Geschäftsprozessmanagement

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1 CHRISTIAN F. OLEJNIK Geschäftsprozessmanagement

2 Geschäftsprozessmanagement Seite I Inhaltsverzeichnis Konzeption der Studienschrift... II Kurzinformationen zum Autor... III 1. Geschäftsprozessmanagement als Alternative zur traditionellen Arbeitsorganisation Basisüberlegungen zur Prozessausrichtung Merkmale von Prozessen Arten von Prozessen Zum Begriff des Geschäftsprozesses Management von Geschäftsprozessen Prozessorientierte Organisationsgestaltung Ziele der Prozessgestaltung Primär- und Sekundärorganisation als alternative Basen für das Geschäftsprozessmanagement Gestaltung von Geschäftsprozessen Definition der Geschäftsprozesse Strukturierung der Geschäftsprozesse Realisation der Geschäftsprozesse Optimierung der Geschäftsprozesse Aktionsträger im Prozessmanagement Prozessorientierung im Personalwesen Einführung der Prozessorientierung Organisation von Veränderungsprozessen Beurteilung der Prozessqualität Literaturverzeichnis Glossar Stichwortverzeichnis Fragebogen zur Studienschriftkritik... 51

3 Geschäftsprozessmanagement Seite II Konzeption der Studienschrift Der folgende Lehr-/Lerntext umfasst alle grundlegenden Inhalte für Ihr Studium, wobei zu Beginn eines jeden Kapitels die Lernziele formuliert und am Ende eines jeden Kapitels entsprechende Übungsaufgaben geboten werden. Mit der Bereitstellung zugehöriger Lösungshinweise können Sie die Bearbeitung der Aufgaben selbständig kontrollieren. Ein wichtiges didaktisches Hilfsmittel des Lehrtextes stellen die Marginalien (Randbemerkungen) dar, die Ihnen stichwortartig eine unmittelbare Orientierung über den Fortschritt der stofflichen Bearbeitung ermöglichen. Am Ende des Lehrtextes stehen ein Literaturverzeichnis und ein Glossar, in welchem die Kernbegriffe sowie Fremdwörter, die für das Verständnis der Studieninhalte grundlegende Bedeutung haben, erläutert werden. Daran schließt sich ein Stichwortverzeichnis an, das Ihnen eine schnelle Suche nach allen möglichen Begriffen garantiert. Den Schluss bilden ein Fragebogen, über den wir Ihre persönliche Meinung zu der Studienschrift erbitten, und ein Anhang, der zusätzliche hilfreiche Informationen für Ihr Studium umfasst. Die Taxonomie der Lernziele des Studientextes besteht aus den drei Gliederungsebenen Kennen, Verstehen und Anwenden: Kennen beschreibt die Aneignung von Wissen (Fakten, Daten, Sachverhalte), das notwendig ist, um Zusammenhänge zu verstehen. Verstehen beschreibt das Erkennen und Verinnerlichen von Zusammenhängen, so dass komplexe Aufgabenstellungen und Probleme einer Lösung zugeführt werden können. Anwenden beschreibt die aus dem Verstehen der Zusammenhänge resultierende Fähigkeit zu sach- und fachgerechtem Handeln. Die Studienschrift beinhaltet viele praktische Übungen. Bitte nehmen Sie sich Zeit, die einzelnen Aufgaben zunächst selbständig zu bearbeiten und erst im Anschluss mit den Musterlösungen zu vergleichen. Diese Vorgehensweise ermöglicht einen guten Lernerfolg, selbst wenn Sie bei Ihrem Lösungsversuch zuvor einen Fehler gemacht haben sollten. Auch eine Differenzerfahrung bei der gemeinsamen Erarbeitung von Aufgabenstellungen in einer selbstorganisierten Arbeitsgruppe kann Ihrem Aneignungsprozess von Wissen dienlich sein. Um die Lesbarkeit der vorliegenden Studienschrift zu verbessern, wurde darauf verzichtet, neben der männlichen auch die weibliche Form anzuführen, die gedanklich selbstverständlich immer mit einbezogen ist.

4 Geschäftsprozessmanagement Seite III Kurzinformationen zum Autor Christian F. Olejnik, Jahrgang Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Essen und am University College Dublin mit Universitätsabschluss zum Diplom-Kaufmann. Aufbaustudium der Erwachsenenbildungswissenschaften an der Universität Kaiserslautern mit Hochschulgraduierung zum Master of Arts (Andragogik). Postgraduale Weiterbildung im Systemischen Management an der Universität Kaiserslautern mit abschließender Hochschulzertifizierung. Gründer und Geschäftsführer des IFM-Institut für Managementlehre, Geschäftsführer des LFM-Lehrinstitut für Meisterberufe sowie Direktor des MEMOSYS-Centrum für Systemische Erwachsenenpädagogik. Verfasser von Fachbeiträgen zur Lernpsychologie und Autor von Studienschriften zu verschiedenen Gebieten der strategischen und operativen Unternehmensführung. Ehrenamtliche Funktion bei der Industrie- und Handelskammer: Vorsitzender des Prüfungsausschusses für Geprüfte Controller.

5 Geschäftsprozessmanagement Seite 1 1. Geschäftsprozessmanagement als Alternative zur traditionellen Arbeitsorganisation LERNZIELE: Sie sollen Verständnis für die Notwendigkeit ganzheitlicher Geschäftsprozesse im Unternehmen aufbringen. Sie sollen die Bedeutung einzelner Prozesselemente kennen. Sie sollen den Ansatz des Prozessmanagement richtig einordnen können. Klassisches Analyse-Synthese- Konzept Statische Seite Dynamische Seite Im Mittelpunkt der traditionellen Vorstellung von einer Organisationsstruktur steht die Bildung einer Aufbauorganisation. Dazu erfolgt auf der Grundlage des klassischen Analyse-Synthese-Konzeptes eine analytische Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Aufgabenanalyse). Die anschließende Bündelung der einzelnen Teilaufgaben in Aufgabenkomplexen (Aufgabensynthese) sowie deren Verteilung auf die organisatorischen Einheiten mündet in einer formalen Stellenhierarchie. Mit dieser statischen Seite der Organisationsstruktur soll die Frage beantwortet werden, wer, was, woran und womit machen muss. Dabei wird die Absicht verfolgt, durch Spezialisierung der Stellen die Produktivität des Unternehmens zu steigern. Im anschließenden Schritt müssen Regeln für den Vollzug der Aufgabe, d.h. die Umsetzung der Aufgabe in Arbeit, formuliert werden. Im Rahmen dieser dynamischen Seite der Organisationsstruktur sind Tätigkeiten zu verrichten bzw. Prozesse abzuwickeln, wobei diese Prozesse möglichst effizient ablaufen sollten. Zu diesem Zweck wird eine Arbeitsanalyse durchgeführt, die sich als verlängerte Aufgabenanalyse darstellt, in welcher die Aufgaben analytisch in Arbeitselemente zerlegt werden. In der anschließenden Arbeitssynthese erfolgt eine Bildung von Arbeitsfeldern, indem die Arbeitselemente unter raum-zeitlich-personellen Bedingungen zusammengefasst werden. 1.1 Basisüberlegungen zur Prozessausrichtung Prozesse werden hineinorganisiert Auf der Suche nach möglichst wirksamen Organisationsstrukturen werden weitgehend die stellenübergreifenden Abläufe (Prozesse) nicht ausreichend fokussiert, sondern im Prinzip erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur hineinorganisiert werden.

6 Geschäftsprozessmanagement Seite 2 Visualisierung Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen Sachverhalt anhand einer funktionalen Organisation, die von einem funktions- und hierarchieübergreifenden Prozess überlagert wird: Geschäftsleitung Verwaltung Beschaffung Produktion Absatz Legende: Prozess Funktionen, die in den Prozess eingebunden sind Vernachlässigung der Belange bereichsübergreifender Prozesse Dysfunktionalitäten Als Folge einer unzureichenden Ausrichtung der Aufbauorganisation auf die Belange der bereichsübergreifenden Prozesse ergeben sich häufig einige Probleme. So führt die funktions- und hierarchiebezogene Zerlegung der Prozesse in eine Vielzahl von Arbeitsschritten meistens zu Steuerungsproblemen und zieht einen umfangreichen Koordinations- und Regelungsbedarf nach sich. Insbesondere wenn die Arbeitsabläufe bis in kleinste Detail geregelt sind, muss eine große Anzahl von Administratoren eingesetzt werden, um den Leistungsprozess zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Darüber hinaus entstehen bei Abstimmungsschwierigkeiten Dysfunktionalitäten, die nicht wertschöpfend sind, weil trotz überdimensionierten Planungs- und Kontrollinstanzen sowie dem Einsatz hierarchischer Kontrollinstrumente, die mangelhafte Weitergabe von Informationen oder die gegenseitige Abschottung der beteiligten Bereiche, nicht verhindert werden kann.

7 Geschäftsprozessmanagement Seite 3 Operative Inseln Visualisierung Langsam aber sicher bilden sich so gefördert durch das Ressortdenken und die Intransparenz der betrieblichen Abläufe operative Inseln. Sie verursachen unnötige Schnittstellen, Doppelarbeiten und Redundanzen und verringern dadurch die Ressourceneffizienz sowie die Leistungs- und Führungsprozesseffizienz der Organisation. Das nachfolgende Schaubild stellt die Mängel der traditionellen Organisationsmodelle zusammen: 1 + Hierarchiebarrieren Funktionsbarrieren operative Inseln Konsequenzen funktionale Abgrenzung Steuerungsprobleme Informationsverzerrung Koordinationsschwierigkeiten 1.2 Merkmale von Prozessen Prozesse können durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet werden. (1) Aufgabe und Ziele Ergebnis vordefiniert! Tätigkeits- und Ergebnisorientierung Mit einem Prozess wird immer eine bestimmte Aufgabe verfolgt. Dabei ist er auf die Erreichung von bestimmten Zielen ausgerichtet, d.h. das Ergebnis ist bereits vor der Durchführung des Prozesses definiert. Unter einer Aufgabe wird die dauerhaft wirksame Verpflichtung verstanden, eine vorgegebene Soll-Leistung zu erbringen. Die Aufgabe ist somit immer tätigkeitsorientiert. Sie bezeichnet den Prozesszweck und dient der Ableitung aller erforderlichen Aktivitäten. Die Ziele stellen Aussagen über erwünschte Zustände dar, die als Ergebnis von Entscheidungen in der Zukunft eintreten sollen. Ziele sind demnach immer ergebnisorientiert.

8 Geschäftsprozessmanagement Seite 4 (2) Externes oder zeitliches Ereignis Prozessergebnis Der Abstoß eines Prozesses erfolgt entweder durch einen Input (externes Ereignis) oder durch das Erreichen eines bestimmten Zeitpunkts (zeitliches Ereignis). Dabei kann das Prozessergebnis selber wiederum ein Ereignis darstellen und Folgeprozesse auslösen. (3) Vom Input zum Output Leistung auf der Basis eines Einsatzes Im Rahmen eines Prozesses wird der Input, welcher aus mindestens einer Quelle (Sender, Lieferant) stammt, in einen Output, der an mindestens eine Senke (Empfänger, Kunde) weitergegeben wird, transformiert. Der Input eines Prozesses besteht entweder aus materiellen Einsatzgütern, zum Beispiel verschiedene Werkstoffe, die im Sinne der Prozessaufgabe bearbeitet werden sollen, oder aus Informationen wie beispielsweise einem Kundenauftrag. Der Output stellt sich dementsprechend aus materiellen oder immateriellen Leistungen, zum Beispiel einem Produkt oder einer Problemlösung, dar. (4) Prozessquellen und -senken Interne und externe Quellen/Senken Die existierenden Prozessquellen und Prozesssenken sind entweder interner und externer Natur. Interne Prozessquellen und -senken stellen als vor- oder nachgelagerte Aktivitäten Bestandteile der Prozesskette dar, die innerhalb der Organisation abgewickelt werden. Dadurch entstehen interne Lieferanten-Kunden-Beziehungen zwischen den einzelnen Prozessen. Bei externen Prozessquellen und -senken befinden sich die Lieferanten und die Kunden außerhalb der Organisation und sind Geschäftspartner auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten. (5) Prozessaktivitäten Kern der Prozessabwicklung Die Transformation des Inputs in den Output erfolgt durch eine Abfolge von inhaltlich miteinander verknüpften und zweckgerichteten Aktivitäten (A 1, A 2,..., A n ). Sie sind als Kern der Prozessabwicklung zu verstehen und werden auch mit den Begriffen Tätigkeiten oder Verrichtungen bezeichnet. Diese Prozessaktivitäten können sowohl parallel als auch sequentiell durchgeführt werden und sich wiederholen. (6) Ressourcen Aktionsträger Die Aktivitäten werden von den Aktionsträgern, das sind Menschen und/oder Sachmittel auf der Basis von speziellen Informationen nach bestimmten Methoden durchgeführt. Diese Prozesselemente bilden die zur Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Ressourcen ab.

9 Geschäftsprozessmanagement Seite 5 Menschliche Leistung Sachmittel Methoden So hängt die menschliche Leistung erstens stark von der Leistungsfähigkeit im Sinne einer theoretischen Obergrenze, die sich aus den Eigenschaften einer Person und den erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten ergibt ab. Zweitens ist sie von der Leistungsbereitschaft, also des Leistungswillens und der physiologischen Gegebenheiten abhängig. Drittens hängt sie von den Leistungsanforderungen, die eine Prozessaufgabe an die Leistungsfähigkeit stellt, ab. Letztlich ist sie von den Leistungsbedingungen wie der Arbeitsplatzgestaltung oder den verfügbaren Arbeitsmitteln abhängig. Zu den Sachmitteln zählen alle materiellen Hilfsmittel zur Prozessabwicklung. Sie werden auch als Betriebsmittel bezeichnet und reichen von Büroeinrichtungen über Systeme der elektronischen Datenverarbeitung bis zu Transportmitteln und Fertigungseinrichtungen. Die erforderlichen Informationen stellen das zweckgerichtete Wissen dar, welches aus unterschiedlichen internen und externen Quellen gespiesen wird. Dabei bilden Informationen die Grundlage für betriebliche Entscheidungen und verknüpfen sämtliche Prozesse in einem Unternehmen netzwerkartig miteinander. Insofern hängt die reibungslose Abwicklung der Prozesse in hohem Maße von der Gestaltung der Informations- und Kommunikationsbeziehungen ab. Die Methoden beschreiben die notwendigen Schritte, um einen Input in einen definierten Output umzuwandeln. Das heißt, sie regeln das Vorgehen bei der Durchführung der Prozessaktivitäten. (7) Durchlaufzeit Zeitliche Befristung Alle Prozesse müssen als zeitlich befristet angesehen werden. Dabei wird der Zeitraum vom Start eines Prozesses bis zu dessen Beendigung als Durchlaufzeit bezeichnet. Als Anfangszeitpunkt gilt der Termin, zu dem die Menschen und/oder die Sachmittel erstmalig aktiv werden. Der Endzeitpunkt wird durch die Übergabe des fehlerfreien und vollständigen Outputs an die Senke festgelegt.

10 Geschäftsprozessmanagement Seite 6 Visualisierung In der folgenden Darstellung sind die einzelnen Prozessmerkmale im Rahmen eines Prozesses in ihrem Beziehungszusammenhang dargestellt: Prozess Quelle(n): Input Aktivitäten A 1, A 2,, A n Output: Senken(n) Prozessaufgabe und -ziele Ressourcen Durchlaufzeit Schaubild Das nachfolgende Schaubild stellt eine Prozesskette dar: Prozess Prozess Input Output Input Output 1.3 Arten von Prozessen Grundsätzlich lassen sich die Abläufe in einem Unternehmen nach den Kriterien Prozessgegenstand, Art der Tätigkeit und Marktbezug unterscheiden, so dass zunächst drei Gruppen von Prozessen gebildet werden können. (1) Unterscheidung nach dem Prozessgegenstand ERICH GROCHLA unterscheidet nach dem Prozessgegenstand zwischen materiellen und informationellen Prozessen. 2 Bearbeitung und Transport von Objekten Materielle Prozesse Materielle Prozesse beziehen sich auf die Bearbeitung und den Transport von physisch real existierenden Objekten wie Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe Halb- und Fertigfabrikate. Die Prozesse beginnen als Güterströme mit der Beschaffung des Input und enden mit dem Absatz des erzeugten Outputs, also der marktfähigen Produkte. Dabei beinhaltet die Ge-

11 Geschäftsprozessmanagement Seite 7 staltung der materiellen Prozesse vor allem die räumliche und die zeitliche Anordnung der Prozessaktivitäten. Informationsaustausch und -verarbeitung Informationsprozesse Informationsprozesse umfassen den Austausch und die Verarbeitung von Informationen. Diese Prozesse sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie Informationen als Input erhalten, aus denen dann mittels zusätzlicher Speicherinformationen neue Informationen erstellt und an andere Prozesse als Output weitergeleitet werden. In diese Kategorie fällt auch die Handhabung materieller Informationsträger wie Notizen, Akten oder Disketten. (2) Unterscheidung nach Art der Tätigkeit Nach Art der Tätigkeit lassen sich die betrieblichen Abläufe in Leistungsprozesse und Managementprozesse unterscheiden. 3 Leistungserstellung Planung, Steuerung und Kontrolle Operative Prozesse Operative Prozesse bewirken die eigentliche Leistungserstellung und werden deshalb auch als Leistungsprozesse bezeichnet. Sie erzeugen entweder einen materiellen oder einen immateriellen Output. Häufig wird zwischen direkten, auf den externen Kunden gerichteten Leistungsprozessen wie Produktentwicklung, Fertigung oder Vertrieb auf der einen Seite und indirekten Leistungsprozessen unterschieden, die zur Unterstützung der direkten Leistungserbringung dienen (z.b. Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen, Logistik). Managementprozesse Managementprozesse, die häufig auch Leitungsprozesse genannt werden, dienen dem Ziel der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten. Dabei lassen sich operative Managementprozesse, mit denen die Leistungsprozesse gesteuert werden, zum Beispiel die Kurzfristplanung und das operatives Controlling, von strategischen Managementprozessen unterscheiden, die der langfristigen Unternehmensentwicklung dienen, wie beispielsweise die strategische Planung und das strategisches Controlling. (3) Unterscheidung nach dem Marktbezug Anhand des Marktbezugs eines Prozesses können in teilweiser Anlehnung an MICHAEL E. PORTER die Primär-, die Sekundär- und die Innovationsprozesse unterschieden werden. 4

12 Geschäftsprozessmanagement Seite 8 Marktprozesse Indirekte Aktivitäten Verbesserungen und Weiterentwicklungen Schaubild Primärprozesse Die Primärprozesse sind als Marktprozesse an der Wertschöpfung unmittelbar beteiligt und auf die Erstellung und den Vertrieb eines Produkts oder einer Dienstleistung ausgerichtet. Sie stellen damit direkte Leistungsprozesse dar und umfassen die Fertigung, die Logistik, das Marketing und den Vertrieb sowie den Kundendienst. Sekundärprozesse Bei den Sekundärprozessen handelt es sich um indirekte Aktivitäten, die für die Sicherstellung der Betriebsbereitschaft sorgen und die kontinuierliche Ausführung der Primärprozesse unterstützen. Sie besitzen keinen unmittelbaren Marktbezug und entsprechen damit den indirekten Leistungsprozessen. Hierzu zählen die Unternehmensplanung, das Finanz- und Rechnungswesen, die Beschaffung von Einsatzgütern, die Wartung und Instandhaltung und die Personalwirtschaft. Innovationsprozesse Die Innovationsprozesse dienen zum einen der Verbesserung von Verfahren (Prozessinnovationen) oder Strukturen (Strukturinnovationen). Auf der anderen Seite verfolgen sie die Entwicklung und die Einführung von neuen Produkten (Produktinnovationen). Damit weisen sie zuweilen auch einen unmittelbaren Marktbezug auf, wie an Produktinnovationen zu erkennen ist. Das nachfolgende Schaubild visualisiert die Arten von Geschäftsprozessen in einer dreidimensionalen Darstellung: Managementprozesse Operative Prozesse Primärprozesse Materielle Prozesse Sekundärprozesse Informationsprozesse Innovationsprozesse