Wertsteigerung durch Projektportfoliomanagement

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1 Schwerpunkt Projektlandschaften managen Alexander Kock/ Hans Georg Gemünden/ Daniel Jonas Wertsteigerung durch Projektportfoliomanagement Aktuelle Studienergebnisse Das Management komplexer Projektlandschaften stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Wie kann ein professionelles Projektportfoliomanagement zur Wertsteigerung beitragen? Die Benchmarking-Studien zum Multiprojektmanagement der TU Berlin analysierten über 600 Projektportfolios, um die zentralen Werttreiber zu identifizieren. Kapitalkosten Die impliziten und expliziten Kosten für das zur Verfügung gestellte Kapital. 5 Grenzerträge Die zusätzlichen Erträge, die ein Unternehmen erzielen kann, wenn es ausgehend von einem bestimmten Niveau eine weitere Einheit des Produkts/der Leistung herstellt. An den Grenzerträgen kann abgelesen werden, ob sich eine Ausweitung der Produktion, des Leistungsangebots oder wie hier des Projektportfolios lohnt. 6 Grenzkosten Die zusätzlichen Kosten je weiterer Produktionseinheit. 7 Unternehmen sehen sich mit einer steigenden Zahl an Projekten konfrontiert, die einen immer größeren Anteil der Wertschöpfung ausmachen. Die Siemens AG führt beispielsweise pro Jahr mehr als parallele Projekte durch und generiert 50 % ihres Umsatzes durch Projektarbeit. 1 Die Komplexität solcher Projektlandschaften nimmt dabei nicht nur durch die Anzahl der Projekte, sondern vor allem auch aufgrund ihrer gegenseitigen Abhängigkeit zu. Projekte bauen aufeinander auf, müssen sich kritische Ressourcen teilen oder können ihren Nutzen nur in Kombination mit anderen Projekten voll entfalten. 2 Viele Unternehmen haben deshalb große Schwierigkeiten, Transparenz im Portfolio zu schaffen, Prioritäten durchzusetzen und Ressourcen strategiekonform zu verteilen. 3 Das Management komplexer Projektlandschaften wird deshalb zu einer Kernkompetenz projektorientierter Unternehmen. Aufbauend auf den empirischen Befunden unserer Studien zum Multiprojektmanagement widmet sich der vorliegende Beitrag der Fragestellung, wie der Wertbeitrag eines professionellen Projektportfoliomanagements (PPM) aussehen kann. Wertsteigerung durch mehr Volumen? Wert ist dabei nicht mit Größe zu verwechseln. Allein mehr Budget in die Projektlandschaft fließen zu lassen, kann schon aus konzeptioneller Sicht nicht zu maximaler Wertsteigerung führen. Mit steigendem Projektvolumen im Portfolio sinken näm lich die realisierbaren Ergebnisse der Projekte, da immer erst die attraktivsten Projekte ausgewählt werden und mit steigendem Budget immer unattraktivere Projekte verfolgt werden können. Gleichzeitig steigen aber die realisierbaren Kapitalkosten. Es muss also ein optimales Projektvolumen geben, bei dem die Grenzerträge der Projekte gleich den Grenzkosten ihrer Finanzierung sind. Diesen umgekehrt u-förmigen Zusammenhang zwischen bereitgestellten Ressourcen und Profitabilität zeigte schon Holger Ernst in seiner Analyse von Neuproduktprojektportfolios. 4 Nicht das Portfoliovolumen ist also entscheidend, sondern viel mehr das Managementsystem, das die richtigen Projekte fördert. Nicht das Portfoliovolumen ist entscheidend, sondern das Managementsystem, das die richtigen Projekte fördert. Empirische Analyse der Werttreiber In den letzten drei Studien zum Multiprojektmanagement haben wir über 600 Unternehmen untersucht, um die zentralen Werttreiber im PPM zu identifizieren. Zur Beurteilung und zum Vergleich der Leistungsfähigkeit des PPM in den Unternehmen nutzen wir den Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI). Dieses über mehrere Studien mittlerweile etablierte Maß mit den drei Dimensionen Prozessqualität, Projektportfolioerfolg und Geschäftserfolg bildet sowohl qualitative als auch quantitative Erfolgsgrößen ab (vgl. Abb. 1). Die Dimension Prozessqualität beschreibt die 4 zfo 01/2012 (81. Jg.), Seite 4 9 BI_ _ZFO_01_2012.indd :19:59

2 Wertsteigerung durch Projektportfoliomanagement Schwerpunkt Güte der Durchführung der PPM-Prozesse. 8 Sie umfasst die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren im Portfolio, die Qualität und Verfügbarkeit der Informationen über das Projektportfolio, die Qualität der Allokation von Ressourcen und die Konsequenz des Abbruches von Projekten, deren rechtliche, wirtschaftliche oder strategische Voraussetzungen entfallen sind. Die Erfolgsdimension Projektportfolioerfolg umfasst ebenfalls mehrere Komponenten: 9 Es werden die Übereinstimmung von Ressourcennutzung und Unternehmensstrategie (Strategie-Fit), die Nutzung von Synergien zwischen den Projekten, die risikoreduzierende Ausbalancierung der Portfoliostruktur und der durchschnittliche Einzelprojekterfolg hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit bewertet. Mit der Dimension Geschäftserfolg betrachtet der Multiprojektmanagement-Performance-Index die längerfristige Auswirkung des Projektportfolios anhand des realisierten wirtschaftlichen Erfolgs der Projekte und des ganzen Unternehmens (bzw. des betrachteten Unternehmensbereiches) sowie der immateriellen Geschäftswerte wie Kompetenzen, Technologien und Marktstellung, um damit auch das Potenzial für zukünftige Wertschöpfung besser zu erfassen. 10 Zu diesen Qualitäts- und Erfolgskriterien wurden Leistungseinschätzungen von zwei Informanten aus dem jeweiligen Unternehmen (ein Entscheider und ein Koordinator) anhand einer Skala von 1 bis 7 erfragt, die dann gemittelt und bis zum Multiprojektmanagement-Performance-Index hochaggregiert werden. Basierend auf diesem Leistungsindex erfolgte eine Einteilung der Studienteilnehmer in die 20 %-Top- und -Low-Performer. Anhand signifikanter Unterschiede zwischen diesen Gruppen konnten wir zentrale Werttreiber identifizieren, die sich in den in Abbildung 2 dargestellten Rahmen einsortieren lassen und im Folgenden näher beleuchtet werden. Optimierung des Bestands Durch exzellente operative Prozesse Multiprojektmanagement Leistung (MPI) Der erste Hebel zur Wertsteigerung besteht in der Beherrschung des operativen PPM mit dem Ziel, Transparenz im Projektportfolio zu schaffen. Eine Grundvoraussetzung dafür ist gutes (Einzel-)Projektmanagement. Die Top-Performer aus unseren Studien weisen dementsprechend eine wesentlich höhere Formalisierung des Projektmanagements auf als Low-Performer (vgl. Abb. 3) und folgen einem standardisierten Vorgehensmodell. Jedes Projekt besitzt ein festgelegtes Projektbudget, einen expliziten Projektleiter sowie ein benanntes Projektsteuerungsgremium. Außerdem werden in einem konsequenten Projektcontrolling Ist-Zeiten, -Kosten und -Fortschritt regelmäßig erfasst. Ein hoher Reifegrad des Projektmanagements stellt nicht nur eine effiziente Projektbearbeitung sicher, sondern schafft die Informationsbasis für eine bewusste Portfoliosteuerung. Die Top-Performer weisen eine wesentlich höhere Formalisierung des Projektmanagements auf. Die Etablierung eines formalen PPM-Prozesses mit expliziten Phasen zur Portfoliostrukturierung, Ressourcenmanagement, Portfoliosteuerung und letztlich zur Sicherstellung der Projektergebnisse stellt den nächsten Schritt dar. 11 Top-Performer haben gegenüber Low-Performern einen klarer geregelten und verbindlicher gelebten PPM-Prozess mit regelmäßigen und gut vorbereiteten Portfoliomeetings, in Operatives PPM Strategisches PPM Risikomanagement Ideenmanagement Multiprojektmanagement Leistung (MPI) Kunden management Prozessqualität Projektportfolioertrag Geschäftserfolg Rollen im PPM Zusammenarbeitsqualität Informationsqualität Entscheidungsqualität Allokationsqualität Abbruchqualität Strategie-Fit Synergienutzung Portfoliobalance Einzelprojekterfolg wirtsch. Erfolg Projektergebnisse wirtsch. Erfolg Geschäftseinheit zukünftige Wertschöpfung Abb. 1 Zusammensetzung des Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) Top-Performer Der Begriff Top-Performer bezieht sich in diesem Fall auf Unternehmen, die an den drei aktuellen Studien der TU Berlin teilgenommen haben. Es handelt sich um die obersten 20 % der Unternehmen, die über das am besten funktionierende Projektportfoliomanagement verfügen. Low-Performer Als Low-Performer werden im Rahmen dieser Studienauswertung diejenigen 20 % der Unternehmen bezeichnet, die das am schlechtesten funktionierende Projektportfoliomanagement aufweisen. Abb. 2 Werttreiber im Projektportfoliomanagement 01/2012 zfo 5 BI_ _ZFO_01_2012.indd :19:59

3 Schwerpunkt Projektlandschaften managen Studiendesign Multivariate Analyse Verfahren, bei dem drei oder mehr Merkmale (Variablen) statistisch untersucht werden. 13 Generische Rollen Typische Rollen, die überall zu finden sind und sich auf den konkreten Einzelfall übertragen lassen. 14 Linienabteilungen Abteilungen in einer hierarchisch (als»linie«) strukturierten Organisation, die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse gegenüber den untergeordneten Organisationseinheiten besitzen. 15 Die Befunde basieren auf der Analyse der Daten der letzten drei Benchmarking-Studien der TU Berlin zum Multiprojektmanagement, die in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt wurden ( Insgesamt nahmen über 600 Projektportfolios in mittleren und großen Unternehmen mit mindestens 20 parallel laufenden Projekten teil. Die Untersuchung deckt ein breites Spektrum an Branchen ab (Fahrzeugund Maschinenbau 24 %, Banken/Versicherungen 20 %, Elektronik/IT 20 %, sonstige Dienstleistungen 18 %, Pharma/Chemie 6 %, Gesundheitswesen 5 %, öffentliche Verwaltung 4 %, Konsumgüter 3 %). Inhaltliche Schwerpunkte der Projektportfolios lagen auf Forschung und Entwicklung (42 %), IT/Organisationsentwicklung (41 %) und Investment/gemischt (17 %). Das durchschnittliche Portfolio umfasste 128 Projekte und hatte ein Budget von 165 Millionen Euro. Zu jedem Portfolio wurden zwei Informanten (ein Entscheider und ein Koordinator) mit Hilfe eines Fragebogens befragt: Entscheider (z. B. Vorstände, Bereichsleiter) mussten dabei Befugnis zum Initiieren und Abbrechen von Projekten haben, Koordinatoren (Portfoliomanager, Multiprojektmanager) einen guten Überblick über die Projektlandschaft. Die Entscheider beurteilten im Wesentlichen den Erfolg des Projektportfolios und die Koordinatoren die Wertreiber. Dadurch werden methodische Verzerrungen (common method bias) bei der Analyse vermieden. denen faktenbasierte und verbindliche Entscheidungen getroffen werden, die auch rascher umgesetzt und kompetenter kommuniziert werden. Multivariate Analysen der Daten zeigen zudem, dass sich die Formalisierung auf Einzelprojektebene und auf Portfolioebene in ihrer Wirkung gegenseitig verstärkt, was sich in einem signifikant positiven Wechselwirkungseffekt niederschlägt. Idealerweise werden die Prozesse auf Einzel- und Portfolioebene zusätzlich durch geeignete Informationstechnologie unterstützt, die nicht nur Projektstatusinformationen zusammenfasst, sondern auch Entscheidungsunterstützung für Portfoliomeetings liefert. Die Wertsteigerung durch Formalisierung und IT-Unterstützung wird umso stärker, je größer das Portfolio ist und je stärker die Abhängigkeiten zwischen den Projekten sind. Durch strategische Orientierung Neben operativer Transparenz erfordert erfolgreiches PPM eine Strategie, die das Resultat eines guten strategischen Planungsprozesses ist. 16 Unsere Studie zeigt, dass Top-Performer eine klar formulierte, verbindliche und gut kommunizierte Strategie haben, die langfristig ausgerichtet ist. Zudem ist sie das Ergebnis einer sorgfältigen strategischen Analyse, bei der sowohl das Unternehmensumfeld als auch dessen zukünftig erwartetes marktseitiges und technologisches Umfeld systematisch analysiert werden. Entscheidend ist jedoch vor allem die vertikale Integration, d. h. die enge Abstimmung von Strategie- und Portfolioplanung. Top-Performer leiten die Portfolioziele aus den Unternehmenszielen ab und geben so die Rahmenbedingungen für das Projektportfolio vor. Wichtig ist, dass die Akteure, die für die Umsetzung der Strategie verantwortlich sind, eng in den Portfolioplanungsprozess eingebunden werden. Top-Performer delegieren so viel Autonomie wie möglich an die Bereiche, die auch die wirtschaftliche Verantwortung tragen. Entscheidend ist die enge Abstimmung von Strategie- und Portfolioplanung. Durch engagierte Akteure Klar definierte Rollen sind eine weitere Voraussetzung für ein erfolgreiches PPM. Es lassen sich dabei vier generische Rollen identifizieren: das Topmanagement, Leiter untergeordneter Linienabteilungen, Portfoliomanager und Projektleiter. Jede dieser Rollen ist über den gesamten PPM-Prozess beteiligt, wenn auch mit unterschiedlichen Schwerpunkten. In der Strukturierungsphase, in der das Zielportfolio geplant wird und Projekte ausgewählt werden, dominiert beispielsweise das Topmanagement, während die Stunde des Linienmanagements in der Phase des Ressourcenmanagements schlägt. Portfoliomanager üben ihren stärksten Einfluss aus, wenn es in der Nachsteuerung darum geht, die Ressourcenversorgung trotz Planabweichungen sicherzustellen. Top-Performer zeichnen sich durch eine bessere Arbeitsteilung aus, indem sie die Aufgaben der Akteure formal klar voneinander abgrenzen. Zudem stellen sie sicher, dass die Aufgaben auch ausschließlich von den Personen wahrgenommen werden, die dafür zuständig sind. Das führt dazu, dass in Top-Performer-Unternehmen Portfoliokoordinatoren mehr Einfluss gewinnen und die traditionell starken Linienmanager Einfluss abgeben müssen. Allerdings ist die Bedeutung der Linie dennoch groß; Top-Performer binden deshalb Abteilungsleiter früher in den Portfolioprozess ein, um sie zur Kooperation zu bewegen. Die Top-Performer grenzen die Aufgaben der Akteure formal klar voneinander ab. Eine stärkere Arbeitsteilung erfordert jedoch auch mehr Integrationsanstrengungen. Top-Performer zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Portfolio 6 zfo 01/2012 BI_ _ZFO_01_2012.indd :20:00

4 Wertsteigerung durch Projektportfoliomanagement Schwerpunkt meetings besser vorbereiten und sich häufiger treffen. Wichtig ist außerdem, dass sich das höhere Management auch selbst konsequent an die von ihm aufgestellten Regeln hält, in Eskalationsfällen zeitnahe Entscheidungen trifft und Verantwortung übernimmt. Beherrschung der Portfoliodynamik Für nachhaltigen Erfolg reicht es allerdings nicht aus, das bestehende Projektportfolio im Griff zu haben. Der Erfolg eines Projektportfoliomanagements beruht zwar auf einer guten Übersicht über den aktuellen Bestand, sodass fragwürdig gewordene Projekte identifiziert und notfalls auch abgebrochen werden können. Doch auch bei den geförderten Projekten bleiben die Top-Performer wachsam und prüfen, ob die in den Projekten aufgebauten Potenziale auch später tatsächlich von den Projektkunden genutzt werden. Unternehmen müssen auch die externe Dynamik bewältigen, die ihr Projektportfolio beeinflusst. Was machen Top-Performer, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden? Wie sorgen sie dafür, dass der Zufluss an Projektanträgen ein höherwertiges Potenzial hat? Wie vermeiden sie, dass mit diesem Zufluss zugleich unerkannte Risiken ins Portfolio genommen werden? Um diesen Fragen nachzugehen, haben wir untersucht, wie marktseitig das Management des zukünftigen Kundenportfolios und technologieseitig das Management des zukünftigen Lösungsportfolios mit dem Projektportfoliomanagement verzahnt wird. Denn wenn diese beiden zukunftsgerichteten Prozesse zu höherwertigen Projektanträgen führen, lässt sich auch ein höherer Portfoliowert erzielen. Die sich daraus ableitenden Prioritäten müssen jedoch auch berücksichtigen, dass neue Kunden, neue Anwendungen und neue Technologien auch zu einem höheren Risiko führen, sodass es zu Zeit- und Kostenüberziehungen kommt und sich Rückflüsse verzögern. Daher muss auch das Risiko für ein verändertes Zielportfolio aktiv gemanagt werden. Unsere Befunde zeigen, dass die Top-Performer in unseren Studien diese Integrationsaufgaben einer wert- und zukunftsorientierten Unternehmensführung lösen: Sie sind wesentlich besser in der Lage, ihr Portfolio an veränderte Rahmenbedingungen im Markt oder dem technologischen Umfeld anzupassen. Sie generieren Wert durch ein gutes Management des Ideenflusses für neue Projekte, der Kunden sowie der Portfoliorisiken (vgl. Abb. 4). Operatives PPM Formalisierung des Projektmanagements Formalisierung des Projektportfoliomanagements Unterstützung durch IT-Systeme Strategisches PPM Strategieklarheit Analyseorientierung Vertikale Integration Rollen im PPM Unterstützung durch Topmanagement PPM Rollenklarheit 3,3 3,3 3,1 3,1 6,0 4,5 4,5 3,6 3,9 3,7 3,7 Besseres Ideenmanagement 6,0 4,8 4,8 Um auch zukünftigen Portfolioerfolg zu sichern, muss die Pipeline mit hochwertigen Projektanträgen gefüllt werden, die dann auch zügig umgesetzt werden. Top-Performer verfügen über ein besseres Ideenmanagement und generieren ausreichend viele und qualitativ hochwertige Ideen für Projekte. Ein wesentlicher Aspekt ist hierbei eine innovationsförderliche Kultur, die den Mitarbeitern Freiräume gibt, um eigene Ideen zu entwickeln, und geeignete Anreize schafft, diese voranzutreiben. Wesentlich ist eine innovationsförderliche Kultur, die den Mitarbeitern Freiräume gibt. Ebenso wichtig ist es allerdings, geeignete Ideen auszuwählen und zu priorisieren. Top-Performer haben ein klar definiertes und formalisiertes Vorgehen zur Ideenbewertung. Dabei definieren sie zuvor strategische Suchfelder, nach denen eine fokussierte Ideenbewertung und Priorisierung erfolgen kann. Wichtig ist, dass der Entscheidungsprozess allen Mitarbeitern transparent ist und Ideengeber zügiges und konstruktives Feedback erhalten, unabhängig davon, ob die Idee weiterverfolgt wird oder nicht. Top-Performer verstehen es, ihr Ideenportfolio mit ihrem Projektportfolio stärker zu verzahnen. Dazu haben sie einen durchgängigen Workflow aufgebaut, der von der Idee über das Konzept, den Projektantrag bis hin zur Projektrealisierung reicht. 4,9 4,9 5,3 5,6 4,9 3,636 6 Top-Performer 5,1 Low-Performer Abb. 3 Befunde zu operativem PPM, strategischem PPM und Rollen im PPM 01/2012 zfo 7 BI_ _ZFO_01_2012.indd :20:00

5 Schwerpunkt Projektlandschaften managen Ideenmanagement Innovationsförderliche Kultur 3,2 Formalisierte Ideenbewertung und -auswahl 3,2 Integration von Ideenmanagement 3,0 4,7 4,6 4,5 Dynamik kann auch durch Veränderungen in den Kundenbeziehungen entstehen. Projektkunden sind dabei nicht nur externe Kunden am Markt, sondern häufig auch unternehmensinterne Kunden, die z. B. Projektergebnisse von IT- oder Organisationsprojekten nutzen sollen. Top-Performer verhalten sich gerade in kritischen Situationen kundenorientiert, indem sie z. B. bestimmte Kundengruppen bei Kapazitätsengpässen bevorzugen, Kundenideen bei der Generierung neuer Projektideen berücksichtigen und regelmäßige Projektrückblicke (Post Project Reviews) mit den Kunden durchführen. Dadurch gelingt es Top-Performern, Kunden besser in ihren Projektportfolioprozess zu integrieren. So wird nicht nur Wert für Kunden generiert, sondern auch durch Kunden geschaffen, indem die Kunden z. B. wertvolle Informationen über den Markt liefern und Ideen für neue Projekte beisteuern. So wird nicht nur Wert für Kunden generiert, sondern auch durch Kunden geschaffen. Abb. 4 Befunde zum Ideen-, Kunden- und Risikomanagement im PPM Für die Praxis Kundenmanagement 5,7 Kundenorientiertes Verhalten 4,6 5,4 Integration des Kunden 4,3 Risikomanagement Risikokultur Formalisierter Risikomanagementprozess Identifikation von Portfoliorisiken 4,5 3,6 Top-Performer Aktives Kundenmanagement Low-Performer 4,1 5,3 5,0 3,9 Die Leistung des Projektportfoliomanagements ist mit Hilfe des Multiprojektmanagement-Performance-Index messbar. Top-Performer haben klare Prozesse für Projekt- und Projektportfoliomanagement und integrieren Strategie- und Portfolioplanungsprozesse nahtlos. Projektportfoliomanagement erfordert eine Arbeitsteilung mit klar definierten Rollen und partizipativer Führung. Top-Performer haben eine innovationsförderliche Kultur und zugkräftige Bewertungsprozesse für Projektideen. Top-Performer erkennen und bewältigen übergreifende Portfoliorisiken durch eine offene Risikokultur und formale Risikomanagementprozesse. Portfoliorisikomanagement Die Beherrschung externer Dynamik bedeutet nicht nur, Chancen zu nutzen, sondern auch die Risiken zu erkennen und zu bewältigen. Dass gutes Projektrisikomanagement durch Schadensminimierung oder -vermeidung wertsteigernd wirkt, ist bekannt und in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Top-Performer gehen aber noch einen Schritt weiter, indem sie neben Projektrisiken auch übergreifende Portfoliorisiken berücksichtigen. Portfoliorisiken können systematische Risiken sein, die sich über die gesamte Projektlandschaft erstrecken, oder aber kumulierte Einzelprojektrisiken, die für sich genommen beherrschbar scheinen, aber durch starke gegenseitige Abhängigkeiten von Projekten zu einem Dominoeffekt führen können. Top-Performer decken diese Portfoliorisiken durch professionelle, formalisierte Rollen und Prozesse auf. Unterstützt werden sie dabei durch eine Unternehmenskultur, in der Risiken nicht verheimlicht, sondern offen kommuniziert werden. Lernen aus Fehlern, Vorsorge gegen unerwartete Risiken und der sachgerechte Umgang mit Risiken im Portfolioprozess sind weitere Mittel zur Risikobewältigung. Fazit Unternehmen können nicht nur durch Projekte, sondern auch durch Projektportfoliomanagement Wert schaffen. Durch professionelles operatives und strategisches PPM, das von engagierten und gut zusammenarbeitenden Akteuren vorangetrieben wird, lässt sich ein bestehendes Portfolio optimieren. Integriertes Ideenmanagement, aktives Kundenmanagement sowie Risikomanagement auf Portfolioebene erlauben ein aktives Management der Portfoliodynamik, um auch zukünftig Wert zu schaffen. Die PPM-Top-Performer sind damit tatsächlich erfolgreicher: Sie führen im Durchschnitt 83 % ihrer Projekte wirtschaftlich erfolgreich durch, während es bei Low-Performern nur 53 % sind. Die Investition in ein Managementsystem zur Steuerung komplexer Projektlandschaften zahlt sich also aus. 8 zfo 01/2012 BI_ _ZFO_01_2012.indd :20:01

6 Wertsteigerung durch Projektportfoliomanagement Schwerpunkt Zusammenfassung Die Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studien zeigen, wie Projektportfoliomanagement (PPM) zur Wertsteigerung von projektorientierten Unternehmen beitragen kann. Strukturierte, konsequente und von der IT gut unterstützte Prozesse schaffen Klarheit, Akzeptanz und Vertrauen. Um die richtigen Projekte fördern zu können, müssen zusätzlich sowohl die strategischen Ziele geklärt werden, als auch eine nahtlose Integration zwischen Strategieprozessen und Projektportfolioplanung gewährleistet sein. PPM erfordert außerdem eine aktive, partizipative Führung, die konsequent delegiert und klare Verantwortlichkeiten vorlebt und einfordert. Um auch zukünftig Wert zu schaffen, benötigen Unternehmen eine innovationsförderliche Kultur, zugkräftige Auswahl- und Integrationsprozesse für Projektideen sowie ein kundenorientiertes Verhalten auch in kritischen Situationen. Schließlich helfen formalisierte Risikomanagementprozesse und eine offene Kommunikationskultur, übergreifende Portfoliorisiken zu erkennen und zu bewältigen. Summary The multi-project management benchmarking studies show how project portfolio management can create value in project-oriented firms. Well-structured and ITsupported processes can create transparency, acceptance, and trust. In order to promote the right projects, it is essential to both formulate a clear strategy and seamlessly integrate strategic planning with portfolio planning. Project portfolio management also requires active and participative leadership with clearly defined responsibilities and consistent delegation of tasks. In order to create future value, firms need an innovationfriendly culture, strong idea selection and integration processes as well as customer-oriented behavior even in critical situations. Finally, formal risk management processes and an open risk culture help identifying and mitigating portfolio risks. Dr. Alexander Kock Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Habilitand, Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, Technische Universität Berlin alexander.kock@tim.tuberlin.de Anmerkungen 1 Schloss, J.: PM@Siemens Project Management the Siemens Way. Vortrag auf dem PMI Global EMEA Kongress 2010, Mailand. 2 Vgl. Verma, D./Sinha, K. K.: Toward a theory of project interdependencies in high tech R&D environments. In: Journal of Operations Management, 20. Jg., 2002, H. 5, S Vgl. Elonen, S./Artto, K. A.: Problems in managing internal development projects in multi-project environments. In: International Journal of Project Management, 21. Jg., 2003, H. 6, S ; Engwall, M./Jerbrant, A.: The resource allocation syndrome: The prime challenge of multi-project management? In: International Journal of Project Management, 21. Jg., 2003, H. 6, S Ernst, H.: Erfolgsfaktoren neuer Produkte: Grundlagen für eine valide empirische Forschung. Wiesbaden Vgl. kapitalkosten.html, net/d/kapitalkosten/kapitalkosten.htm. 6 Vgl. lexikon/810/grenzertrag.html. 7 Vgl. grenzkosten.html, net/d/grenzkosten/grenzkosten.htm. 8 Vgl. Dammer, H./Gemünden, H. G./Lettl, C.: Qualitäts dimensionen des Multiprojekt-Managements. Eine konzeptionelle Analyse. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 75. Jg., 2006, H. 3, S Vgl. Cooper, R. G./Edgett, S. J./Kleinschmidt, E. J.: Portfolio management for new products. Cambridge Vgl. zu einem ähnlichen Ansatz beim einzelnen Projekten: Shenhar, A. J./Dvir, D./Levy, O./Maltz, A. C.: Project success: A multidimensional strategic concept. In: Long Range Planning, 34. Jg., 2001, H. 6, S Zu den Phasen des Projektportfolioprozesses vgl.: Jonas, D./Meskendahl, S./Kock, A./Gemünden, H. G.: Projektportfoliomanagement Jenseits der Prozessmodelle. In: Gessler, M. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Köln 2011, S Vgl. html?guid=y04ixl, net/d/benchmarking/benchmarking.htm, benchmarking.html. 13 Vgl. multivariate-analysemethoden.html. 14 Vgl. Duden Das Fremdwörterbuch, 10. Aufl., Mannheim 2010, CD-ROM. 15 Vgl. leitungssysteme-v6.html. 16 Vgl. auch Meskendahl, S./Jonas, D./Kock, A./ Gemünden, H. G.: Die Kunst der Projektsteuerung. In: Harvard Business Manager, 2010, H. 11., S Bitte lassen Sie uns mit Ihrer Korrekturrücksendung jeweils ein 4-farbiges Autorenfoto mit einer Auflösung von mind. 300 dpi zukommen Dr. Daniel Jonas Managing Consultant, Campana & Schott daniel.jonas@campanaschott.com Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Leiter des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement, Technische Universität Berlin hans.gemuenden@tim.tuberlin.de 01/2012 zfo 9 BI_ _ZFO_01_2012.indd :20:02