Systemische Organisationsentwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement

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1 Systemische Organisationsentwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement Mag. Joana Krizanits Arbeiterstrandbadstr. 113 A-1220 Wien , ATU AT , GIBAATWWXXX Was ist systemische Organisationsentwicklung? Nachhaltigkeitsmanagement pragmatisch: steuern und entscheiden in hochkomplexen Kontexten Kompetenzen für den Umgang mit hoher Komplexität Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung Conclusion Mag. Joana Krizanits , 1

2 Was ist systemische Organisationsentwicklung? Ziel systemischer Beratung ist es, langfrisbge, nachhalbge Lern- und Erneuerungsprozesse zu inibieren und zu begleiten, um OrganisaBonen Mag. Joana Krizanits überlebensfähiger, erfolgreicher und effizienter zu machen (Königswieser u. Hillebrand). Gestaltungsfelder: Strategieentwicklung, Struktur- und Kulturveränder- ungen, FührungskräQeentwicklung (FKE). Erfahrung : Nachhal3gkeit ist in OrganisaBonen zum Thema geworden - nicht nur in Form von explizierten NachhalBgkeitsstrategien und berich- ten. Es zeigt sich im Alltag als - pragma3sch zu lösendes Problem für FührungskräQe: Wie treffe ich gute Entscheidungen? Wie kann ich steuern? bei hoher Komplexität... è Ansatz eines Seminars (FKE) Denken, Entscheiden, Handeln bei hoher Komplexität für Entscheidungsträger 2

3 Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten Technische und komplexe Systeme You cannot kiss a system. (Gunter Schmidt) Systeme sind... Mag. Joana Krizanits... zusammenhängende Wirkungsgefüge, die von ihrer Umwelt abgegrenzt sind. Viele Einflussgrößen, Verknüpfungsalgorithmen, Rückkopplungen, Vernetzung, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile ó neuarbge FunkBonsmuster komplizierte Systeme stabile, kausale Input- Output- RelaBonen. berechenbare, technische Maschine. Beispiel: Auto komplexe Systeme Rekursive OperaBonen è scheinbar stebges System- verhalten è Aufschaukeln von FunkBonsmustern è Turbulenzen è Chaos è neues FunkBonsmuster. instabile, nicht kausale Input- Output- RelaBonen. Systemgrenze verändert sich. pfadabhängig und ergebnisoffen. Beispiel: E10, Lawine

4 Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten Paradigmen für Steuern und Entscheiden niedrig Erwartbarkeit von Ereignissen in der Umwelt è Stabilität der Entscheidungsprämissen hoch chao3sche Kontexte einfache Kontexte I 1 I 2 I 3 Krisenmanagement act plan check do Ordnung & Effizienz I n I Ơ n Ơ 1 Ơ 3 Ơ 2 O komplexe Kontexte Fortschrii Kontextsteuerung komplizierte Kontexte Expertensteuerung t I 1 I 2 I I n I 1 I 2 I I n. Ơ 2 Ơ 3 Ơ 1 Ơ n O niedrig Vielfalt der zur Zielerreichung - zu koordinierenden Verhaltensmöglichkeiten / Verhaltensprogramme in der Organisa3on hoch Matrix nach Heinz Jarmai, weiterbearbeitet von Joana Krizanits

5 Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten Mentale Modelle für Steuern und Entscheiden Mentale Modelle = selbstverständliche, kulturell geprägte, weitgehend unbewusste Grundüberzeugungen über das Wesen von Wirklichkeit. Matrix nach Heinz Jarmai, weiterbearbeitet von Joana Krizanits

6 Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen Grundsätzlich andere Steuerungslogik o Kontextbezogene, rollierende Lenkungseingriffe stai linearem Durchsteuern o Kohärentes Sinngefüge konstruieren stai eindimensionaler Kausalität o Vertrauen stai Kontrolle Denken und Kommunika3on lenken o Offene Fragen, MulBperspekBvität + VieldeuBgkeit, Ressourcen- + HandlungsorienBerung, Haltung der Neugierde und Wertschätzung o dialogische Formen für die ExploraBon des Wirkungsgefüges, Tools für die KommunikaBon im Team Muster erkennen o FunkBonsmuster des Systems im gegebenen Kontext durchdringen o Prinzip des Schleifengangs o Prinzip der Flughöhe o Prinzip des bewussten Navigierens mit der Aufmerksamkeit Hirn, Bauch & Herz verbinden o Gemeinsam gekonnt reflekberen o KraQ der Bilder und IntuiBon nutzen o Unternehmerisches Wollen und Gestalten

7 Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen Prinzip des Schleifengangs Der hermeubsche Zirkel Die Vorstellung eines Zirkels (d.h. Kreisbewegung) bildet dabei die Tatsache ab, dass es keinen objekbv beginnenden und linearen, direkt zielfüh- renden Weg zum Sinn gibt, sondern der Verstehende sich erstens bereits in einer verste- henden Annäherungsbewegung befindet und dabei zweitens, wenn nicht sich schlicht nur im eigenen Kreise drehend, sich dem Verstehensziel bestenfalls analog einer Spirale annähert, ohne das angestrebte Ziel Verständnis unmiielbar errei- chen zu können. (Wikipedia, HermeneuBscher Zirkel) Fortschritt Die Kunst des Schleifengangs wie man sich rich3g im Kreis dreht Phase der Erkundung Zeitaufwand Phase des Testens und Vernetzens Phase des Musterverstehens

8 Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität Prinzip der Flughöhe zur Mustererkennung Komplexe Systeme ó wenig Schärfe / grob gerastert è InformaBonen durch Höhe stai durch Tiefe

9 Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen Prinzip der Flughöhe Flughöhe stav Mikroskop Quelle: Vester F. (2011): Die Kunst vernetzt zu denken.

10 Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen

11 Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität Die KraW der Bilder und Intui3on nutzen Unsere Instanzen der Erfahrungsverarbeitung Verstand (bewusst) EmoBonales Erfahrungs- gedächtnis (unbewusst) Arbeitstempo Langsam Schnell Arbeitsweise seriell, Gedanken parallel, Szenarien Bewertungs- Mag ich / mag ich nicht RichBg / falsch (Annäherungs- oder kategorie Vermeidungsverhalten) Kommunika- Bonsmiiel Dr. Maja Storch, Universität Zürich Sprache (präzise Argumente) SomaBsche Marker (diffuse Gefühle) Bilder / Metaphern = Bable fish zwischen: Erfahrungsgedächtnis und Verstand, Personen. Verstand und Erfahrungsge- dächtnis haben schöpferische Kompetenz: Sie kreieren aus gespeicherten Erfahrungen neues Wissen.

12 Tools für das Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität Pfad für den Umgang mit den Komplexitätstools Systemgrenzen und Dynamiken konkret diffus Komplexitätsspinne Konkrete Wirkungsgefüge Überschaubare Wirkungsgefüge, kurzfrisbger Entscheidungshorizont Mag. Joana Krizanits Komplexitätstreiber explorieren Handlungsfelder und Optionen identifizieren Ebene der Reflexion Entscheidungen treffen Systemische Schleife Informationen interpretieren, Annahmen bilden gemeinsam im Managemenieam durchschreiten è Handlungs- opbonen idenbfizieren Informationen sammeln grundsätzliche Problemstellungen, miielfrisbger Entscheidungshorizont Komplexitätsrou3ne Unüberschaubar große Wirkungsgefüge, langfrisbge Entscheidungen Systemdarstellung è Systemdynamik erkunden und verstehen è gemeinsame Land- karten und KoordinaBon gewinnen Ebene der Intui3on Umfassende, sehr langfrisbge Wirkungs- Ebene des gefüge, Systemgrenzen Wollens erst im Rückblick klar Denken und Handeln bei hoher Komplexität Netzwerk Komplexität è Szenarien stellen è das Erfah- rungsgedächtnis sbmulieren, è Systemgrenzen schärfen, erste Systemdynamiken spüren MoVoziele, Visionsarbeit è Visionen entdecken, SinnsBQung è in der Umlauuahn bleiben bei hoher Dynamik und Komplexität

13 Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung Führung als Profession Professionalisierung der OrganisaBon in den vergangenen 60 Jahren è OrganisaBon als Weibewerbsfaktor è Führung als Profession Merkmale einer Profession angewandt auf die Funk3on Führung eigene ExperBse mit einem Markt für Nachfrage und Angebot Unabhängigkeit in Urteilen und Entscheidungen (soziale Unabhängigkeit, Entscheidungen in Unsicherheit. Fachsprache, eigene Methoden und Instrumente. (Management Approaches, Systeme und Methoden ( Managementmoden ) lange QualifikaBonswege, um Führung zu lernen (mehrfache curriculare FKE- Programme) profunde Wissensbasis (zunehmend in akademischen Einrichtungen verankert) erkennbare Professionskultur und Professionsethik. (Management als globaler KultursBl, Ethik im Management, Policies und Systeme für Compliance, Governance NachhalBgkeit..) Evaluierungsverfahren für Leistungen, (360- Grad- Feedback, Management Audits, Selbstassessment Tools..., Benchmarking von Führungsleistungen) Interessens- und Standesvertretungen Problemlösungen von grundlegender Bedeutung für die GesellschaQ

14 Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung Führung als Profession Problemlösungen von grundlegender Bedeutung für die GesellschaW In einer auf OrganisaBonen beruhenden GesellschaQ ist die professionelle Führung von OrganisaBonen ein zentrales gesellschaqliches Anliegen. In einer ständig komplexer werdenden GesellschaQ werden zunehmend gute in gesamtgesellschaqlicher Abwägung getroffene Entscheidungen zu einem Kernanliegen. Denn: Entscheidungen, die nur aus Sicht der einzelnen OrganisaBon opbmiert sind, externalisieren häufig nachteilige Effekte in die GesamtgesellschaQ. è Verankerung von NachhalBgkeitskriterien in der SozialisaBon der Profession Führung ó Personen in Führungsverantwortung - ihre Werthaltungen, EntscheidungssBle - als Entscheidungsprämissen prägen.

15 Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung Conclusion Verantwortungs- und Entscheidungsträger sollten heute willens und befähigt sein: die ihrem Entscheidungsverhalten vorgelagerten mentalen Modelle zu reflekberen das Steuerungsparadigma für komplexe Kontexte zu differenzieren, beim Denken, Problemlösen und Entscheiden das Prinzip des Schleifengangs zu prakbzieren und dabei gezielt und gekonnt Hirn, Bauch und Herz einsetzen. Dazu helfen spezifische Tools für das Denken und Kommunizieren im Team denn: Um ein mentales Modell für NachhalBgkeit für alltägliches Handeln und Entscheiden zu bahnen, braucht es neben der SozialisaBon auf den Professionswert NachhalBgkeit alltägliche Verhaltensgefäße.