausbaus eines Risikomanagements mit einer soliden und vertrauenswürdigen Operationsplattform, mussten die Strukturen der Geschäftsstelle schrittweise den neuen Anforderungen und Begebenheiten angepasst werden (Einführung einer Geschäftsleitung, interne Revision, Compliance, internes Controlling, Reporting und Überwachung, operationelles und finanzielles Risiko-Monitoring und -Management, usw.). Dies ebenfalls als Konsequenz der Eigenständigkeit und der Ownership über die Systeme und Prozesse, also der strukturellen und operationellen Unabhängigkeit. Noch bis 2008 war die Geschäftsstelle der Ausgleichsfonds stark auf die Überwachung der extern delegierten Vermögensverwaltungsmandate ausgerichtet. Sie führte mit limitierten, eigenen Vermögensverwaltungskompetenzen die Aufteilung in den vom Verwaltungsrat bestimmten Investitionen in den verschiedenen Anlageklassen aus und war vornehmlich für das Rebalancing verantwortlich, was im Krisenjahr 2008 Spuren hinterlassen hat. Aufgrund der während Krise gesammelten Erfahrung hat man mit dem Ziel flexiblerer Eingriffsmöglichkeiten mit den dafür geeigneten Steuerungsmechanismen, einer verbesserten Kontrolle und verbesserter Anlageresultate die Internalisierung stärker forciert. Seit 2009 sind die Strukturen der Ausgleichsfonds, speziell die Geschäftsleitung als deren operativen Teil, deshalb stark ausgebaut und professionalisiert worden. Folgende Aufzählung, die nicht abschliessend ist, gibt einen Einblick in die Themen und Funktionen, die zu diesem Ausbau geführt haben: Entwicklung der Geschäftsstelle seit /5

4 Einführung eines stufengerecht gesteuerten Vermögensverwaltungsprozesses mit separatem, systematischem Anlagestrategieprozess (Risikobudget) für jedes Sozialwerk. Einführung zusätzlicher Steuerungsmechanismen innerhalb der Vermögensverwaltung für die Risikokontrolle (z.b. Absicherung von Währungs- und Zins-Exposures, Steuerung der Risiken). Übernahme und selbständige Einführung des IV-Fonds seit Aufbau einer modernen Governancestruktur mit internen und externen checks and balances und in diesem Zusammenhang Aufbau von separaten Risikomanagement-, Compliance- und Reporting-Abteilungen. Einführung einer Geschäftsleitung sowie eines Generalsekretariats im Verstärkung der Strukturen (Professionalisierung und Stellvertreter-Regelungen) in den verschiedenen Fachabteilungen und Anpassung des Stimmrechtsreglements und der Stimmrechtsausübung. Ausbau der eigenen Vermögensverwaltungs-Kompetenzen (inkl. Anstellung von Fachspezialisten, Aufbau Portfolio Management System, Back Office), und parallel dazu weitere Internalisierung von Mandaten. Kosten / Nutzen Bilanz Trotz des aufgabenbedingten Ausbaus des Personalbestandes bei der Geschäftsstelle von rund 20 Personen im Jahr 2008 auf heute rund 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Übernahme von weiteren Aufgaben sowie der Konsolidierung und Professionalisierung der Fondsorganisation, sind die Betriebskosten im Vergleich zu 2007 nicht gestiegen, sondern haben sogar leicht abgenommen, wie nachfolgende Grafiken zeigen: Entwicklung GS Anzahl Mitarbeiter Kosten in b.p. Die Grafik oben vergleicht das Wachstum des Mitarbeiterbestandes (blaue Linie) mit den Gesamtkosten für die Vermögensverwaltung (rote Linie) zwischen 2004 bis Die Kosten sind heute tiefer als vor zehn Jahren. Die Kosten in b.p. (in Basispunkten des Vermögens) entsprechen den gesamten Betriebskosten inkl. Verwaltungsrat, Personal, Raum/Büro, Informatik, interne und externe Vermögensverwaltung sowie der Stempelsteuern in Relation zum angelegten Vermögen. Entwicklung der Geschäftsstelle seit /5

5 Mio CHF Aufteilung der Kosten für die Verwaltung der Fonds Gesamtkosten Externe Kosten Personalaufwand Sachaufwand Die Grafik zur Kostenaufteilung zeigt, dass die Zunahme der internen Kosten (Personal- und Sachaufwand) durch den Rückgang der externen Kosten mehr als kompensiert werden konnte. Das Ziel, das Vermögen der 1. Säule so effizient wie möglich zu verwalten, ist trotz internen Ressourcenaufbaus und trotz Kostenanstiegs beim Sachaufwand als Folge der Entwicklung der Governancestruktur, keineswegs aus den Augen verloren worden. Dank dieser effizienten Verwaltung und wie bereits aus der vorhergehenden Grafik ersichtlich ist, liegen die Gesamtkosten im Verhältnis zum Vermögen sogar unter dem Niveau von Ein im 2014 durchgeführter Marktvergleich der Vermögensverwaltungskosten von compenswiss mit anderen institutionellen Anlegern durch den externen Controller PPCmetrics AG ist auf einen Kostensatz von lediglich 0.14% p.a. (im Vergleich zum Vorstehenden unter Ausklammerung der Kosten für Steuern) gekommen. Der Vergleich mit den Kosten in der 2. Säule von im Durchschnitt 0.35% (ohne Steuern) zeigt, dass die Vermögensanlage von compenswiss zu attraktiven Konditionen umgesetzt wird. Andere Marktvergleiche (C-ALM, ASIP) kommen zum selben Schluss. Auf der Performance-Seite konnten die Ausgleichsfonds seit dem Ausbauschritt in der Vermögensverwaltung im Jahre 2009 trotz des immer kürzer werdenden Anlagehorizonts, mit vergleichsweise risikoarmen Anlageprofilen, vornehmlich Investitionen in liquiden Wertschriften (praktisch keine Investitionen in direkte Immobilien, keine Hedge Funds) und hoher Liquiditätshaltung netto kumuliert über 36% Rendite erwirtschaften (Stand Ende 2014). Obwohl sich weder die Entwicklung der Aktivitäten, noch die Zunahme der Aufgaben mit der Situation von vor 2004 oder vor 2009 vergleichen lässt, darf festgestellt werden, dass die Fondsorganisation die gesetzten Ziele und Vorgaben erreicht hat. Die aus eigener Initiative ausgelösten, internen Ausbauschritte haben sich sozusagen selbst finanziert. Zudem hat compenswiss heute eine von den Banken unabhängige Geschäftsstelle mit einer integrierten Asset-Management Abteilung sowie dazugehörigem, ausgereiftem Controlling und Reporting. compenswiss hat im Markt bei den Banken und Asset Managern den Ruf eines kompetenten und fordernden Kunden erlangt. Nebenbei sind rund 50 hochwertige Arbeitsplätze mit eigenen Büros in Genf entstanden. Lugano/Genf, im August 2015 Ausgleichsfonds AHV/IV/EO Marco J. Netzer Präsident des Verwaltungsrats Eric Breval Geschäftsleiter Ersetzt die Version von Oktober Entwicklung der Geschäftsstelle seit /5