Frauen, Familie, Führung: Führungspositionen in Familienunternehmen

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1 Frauen, Familie, Führung: Führungspositionen in Familienunternehmen Christina Hoon Stiftungslehrstuhl Führung von Familienunternehmen Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät DONNERSTAG, 11. MAI UHR

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3 Führung in Familienunternehmen These: In Familienunternehmen findet sich Macht und Vermögen häufiger in weiblicher Hand als im Konzern ü Pool potentieller Konkurrenten ü Karrieresprung vs. Karriereleiter ü Blut vs. Qualifikation 3

4 Agenda Frauen und Führung in Familienunternehmen: Empirische Befunde Klischees in der (Frauen)Führungsforschung: Frauen sind fleißiger, sozialer und verantwortungsvoller Männer führen hart und Frauen emotional Frauen in Führung! Fazit: Was ist zu tun? Diskussion 4

5 Frauen und Führung in Familienunternehmen Studienfokus Ergebnisse Fazit Wie hoch ist der Anteil von Frauen? Wie ist der Umgang von Frauen und Führung? Sichtbarkeit von Frauen Nachfolge Selbstzweifel Shared leadership Entrepreneurship Wie wirkt sich weibliche Führung aus? 25% Frauen in Führungspositionen (Dumas, 1998; Vera/Dean, 2005) Ausbildungsprogramm für Nachfolgegeneration (83/17) (Remery/Matser, 2014) Frauen sind nicht so sichtbar wie Männer (Hamilton, 2006; Jimenez, 2009; Vera/Dean, 2005) Töchter werden weniger berücksichtigt oder ausgeschlossen (Dumas, 1989; Jimenez, 2009; Wang, 2010) oder nur berücksichtigt, wenn keine Söhne vorhanden sind (Curimbaba, 2002) Keine signifikanten Unterschiede (Danes et al., 2007; Lee et al., 2010); Frauen reduzieren Risikobereitschaft (Le Breton-Miller, 2014) Studien sind nicht eindeutig, zeigen aber eine geringere Anzahl von Frauen in Führungspositionen Selbst als Älteste fühlen sich Frauen nicht als Nachfolger; müssen härter arbeiten; Töchter bevorzugen Teilung von Führungsverantwortung; Entrepreneurship ist männlich konnotiert In Studien zu Nachfolgeerfolgen wird Gender kaum untersucht 5

6 (Frauen)Führungsforschung Entwicklung Führung als Geschlechterrollenstereotypen (Krell, 1993; 2001; 2011): Schwarzer Peter Prinzip : Attestierung von Defiziten: Mangelnde Verfügbarkeit; Führungskompetenz (Können); Aufstiegskompetenz (Können); Aufstiegsmotivation (Wollen) Hüter der gläsernden Decke : Mentalitätsmuster von Männern (Wittermann, 2010) 1. Konservative Exklusion: Frauen in Führungspositionen werden prinzipiell abgelehnt (fehlender familiärer Hintergrund, verbissene Einzelkämpferin, tüchtige Arbeitsbiene ; Frau als Störfaktor) 2. Emanzipierte Grundhaltung: Aber: Vorstand, das ist eine andere Sportart ; die dafür notwendige Härte gilt als unweiblich, weiblicher Ehrgeiz als suspekt 3. Radikaler Individualismus: Geschlecht heute egal, aber: Frauen fehlt die notwendige berufliche Kontinuität, sind als Führungs(nachwuchs)kräfte nicht authentisch, da sie die Rolle der Männer imitieren Think manager - think male (Schein/Davidson 1993) 6

7 Klischee (I): Frauen sind fleißiger, sozialer und verantwortungsvoller Führungskraft ist die Ursache des Erfolges von Unternehmen ("Great Man Theory ) The history of the world is but the biography of great men (Thomas Carlyle, 1841, On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History) Erfolgreiche Führung lässt sich durch spezielle Eigenschaften dieser Führungskraft erklären (Stodgill, 1938) Z.B. Intelligenz, Dominanz, emotionale Stabilitaẗ, Selbstvertrauen, Maskulinität, Aggressivitaẗ, Machtstreben

8 Klischee (I): Frauen sind fleißiger, sozialer und verantwortungsvoller Führungskraft ist die Ursache des Erfolges von Unternehmen ("Great Man Theory ) -> Great Woman Theory: Frauen führen besser

9 Studienfokus Ergebnisse Fazit Wie führen Frauen? Wie werden Frauen in Führungspositionen wahrgenommen? Welchen Effekt hat weibliche Führung? Klischee (II): Männer führen hart und Frauen emotional Keine signifikanten Unterschiede im Führungsstil: Frauen führen eher transformational, Männer eher transaktional (Early et al., 2003) Führungskräften in erfolgreichen Unternehmen werden eher männliche Attribute zugeschrieben, in weniger erfolgreichen Unternehmen eher weibliche (Ryan et al., 2011) In männlichen Domänen werden erfolgreiche weibliche Führungskräfte als weniger sympathisch angesehen (Early et al., 1995) Studien zeigen einen schwach positiven, einen negativen oder keinen Effekt auf den Unternehmenserfolg (Shrader et al., 2003) Unterschiede im Führungsverhalten sind nicht signifikant Einfluss von Stereotypen auf die Wahrnehmung weiblicher Führungskräfte Befunde zum Führungserfolg sind widersprüchlich! 9

10 Forderung (III): Frauen in Führung! Trotz widersprüchlicher Ergebnisse stellen weibliche Führungskräfte ein Potenzial für Unternehmen dar, das es zu heben gilt Ø Führung muss als komplexes Phänomen verstanden werden, das sich nicht durch nur einzelne Faktoren erklären lässt Ø Die Wahrnehmungen und Erwartungen der Geführten stellen einen zentralen Einflussfaktor für Führung dar Zentrale Forderung nach Frauen in Führung bleibt! Internationaler Trend/ nationaler Trend: Studien zeigen einen langsamen, aber kontinuierlichen Anstieg des Anteils von Frauen in Führungspositionen auf (vgl. Chefinnenquote des Instituts der deutschen Wirtschaft, Köln) Das ist von hoher Bedeutung, da mit dem steigenden Anteil weiblicher Führungskräfte ein Wandel geschlechterbezogener Stereotype einhergeht 10

11 Fazit: Was ist zu tun? (I) Gute Führung braucht gute Rollenmodelle Role Models (Robert K. Merton): Personen, die als Beispiel dienen und als Muster für spezifische Rollen und Verhaltensweisen nachgeahmt werden können. Ø Erhöhung der Selbstwirksamkeit Ø Erhöhung der Legitimität nach außen

12 Fazit: Was ist zu tun? (II) Kommentar zur Kronprinzenzeit: Das ist vorbei. Die Töchter sind meistens fleißiger und tüchtiger als viele Männer, können besser mit dem Personal umgehen (Stiftung Familienunternehmen, HBM, 2/2016) Herausforderungen für Familienunternehmen: These 1: Quotenregelungen greifen bei der Nachfolgerfrage in Familienunternehmen nicht. Role models schon. These 2: Familienunternehmen brauchen einen Pool potentieller Nachfolger: Die Frage nach Sohn oder Tochter ist dabei obsolet These 3: Optimale Führungskonstellationen halten das Familienunternehmen überlebensfähig: Two heads are better than one 12

13 Frauen und Führung Familienunternehmen Inside Family Outside Family Engendered Leadership Individual (male/female) Individual leader + non-family member Shared Leadership Intergenerational Father/mother + son(s)/daughter(s) Family top management team + non-family member(s) Intragenerational Siblings Cousins Copreneurial Family top management team + non-family member(s) Wie hoch ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen? In welcher Konstellation ist der Anteil weiblicher Führung am höchsten? Welche Konstellation hat welche Wirkung? 13

14 Danke! Prof. Dr. Christina Hoon Stiftungslehrstuhl BWL, insb. Führung von Familienunternehmen Universität Bielefeld Fakultät für Wirtschaftswissenschaften 14