Umsetzung. Wie Arbeit lernförderlich gestaltet werden kann. 1. Phasen und Vorgehen

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1 Umsetzung Wie Arbeit lernförderlich gestaltet werden kann 1. Phasen und Vorgehen Lernförderliche Arbeitsbedingungen einzuführen und weiterzuentwickeln ist kein Selbstzweck und geschieht nicht ohne bewusste Planung oder Investitionsbereitschaft der Unternehmen. Erforderlich ist die aktive Beteiligung der Betriebsräte, der Mitarbeiter, der direkten Vorgesetzten und des Managements. Die Lernbereitschaft und die Lernprozesse selbst beruhen auf der Einsicht, dass dies zwar aufwändig und anstrengend ist, aber für den Unternehmenserfolg und die eigene Beschäftigungsfähigkeit unerlässlich. Um lernförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen, muss das Management überzeugt sein, dass die Mitarbeiter flexibel und lernfähig sind und dass das steigende Alter der Beschäftigten keinen Wettbewerbsnachteil darstellt. Im Fokus steht die Gestaltung der Wechselwirkungen zwischen Arbeitsanforderungen und Tätigkeiten sowie Mitarbeiterkompetenzen. Umsetzen lässt sich dies in folgenden Phasen: - Bestimmung der Zielsetzungen und Organisation des Vorgehens: Zunächst wird festgelegt, welche Ziele mit der lernförderlichen Arbeitsgestaltung verfolgt werden sollen. Es ist zweckmäßig, eine Projektgruppe zu bilden, in die das Personalwesen, der Betriebsrat, die Arbeitsplanung, Vorgesetzte und Mitarbeiter der betroffenen Fachbereiche sowie ggf. externe Berater einbezogen Personalentwicklungsabteilung Externe Berater Personalabteilung Fach- Fachabteilung C Fachabteilung B abteilung A Projektkernteam Arbeitsplanung Mitglieder des Betriebsrats werden. Die Gruppe plant die zeitliche und methodische Vorgehensweise und übernimmt die Verantwortung für die Aufgabenverteilung, die Informationspolitik usw. Die Beteiligung zielt darauf ab, dass alle Akteure ihre Sichtweisen und Kompetenzen einbringen. Zudem wird das Schnittstellenproblem aufgegriffen, das aus unterschiedlichen Zuständigkeiten erwächst: Insbesondere in größeren Betrieben gibt es eine zentrale Personalentwicklung, während die Organisationsentwicklung in den Verantwortlichkeitsbereich der Fachabteilung fällt. Somit gilt es, die Kooperation zwischen Personalwesen sowie Produktion und Arbeitsplanung zu unterstützen. - Analyse und Beschreibung von (sich ändernden) Anforderungen und Tätigkei- ten: Die aktuellen und in der näheren Zukunft absehbaren Arbeitsanforderungen wer- 1

2 den systematisch erhoben und die dafür erforderlichen Kompetenzen in einem betrieblichen Kompetenzmodell oder in Anforderungsprofilen beschrieben. - Dokumentation der Personalstruktur und des Entwicklungsbedarfs: Die Berufsbiografie der Mitarbeiter sowie deren Qualifikationen und Kompetenzen werden strukturiert erfasst. Durch einen Vergleich mit den Anforderungen wird anschließend der Bedarf bestimmt, d.h. welche Kompetenzen zu entwickeln sind. Auch ist die Altersstruktur der Beschäftigten, differenziert nach Arbeitsbereichen und Qualifikationsgruppen, zu analysieren. Hieraus lassen sich Auswirkungen auf die Belastung und Belastbarkeit der Beschäftigten sowie Handlungsmöglichkeiten bezüglich des Personaleinsatzes, des künftigen Qualifizierungsbedarfs und der Gesundheitsförderung aufzeigen. - Erarbeitung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und zur Arbeitsgestaltung: Möglichkeiten für das Lernen in der Arbeit sollen identifiziert und ausgebaut werden. Daher sind Arbeitsstrukturen zu bestimmen oder durch Gestaltungsansätze zu optimieren, die Lernen fördern. Dies beinhaltet Maßnahmen wie Job Rotation, Arbeitsanreichung, systematischer Erfahrungsaustausch oder Mitarbeit in Projekten. Ergänzend werden formale Weiterbildungen (z.b. EDV-Schulungen) geplant. - Umsetzung und Bewertung der Maßnahmen: Die Umsetzung der Maßnahmen sollte in der Regel durch Vorgesetzte, Personalreferenten oder Prozessbegleiter unterstützt werden. Anschließend wird der Lernerfolg der realisierten Maßnahmen durch Befragung der Beschäftigten oder die Messung von Effizienzverbesserungen im Arbeitsprozess dokumentiert. Auf dieser Basis können Maßnahmen optimiert oder zusätzliche Maßnahmen ergriffen und zur Verstetigung der Vorgehensweise beigetragen werden. Derartig strukturierte Vorgehensweisen sind für die Unternehmen meist neu und führen zu transparenten Bewertungen von Arbeitsprozessen und Kompetenzen. Die Mitwirkung des Betriebsrats und der Mitarbeiter ist von wesentlicher Bedeutung. Neben dem Einsatz geeigneter Methoden, die im folgenden Abschnitt dargestellt werden, ist eine intensive Information aller Beteiligten im gesamten Projektverlauf erforderlich. Zur Vermittlung der Ziele, des Vorgehens und des Nutzens eignen sich persönliche Gespräche mit Betriebsratsmitgliedern und Vorgesetzten sowie Präsentationen (z.b. im Rahmen von Abteilungs- oder Gruppenbesprechungen) bei den Mitarbeitern. Ergänzt wird dies durch Aushänge am schwarzen Brett oder Info-Briefe. Eine hohe Akzeptanz ist zentral, um die aktive Mitwirkung zu sichern. Zudem müssen die Vorgesetzten zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen bereitstellen. Darüber hinaus sollten Kommunikationsstrukturen geschaffen 2

3 werden, die auch in Zukunft regelmäßige Gespräche über neue Anforderungen, Veränderungen und dafür notwendige Entwicklungs- bzw. Gestaltungsmaßnahmen ermöglichen. 2. Methoden und Instrumente Die Umsetzung der oben beschriebenen Vorgehensweise lässt sich durch arbeits- und organisationspsychologisch fundierte Instrumente unterstützen, insbesondere Arbeitsbzw. Tätigkeits- oder Kompetenzanalysen (vgl. ausführlich Dunkel, 1999, Erpenbeck, v. Rosenstiel, 2003; Frieling, Schäfer, 2007). Unter Arbeits-/ Tätigkeitsanalysen fasst man alle Methoden, um Informationen über Tätigkeiten, organisatorisch-technische Bedingungen, Arbeitsmittel und deren Auswirkungen auf den Menschen zu sammeln, zu verarbeiten und zu interpretieren. Sie dienen der Betrachtung von Wechselwirkungen zwischen Arbeitsbedingungen/ -abläufen und den betroffenen Führungskräften sowie Mitarbeitern. Im Fokus stehen Tätigkeiten als Kombination von Aufgaben einer Person, da sich die zu untersuchende Arbeit im Tätigkeitsvollzug konkretisiert (vgl. Buch & Frieling, 2006). Für die Analysen steht ein vielfältiges Repertoire an Erhebungsmethoden wie Dokumentenanalyse, Beobachtung, Befragung oder Checklisten usw. zur Verfügung (vgl. Frieling, Sonntag, 1999). Zur Unterstützung der verschiedenen Phasen sind folgende Methoden geeignet: Instrumente zur Beschreibung von Anforderungen und Tätigkeiten (Soll-Analyse) - Dokumentenanalysen durch Auswertung vorhandener Unterlagen wie Geschäftspläne, betriebliche Kennzahlen, Funktionsbilder oder Organisationshandbücher usw. - Strukturierte Interviews oder Workshops mit Führungskräften und betrieblichen Experten, um Anforderungen und künftig wichtige Kompetenzen aus der Unternehmensstrategie oder Veränderungsprozessen abzuleiten. - Aufgabeninventare und Tätigkeitslisten zur Erfassung von leistungsbestimmenden und/oder lernförderlichen Teiltätigkeiten sowie Anforderungen aus den Arbeitstätigkeiten (Hacker, 1998; Frieling, Grote, 2000; Frieling, Schäfer, 2007). - Lernförderlichkeitsinventare zur Analyse und Gestaltung von Lernmöglichkeiten im Arbeitsprozess (Frieling, Bernard, Bigalk, Müller, 2006). - Organisationsdiagnosen und Mitarbeiterbefragungen (z.b. Borg, 1995) zu allgemeinen oder spezifischen Themen, um Anforderungen an die Arbeitsgestaltung und die Arbeitsorganisation aus Sicht der Beschäftigten zu ermitteln. - Trendanalysen oder Umfragen zur Kundenzufriedenheit als externe Datenquellen. 3

4 Instrumente zur Dokumentation der Personalstruktur und des Entwicklungsbedarfs - Analysen von Mitarbeiterstatistiken durch Auswertung von Altersverteilung und Qualifikationsstruktur usw. - Strukturierte Befragungen der Beschäftigten zur Berufsbiografie mit Aspekten wie Ausbildung/ Qualifikationen, bisherige Tätigkeiten/ Berufserfahrungen, absolvierte Schulungen oder zum Weiterbildungs- bzw. Entwicklungsbedarf. - Reflexive Verfahren zur Analyse vorhandener Kompetenzen, z.b. mit dem Kompetenzreflektor (Gillen, Proß, 2005; Gillen, 2006), - Kompetenzdiagnosen mit dem Kompetenz-Reflexions-Inventar oder Verhaltensbeobachtungen mit dem Kasseler-Kompetenz-Raster (Kauffeld, 2007 und zu weiteren Verfahren der Kompetenzmessung ausführlich Erpenbeck, v. Rosenstiel, 2003). - Beurteilungssysteme wie Fremd- oder Selbsteinschätzung, Leistungs- oder Potenzialbewertungen unterstützen neben der Erfassung vorhandener Kompetenzen auch die Konkretisierung des Bildungsbedarfs. - Mitarbeiter- oder Gruppengespräche, um vorhandene und erforderliche Qualifikationen mit den Beschäftigten zu ermitteln und den Lernbedarf zu bestimmen. Beispielsweise werden in Teiltätigkeitslisten oder Qualifikationsmatrizen die Kompetenzen von den Mitarbeitern eingeschätzt und mit Anforderungen, Soll-Profilen oder Funktionsbildern verglichen, woraus sich der Bedarf ergibt. Instrumente zur Erarbeitung und Bewertung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und zur Arbeitsgestaltung - In moderierten Workshops, an denen die in der Projektgruppe beteiligten Personen teilnehmen, werden die Maßnahmen auf Basis der Analyseergebnisse erarbeitet. Zur Umsetzungsplanung ist bereits ein einfacher Aktionsplans hilfreich, in dem Inhalt und Art der Maßnahmen, teilnehmende Personen oder Gruppen sowie Termine und Verantwortlichkeiten eingetragen werden (z.b. Frieling, Schäfer, Fölsch, 2006). - Mittels Fragebögen (z.b. Maßnahmen-Erfolgsinventar, Kauffeld, 2006) oder in Gruppengesprächen werden die realisieren Maßnahmen hinsichtlich der Wirksamkeit überprüft. Für diese Evaluation werden vorher Kriterien definiert. Dies können weiche Faktoren wie verbesserte Zusammenarbeit oder Problemlösefähigkeit sein. Anhand der Kriterien beurteilen die Beschäftigten auf Basis ihrer Erfahrungen die veränderten Tätigkeiten. Für die Evaluation kommen auch betriebliche Kennzahlen in Frage, z.b. Senkung der Ausschussquote, Steigerung der Produktivität, verringerte Fehlzeiten. 4

5 3. Zielgruppenbezogene Kompetenzentwicklung Es ist zu berücksichtigen, dass Mitarbeiterkompetenzen Veränderungen unterliegen, die im Licht der Wechselwirkungen zwischen Personal, Organisation und Technik und äußeren Wettbewerbsbedingungen gesteuert und bewertet werden müssen. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist eine zielgruppenspezifische Vorgehensweise anzustreben. Hierfür reicht es nicht aus, wenn die Personal- bzw. Fachabteilung besuchte Schulungen oder Seminare in einer Datenbank dokumentiert. Vielmehr muss die Qualifikation durch die Vorgesetzten in standardisierter Form erfasst werden, indem sie sich direkt mit dem Werdegang (Berufsbiografie), dem Wissen und den Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter auseinander setzen. Durch edv-gestütztes Kompetenzmanagement lassen sich die Personaldaten auf einen aussagefähigen Stand bringen und nutzen (vgl. Frieling, 2004). Dies erhöht die Motivation der Beschäftigten und ermöglicht eine gezielte Personalentwicklungsplanung, denn die Belegschaft eines Unternehmens besteht aus Jüngeren, Älteren, An- und Ungelernten, Facharbeitern usw. Lernprozesse sind unter Berücksichtigung dieser Unterschiede zu gestalten, will man Blindleistung vermeiden (vgl. Frieling, Fölsch & Schäfer, 2004). Die Notwendigkeit zur Kompetenzentwicklung gilt besonders für gewerbliche oder gering-qualifizierte Mitarbeiter. Tätigkeiten ohne Lernanforderungen sind ebenso wie eine unterdurchschnittliche Teilnahme an Weiterbildung typisch für diese Beschäftigungsgruppen. Auch im Rahmen der Diskussion um den Einsatz von älteren Mitarbeitern wird deutlich, dass die Unterschiede in der Leistungsfähigkeit zwischen den Mitgliedern einer Altersgruppe mit dem Alter zunehmen. Diesem Phänomen ist Rechnung zu tragen, indem die Arbeitsplätze altersgerecht gestaltet und differenzierte Entwicklungskonzepte umgesetzt werden, die den Bedarf für die nächsten Jahre berücksichtigen. Hierfür müssen die individuellen Leistungsvoraussetzungen in größerem Umfang diagnostiziert werden. Wichtig ist es, die Tätigkeits- und Belastungsbiografien systematisch zu erfassen. Auf dieser Basis können die physischen und psychischen Leistungsvoraussetzungen eingeschätzt und Entwicklungsmaßnahmen bestimmt werden, die eine Anpassung an zukünftige Anforderungen ermöglichen. Für weitere Nachfragen steht die Hans Böckler Stiftung zur Verfügung 5

6 Literatur Borg, I. (2003): Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung. 3. Aufl. Göttingen: Hogrefe. Buch, M.; Frieling, E. (2006): Arbeits- und Tätigkeitsanalysen. In B. Zimolong; U. Konradt (Hg.): Enzyklopädie der Psychologie. Band 2. Göttingen: Hogrefe. Dunckel, H. (1999): Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren. Zürich: vdf- Hochschulverlag ETH. Erpenbeck, J.; Rosenstiel, L. v. (2003): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Frieling, E.; Sonntag, K. (1999): Lehrbuch Arbeitspsychologie. 2te Auflage. Bern: Huber. Frieling, E.; Fölsch, T.; Schäfer, E. (2004): Berücksichtigung der Altersstruktur der Bevölkerung in der Arbeitswelt von morgen. In P. Speck (Hg.): Employability - Herausforderungen für die strategische Personalentwicklung. Wiesbaden: Gabler. Frieling, E.; Schäfer, E. (2007): Tätigkeitsanalysen konzipieren, durchführen und auswerten. Arbeitsanalytische Instrumente im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung. Personalführung 09/2007, S Frieling, E.; Bigalk, D.; Gösel, C.; Müller, R.F. (2007): Lernvoraussetzungen an gewerblichen Arbeitsplätzen messen, bewerten und verbessern. Münster: Waxmann. Gillen, J.; Proß, G. (2005): Kompetenzreflektor. Handreichung des Projekts KomNetz. Hamburg: Helmut-Schmidt-Universität. Gillen, J. (2006): Kompetenzanalysen als berufliche Entwicklungschance. Eine Konzeption zur Förderung beruflicher Handlungskompetenz. Bielefeld: Bertelsmann. Grote, S.; Kauffeld, S.; Frieling, E. (2006): Kompetenzmanagement - Grundlagen und Praxisbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kauffeld, S. (2006): Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln. Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Kauffeld, S.; Grote, S.; Frieling, E. (2003): Teiltätigkeitslisten aus Methoden zur Kompetenzeinschätzung. In J. Erpenbeck; L. v. Rosenstiel (Hg.): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 6