Bildungsdirektion Kanton Zürich Fachstelle für Schulbeurteilung Josefstrasse 59, 8090 Zürich. Recognized for Excellence Bewerbung

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1 Bildungsdirektion Kanton Zürich Fachstelle für Schulbeurteilung Josefstrasse 59, 8090 Zürich Recognized for Excellence Bewerbung Zürich, Oktober 2014

2 INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS... I ABBILDUNGSVERZEICHNIS... II 1 SCHLÜSSELINFORMATIONEN Überblick Organisation Partnerschaften Märkte, Kundinnen und Kunden und Wettbewerb Prozesse (Wertschöpfungsarchitektur) Strategische Herausforderungen Ständige Verbesserung BEFÄHIGER Führung Strategie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Partnerschaften und Ressourcen Prozesse, Produkte und Dienstleistungen ERGEBNISSE Kundenbezogene Ergebnisse Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Schlüsselergebnisse ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ANHÄNGE I

3 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht SL Abbildung 2: Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht der Behörden Abbildung 3: Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht der Sonderschulen Abbildung 4: Zufriedenheit SL mit der Zusammenarbeit Abbildung 5: Zufriedenheit der Schulbehörden mit der Zusammenarbeit Abbildung 6: Zufriedenheit der Sonderschulen mit der Zusammenarbeit Abbildung 7: Zufriedenheit SL mit FSB-Selbstevaluation Abbildung 8: Anzahl Austauschtreffen mit relevanten Partnerorganisationen Abbildung 9: durchschn. Rücklaufquoten schriftliche Befragung Eltern Abbildung 10: durchschn. Rücklaufquoten schriftliche Befragung Lehrpersonen Abbildung 11: Nutzung Angebot Individualfeedback durch KLP (Klassenlehrerperson) Abbildung 12: Anteil der Schulen mit Fokusevaluationen Abbildung 13: Anteil der Schulen mit zusätzlichen (schuleigenen) Items Abbildung 14: Anzahl Nachbestellungen von Fragebogen Abbildung 15: Anteil Schulen mit ungskorrekturen Abbildung 16: Mitarbeitenden-Zufriedenheit Abbildung 17: Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit Kommunikation/Information Abbildung 18: Fluktuation in % Abbildung 19: Dauer der Anstellung Abbildung 20: Ausschöpfen des Stellenplans Abbildung 21: Weiterbildungsaufwände pro Kopf Abbildung 22: Anzahl interner Fortbildungen im Plenum Abbildung 23: Anzahl Feedbacks aufgrund Jahresbericht (Medienberichte) Abbildung 24: Bildungspolitisches Engagement Evaluationsfachpersonen Abbildung 25: Anzahl gehaltene Referate Abbildung 26: Anzahl Evaluationen Regelschulen (%) Abbildung 27: Anzahl Evaluationen Sonderschulen Abbildung 28: Anzahl Evaluationen DL-Kunden (Privatschulen, freiwillige Nachevaluationen etc.) Abbildung 29: Anzahl Selbstevaluationen mit FSB Instrument Abbildung 30: Review (Kennzahlen) durchgeführt Abbildung 31: Zeitaufwand Evaluation Abbildung 32: Differenz bei ppelbeobachtungen Unterricht II

4 1 SCHLÜSSELINFORMATIONEN 1.1 Überblick Zweck Die Fachstelle für Schulbeurteilung (FSB) ist Teil der Bildungsdirektion des Kantons Zürich. Sie überprüft die Qualität der Volksschulen in pädagogischer und organisatorischer Hinsicht mindestens einmal in fünf Jahren. Die Stelle ist fachlich unabhängig und hat keinerlei Weisungsrecht gegenüber den Schulen. Damit sind die verschiedenen Funktionen klar getrennt: Die Führungsverantwortung liegt bei der Schule, die externe Beurteilung wird durch die Fachstelle vorgenommen und Schulberatung wird durch Dritte erbracht. Die Fachstelle für Schulbeurteilung versteht sich als Partnerin der Führungs- und Qualitätsverantwortlichen in den Volksschulen. Die externe Schulbeurteilung vermittelt den Schulen eine professionelle Aussensicht, welche der Schule zusammen mit der Selbstbeurteilung als Grundlage für weitere Entwicklungsschritte dienen kann. Der Regierungsrat ernennt die Mitglieder der FSB, nimmt den jährlichen Bericht über den Stand der Schulen zur Kenntnis und gibt die Ergebnisse zur Veröffentlichung frei. Die Fachstelle wurde mit dem neuen Volksschulgesetz von 2005 geschaffen, löste die Bezirksschulpflege ab und nahm 2006 ihren Betrieb auf. Anspruchsgruppen Die wichtigste Anspruchsgruppe sind die Volksschulen. Für die rund 500 Regelschulen im Kanton Zürich ist die Evaluation durch die FSB obligatorisch. In den einzelnen lokalen Volksschulen und auf der kantonalen Systemebene gehören die verschiedenen Schulangehörigen zu unseren Anspruchsgruppen: Schulbehörden, Schulleitungen, Lehrpersonen, Schülerinnen und Schüler, Eltern etc. Das Verhältnis der FSB zu den entsprechenden kantonalen Organisationen und Interessengruppen ist in einem Partnerschaftskonzept festgehalten. Kennzahlen Die FSB verfügt über ein Kennzahlencockpit, welches alle EFQM-Ergebniskriterien umfasst. Die Kennzahlen sind entlang der Prozesslandkarte gegliedert. Geschäftsmodell Die FSB ist Teil der zentralen kantonalen Verwaltung und erfüllt einen gesetzlichen Auftrag. Sie wird durch kantonale Mittel finanziert. Der Auftrag ist im Volksschulgesetz und der dazugehörigen Verordnung festgelegt. Fachliche Vorgaben (Inhalt und Verfahren) werden durch den Bildungsrat bestimmt. Die FSB hat zusammen mit dem Verband der Schulpräsidien eine Langfristplanung festgelegt, die festhält, welche Schulen in welchen Schuljahren evaluiert werden. Die einzelne Schule erhält im vorangehenden Schuljahr eine Vereinbarung, in welcher die wichtigsten Termine, die Rollen und Pflichten der FSB und der zu evaluierenden Schule umschrieben sind. Die Vereinbarung wird von der FSB, der lokalen Schulbehörde und den operativen Schulleitungen unterzeichnet. 1.2 Organisation Schlüsseleigenschaften der Organisationsstruktur und -kultur Die FSB wird als Fachstelle mit einem spezifischen Auftrag geführt. Sie ist administrativ dem Generalsekretariat der Bildungsdirektion zugeordnet, arbeitet aber mit einem eigenen Budget und mit den Kompetenzen eines Amtes. Der Stellenplan (Humanressourcen) wurde durch den Regierungsrat festgelegt, Budget und Rechnung werden ausserhalb der Direktion im Gesamtbudget Generalsekretariat ausgewiesen und genehmigt. Informatikdienstleistungen, Personaldienste, Rechtsdienst und Rechnungswesen werden zentral im Generalsekretariat erbracht und geführt. 3

5 Die Gesamtleitung FSB wird vom Gesamtregierungsrat gewählt. Die Evaluationsfachpersonen werden durch den Regierungsrat ernannt. Die Gesamtorganisation FSB umfasst 24 Vollzeiteinheiten, das Budget beträgt rund 5 Mio. Franken. Die FSB versteht sich als Expertenorganisation und Dienstleistungserbringer. Die Schulevaluation erfordert Expertenwissen im Volksschulwesen, der Bildungswissenschaften sowie in der Evaluationsmethodik. Obwohl die Evaluationen für die Regelschulen obligatorisch sind, positioniert die FSB die Evaluation als Dienstleistung gegenüber der Schule. Die externe Evaluation bietet der Schule eine unabhängige fachliche Aussensicht auf die Qualität ihrer Bildungsarbeit. liefert der Schule systematisch erhobene und breit abgestützte Fakten über die Wirkungen ihrer Schulund Unterrichtspraxis. dient der Schulpflege und der Schulleitung als Steuerungswissen und Grundlage für strategische und operative Führungsentscheide. erleichtert der Schule die Rechenschaftslegung gegenüber den politischen Behörden und der Öffentlichkeit. gibt der Schule Impulse für gezielte Massnahmen zur Weiterentwicklung der Schul- und Unterrichtsqualität. Führung Die Gesamtleitung FSB und drei Abteilungsleitende bilden die wöchentlich tagende Geschäftsleitung FSB (GL). Jede zweite Woche wird die Sitzung als erweiterte GL-Sitzung (EGL) zusammen mit der Sekretariatsleitung und der Leitung Datenmanagement durchgeführt. Die FSB verfügt über verschiedene Führungsinstrumente wie Kennzahlencockpit, Prozesslandkarte und Prozessmanagement, Aufgaben- und Funktionsbeschriebe etc. Die Kadermitarbeitenden führen je eine Gruppe von Evaluationsfachpersonen. Die Führung der Fachpersonen erfolgt nach einem einheitlichen System. Grundpfeiler sind systematisches Feedback und Führungsgespräche zur Qualität der Arbeitsergebnisse. Die Fachpersonen geben und holen sich systematisch Feedback im Evaluationsteam. Die vorgesetzte Person der Fachperson holt bei der evaluierten Schule ein standardisiertes Feedback zur Arbeit des Evaluationsteams ein. In einem Führungsgespräch (Debriefing) wird nach der Evaluation die Qualität der Evaluation beurteilt (Einhaltung von internen Standards, Prozessgestaltung und Dienstleistungscharakter, Kooperation und Kommunikation, Aufwand etc.). Mitarbeitende Die Mitarbeitenden der FSB sind fast durchwegs ehemalige Lehrpersonen mit Zusatzqualifikationen. Viele verfügen über Berufserfahrungen nicht nur im Lehrberuf, sondern auch als Schulleitung. Die meisten verfügen über Nachdiplomabschlüsse in Bildungsthemen, in Coaching und Organisationsentwicklung etc. Nicht wenige verfügen über ein zusätzliches universitäres Hochschulstudium. Insgesamt ist das Team hochqualifiziert und gleichzeitig im Spezialwissen diversifiziert. Für die meisten Spezialthemen des Volksschulwesens (Schulführung, Sonderpädagogik, Deutsch als Zweitsprache, Elternzusammenarbeit, Betreuungsangebote etc.) finden sich Evaluationsfachpersonen mit Spezialwissen und einschlägiger Berufserfahrung. Die hohe und gleichzeitig breite Qualifikation des Teams wird in Austrittsgesprächen regelmässig als Stärke der FSB bezeichnet. Die Evaluationsfachpersonen arbeiten in der Regel in einem 60%-Pensum und Jahresarbeitszeitmodell. Das kommt v.a. jenen entgegen, welche aus unterschiedlichen Gründen nicht Vollzeit arbeiten wollen und oft für weitere Interessen Zeit zur Verfügung haben wollen. Im Durchschnitt sind die Evaluationsfachpersonen um die 50 Jahre alt einerseits, weil die Funktion umfassendes Wissen und entsprechende Erfahrung erfordert, andererseits weil die Akzeptanz als Beurteilungsinstanz bei Schulführungs- wie bei Lehrpersonen mit der Berufserfahrung und dem Lebensalter der Evaluationsfachpersonen steigt. 1.3 Partnerschaften Der Erfolg der Arbeit im Sinne von Qualitätsstimulierung der Schulen kann nur in enger Kooperation mit den verschiedenen Anspruchsgruppen erzielt werden. Deshalb gestaltet die FSB die Beziehungen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen wie zu den einzelnen Schulen möglichst kooperativ. Die mehr oder weniger formalisierten Partnerschaften sind im Partnerschaftskonzept detailliert festgehalten. 4

6 1.4 Märkte, Kundinnen und Kunden und Wettbewerb Die FSB ist auf Grund des kantonalen Auftrages in allen Gemeinden des Kantons Zürich tätig. Leistungsbezüger sind die einzelnen Schulgemeinden sowie Trägerschaften von Sonderschuleinrichtungen. Die FSB hat eine Monopolstellung und die Leistungsempfänger sind Leistungszwangsbezüger. Nur im Sonderschulbereich gibt es Wettbewerbselemente, da sich Sonderschulen auch durch eine andere Agentur evaluieren lassen können, allerdings unter Kostenfolge. Ein Wettbewerb zwischen den Kantonen existiert nicht, da die Schulevaluation zu den kantonalen hoheitlichen Aufgaben gehört. Ein Austausch und Vergleiche mit anderen kantonalen Stellen und mit privaten Anbietern von Sonderschulevaluationen lassen den Schluss zu, dass die Leistungs- und Kostenunterschiede gering sind. 1.5 Prozesse (Wertschöpfungsarchitektur) Da die FSB ab dem Schuljahr 2006/2007 neu aufgebaut wurde, konnten alle Prozesse von Grund auf systematisch gestaltet werden. Insbesondere der Hauptprozess der Schulevaluation ist sehr detailliert beschrieben und dokumentiert; er wird kontinuierlich aktualisiert und optimiert. Da das ganze Personal neu rekrutiert werden musste, wurde auch der Personalbeschaffungsprozess rasch systematisiert (Durchführung von Gruppenassessments). Die weiteren Prozesse und insbesondere die weitgehende Informatikunterstützung von ungs-, Befragungsprozessen, kumentenmanagement etc. wurden mittels detaillierten Prozessbeschreibungen dokumentiert. Die Wertschöpfung der FSB lässt sich kaum messen. Der Mehrwert der Evaluation liegt darin, dass die Schulen Instrumente und Anstösse zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung erhalten. Ertrag und Aufwand der externen Evaluation werden aber nicht von allen Schulen gleich gut bewertet. Im Durchschnitt wird aber der Nutzen, den die FSB stiftet, hoch eingeschätzt. 1.6 Strategische Herausforderungen Im Schuljahr 2016/2017 beginnt der 3. Zyklus der Schulevaluation, d.h. alle Schulen werden ab dann bereits zum dritten Mal besucht. Zurzeit werden die Änderungen auf den 3. Zyklus intensiv mit den Anspruchsgruppen besprochen. Dabei zeigen sich Interessengegensätze insbesondere zwischen kantonalen Instanzen, lokalen Führungsverantwortlichen und Lehrpersonen. Die grosse Herausforderung ist, diese Interessen in einem ausgewogenen Verhältnis mit zu berücksichtigen und gleichzeitig weitere Schritte zu machen, um die externe Evaluation noch enger mit dem schuleigenen Qualitätsmanagement zu verknüpfen. Letzteres stellt einige Probleme dar, weil die Akteure der Volksschulbildungspolitik im Kanton Zürich wenig koordiniert agieren und oft eigene Interessen verfolgen (Volksschulamt, Pädagogische Hochschule, private Beratungsunternehmen). 1.7 Ständige Verbesserung Leistungsverbesserungssystem Der Kernprozess Schulevaluation wird durch das Feedback- und Führungssystem laufend überwacht und optimiert. Zudem legt die FSB Wert auf kontinuierliche Verbesserungsvorschläge durch die Mitarbeitenden. Die Gesamtleistungen der FSB werden durch halbjährliche Kennzahlenreviews analysiert. Daraus werden dann Projekte und Verbesserungsmassnahmen abgeleitet. Projekte werden systematisch gemanaged und evaluiert. Weg zur Excellence August 2010 C2E (SAQ). Während den politischen Wirren bis Sommer 2012 wurde die Weiterarbeit sistiert. Danach Vorbereitungsarbeiten für R4E und 2013 Beizug einer externen Projektbegleitung. 5

7 2 BEFÄHIGER Auf den folgenden Seiten werden die Befähigerkriterien Führung, Strategie, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie Prozesse, Produkte und Dienstleistungen beschrieben. Die Ansatzpunkte, die im EFQM-Modell 2010 aufgeführt sind, werden in der nachfolgenden Tabelle der Reihe nach behandelt und mit Nachweisen und/oder Ergebnissen ergänzt. Zur besseren Übersicht sind die Ansatzpunkte nummeriert. Die Nachweise können anlässlich des Vorort-Besuches eingesehen und besprochen werden. 2.1 Führung Definition Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, welche die Zukunft konsequent gestalten und verwirklichen. Sie agieren als Vorbilder in Bezug auf geltende Werthaltungen und ethische Grundsätze und schaffen kontinuierlich Vertrauen. Sie sind flexibel und ermöglichen der Organisation, vorausschauend zu agieren und rechtzeitig zu reagieren, um anhaltenden Erfolg der Organisation zu gewährleisten. 1a. Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze und sind Vorbilder. Führungskräfte exzellenter Organisationen: 1. Sichern durch Definition und Kommunikation des grundlegenden Zwecks die Zukunft der Organisation. Dieser bildet die Basis für die Vision, Mission, Werte, ethischen Grundsätze und das unternehmerische Verhalten der Organisation. 2. Treten für die Werte der Organisation ein, sind Vorbilder in Bezug auf Integrität, soziale Verantwortung und ethisches Verhalten, sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Organisation, und verbessern so das Ansehen ihrer Organisation. 3. Fixieren und kommunizieren eine klare Richtung und einen strategischen Fokus. Sie vereinen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sodass diese den Zweck und die Ziele der Organisation unterstützen und verwirklichen. 4. Entwickeln und unterstützen eine gemeinsame Führungskultur für die Organisation und bewerten und verbessern die Effektivität des persönlichen Führungsverhaltens. kompakt Der Grundauftrag der FSB ist durch den Gesetzgeber definiert. Das Leitbild der FSB wurde unter Einbezug aller Mitarbeitenden erarbeitet. Die Strategie ist definiert und wird evaluationszyklusbezogen konkretisiert. Die Führungskräfte der FSB orientieren sich an Führungsgrundsätzen. Die Personalbefragung wird vorgesetztenspezifisch ausgewertet. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 1a-1 Der Grundauftrag der FSB zur förderorientierten Beurteilung der Schulen ist durch den Gesetzgeber definiert. Die Grundmotivation aller MA ist die Qualitätsverbesserung der Volksschule. Das Leitbild der FSB wurde 2009/2010 in einem mehrstufigen Prozess unter Einbezug aller MA erarbeitet. Darin ist die Messbarkeit unserer Arbeit am Nutzen für die Führungsverantwortlichen der Schulen festgelegt. Nach jeder Evaluation wird bei den Führungsverantwort- lichen der Schule ein Feedback eingeholt, welches den Nutzen für die Schule thematisiert. In jeder Evaluationsbesprechung zwischen VG und MA wird die Leitbildkonformität besprochen. Kontinuierliche Auswertung der Berichtsbesprechungen und jährliche Berechnung der Kennzahl führen zu kontinuierlicher Reflexion der Leitbildkonformität in der GL. 1a-2 Die Durchführung von Evaluationen mit Vorbildcharakter ist im Stellenbeschrieb festgehalten. Rechtliche Grundlagen auf Homepage Leitbild (cm EFQM 1a.1) Feedbackformulare, Evaluationsdokumentation. kumentation Berichtsbesprechungen. GL-Protokolle Stellenbeschreibungen Kader Abb. 1, 2, 3 (Kennzahlen 15-17) 6

8 Die Führungskräfte (und die MA) werden zum Engagement in bildungspolitischen Gremien motiviert, indem ihnen dafür Arbeitszeit zur Verfügung gestellt wird. Die Führungskräfte liefern Honorare für externe Referate in den Schlangenfond ab und zeigen damit Solidarität mit der Betriebsgemeinschaft. Sie orientieren sich an Führungsgrundsätzen, welche die Erwartungen an diese umschreiben. VG erhalten Feedback auf Verhalten in Evaluationen aus dem Team und durch Chef FSB. Bildungspolitisches Engagement wird jährlich gemessen. 1a-3 Nach dem Leitbildprozess hat die GL FSB strategische Leitlinien verfasst. Die Strategie soll regelmässig überprüft und aktualisiert werden. Die Umsetzung der Strategie ist in den Eckpfeilern für den 3. Zyklus konkretisiert. Diese Konkretisierung ist Grundlage für die interne Diskussion und gemeinsame Ausrichtung der Mitarbeitenden (FSB-Plenum) sowie Grundlage der Abstimmung mit den Anspruchsgruppen (Begleitkommission). Jährlich wird mit den Mitarbeitenden ein FSB-Ziel vereinbart, das aus der Strategie abgeleitet ist. Die strategische Ausrichtung wird mittels jährlicher Aus- wertung der Schulleitungs-Interviews und mittels jährlicher Personalbefragung überprüft. Halbjährliche Review-Sitzungen der GL ziehen alle Kennzahlen bei und definieren nötigenfalls Massnahmen. 1a-4 In den Führungsgrundsätzen sind die Erwartungen und Ansprüche an die FSB-Führungskräfte festgehalten. Die Mitarbeitenden schätzen das Verhalten der Vorgesetzten in der jährlich vor der Sommerpause durchgeführten Personalbefragung ein. Die Gesamtergebnisse werden allen Mitarbeitenden zugänglich gemacht und in einem freiwilligen Montagsgespräch besprochen. Die Personalbefragung wird vorgesetztenspezifisch aus- gewertet und bilateral zwischen Chef FSB und Vorgesetzten besprochen. In den jährlichen Mitarbeiterbeurteilungen (MAB) holen sich die Vorgesetzten zudem direktes Feedback. Merkblatt Behördentätigkeit Führungsgrundsätze cm EFQM 1a.02 Strategiepapier, cm EFQM 2c.01 Eckpfeiler 3. Zyklus, cm EFQM 2c.01 Jahresziele cm EFQM 3b.06, GL- Protokolle Abb. 24 (Kennzahl 6) cm EFQM 7a Abb. 1, 2 (Kennzahlen 15, 16) Ergebnisse FSB- Befragung intern cm EFQM 1a.02 Feedback nach VG, Pers.-Ordner Frey MAB, cm (intern) 1b. Führungskräfte definieren, überprüfen und verbessern das Managementsystem und die Leistung der Organisation. Führungskräfte exzellenter Organisationen: 1. Definieren und nutzen ein ausgewogenes Set von Ergebnissen, um ihren Fortschritt zu überprüfen. Sie ermöglichen die Betrachtung der kurz- und langfristigen Prioritäten und managen die Erwartungen der wesentlichen Interessengruppen. 2. Verstehen und entwickeln die der Organisation zugrunde liegenden Fähigkeiten. 3. Bewerten die erzielten Ergebnisse, um zukünftige Leistungen weiter zu verbessern und nachhaltigen Nutzen für alle Interessengruppen zu stiften. 4. Stützen Entscheidungen auf sachlich verlässliche Informationen und wenden jedes verfügbare Wissen an, um die gegenwärtige und die erwartete Leistung der relevanten Prozesse zu analysieren. 5. Erzielen ein hohes Mass an Vertrauen der Interessengruppen, indem sie wirksame Methoden zum Verständnis zukünftiger Szenarien einsetzen und strategische, operative und finanzielle Risiken effektiv managen. 7

9 kompakt Qualitätssicherung durch ein Feedbacksystem wurde um ein Kennzahlencockpit erweitert. Kompetenzprofil Schulevaluation und Kooperationsstandards wurden im Plenum erarbeitet. Wissensmanagement fusst auf grösstmöglicher Transparenz und Wissen als gemeinsamer Ressource. Im Befragungssystem sind spezifische Kennzahlen zu den Befragungen abrufbar. Befürchtungen vor Schulrankings konnten erfolgreich eingedämmt werden. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 1b-1 Im Rahmen der Einführung eines QM nach EFQM wurde das anfängliche Feedbacksystem erweitert um ein Kennzahlencockpit. Zwischen den Review-Sitzungen der GL werden durch die VG alle Evaluationen überprüft (Telefonfeedback Schulleitung, Berichtsbesprechung). Die aktuellen Feedbacks werden zur periodischen Aktu- alisierung der Präsentation an der Vorbereitungssitzung genutzt und zur weiteren Verbesserung der Kommunikation mit den Schulen (Informationsbroschüre, Vereinbarung, Mail zur Vorbereitungssitzung). Mit diesen Vorinformationen werden die Erwartungen der Schulen beeinflusst. 1b-2 Die Professionalität der Evaluationsarbeit entspricht keinem herkömmlichen Berufsbild und wird erst gemeinsam entwickelt (Leitbild). In Plenardiskussionen wurden Kompetenzprofil Schulevaluation und interne Kooperationsstandards erarbeitet. Grundlegend für den Erfolg der Evaluationen ist die Art der Kommunikation und Kooperation mit der einzelnen Schule. Der Evaluationsprozess selbst ist sehr gut dokumentiert. Die VG lassen die Kooperation der FSB-Teamleitung mit der Schule durch die Schulleitungen bewerten. 1b-3 Im Rahmen der Orientierung an EFQM wurde im Januar 2014 ein Fremd-Assessment durchgeführt. Sowohl Grundlagen des Managementsystems (Strategie, Stakeholdermanagement, Führungsgrundsätze etc.) wie das Kennzahlencockpit konnten dadurch gestärkt und erweitert werden. Die Überprüfung der im Rahmen der EFQM-Aktivitäten erzielten Verbesserungen soll durch das Fremdassessment R4E erfolgen. 1b-4 Daten und gesicherte Informationen sollen grundsätz- lich allen zugänglich sein. Grösstmögliche Transparenz und Wissen als gemeinsame Ressource sind Grundlage. Unser Wissen und alle Informationen werden in cm abgelegt und sind allen auch mobil zugänglich (Einschränkung: Personendatenschutz). Projektpläne berücksichtigen alle vorhandenen Informationen und umfassen datengestützte Überprüfungen der Zielerreichung. Aus dem Befragungssystem DataM sind Kennzahlen und Informationen abrufbar. Wir lassen uns von Fachreferenten im FSB-Plenum Feed- back auf unsere Ansprüche und Instrumente geben. Kennzahlencockpit Feedback-Vorlagen, cm ssiertyp 5 Aktualisierungen im Eva-Prozess (cm) Kompetenzprofil cm EFQM 3b.02 Kooperation im Evaluationsteam, cm ssiertyp 2 interne Reglemente cm EFQM 0 Allg. Info EFQM- Assessment-Bericht Prof. Dr. U. Bucher Wissensmgt. cm EFQM 4e.01 Projektdoku cm st 13 DataM Kennzahlenseite Plenumsdoku cm st 11 Abb. 4 (Kennzahl 20) 8

10 1b-5 Befürchtungen der Interessengruppen gegenüber bestimmten Zukunftsszenarien sind bekannt und werden in der Strategie berücksichtigt. Im steten Austausch mit den Interessengruppen zeigen Protokolle BRK sich deren Anliegen. Konkurrenz zwischen Schulen, Ran- cm Sekr.Str. 05 kings, flächendeckende Leistungsmessungen müssen in der FSB-Strategie umschifft werden. Der Datenschutz gegenüber Personen und Schulen darf nie verletzt werden. Verfahren bei personenbezogenem gravierenden Fehlverhalten sind definiert. Die rein sprachliche Beurteil ung hat bisher jeden Ver- Schulrückmeldun such eines Schulrankings ver hindert. Die Einführung von gen Systemvergleichen, Benchmarking und individuellem, anonymen Klassenfeedback hat bisher keine einzige negative Reaktion ausgelöst. 1c. Führungskräfte befassen sich persönlich mit externen Interessengruppen. Führungskräfte exzellenter Organisationen: 1. Entwickeln Vorgehensweisen, um die verschiedenen Bedürfnisse und Erwartungen der wesentlichen Interessengruppen zu verstehen, zu antizipieren und ihnen Rechnung zu tragen. 2. Etablieren Verantwortlichkeit, gemeinsame Werte, ethische Grundsätze sowie eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit entlang der Wertschöpfungskette. 3. Sind ihren Interessengruppen sowie der Öffentlichkeit gegenüber transparent und verantwortlich für ihre Leistung. Sie stellen das ethische Verhalten, Verantwortlichkeit und Integrität ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicher. 4. Stellen die Transparenz des Berichtswesens für die relevanten Interessengruppen, inklusive Kontrollorganen, entsprechend deren Erwartungen sicher. 5. Ermuntern ihre Interessengruppen zur Teilnahme an Aktivitäten, die einen Beitrag für die Gesellschaft leisten. kompakt Beziehungsgestaltung zu den Anspruchsgruppen ist im Partnerschaftskonzept definiert. Personelle Verantwortung für die Beziehungspflege sind im Funktionendiagramm festgehalten. Die bildungsrätliche Kommission FSB vertritt die Anspruchsgruppen prominent. Die FSB informiert umfassend und aktiv gegenüber Öffentlichkeit und Anspruchsgruppen. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 1c-1 Eine gute Vernetzung im Schulfeld soll ermöglichen, die Bedürfnisse und Erwartungen der wichtigsten Akteure gut zu kennen, um ihnen Rechnung zu tragen und auch Einfluss darauf zu nehmen. Die Bedeutung der wichtigsten Anspruchsgruppen und die Beziehungsgestaltung sind im Partnerschaftskonzept beschrieben. Im Funktionendiagramm ist die personelle Verantwortung für den Kontakt zu Interessengruppen festgehalten. In der Bildungsrätlichen Kommission FSB (BRK) sind die wichtigsten Anspruchsgruppen vertreten und damit die Kontakte institutionalisiert und formalisiert. Bei wichtigen politischen Anspruchsgruppen, z.b. Schulpräsidien Stadt Zürich, werden Antrittsbesuche gemacht. Die Kontakte mit Interessengruppen werden in der GL reflektiert. In den Kontakten mit der BRK wird aktiv nach Bedürfnissen gefragt, so dass neben den ordentlichen Sitzungen Zusatzangebote (Schulungen, Diskussionen) angeboten werden können. Partnerschaftskonzept (vgl. 4a) Funktionendiagramm cm EFQM 1b BRK-Protokolle cm Sekr 05, GL-Protokolle, Jahres-MAB Kader Abb. 8 (Kennzahl 8) 9

11 1c-2 Mit den wichtigsten Interessenvertretenden (sowohl auf Seite Auftraggeber wie auf Seite Dienstleistungsabnehmende) soll durch offene Kooperation eine Vertrauenskultur aufgebaut werden. Auf Seite Auftraggeber wird durch offenen Informationsaustausch an den Mittwochssitzungen im Generalsekretariat und bilateralen Sitzungen mit der stellvertretenden Generalsekretärin Vertrauen geschaffen. Mit den Anspruchsgruppen auf Seiten Schulen wurde durch den politisch angestossenen Runden Tisch eine intensive Kooperation initiiert, welche bei der Neubesetzung der BRK zur prominenteren Vertretungen der Interessengruppen führte. Zur Vorbereitung des 3. Evaluationszyklus können so die Interessengruppen intensiv einbezogen werden. Die Kooperation mit dem Auftraggeber und Kontrol- linstanz wird situativ mehrmals jährlich reflektiert und jährlich beurteilt. Die Konsultation der Interessengruppen fliesst in die endgültige Vorlage an den Bildungsrat ein. 1c-3 SEVAL-Standard N3 fordert Vertrauenswürdigkeit der Evaluationsfachpersonen als Grundlage der Glaubwürdigkeit der professionellen Beurteilung. Vertrauenswürdigkeit wird mittels grösstmöglicher Transparenz hergestellt. Die FSB stellt umfassende Informationen über die Homepage zur Verfügung und legt auf die Information der Evaluationsschulen und die Form der Kooperation besonderes Gewicht. Nach jeder Evaluation holen die FSB-Kader Feedbacks der Führungsverantwortlichen ein. Die Feedbacks werden mit den Teamleitungen besprochen und allfällige Massnahmen festgelegt. 1c-4 Das Volksschulgesetzt schreibt einen jährlichen Gesamtbericht über den Stand der Schulen an das oberste Kontrollorgan (Regierungsrat) vor. Der Jahresbericht legt Rechenschaft ab über die Qualität der Volksschule und stellt die Qualität der Evaluationsarbeit unter Beweis. Der Bericht wird von der BRK diskutiert, dann vom BR zu Handen des Regierungsrates verabschiedet, welcher den Bericht zur Veröffentlichung freigibt. Der Bericht geht auch an alle Schulen, welche im Berichtsjahr evaluiert wurden. Die FSB-Kader benutzen weitere Gelegenheiten zur Information und Berichterstattung (Ausbildung Schulleitungen; Weiterbildungen der Pädagogischen Hochschule; Konferenzen von Sonderschulen etc.). Die Reaktionen der Berichtsempfangenden werden in der GL reflektiert und in bilateralen Führungsgesprächen ausgewertet. 1c-5 Wir unterstützen mit unserer Arbeit das Bemühen anderer Interessengruppen um gute Schulqualität und integrative Bildung. ssier Parlamentarische Initiative Hauser Konsultation BRK zum QP3 Jahresziele und Beurteilung Protokolle BRK, Antrag BR Homepage Unterlagen Vorbereitungssitzung SL-Feedbacks zum Verhalten Eva-Team VSG 48 Jahresberichte Anträge BR Medienmitteilungen Feedbacks BRK (Protokolle) GL-Protokolle Abb. 4-6 (Kennzahlen zur Kooperation) Abb. 23 (Kennzahl 26 Feedbacks auf Jahresbericht) 10

12 Wir bringen den Elternorganisationen Wertschätzung entgegen und ermutigen sie in ihrer Arbeit, indem wir uns an deren Tagungen engagieren. Wir suchen in Kooperationen eine Verbreitung von Good Practice in den Schulen. Bei den Semesteranlässen für die Mitarbeitenden werden Lokalitäten und Caterer berücksichtigt, welche an der Schnittstelle vom zweiten zum ersten Arbeitsmarkt tätig sind. Reflexion der Kooperationen in der GL. Feedback nach Teilnahme an Tagungen etc. Evaluationen von Unterstützungsprojekten wie Good Practice. Evaluation Good Practice cm st 01 Abb. 25 (Kennzahl 27 Anzahl Referate) 1d. Führungskräfte stärken zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Organisation eine Kultur der Excellence. Führungskräfte exzellenter Organisationen: 1. Inspirieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch ihre Handlungen, ihr Verhalten und ihre Erfahrung und schaffen eine Kultur der Einbeziehung, der Zuständigkeit, der Ermächtigung, der Verbesserung und der Verantwortlichkeit. 2. Erkennen, dass nachhaltige Vorteile von der Fähigkeit abhängen, schnell zu lernen und rasch nach Notwendigkeit zu antworten. 3. Unterstützen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der gesamten Organisation bei der Erfüllung ihrer Pläne und der Erreichung ihrer Ziele. 4. Erkennen Bemühungen und Leistungen rechtzeitig und angemessen an. 5. Fördern eine Kultur der Entwicklung neuer Ideen und Denkweisen, um Innovation und Organisationsentwicklung zu unterstützen. 6. Fördern und bestärken Chancengleichheit und Vielfalt. Kompakt Die Evaluationsfachpersonen werden bei Entwicklungsvorhaben frühzeitig einbezogen. Verbesserungen an internen Abläufen oder am Evaluationsverfahren werden sofort realisiert. Die Evaluationsfachpersonen werden situationsgerecht während dem Evaluationsprozess unterstützt. Besonderes Engagement und besondere Leistungen werden kommuniziert, gewürdigt und belohnt. Das Feedbacksystem zielt auf eine systematische Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 1d-1 Die Evaluationsfachpersonen werden bei Entwicklungsvorhaben frühzeitig einbezogen. Sie werden aufgefordert, individuell und in Arbeitsgruppen Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Die Führungskräfte schaffen grösstmögliche Transparenz, um Konsensorientierung und Selbstverantwortung zu stärken Für die Qualität unserer Arbeit und die Organisationsentwicklung wichtige Auswertungen werden gemeinsam mit den Evaluationsfachpersonen in Plenarveranstaltungen oder Montagsgesprächen besprochen (Jahresauswertungen Evaluationen, Personalbefragung, Kennzahlencockpit). Die Mitarbeitenden werden aufgefordert, ständig ihre Aufmerksamkeit auf Optimierungen und Verbesserungen zu richten und in den Feedbackgesprächen einzubringen. Auch im informellerem Rahmen leben die Führungskräfte eine Kultur der Excellence vor (Weiterbildungstage vor Sommerferien, Schuljahresschluss- und Weihnachtsessen, FSB- Stamm, Cafépausen). Führungsgrundsätze, cm EFQM 1a.02 Plenen, cm Montagsgespräche Personalbefragung Feedbackbogen VG-TL, cm Einladungen per Mail FSB-alle 11

13 Das Umsetzungscontrolling der Verbesserungsaufträge wird laufend an den wöchentlichen GL-Sitzungen vorgenommen und regelmässig kommuniziert. Grössere Verbesserungsvorhaben werden mit Projektaufträgen geplant und abgewickelt. In den Projektplänen werden Abschlussevaluationen festgeschrieben. 1d-2 Die Führungsverantwortlichen zeigen, dass Verbesserungen rasch umgesetzt werden können. Verbesserungen an internen Abläufen oder am Evaluationsverfahren werden sofort realisiert und kommuniziert (s. 1d-1). Die Evaluationsfachpersonen werden ermuntert, flexibel auf Schulwünsche einzugehen (zusätzliche Fokusthemen, Spezialfragen, E-Portfolio, Zugang Intranet, Nachbesprechungen, Präsentationsformen etc.). Die Anpassung der Evaluation an die Spezialwünsche der Schulen wird im Telefonfeedback mit der SL überprüft und anschliessend durch die VG mit der TL besprochen. 1d-3 Die Führungsverantwortlichen unterstützen die Evaluationsfachpersonen situationsgerecht während dem Evaluationsprozess. Die VG stehen den Evaluationsfachpersonen jederzeit zur Seite. In der Vorbereitung der Evaluation, in der Durchführung oder bei Fragen zur Rückmeldungen kann jederzeit die Meinung und Rückendeckung der VG eingeholt werden. Ferner steht fachlicher Support (Befragung) durch die Leitung Datenmanagement zur Verfügung, IT-Support und das Angebot für Videotraining (Auftrittskompetenz) durch interne Experten aus dem Team. Die Supportangebote werden in den MAB mit den An- bietern evaluiert. Die Unterstützung durch die VG wird in der Personalbefragung überprüft. 1d-4 Die Führungskräfte erkennen Engagement für Spitzenqualität, sprechen Wertschätzung aus und anerkennen besondere Leistungen. Engagement und Leistungen, welche über die ordentlichen Evaluationen hinausgehen, werden in Info-Mail und Plenum kommuniziert und gewürdigt. Initiativen von Evaluationspersonen werden unterstützt und besondere Engagements (zusätzliche Einsätze, Zusatzleistungen, meistern besonderer Schwierigkeiten) werden mit Leistungsprämien verdankt. Die VG schlagen an der Lohnrunde Anfang November ihre Kandidatinnen und Kandidaten für Leistungsprämien vor. Gemeinsame Auswertung und Bewertungen der Leistungen durch die GL. 1d-5 Organisatorische Vorkehrungen und das Feedbacksystem zielen auf eine systematische Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen und neuen Ideen. GL-Protokoll Info-Mail Projektaufträge, Projektpläne Führungsgrundsätze, cm EFQM 1a.02 Liste der eingereichten Vorschläge, cm st13, Evaluationsberichte (z.b. Weinberg-Turner) Feedbackformula re VG-TL Telefonfeedback SL Führungsgrundsätze, cm EFQM 1a.02 Personalbefragun g, Item 52, 57-60, cm st 07 Führungsgrundsätze, cm EFQM 1a.02 Info-Mail cm st13 Liste Leistungsprämien, cm Abb. 4 (Kennzahl 20 Zufriedenheit SL mit Kooperation) 12

14 In den Berichtsbesprechungen werden Verbesserungsund Innovationsvorschläge aufgenommen. Die FSB- Plenen werden regelmässig zur Ideenentwicklung und neuen Lösungsmöglichkeiten genutzt. In freiwilligen Meetings werden Ideen aufgenommen und in freiwilligen Arbeitsgruppen werden Ideen entwickelt und Vorschläge ausgearbeitet. Initiativen werden unterstützt und in Projektaufträgen weiterbearbeitet. 2012/2013 wurde mit allen das Ziel vereinbart, etwas Neues auszuprobieren. Die Ideen aus den Berichtsbesprechungen werden gesammelt, bewertet und allenfalls in der GL zur Weiterverfolgung geplant. Die persönlichen Ziele werden in den Jahresgesprächen ausgewertet. 1d-6 Vielfältige Kompetenzen und Erfahrungen der Evaluationsfachpersonen, offene Kommunikation und verbindliche Kooperation führen zu hochwertigen Teamergebnissen. Chancengleichheit der Geschlechter ist im Bildungswesen selbstverständlich. Plenum, cm Übersicht Projekte, Aufträge, Weiterbildungen (cm ssiertyp 13) Liste der eingereichten Vorschläge, MAB-ssiers Leitbild Vielfalt bezüglich Ausbildung, Weiterbildung und Berufsabschlüssen ist angesichts der Vielfalt von Schulen und Themen entscheidend. Bei Neuanstellungen werden allenfalls besondere Kompetenzen stark gewichtet. Bei Ausschreibung von Kaderstellen durchlaufen die Bewerbenden auch ein externes Assessment, um für interne Bewerbungen möglichst grosse Chancengerechtigkeit zu bieten. Bei der Zusammenstellung der Evaluationsteams wird die Vielfalt bewusst genutzt. CV Evaluationsfachpersonen auf Homepage Teamzusammens etzungen, PlaTo 1e. Führungskräfte gewährleisten, dass die Organisation flexibel ist und Veränderungen effektiv gemanagt werden. Führungskräfte exzellenter Organisationen: 1. Sind flexibel; sie sind zu fundierten und zeitgerechten Entscheidungen fähig, die auf verfügbaren Informationen, Erfahrungen und Wissen beruhen und berücksichtigen dabei mögliche Auswirkungen. 2. Berücksichtigen alle drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung, nämlich gesellschaftliche Solidarität, ökologische Verantwortung und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, wenn es darum geht, die oft widersprüchlichen Zwänge auszubalancieren, denen sie gegenüberstehen. 3. Beziehen die relevanten Interessengruppen ein und ermutigen diese, zum nachhaltigen Erfolg der Organisation beizutragen und dazu notwendige Veränderungen mitzutragen. 4. Managen effektiv Veränderungen durch strukturiertes Projektmanagement und gezielte Prozessverbesserungen. 5. Nutzen ein strukturiertes Vorgehen zur Schaffung und Priorisierung von kreativen Ideen. 6. Überprüfen und entwickeln die aussichtsreichsten Ideen weiter und stellen Ressourcen zu deren Realisierung in einem angemessenen Zeitrahmen zur Verfügung. Kompakt Die FSB orientiert sich an Wohlergehen und Schulerfolg der Lernenden, der Zufriedenheit aller Schul- beteiligten, der Unterstützung der Schulführung und der Qualitätsentwicklung. Zyklusbezogene Entwicklungen werden mit einer Gesamtplanung, Teilprojekten und Wikis geführt. Aufträge werden mit einem Projektauftragsformular strukturiert. Die Mitarbeitenden haben durch Jahresarbeits-Sollvorgaben Zeit für Initiativen. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 1e-1 Entscheidungen sollen zeitgerecht und fundiert gefällt werden. 13

15 Entscheidungen in der GL werden so rasch als möglich gefällt, aber nur mit umfassender Kenntnis der Fakten und nach sorgfältigem prüfen der Auswirkungen. Kurzfristige Entscheidungen betreffend wesentlicher Qualitätsmängeln von Schulen werden immer unter Einbezug der Geschäftsleitung gefällt und erfordern u.u. mehrmalige kurzfristige Abklärungen. Dabei werden die Auswirkungen mittels Szenarien abgeschätzt. Die Auswirkungen von Entscheiden betr. wesentlicher Qualitätsmängel werden in Nachbesprechungen mit SL und SPF überprüft. 1e-2 Die FSB orientiert sich an anderen Zieldimensionen: Wohlergehen und Schulerfolg der Lernenden; Zufriedenheit der Eltern und der Öffentlichkeit mit den Schulen; Unterstützung SL/SPF; Stimulierung Schulteams; Arbeitszufriedenheit MA. Die Evaluationsteams, bei kritischen Schulen unter Einbezug der VG, müssen die Auswirkungen ihrer geplanten Rückmeldung gemäss den Zielen abwägen. Ökologie und Wirtschaftlichkeit beim Reisen: Neu werden die Reisespesen pauschalisiert, um den Anreiz für die Nutzung von Privatfahrzeugen zu senken. Der Erfolg von Evaluationen lässt sich am besten in den nachfolgenden Evaluationen überprüfen. 1e-3 Grössere Veränderungsvorhaben brauchen die Unterstützung der MA und externer Partner. Die Umstellung vom Vierjahres- auf den Fünfjahresrhythmus wurde von den MA dank intensiver Kommunikation und dem Versprechen, den Personalabbau durch natürliche Fluktuation zu vollziehen, mitgetragen. Die Veränderungen zwischen den Evaluationszyklen werden so geplant, dass die Interessengruppen einbezogen werden können. S. auch 1c Die ung grösserer Veränderungen wir in der BRK re- flektiert und u.u. angepasst. 1e-4 Veränderungen und Neuerungen werden nach Massstab des Projektmanagements abgewickelt. Die Veränderungen auf den 3. Zyklus werden mit einer Gesamtplanung und Teilprojekten gemanagt. Kleinere Aufträge werden mit einem vereinfachten Projektformular strukturiert. Informatikgestützte Prozesse werden mittels Kennzahlen systematisch dokumentiert und überprüft. Die Ergebnisse der Projektarbeiten werden gemäss den Projektaufträgen evaluiert. 1e-5 Ideen zur Weiterentwicklung der Evaluation und der Organisation sollten permanent entwickelt werden. Mit Arbeitsgruppen und Plenen zur Ideensammlung werden Ideen produziert und vorläufig bewertet und priorisiert. GL-Protokolle Tel. Feedback SL/SPF in cm Personalreglement Nachf. Evaluation, MAB BRK-Protokolle Konsultationsantworten BRK Mittelfristplanung QP3; Projektaufträge; DataM-Journal (cm) Projektevaluationen, cm ssiertyp 3 Feedbacks VG-TL; SL-Feedbacks; Plenen Abb. 4, 5 (Kennzahlen 20, 21) 14

16 Mit dem Feedbacksystem werden Anregungen und Ideen systematisch erhoben. Durch die Geschäftsleitung werden die Ideen abschliessend bewertet, priorisiert und umgesetzt. Die Geschäftsleitung nimmt Ideen aus den unterschied- lichen Kanälen auf. Ideen werden bewertet, priorisiert und gegebenenfalls in Aufträgen festgehalten. Komplexere Vorhaben werden mit einer Bewertungsmatrix beurteilt. 1e-6 Ideen zur Weiterentwicklung des Evaluationsverfahrens sowie des gesamten Betriebes werden sorgfältig geprüft und planmässig weiterverfolgt. Als bedeutend erkannte Vorhaben werden systematisch diskutiert und weiterentwickelt. In einer Art Wiki können alle ihre Vorschläge einbringen und andere Vorschläge bewerten und kommentieren. Die MA haben durch ihre Jahres-Arbeitszeitvorgaben genügend Ressourcen, um sich aktiv an solchen Entwicklungen zu beteiligen. Die Auswertung von Entwicklungsvorschlägen wird durch den Geschäftsführer vorgenommen und die GL entscheidet über weitere Vorgehensschritte. GL-Protokolle Diskussionsdatenbank Lotus Notes Arbeitszeitvorgaben GL-Protokolle Liste der eingereichten Vorschläge 2.2 Strategie Definition Exzellente Organisationen verwirklichen ihre Mission und erreichen ihre Vision, indem sie eine auf die Interessengruppen ausgerichtete Strategie entwickeln. Leitlinien, Pläne, Zielsetzungen und Prozesse werden entwickelt und umgesetzt, um diese Strategie zu realisieren. 2a. Die Strategie beruht auf dem Verständnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen und des externen Umfelds. Exzellente Organisationen: 1. Erfassen die Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen als Input für die Entwicklung und Überprüfung ihrer Strategie und der unterstützenden Leitlinien; bleiben jedoch offen für Veränderungen. 2. Identifizieren, analysieren und verstehen externe Hinweise, wie sich globale und lokale wirtschaftliche, gesellschaftliche und Markttrends auf die Organisation auswirken können. 3. Verstehen und antizipieren den lang- und kurzfristigen Einfluss von globalen und lokalen Veränderungen relevanter politischer, gesetzlicher und anderer regulatorischer Anforderungen. 4. Nutzen Methoden zum Erkennen von Veränderungen im Umfeld und übertragen diese Veränderungen in zukünftige Szenarien der Organisation. Kompakt Durch die Auswertung strukturierter Evaluationsabschluss-Interviews verfügt die FSB über einen zeitnahen Überblick über Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen. Mit einem Monitoring-System werden relevante Trends der Schulentwicklung frühzeitig erkannt. Politische Veränderungen und gesetzgeberische Aktivitäten können durch wöchentliche Kontakte mit dem Generalsekretariat vorausschauend berücksichtigt werden. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 2a-1 Die Bedürfnisse und Erwartungen des Schulfeldes, aber auch weiterer Interessengruppen werden aktiv erhoben und fliessen in die Entwicklungsarbeit ein. 15

17 In den strukturierten Evaluations-Abschluss-Interviews wird erfragt, inwiefern die Erwartungen des Schulfeldes erfüllt werden konnten. In der BRK wird systematisch nach Feedback der Interessengruppen gefragt. Beim Besuch von Konferenzen z.b. Sonderschulleitungen wird aktiv nach Bedürfnissen und Erwartungen gefragt. Schuljahresbezogene systematische Auswertung der SL- und SPF-Interviews mittels Textsortiertechnik. In den halbjährlichen Review-GL-Sitzungen wird die Strategie nötigenfalls angepasst. 2a-2 Die FSB verfolgt und analysiert bildungspolitische Trends (v.a. kantonal und Deutschschweiz). Die GL-Mitglieder verfolgen die Entwicklung in den relevanten Qualitätsthemen und Evaluationsverfahren. Wöchentliche Berichterstattung in der GL. Mittwochsitzung zur Politik der Direktion. Austauschsitzungen mit ARGEV und PH. Wöchentliche Berichterstattung in der GL. Im Rahmen des Informationsaustausches entscheidet die GL, ob weitere Abklärungen nötig sind und über allfällige Reaktionen oder interne Aufträge. 2a-3 Die FSB berücksichtigt Veränderungen in Politik und Gesetzgebung frühzeitig (Schulorganisation, Datenschutz, Priorisierungen Bildungsrat etc.). Der Gesetzgebungsprozess und Bildungsrats-Politik werden an GS-Sitzungen besprochen. FSB-relevante Aspekte werden mit der stv. Generalsekretärin u.a (Rechtsdienst, Datenschützer) analysiert. Daraus abgeleitete FSB-interne Vorgehensweisen oder Anweisungen werden durch Fachexperten und oder politisch Verantwortliche überprüft. 2a-4 Periodisch werden Zukunftsszenarien bewertet. Das systematische Monitoring der GL-Mitglieder fliesst zusammen mit den Erwartungen der Evaluationsfachpersonen in eine Zukunftswerkstatt als erste Vorbereitung auf einen neuen Evaluationszyklus von 5 Jahren. Die Ergebnisse der Zukunftswerkstatt werden durch die GL bewertet und bilden die Eckpfeiler der zyklusbezogenen Weiterentwicklung. SL-Interviews in cm BRK-Protokolle, cm Auswertungen SL-Interviews, cm ssiertyp 1 Funktionendiagramm GL-Protokolle Infos aus GS in FSB-GL-Protokoll MB, cm ssiertyp 4.1 Plenum Zukunftswerkstatt cm Eckpfeiler 3. Zyklus, cm Abb. 1-3 (Kennzahlen 15-17) 2b. Die Strategie beruht auf dem Verständnis der eigenen Leistungen und Fähigkeiten. Exzellente Organisationen: 1. Analysieren operative Leistungstrends zum Verständnis der aktuellen und zukünftigen Fähigkeiten und des Leistungsvermögens der Organisation und bestimmen den Handlungsbedarf zum Erreichen der strategischen Ziele. 2. Analysieren Daten und Informationen zu den bestehenden und potenziellen Kernkompetenzen und Fähigkeiten ihrer Partner, um zu verstehen, wie diese die Fähigkeiten der Organisation ergänzen. 3. Analysieren Daten und Informationen, um den Einfluss neuer Technologien und Geschäftsmodelle auf die Leistungsfähigkeit der Organisation zu bestimmen. 4. Stellen geeignete Leistungsvergleiche an, um eigene Stärken und Verbesserungsbereiche zu verstehen. 16

18 Kompakt Eine halbjährliche Analyse der Leistungsindikatoren ermöglicht Überprüfung der Zielerreichung. Kompetenzen von Partnern werden genutzt, um die Organisationsziele besser zu erreichen. In Meetings mit einem externen Technologiepartner werden technologische Trends analysiert. Ein direkter Leistungsvergleich mit anderen Evaluationsstellen wird durch grosse kantonale Besonderheiten der Schulevaluation erschwert. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 2b-1 Die FSB verfügt über Leistungsindikatoren, welche Leistungstrends abbilden und deren Analyse den Handlungsbedarf zum Erreichen der strategischen Ziele aufzeigt. Die GL FSB analysiert halbjährlich die Leistungsindikatoren (Kennzahlencockpit) und leiten daraus Massnahmen ab, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Die Durchführung der halbjährlichen Review wird doku- mentiert und nötigenfalls in der Form oder Frequenz angepasst. 2b-2 Die FSB weiss, welche Kompetenzen und Fähigkeiten die Partner aufweisen und nutzt diese zur Ergänzung. Die FSB nutzt die Organisationskompetenz der PH, um die Reihe Good practice als Schulungskurs anbieten zu können. Die Schulleitungsausbildung der PH wird dazu genutzt, neue Schulleitende direkt ein QM zu erläutern, in dem die externe Evaluation eine passende Rolle spielt. Die juristischen Kompetenzen im GS werden regelmässig zur rechtlichen Absicherung genutzt. Die Anbieter von Selbstevaluationsinstrumenten werden regelmässig begutachtet, um das eigene Angebot zu positionieren. Informationen über Kompetenzen und Fähigkeiten von Partnern werden in der GL analysiert. 2b-3 Die FSB setzt aktuelle Technologie ein, um die Prozesse zu optimieren. Ein Teil der Technologiepolitik wird durch die Direktion festgelegt (Office, Lotus Notes). Die Befragungstechnologie ist ausgelagert und damit von den Vorgaben unabhängig. Mit Hilfe eines neutralen Beraters wurde datahouse zum Technologiepartner erkoren. In Meetings mit dem CEO werden technologische Entwicklungen im Hinblick auf die FSB-Prozesse analysiert. Die Technologiepolitik der FSB wird an ARGEV-Meetings im Vergleich mit anderen Fachstellen überprüft. 2b-4 Die FSB vergleicht die eigenen Leistungen und die Reaktionen der Schulen mit anderen Kantonen, um Stärken und Verbesserungsbereiche zu identifizieren und 2011 führte die ARGEV eine Erhebung durch zum Vergleich der Aufwände und Ressourcen der Fachstellen Schulevaluation. Die FSB hat die ARGEV und die Fachstellen Aargau und Luzern für neuere Daten kontaktiert, doch keine mit der FSB vergleichbaren Daten erhalten. Im Sonderschulbereich besteht eine Konkurrenzsituation, da andere Anbieter gewählt werden können. Die Konkurrenzangebote sind analysiert. Kennzahlencockpit, cm EFQM GL-Protokolle Ausschreibung Good practice Referate PH kumentation Selbstevaluation, cm GL-Protokolle Unterlagen Meetings datahouse- FSB, DataM-Journal, cm ARGEV, cm ssiertyp 3 Mail-Wechsel Abb. 30 (Kennzahl 9 Reviews) 17

19 Da noch kein aktuelles Benchmarking stattfinden konnte, ist eine Bewertung und Verbesserung noch nicht möglich. 2c. Die Strategie und unterstützende Leitlinien werden entwickelt, überprüft und aktualisiert. Exzellente Organisationen: 1. Entwickeln und pflegen eine klare Strategie und unterstützende Leitlinien, um die Mission und die Vision der Organisation zu erreichen. 2. Beziehen Nachhaltigkeitskonzepte in ihre Strategie, ihre Wertschöpfungskette und ihre Prozessgestaltung mit ein und stellen die benötigten Ressourcen zum Erreichen dieser Ziele zur Verfügung. 3. Erkennen und verstehen Schlüsselergebnisse, die für die Verwirklichung der Mission relevant sind und bewerten den Fortschritt in Richtung der Vision und der strategischen Ziele. 4. Wenden effektive Methoden zum Management strategischer Risiken an, welche durch Szenarioanalysen identifiziert werden. 5. Verstehen ihre Schlüsselkompetenzen und wie sie gemeinsame Werte zum Vorteil der Gesellschaft schaffen können. Kompakt Die strategischen Vorgaben der Politik wurden in der Konzeption des 3. Zyklus konsequent weiterentwickelt und festgehalten. Nachhaltigkeitsstandards werden durch das Generalsekretariat eingefordert und überprüft. Die FSB hat verschiedene Risiken identifiziert und Massnahmen zur Minderung definiert. Mit den Jahresauswertungen erhält die bildungspolitische Öffentlichkeit einen Überblick. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 2c-1 Die FSB entwickelt eine konsequente und konsistente Strategie, um die Leitbildziele zu erreichen. Der strategische Spielraum der FSB wird durch die rechtlichen Vorgaben beschränkt. Im Jahre 2010 hat eine parlamentarische Initiative eine strategische Neuausrichtung gebracht. Diese Vorgaben wurden konsequent in der Konzeption des 3. Zyklus weiterentwickelt und in einem Strategiepapier festgehalten. Der Strategieprozess ist definiert. Die strategischen Ziele sind als Soll-Werte im Kennzahlencockpit festgehalten. Das Funktionendiagramm hält Verantwortlichkeiten fest. Die systematische Strategieüberprüfung und -entwick- lung erfolgt in der Frühlingsretraite der GL. Da werden auch die jährlichen persönlichen Ziele auf die Strategie abgestimmt. 2c-2 Die Organisation und Arbeitsweise der FSB soll den Anforderungen der Nachhaltigkeit (sozial, ökologisch, ökonomisch) entsprechen. Soziale und ökologische Nachhaltigkeitsüberlegungen begründeten zusammen mit schulpolitischen Überlegungen den Aufbau der FSB (Gleichwertigkeit der Bildungsangebote). Parlament, Regierung und Direktion legen zudem an Nachhaltigkeit orientierte Standards fest (Raumverbrauch, Papierbeschaffung, Gerätetechnik, Geschäftsreisen etc.). Das Controlling obliegt dem Generalsekretariat. 2c-3 Die FSB stellt sicher, den gesetzlichen Auftrag zu erfüllen sowie für die Führungsverantwortlichen der Schulen Nutzen und Unterstützung zu stiften. Ergebnisse runder Tisch, cm Eckpfeiler 3. Zyklus, cm Strategiepapier, cm EFQM 2c Strategieprozess 1.1 Kennzahlencockpit, Retraiten- Protokolle GL Raumverbrauch, Papierbeschaffung, Gerätemanagement Informatik GS BI Abb. 30 (Kennzahl 9) 18

20 Die Langfristplanung der Schulevaluationen stellt sicher, mit den vorhandenen Ressourcen den gesetzlichen Auftrag erfüllen zu können. Die führungsunterstützende und qualitätsentwicklungsstimulierende Wirkung der Evaluationen wird laufend durch Abschlussfeedbacks von SL und SPF gesichert. Die Überprüfung der Erfüllung des gesetzlichen Auftra- ges erfolgt durch das Generalsekretariat. Die Überprüfung der Wirkung gegenüber den Schulen erfolgt in den halbjährlichen Kennzahlenreviews. 2c-4 Die FSB kennt ihre spezifischen Risiken, bewertet diese periodisch und sorgt für erkennbare Risikofälle vor. Die GL hat verschiedene Risiken identifiziert und Massnahmen zur Risikominderung definiert. An den halbjährlichen Review-Sitzungen der GL wird je- weils eine neue Bewertung der Risiken vorgenommen und nötigenfalls Massnahmen festgelegt. 2c-5 Die FSB bietet durch ihre Schlüsselkompetenz der neutralen Schulbeurteilung der Öffentlichkeit ein umfassendes Bild der Volksschulen. Die Öffentlichkeit und v.a. die Elternschaft will wissen, wie es um die Qualität der Volksschule insgesamt, aber auch einer bestimmten Schule im Vergleich zu anderen Schulen steht. Mit den Jahresauswertungen erhält die bildungspolitisch interessierte Öffentlichkeit ein Bild der Qualität über alle Schulen hinweg. In den Einzelschulberichten wird die Vergleichbarkeit durch die Befragungsresultate hergestellt (mit System- Referenzwerten und Benchmark). Den gesellschaftlichen Wert unserer Arbeit erfahren wir durch Reaktionen auf den Jahresbericht und Rückmeldungen der Elternorganisation KEO. 5-Jahresplanung, Homepage FSB SL- und SPF- Feedback, cm Jährliche Zielvereinbarungen Kennzahlen Risikomanagement, cm Bewertungsta- belle Risiken Jahresberichte, Vergleichsdaten (Evaluationsberichte, Homepage) Abb. 4-6, 26-28, 31, (Kennzahlen und 20-22) Abb. 25 (Kennzahl 27) 2d. Die Strategie und die unterstützende Leitlinien werden kommuniziert, umgesetzt und überwacht. Exzellente Organisationen: 1. Richten Strukturen, Prozesse und Projekte gemäss ihren Strategien aus. Sie setzen Veränderungen in der gesamten Wertschöpfungskette mit angemessener Schnelligkeit um. 2. Setzen Ziele basierend auf dem Vergleich ihrer Leistung mit anderen Organisationen, ihrer aktuellen und potenziellen Fähigkeiten sowie ihrer strategischen Ausrichtung. 3. Sichern die Verfügbarkeit von finanziellen, materiellen und technologischen Ressourcen zur Unterstützung der organisatorischen Entwicklung. 4. Verwirklichen die Strategie und unterstützende Leitlinien systematisch, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen und berücksichtigen dabei klar definierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. 5. Definieren klare Ziele und Richtungen für Innovation. Aus dem Verständnis der Märkte werden Chancen, klare Ziele und Richtungen für Innovationen abgeleitet, die durch geeignete Richtlinien und Ressourcen unterstützt werden. 6. Kommunizieren die Strategie und unterstützende Leitlinien an die wesentlichen Interessengruppen. Kompakt In der Mittelfristplanung werden Projekte und Entwicklungsarbeiten koordiniert und überwacht. Die Projektpläne enthalten terminierte Überprüfungen der Zielerreichung. Die FSB positioniert sich gegenüber den Schulen als Dienstleister und Qualitätsagentur. Die FSB strebt eine Verbindung von Selbst- und Fremdevaluation an. An Vorbereitungssitzungen wird mit den Schulen aktiv kommuniziert. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 19

21 2d-1 Mittelfristplanung, Prozessarchitektur, Projektpläne und Funktionendiagramm sind auf die Strategie ausgerichtet und rasch anpassbar. Alle Instrumente sind mit klaren Verantwortlichkeiten und Terminen versehen. Regelmässige Statusmeetings erlauben rasche Korrekturen. In der Mittelfristplanung werden Projekte und Entwicklungsarbeiten koordiniert und überwacht. Die Projektpläne enthalten terminierte Überprüfungen der Zielerreichung. Die Zielerreichung wird dokumentiert und nötigenfalls Massnahmen getroffen. 2d-2 Die Ziele und Verfahren der FSB sind auf das Angebot anderer Bildungsorganisationen und Qualitätsagenturen abgestimmt. Die FSB hat sich gegenüber den Beratungsdienstleistenden klar abgegrenzt. Sie kann den Schulen bei der Suche nach Beratung helfen. Sie hat zusammen mit der PH eine Anschlussberatung an die Evaluation konzipiert, welche von der PH vermarktet wird. Sie führt mit der PH Weiterbildungen mit Good practice durch. Die Sonderschulevaluation der FSB grenzt sich inhaltlich von anderen Anbietern klar ab. Feedback von Sonderschulen auf die Evaluation 2d-3 Die FSB sichert die für die organisatorische Entwicklung notwendigen Ressourcen zur Verfügung. Die finanziellen Ressourcen und der Stellenplan werden durch die Regierung und die Direktion gesprochen. Die technologischen Ressourcen können dank zentraler Budgetierung und Weiterverrechnung gesichert werden. Entscheidend für die Entwicklung der FSB sind die Personalressourcen: Möglichst viel Personal mit möglichst guter Qualifikation. Die Ausnützung des Stellenplanes und Personalbudgets wird nach jeder Kündigung neu optimiert. 2d-4 Die FSB will mit den Mitgestaltungsoptionen für die Schulen die qualitätsstimulierende Wirkung der Evaluation stärken. Die FSB positioniert sich gegenüber den Schulen als Dienstleister und Qualitätsagentur. Mit der Übergabe von Entscheidungsverantwortung an die Schulen werden diese von Betroffenen zu Mitwirkenden, was die Akzeptanz der Beurteilung und die Zielgerichtetheit und Verbindlichkeit der schulinternen Qualitätsentwicklung erhöht. Die Wirkungen der Zusatz- und Wahlangebote wird in den SL-Interview erfragt und jährlich ausgewertet. Mittelfristplanung Funktionendiagramm Prozesslandkarte, Projektpläne cm st 08 Evaluationen Projekte Sonderschulevaluationen Homepage PHZH SL-Feedback, cm Personalplanung Stellenplan Budget KEF Vorinformation für die Schulen, cm Auswertung SL- Interviews Abb. 3, 6, 27 (Kennzahlen 11, 17, 22) Abb. 20 (Kennzahl 4) Abb. 12, 13 (Kennzahlen 24, 25) 20

22 2d-5 Um den politischen Graben zwischen Selbst- und Fremdevaluation zu überbrücken, sucht die FSB Innovationen in der Verbindung von Selbst- und Fremdevaluation. Die FSB hat das VSA unterstützt, eine Broschüre zur Einbettung der ESE in den Schulprogrammzyklus zu publizieren. Die FSB bietet für interessierte Schulen ihr Befragungsinstrument für Selbstevaluationen an. Das Selbstevaluationsinstrument der FSB wird momentan stark professionalisiert und bietet gegenüber anderen Anbietern den Vorteil von Vergleichsdaten (System, Vorevaluation). Im 3. Zyklus können Schulen die Befragung im Rahmen der ESE selbst durchführen (für Selbstbeurteilung). Das aktualisierte Angebot Selbstevaluation wird gemäss Projektplan evaluiert. Die Feedbacks bei Selbstevaluationen werden ausgewertet. In den SL-interviews wird die Einbettung der ESE in das schulische QM abgefragt. 2d-6 Die FSB kommuniziert ihre Strategie an alle Schulen und an die Interessengruppen. Die politisch festgelegten Änderungen im 2. Zyklus wurden mit einem Schreiben an alle Schulen, einem gemeinsamen Brief mit dem Schulleiterverband, mit einer neuen Info-Broschüre, auf unserer Homepage etc. kommuniziert. Die Strategie 3. Zyklus wurde den Interessengruppen kommuniziert und nach dem Bildungsratsbeschluss wiederum umfassend bekannt gemacht. Mit Schreiben an alle Schulen des jahres werden Neuerungen kommuniziert. An den Vorbereitungssitzungen merkt man, wie die Kommunikation gewirkt hat. Aus den Rückmeldungen der Teamleitungen an die FSB können weitere Kommunikationsmassnahmen abgeleitet werden. Homepage VSA Homepage FSB Projektplan Selbstevaluation, cm Eckpfeiler 3. Zyklus Homepage FSB Schreiben an alle Schulen Infobroschüre Eckpfeiler 3. Zyklus, cm Abb. 7, 29 (Kennzahlen 28, 29) 2.3 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Definition Exzellente Organisationen wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schaffen eine Kultur, die es erlaubt, wechselseitig nützliche Ziele für die Organisation und für die Menschen zu erreichen. Sie entwickeln die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und fördern Fairness und Gleichberechtigung. Sie kümmern sich um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sie kommunizieren, belohnen und erkennen in einer Art an, die Menschen motiviert, Engagement fördert und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihr Können und ihr Wissen zum Wohl der Organisation einzusetzen. 3a. Personalpläne unterstützen die Strategie der Organisation. Exzellente Organisationen: 1. Definieren die Leistungsniveaus der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die erforderlich sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. 2. Stimmen die Personalpläne mit ihrer Strategie, der Organisationsstruktur sowie neuen Technologien und Schlüsselprozessen ab. 3. Passen ihre Strukturen rasch an, um das Erreichen der strategischen Ziele zu unterstützen. 4. Beziehen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Vertreter in die Entwicklung und Überprüfung der Personalstrategie, der Personalpolitik und der Personalpläne ein und übernehmen kreative und innovative Ansätze, wo dies angebracht ist. 5. Steuern die Personalbeschaffung, die Karriereentwicklung, die Mobilität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Nachfolgeplanung, unterstützt durch eine angemessene Personalpolitik, die Fairness und Chancengleichheit gewährleistet. 21

23 6. Setzen Mitarbeiterbefragungen und andere Formen der Rückmeldungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein, um die Personalstrategie, die Personalpolitik und die Personalpläne zu verbessern. kompakt Sowohl für die Fachstelle als auch für die Mitarbeitenden werden Jahresziele festgelegt und überprüft. Der Personalplan, der vom Regierungsrat jährlich vorgegeben wird, ist umgesetzt. Die Umstellung des Evaluationszyklus von vier auf fünf Jahre und der damit verbundener Personalabbau ist sehr transparent und mittels natürlicher Fluktuation umgesetzt worden. Die Anstellungs- und Auswahlkriterien für neue Mitarbeitende sind definiert. Die Anstellung erfolgt in einem mehrstufigen Prozess. Die Mitarbeitenden werden jährlich schriftlich befragt. Die Auswertung der Ergebnisse wird allen Mitarbeitenden offen gelegt und diskutiert. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 3a-1 Die strategischen Ziele der FSB werden jährlich sowohl auf die Organisation als auch auf die einzelnen Mitarbeitenden heruntergebrochen. Die GL legt jeweils in der Frühlingsretraite ein Ziel fest, das für die Entwicklung der Organisation wichtig ist und das von allen Mitarbeitenden verfolgt wird. Zusätzlich bestimmen die Vorgesetzten zusammen mit den Mitarbeitenden ein bis zwei individuelle Jahresziele. Das Fachstellenziel und die individuellen Ziele werden im MAB von den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden überprüft. Die lessons learned aus den Fachstellenzielen werden der gesamten Organisation zugänglich gemacht und zur strategischen und operativen Weiterentwicklung verwendet. 3a-2 Die Rahmenbedingungen für die Personalplanung sind vom Regierungsrat des Kantons Zürich vorgegeben. Stellenplan und Personalkosten sind entsprechend definiert. Als Folge der parlamentarischen Initiative und des Runden Tischs wurde der Evaluationszyklus in den Jahren 2013 bis 2015 von vier auf fünf Jahre umgestellt. Damit verbunden ist ein Stellenabbau von zwanzig Prozent. Die Umstellung vom 4-Jahres- auf den 5-Jahres-Zyklus wird vollzogen. Die Anpassung geschieht in einem laufenden Prozess über zwei Jahre. Das Personal wird mittels natürlicher Fluktuation abgebaut. Die Vorgaben des Regierungsrats werden jährlich über- prüft und eingehalten. Die Personaleinsatzplanung ist während der Umstellung auf den 5-Jahres-Zyklus angepasst worden. Der geforderte Personalbestand ist mit Hilfe natürlicher Abgänge erreicht worden. 3a-3 Die VZE werden auf den Ebenen GL, Evaluationsfachpersonen und Sekretariat den Vorgaben des Regierungsrates entsprechend angepasst. Die GL setzt die Vorgaben des Regierungsrates um. Die natürlichen Abgänge auf allen Ebenen sind den Er- wartungen entsprechend eingetroffen. Bereits konnten auf den Ebenen GL und Evaluationsfachpersonen Stellen ausgeschrieben werden. Die neuen Mitarbeitenden haben zwischen Juli und August 2014 ihre Arbeit bei der FSB aufgenommen. Kommunikation des Fachstellenziels MAB-Bogen Plenum zum Fachstellenziel (Erfahrungen, Erkenntnisse). Beurteilung der individuellen Ziele im MAB Budget RR der Umstellung auf den 5- Jahres-Zyklus. Stellenausschreibung GL Stellenausschreibung Evaluations-Fachperson. Abb. 20 (Kennzahl 4 Ausschöpfen des Stellenplans) K4 Ausschöpfen des Stellenplans 22

24 Einarbeitung neue MA 3a-4 Die Personalsituation wird transparent kommuniziert. Über- und Unterkapazitäten sind den bestehenden Mitarbeitenden offen darzulegen. Bei offenen Stellen werden die FSB-Mitarbeitenden eingeladen, ihnen bekannte potentielle neue Arbeitskräfte zu einer Bewerbung zu motivieren. Um die Überkapazitäten bei der Umstellung auf den 5- Jahres-Zyklus abzubauen, wird den Mitarbeitenden aktiv angeboten, ihre Pensen vorübergehend zu reduzieren oder unbezahlten Urlaub zu beziehen. Bei temporären Überkapazitäten bzw. bei Unterzeiten einzelner Mitarbeitenden wird diesen die Bearbeitung von Projekten übergeben. Der Chef FSB informierte in mehreren Plenen über die Personalsituation und die individuellen Möglichkeiten. Personelle Wechsel werden zusätzlich jeweils per Mail kommuniziert. Einzelne Mitarbeitende haben von der kurzfristigen Möglichkeit Gebrauch gemacht und unbezahlten Urlaub bezogen. Diverse Projekte konnten aufgegleist und umgesetzt werden. 3a-5 Zur Personalbeschaffung: Neue Mitarbeitende werden gemäss Anforderungsprofil in einem mehrstufigen Prozess eingestellt. Die FSB rekrutiert ihr Personal ausschliesslich nach definierten Leistungs- und Motivationskriterien, Alters- oder Geschlechterquoten gibt es nicht. Zur Karriereentwicklung/Mobilität: Eine klassische Karriereentwicklung gibt es an der FSB nur ausnahmsweise. Das Aufgabengebiet ist definiert und nicht ausbaubar. Im Rahmen von Jobenrichments werden die Mitarbeitenden in Projekte und Arbeitsgruppen einbezogen. Bei offenen Stellen in der GL werden interne Bewerbungen in den Auswahlprozess einbezogen. Personalbeschaffung: Die Ausschreibung der Stellen für Mitarbeitende ist informativ und aussagekräftig. Potentielle neue Mitarbeitende werden mit Hilfe von Checklisten und Leitfäden auf ihre Motivation und Eignung überprüft. Neue GL-Mitglieder werden zusätzlich zu einem externen Einzel-Assessment eingeladen. Karriereentwicklung: Die Mitarbeitenden werden in Projekte und Arbeitsgruppen eingeladen. Die internen Bewerberinnen und Bewerbern werden bei offenen GL-Stellen in die Auswahl einbezogen. Mitteilung der Leitung FSB Projektaufträge an Evaluationsfachpersonen Info-Mail der FSB-Leitung Übersicht zu unbezahlten Urlauben im Sekretariat Stellenausschreibungen Checklisten für Bewerbungen AC-Einladungen Projektaufträge cm st 13 Die Rekrutierung der Mitarbeitenden entspricht dem definierten Einstellungsprozess. Neue Mitarbeitende sind fähig, ihre Funktion kompetent auszuführen. Der Einbezug von Mitarbeitenden in Projekte und Arbeitsgruppen findet statt. Interne Bewerbungen sind im Bewerbungsverfahren für offene GL-Stellen einbezogen. CV der neuen MA Z.B. AG Lehrmittel Eine GL-Stelle intern besetzt 23

25 3a-6 Die Mitarbeitenden werden jedes Jahr zum Ausfüllen einer anonymen schriftlichen Befragung durch die GL eingeladen. In verschiedenen Items werden diese zu ihrer Zufriedenheit befragt. Als Teamleitende werden die Evaluationsfachpersonen von ihren Vorgesetzten nach Abschluss der Evaluationen zu einem Feedbackgespräch eingeladen. Themen sind die Erfahrungen und Rückmeldungen aus den konkreten Evaluationen. Darüber hinaus bieten die Feedbackgespräche die Möglichkeit, Vorschläge zur Personalpolitik zu machen. Als Fachstellenziel 2014/2015 wurde definiert, die Teamarbeit zu analysieren und zu stärken. Die Befragungen werden von der GL jährlich vor den Sommerferien webbasiert und anonym durchgeführt. Die Auswertungen werden den Mitarbeitenden jeweils in schriftlicher Form zur Verfügung gestellt. Zusätzlich werden die Ergebnisse in einem Plenum schwerpunktmässig besprochen. Allfällige Defizite und Verbesserungsvorschläge werden von der GL aufgenommen. Ergebnisse aus den Feedbackgesprächen mit den Teamleitenden werden in der GL weiter bearbeitet. Die Befragungen werden jährlich durchgeführt. Sämtli- che Resultate seit 2008 sind auf cm abgelegt und einzusehen. Verbesserungen werden laufend in die Arbeit integriert (z.b. Einführung des Newsletters FSB-Info). Befragung Mitarbeitende kumente zu Feedbackgesprächen Mitarbeitende-Vorgesetzte cm st 5 Papier Fachstellenziel 2014/2015 GL-Protokolle Montagsgespräche zu ausgewählten Punkten (2013/14: zur Kommunikation) Ergebnisse der Befragungen cm st 7 Abb. 16 (Kennzahl 3 Mitarbeitendenzufriedenheit) 3b. Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden entwickelt. Exzellente Organisationen: 1. Legen die Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistungsniveaus der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fest, um die Mission, die Vision und die strategischen Ziele zu erreichen. 2. en effektiv die Gewinnung, Entwicklung und Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die zur Erfüllung der aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Organisation nötig sind. 3. Beurteilen und helfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um deren Leistung und Engagement zu steigern. 4. Entwickeln die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um deren Mobilität und Beschäftigungsfähigkeit sicher zu stellen. 5. Stellen sicher, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen, Mittel und Möglichkeiten verfügen, sodass sie ihren Beitrag maximieren können. kompakt Die Evaluationsfachpersonen werden intern weitergebildet, damit sie ihren Auftrag gemäss der Strategie erfüllen können. Mit individuellen externen Weiterbildungen werden die Arbeitsmarktfähigkeit und die Mobilität der Mitarbeitenden unterstützt. Die jährlichen Mitarbeiterbeurteilungen umfassen die Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden, die Beurteilung durch die Vorgesetzten sowie die Überprüfung und Festlegung der Ziele. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 3b-1 Die Kompetenzen, die von den Mitarbeitenden erfüllt werden müssen, damit sie ihre Funktion im Sinne der strategischen Ziele erreichen können, sind definiert und aufgeschrieben. Die (operative) Tätigkeit der Mitarbeitenden ist in einem Pflichtenheft beschrieben sein. Es soll die Möglichkeit und die Ressourcen geben, die geforderten Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistungsniveaus der Evaluationsfachpersonen in einem Assessment zu prüfen. 24

26 Die geforderten Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistungsniveaus der Evaluationsfachpersonen werden in einem Kompetenzprofil zusammengestellt. Ein Pflichtenheft wird erstellt. Die GL überprüft aufgrund der Rückmeldungen aus den Evaluationen und den jährlichen MAB, ob die Mitarbeitenden über die Kompetenzen zur strategischen Zielerreichung verfügen. Die Vorgesetzten der Mitarbeitenden prüfen, ob diese die Pflichten erfüllen. 3b-2 Die Mitarbeitenden werden in regelmässigen Abständen informiert und geschult, so dass sie über die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, um ihren Auftrag gemäss den Vorgaben erfüllen zu können. Diese internen Weiterbildungen erfolgen schwerpunktmässig. Die Themen werden mehrheitlich von der GL festgelegt. Die Mitarbeitenden können ihre Vorschläge und Wünsche über ihre Vorgesetzten einbringen. Die GL rechnete von Beginn weg mit einer Fluktuation in der Grösse, wie sie im Volksschulwesen üblich ist (ca. 15% p.a.). Die Plenen werden in der Regel alle drei Wochen durchgeführt (Unterbruch während der Schulferien). Die Themen und allfällige Vorbereitungsarbeiten werden den MA rechtzeitig bekannt gegeben. Eine Themenliste ist auf cm abgelegt. Die Mitarbeitenden werden mittels Zusatzverantwortungen, entsprechender Anerkennung und mittels Unterstützung längerer externer Weiterbildungen gebunden. Die Plenen sind durchgeführt. Auf cm sind Unterla- gen dazu abgelegt und den Mitarbeitenden frei zugänglich. Die Fluktuation liegt im Zielband. Ein Anteil von mehr als 50% Mitarbeitenden mit einer mehrjährigen Berufserfahrung als Evaluationsfachperson sichert die Kontinuität der Professionalität. 3b-3 Pro Jahr ist eine Mitarbeitendenbeurteilung (MAB) geplant. Die MAB findet jeweils im Frühjahr statt. Sie erfolgt entlang eines Rasters, das den Mitarbeitenden vor dem Gespräch zur Selbsteinschätzung abgegeben wird. Integraler Bestandteil der MAB ist die Überprüfung der FSBund Individualziele sowie die Festlegung neuer Individualziele. Die MAB ist somit ein Instrument der Beurteilung und der Förderung. Die MAB sind durchgeführt, individuelle Ziele sind defi- niert; die Beurteilungsbogen fliessen ins ssier der Mitarbeitenden ein. 3b-4 Die Mobilität und Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden wird mit individuellen internen und externen Weiterbildungen gesichert und gefördert. Prozess 1.2 Personalführung Stellenbeschriebe Anforderungs- /Kompetenzprofil cm st 6 MAB (vertraulich) FSB-Info der Leitung Plenen zur Weiterbildung ung Plenen Unterlagen zu Plenen cm st Abb. 22 (Kennzahl 7 Fortbildungen im Plenum) Abb. 18, 19 (Kennzahlen 1, 2) Termine für MAB MAB-Bogen cm (intern) 25

27 Der FSB steht für die individuellen Weiterbildungen der Mitarbeitenden ein definiertes Jahresbudget zur Verfügung. Die Mitarbeitenden werden in den MAB motiviert, ihre Mobilität und Arbeitsmarktfähigkeit mit geeigneten Weiterbildungen zu sichern und zu fördern. Die FSB unterstützt auch Weiterbildungsgesuche, die eine Befähigung über die unmittelbare Tätigkeit hinaus ermöglichen. Die (anteilsmässige) Finanzierung und zeitliche Entlastung ist geregelt. Der Ausschöpfungsgrad des Weiterbildungsbudgets wird jährlich überprüft. Die individuellen Weiterbildungen werden in den MA-ssiers gesammelt. Einzelne MA lassen ihre Erkenntnisse, die sie an Weiterbildungen gesammelt haben, explizit in die FSB einfliessen. 3b-5 Vgl. 3b-1 und 3b-4 kument Regelung Aus- und Weiterbildung (cm EFQM 3b03/01) Budget Weiterbildung Zusammenstellung der Weiterbildungskosten Abb. 21 (Kennzahl 5 Aufwand Weiterbildung) 3c. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handeln abgestimmt, werden eingebunden und zu selbständigem Handeln ermächtigt. Exzellente Organisationen: 1. Bringen persönliche und Teamziele in Einklang und stellen sicher, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigt werden, ihren vollen Leistungsbeitrag im Sinne einer echten Partnerschaft einzubringen. 2. Verstehen, dass sich Innovationen auf Produkte, Prozesse, Marketing, Strukturen und Geschäftsmodelle beziehen. 3. Schaffen unternehmensweit eine Kultur der Kreativität und Innovation. Sie stellen sicher, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rasch auf Herausforderungen reagieren können. 4. Ermutigen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich für das Ansehen der Organisation einzusetzen. 5. Ermuntern ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Teilnahme an Aktivitäten, die einen Beitrag für die Gesellschaft leisten. kompakt Die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden werden jedes Jahr neu festgelegt bzw. überprüft. Die Festlegung und die Überprüfung der Ziele werden von den Mitarbeitenden und den Vorgesetzten gemeinsam vorgenommen. Die Mitarbeitenden können ihre Innovationsideen und Verbesserungsvorschläge bei den Vorgesetzten laufend einbringen. Vor jedem neuen Evaluationszyklus gibt es bei den Evaluationsfachpersonen ein breites Vernehmlassungsverfahren. Die Mitarbeitenden werden ermuntert und unterstützt, sich bildungspolitisch zu engagieren. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 3c-1 Die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden stellen sicher, dass die Mitarbeitenden in hoher Eigenverantwortlichkeit festlegen, mit welchen Massnahmen sie ihre Arbeitsfähigkeit sichern und entwickeln können. Die persönlichen Ziele sind in Übereinstimmung mit den Zielen der FSB und im Dialog zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten zu setzen. In den jährlichen Mitarbeitendengesprächen sind das Festlegen der persönlichen Ziele bzw. das Überprüfen der Vorjahresziele fester Bestandteil des Gesprächs. Das Setzen der neuen Ziele sowie der Rückblick auf die Vorjahresziele werden als aktiver Prozess gestaltet, an dem die Mitarbeitenden und die Vorgesetzten gleichermassen beteiligt sind. Auf dem MAB-Bogen sind ein bis zwei persönliche und messbare Ziele schriftlich festgehalten. Jeweils rückbli- MAB-Bogen (Intranet ktzh) 26

28 3c-2 3c-3 ckend wird der Zielerreichungsgrad von den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden eingeschätzt und beurteilt. Diese Beurteilung wird ebenfalls im MAB-Bogen festgehalten. Die Mitarbeitenden können laufend über verschiedene Kanäle ihre Ideen für Innovationen, vor allem auf Prozess- und Strukturebene, einbringen. Vor Beginn eines neuen Evaluationszyklus können die Mitarbeitenden im Rahmen einer mehrstufigen Vernehmlassung ihre Innovationsideen äussern und diskutieren. Die Evaluationsfachpersonen werden nach jeder abgeschlossenen Teamleitung nach Verbesserungs-/Optimierungsmöglichkeiten gefragt. Zudem ist es immer möglich, bei den Vorgesetzten spontane Vorschläge für Innovationen mündlich oder schriftlich einzubringen. Jeweils vor dem Start eines neuen Evaluationszyklus werden die Mitarbeitenden eingeladen, einen aktiven Beitrag zur Weiterentwicklung der Evaluation zu leisten. Die Ideen der Mitarbeitenden zu Änderungen/Innovationen während eines laufenden Zyklus werden mit den Vorgesetzten diskutiert. Die Vorgesetzten bringen diese in die GL ein. Die Ideen werden je nach Gewicht/Umsetzbarkeit/Dringlichkeit weiter verfolgt, pilotiert, flächendeckend umgesetzt bzw. zurückgestellt oder verworfen. Den Mitarbeitenden werden an einem Plenum die Leitideen des neuen Zyklus vorgestellt. Sie werden eingeladen, die Ideen der GL zu kommentieren sowie eigene Ideen zu entwickeln. Die Vorschläge der Mitarbeitenden werden in der GL geprüft und falls sinnvoll und möglich, in den neuen Zyklus integriert. Die Mitarbeitenden werden in einem weiteren Schritt eingeladen, die konkrete Ausgestaltung des nächsten Zyklus zu kommentieren und detaillierte Vorschläge zu machen. Vgl. 3c 2 Feedback nach den Evaluationen Liste der eingereichten Vorschläge cm st 12 GL-Protokolle Zusammenfassung der Rückmeldungen in Plenen Hinweise in Diskussionsdatenbank FSB 3c-4 Evaluationsfachpersonen vermitteln die Ziele der Fachstelle für Schulbeurteilung in den evaluierten Schulen überzeugend, verständlich und transparent. An der Vorbereitungssitzung und an der Rückmeldeveranstaltung weist die Teamleitung auf die Ziele der Evaluation hin. Die Kriterien der Beurteilung werden der Schule offengelegt. Sowohl für die Vorbereitungssitzung als auch für die Rückmeldeveranstaltung wird ein Foliensatz erstellt, der die Anliegen der FSB bzw. den Evaluationsauftrag im Rahmen des Volksschulgesetzes zeigt. Die Mitarbeitenden werden während der Einarbeitung, in Hospitationen, Foliensätze zur Vorbereitungssitzung und zur Rückmeldeveranstaltung cm M. Musterschule 27

29 (persönlichen) Weiterbildungen und mit Rückmeldungen befähigt und ermutigt, die Ziele der externen Evaluation zu vertreten. Die Mitarbeitenden werden von ihren Vorgesetzten im Feld besucht bzw. begleitet. Hier prüfen die Vorgesetzten, ob es den MA gelingt, das Ansehen der FSB zu vertreten. Zudem werden dazu die Rückmeldungen der Schulleitungen und Schulbehörden als Gradmesser eingesetzt. Die Besuche/Begleitungen werden auf Wunsch der MA bzw. von den Vorgesetzten nach ihren Einschätzungen geplant. Einen fixen strukturierten Besuchsplan gibt es nicht. 3c-5 Den Mitarbeitenden wird die Möglichkeit geboten, sich in funktions-/berufsverwandten Feldern bildungspolitisch zu engagieren. Die Mitarbeitenden können ihre Arbeitszeit zu einem grossen Teil frei einteilen, damit sie Aktivitäten, die einen Beitrag zur Gesellschaft leisten, wahrnehmen können. Für die Ausübung politische Ämter erhalten die Mitarbeitenden eine Zeitgutschrift. Damit es zu keinen Interessenskollisionen kommt, wird jedes Jahr die Liste der Befangenheiten aktualisiert. Im jährlichen Mitarbeitendengespräch wird das bil- dungspolitische Engagement eruiert und besprochen. Personalverordnung Befangenheitsliste PlaTo, F. Abb. 24 (Kennzahl 6 Engagements) 3d. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommunizieren wirkungsvoll in der gesamten Organisation. Exzellente Organisationen: 1. Verstehen die Kommunikationsbedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und nutzen geeignete Strategien sowie Werkzeuge, um den Dialog aufrecht zu erhalten. 2. Kommunizieren eine klare Richtung und strategische Perspektive um sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Beitrag zum anhaltenden Erfolg der Organisation verstehen und ihn darstellen können. 3. Ermöglichen und fördern die Verteilung von Information, Wissen und besten Praktiken und erreichen so einen Dialog in der gesamten Organisation. 4. Entwickeln entlang ihrer Wertschöpfungskette eine Kultur, welche danach strebt die Effektivität der Zusammenarbeit und der Arbeit im Team ständig zu verbessern. kompakt Die Fachstelle sichert den formellen und informellen Dialog unter den Mitarbeitenden. Sie richtet regelmässig stattfindende Gefässe für die Information und den Austausch ein und bietet ihren Mitarbeitenden zusätzlich Möglichkeiten, sich bilateral zu treffen. Die Evaluationsfachpersonen stellen ihre Beobachtungen, Erfahrungen und Erkenntnisse ( Good practice ) der Fachstelle und den Schulen zur Verfügung. Die Zusammenarbeit in den Evaluationsteams wird laufend überprüft und reflektiert. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 3d-1 Die Fachstelle für Schulbeurteilung gewährleistet, dass sich die Evaluationsfachpersonen regelmässig austauschen. Der Dialog wird sowohl in formellen als auch in informellen Gefässen gepflegt. Im Rahmen der dreiwöchentlichen Plenen werden neben der Information die Diskussion und der Austausch aktiv gepflegt. An den Montagsgesprächen diskutieren die Evaluationsfachpersonen ohne fixe Agenda aktuelle Themen. Übersicht Plenen cm st

30 3d-2 3d-3 Am Anschlagbrett und auf dem Büchertisch werden Berichte und Publikationen im Umfeld der Schulbeurteilung zur Lektüre zur Verfügung gestellt. Die informelle Kommunikation wird in den Kaffeepausen, bei den Mittagessen, in den Stammtreffen und während der Halbjahresessen gepflegt. Die Zufriedenheit mit der Kommunikation wird in der jährlichen Befragung der Mitarbeitenden erhoben. Die Ergebnisse sind schriftlich festgehalten und auf cm allen Mitarbeitenden zugänglich. Die informelle Kommunikation ist unterschiedlich stark ausgeprägt und von der Arbeitsbelastung (Evaluationen in den Schulen, Schreibrollen etc.) und den persönlichen Präferenzen abhängig. Wirkung und Nutzen des informellen Austauschs wird nicht systematisch erhoben. Die Änderungen, die für den jeweils neuen Evaluationszyklus vorgenommen werden, werden den Mitarbeitenden im Vorfeld klar und nachvollziehbar vermittelt. Die Mitarbeitenden sind in der Lage, die essentiellen Änderungen im 3. Zyklus sowie Anpassungen/Schwerpunkte des neuen Zyklus nach aussen zu kommunizieren. Die Mitarbeitenden werden laufend über den Stand der Arbeiten für den neuen Zyklus informiert. Dazu zählen die strategische Ausrichtung, das politische Umfeld sowie die konkreten Instrumente. Die Mitarbeitenden setzen sich während der Einführung eines neuen Zyklus vertieft mit dem Prozess bzw. mit den Neuerungen auseinander. Sie werden in den Plenen sowie mittels schriftlicher Informationen auf die Besonderheiten der folgenden Evaluationen hingewiesen. Sie werden mit den Instrumenten vertraut gemacht. Zum Start des neuen Zyklus stehen die Evaluationsinstrumente für den Einsatz in den Schulen bereit. Die Neuerungen im Zyklus und die Instrumente sind den Mitarbeitenden so vertraut, damit sie diese in den Schulen sicher einsetzen können. Die Evaluationsfachpersonen tauschen ihre Beobachtungen und Erfahrungen im Zusammenhang mit den Evaluationen aus und stellen diese sowohl der Fachstelle als auch den Schulen zur Verfügung. Während des Evaluationsprozesses tauschen die Mitglieder der Teams ihr Wissen, ihre Beobachtungen und ihre Erkenntnisse laufend aus. Systematisch geschieht dies in den Portfoliositzungen, im Briefing, nach Abschluss des Schulbesuchs in der ersten Auswertungssitzung sowie in der Redaktionssitzung. Ad hoc nutzen die Teammitglieder während der Evaluationen die Zeitfenster, die für den allgemeinen Austausch reserviert sind, um sich gegenseitig auf den neusten Stand zu bringen. Wird während der Evaluationen in einer Schule eine vorbildliche Praxis erkannt, wird diese von der Fachstelle aufbereitet und auf dem Internet unter Good Practice der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt. Bücher/Zeitschriften in der Bibliothek Liste der Treffen zum Stamm Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung cm st 07 Kommunikationsmittel (Präsentationen, Checklisten) für den Einsatz in den Schulen kumentendatensammlungen auf cm Good Practice auf Abb. 17 (Kennzahl 31 Zufriedenheit mit Information) 29

31 Auf Ebene Geschäftsleitung gibt es das Traktandum Allgemeiner Informationsaustausch, das fester Bestandteil jeder GL-Sitzung ist. Die formellen Austauschsitzungen sind fester Bestand- teil des Evaluationsprozesses. Sie werden regelmässig durchgeführt. Die Good Practice -Liste wird geführt und ist auf dem Internet für alle Interessierten zugänglich. In Zusammenarbeit mit der PH Zürich gibt es eine Themenreihe Ansteckungsgefahr: Good Practice von Zürcher Schulen, die sich an Mitarbeitende in Schulen richtet. 3d-4 Die Zusammenarbeit zwischen Schulen und Fachstelle für Schulbeurteilung wird bezüglich Kultur und Effektivität ständig überprüft und reflektiert. Sie wird als wichtiger Gelingensfaktor der Evaluation verstanden und entsprechend gefördert und kontrolliert. Ebenso wird die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden im Evaluationsprozess überprüft werden. Die FSB legt bereits bei der Auswahl neuer Mitarbeitenden grosses Gewicht auf die Kommunikationskompetenz der Bewerber/-innen. Die Ansprüche an die Kooperation in den Evaluationsteams sind formuliert und den Mitarbeitenden bewusst. Die Kooperationsbereitschaft bzw. -fähigkeit nach aussen und innerhalb der Teams ist fixer Bestandteil der Auswertungsgespräche nach den Evaluationen (innerhalb der Teams sowie zwischen Teamleitung und Vorgesetzten). Im Bewerbungsgespräch wird die Kommunikationskom- petenz überprüft. Auf den Feedbackbogen wird die Rückmeldung zur Zusammenarbeit festgehalten Traktandenliste, Protokolle GL PHZH Flyer Ansteckungsgefahr Papier aus dem Plenum vom ( Kooperation im Evaluationsteam ) Feedbackbogen cm st 05 3e. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut. Exzellente Organisationen: 1. Stimmen Entlohnung, Sozialleistungen und andere Anstellungsaspekte mit der Strategie und den Grundsätzen der Organisation ab. 2. Fördern die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Verbesserungen und Innovationen und anerkennen ihre Anstrengungen und Erfolge. 3. Sorgen für ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeit und Freizeit im Zeitalter permanenter Erreichbarkeit, steigender Globalisierung und neuer Arbeitsweisen. 4. Fördern eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung, Anerkennung und Fürsorge zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und zwischen Teams. 5. Achten und nutzen die Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der von der Organisation bedienten Gemeinschaften und Märkten. kompakt Die Löhne bewegen sich im Rahmen der kantonalen Richtlinien. Sie sind mit Blick auf die Funktion, die formale Bildung und die Berufserfahrung der Mitarbeitenden gerecht verteilt. Der unterschiedlich hohen Arbeitsbelastung der Evaluationsfachpersonen wird mit einer transparenten und langfristigen ung der Einsätze und mit der Möglichkeit der Zeitkompensation in den Schulferien begegnet. Die gegenseitige Unterstützung der Evaluationsfachpersonen wird mit der Ausübung aller Teamrollen und mit umfangreichen Rückmeldungen gefördert. Der informelle Austausch wird regelmässig gepflegt. Besondere Kompetenzen von Mitarbeitenden werden zielführend eingesetzt. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 3e-1 Die Löhne sind im Rahmen der kantonalen Vorgaben Lohnbandliste gerecht. Die formale Bildung und die Berufserfahrung Kanton 30

32 werden bei der Lohngestaltung entsprechend berücksichtigt. Alle Evaluationsfachpersonen sind in der gleichen Lohnklasse eingeteilt. Die Festlegung der Stufe richtet sich nach der Vorbildung und der Berufserfahrung. Es wird Wert auf eine gerechte Verteilung der Lohnsumme gelegt, so dass die Löhne der Evaluationsfachpersonen in einem nachvollziehbaren Verhältnis stehen. Lohnliste (cm intern) Prozess 3.1 Personaladministration 3e-2 Siehe 3c-2 Die Löhne der Evaluationsfachpersonen müssen mit den Rahmenbedingungen des Kantons übereinstimmen. In der Budgetierungsphase werden die einzelnen Löhne der Evaluationsfachpersonen überprüft. Vereinzelt können Löhne bei überdurchschnittlicher Leistung auch während des Jahres angehoben werden. Lohnliste bei der Leitung FSB 3e-3 Da die Arbeitsbelastung je nach Einsatz der Evaluationsfachpersonen unterschiedlich hoch ist, werden die Zeiten hoher Belastung rund ein halbes Jahr vorher definiert und bekannt gegeben. Die FSB sorgt zudem für Entlastungszeiten, die ebenfalls ein halbes Jahr vorher fix eingeplant sind. Die Evaluationsfachpersonen arbeiten mit einem Jahreszeitmodell. Überzeiten können (mit zusätzlichen Ferienwochen) kompensiert werden. Die Evaluationsfachpersonen arbeiten mit Kommunikationstools, die sie unabhängig von Ort und Zeit einsetzen können. Dies impliziert allerdings nicht, dass sie jederzeit erreichbar sein müssen. Die ung der Einsätze der Evaluationsfachpersonen ist jeweils im Januar für das folgende Schuljahr abgeschlossen. Die Evaluationsfachpersonen können im Februar ihre Einsatzdaten in den Kalender importieren. Die Evaluationsfachpersonen halten ihre effektiv eingesetzte Zeit in einem Tool fest. Die Vorgesetzten überwachen das Zeitmanagement der Mitarbeitenden. Je nach Ergebnis werden die Mitarbeitenden entlastet bzw. mit Zusatzaufträgen betraut. Während der Sommer,- Herbst- und Weihnachtsschulferien finden keine Evaluationen vor Ort statt. Diese Ferien dienen der Kompensation. Allen Evaluationsfachpersonen stehen ein persönlicher Laptop und ein Mobiltelefon zur Verfügung. Der Laptop ist mit einer Flatrate-Karte ausgerüstet, so dass (in der Schweiz) jederzeit ein Zugriff auf das Mailprogramm möglich ist. Die Evaluationsfachpersonen legen ihre Arbeitszeiten (abgesehen von den Evaluationsbesuchen und den fixen Sitzungsdaten) eigenverantwortlich fest. Mit Hilfe von Abwesenheitsmeldungen und Anrufbeantwortern können Abwesenheiten kommuniziert werden. ung der Einsätze Webbasierter Zugriff auf Daten PlaTo Individuelle Erfassung der Arbeitszeit mit dem Tool inova.time 31

33 Es wird geprüft, ob die ungsdaten Ende Januar frei- gegeben sind, die persönlichen Kalender der Evaluationsfachpersonen exportiert werden können und die Ferienzeiten für die Kompensation von Überzeiten mehr als ein Jahr im Voraus festgelegt sind. Die Vorgesetzten überprüfen jeden Monat mit Hilfe einer Zusammenstellung die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeitenden. Kritische Werte werden mit den Mitarbeitenden besprochen. Falls nötig werden Massnahmen abgeleitet. Die Mitarbeitenden sind in der Lage, die Kommunikationsmittel zielführend einzusetzen. 3e-4 Die wechselnden Rollen der Evaluationsfachpersonen fördern das Verständnis für die unterschiedlichen Rollen. Bei Ausfällen von Mitarbeitenden ist die Stellvertretung geregelt; die Übernahme von Aufgaben wird als selbstverständlich wahrgenommen. Der informelle Austausch fördert eine Kultur des Unterstützens und Wertschätzens. Die Evaluationsfachpersonen sind in unterschiedlichen Rollen und in verschieden zusammengesetzten Teams unterwegs. Die Hauptverantwortung (Teamleitung) für eine Evaluation wird von allen Evaluationsfachpersonen rund viermal pro Jahr wahrgenommen. Die Teammitglieder wirken unterstützend. Pro Evaluationstermin gibt es ein bis drei Springer, die bei Ausfällen eingesetzt werden können. Die Springereinsätze sind mindestens ein halbes Jahr im Voraus definiert und den Evaluationsfachpersonen bekannt. Es ist diesen bewusst, dass ein Einsatz auch sehr kurzfristig notwendig sein kann. Dreiwöchentlich treffen sich die Mitarbeitenden der FSB zum FSB-Stamm. Auch Ehemalige werden eingeladen. Die Fun-Gruppe ist für die ung und Organisation besorgt. Jeweils vor den Sommer- und den Weihnachtsferien treffen sich alle Mitarbeitenden zum gemeinsamen Sommer- und Weihnachtsessen. Kleinere Attraktionen der Mitarbeitenden sind jeweils Bestandteil der Abendprogramme. Die Ausgestaltung der unterschiedlichen Rollen wird nach der Evaluation im Feedbackgespräch mit den Vorgesetzten kommentiert und beurteilt. Die Evaluationsfachpersonen geben sich zudem nach jeder Evaluation ein mündliches Feedback (Teammitglied 3 und 4) bzw. eine schriftliche Rückmeldung (Teamleitung und Teammitglied 2). Die meisten Stammtreffen sowie die beiden Halbjahresessen finden statt. 3e-5 Besondere Kompetenzen von Mitarbeitenden werden erkannt und genutzt. Mitarbeitende mit besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten erhalten - ihren Möglichkeiten und Wünschen entsprechend - zusätzliche Aufgaben, die sie in Projekten bearbeiten (z.b. Auswertung von Interviews, Überar- ungstools Zusammenstellung Unter- /Überzeiten Papier Kooperation im Evaluationsteam cm st 02 Persönliche Feedbacks, schriftlich festgehalten (cm, Involvierte) 32

34 beitung von kumenten) bzw. regelmässig wahrnehmen (z.b. First Level Support IT, Verfassen von Kurzberichten, Good Practice). Mitarbeitende, die ihre ausserberuflichen Kompetenzen in der Organisation einbringen möchten, werden aktiv eingeladen, dies im Rahmen der Teamanlässe (Stamm, Halbjahresessen) zu tun. (Verborgene) Talente (z. B. musikalischer Natur) sind so oft zum Vorschein gekommen. Die Projekte werden in einer Liste aufgeführt. Ein direkt nutzbarer Output (z. B. Problemlösungskärtchen in der IT) wird den Mitarbeitenden kommuniziert und zur Verfügung gestellt. Liste der Projekte cm st Partnerschaften und Ressourcen Definition Exzellente Organisationen planen und managen externe Partnerschaften, Lieferanten und eigene Ressourcen, um ihre Strategie und Leitlinien sowie die wirkungsvolle Durchführung von Prozessen zu unterstützen. Sie gewährleisten, dass sie ihren Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft wirksam steuern. 4a. Partner und Lieferanten werden zu nachhaltigem Nutzen gemanagt. Exzellente Organisationen: 1. Segmentieren Partner und Lieferanten in Abstimmung mit der Strategie der Organisation. Wenden geeignete Leitlinien und Prozesse zur effektiven Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten an. 2. Bauen dauerhafte Beziehungen zu Partnern und Lieferanten auf, die auf gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Offenheit basieren. 3. Sorgen dafür, dass Partner und Lieferanten im Einklang mit der Strategie und den Werten der Organisation arbeiten. 4. Richten geeignete Netzwerke zum Erkennen von möglichen Partnerschaften ein, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln und zusätzlichen Nutzen für die Interessengruppen zu schaffen. 5. Arbeiten mit Partnern zusammen, um gegenseitigen Nutzten und Wertsteigerung für deren Interessengruppen zu schaffen und unterstützen einander mit Erfahrung, Ressourcen und Wissen. FSB-kompakt Der Grundsatz von wenigen bewährten Kooperationspartnern wird verfolgt. Zu den Lieferanten herrscht ein enger und guter Kontakt. Das Netzwerk wird systematisch gepflegt. Kontakte für Benchmarking und Zusatzknowhow werden so weit möglich unterhalten. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 4a-1 Die Fachstelle für Schulbeurteilung/FSB führt Partnerschaften mit einigen wenigen Organisationen und Funktionsträgern, die einen strategischen oder operativen Beitrag zu den FSB-Zielen leisten. Dazu gehören administrativ oder fachlich vorgesetzte Stellen (Generalsekretariat oder Bildungsrat), Lieferanten sowie fachliche Netzwerk- (Berufsfachverbände) oder Kooperationspartner (ARGEV). Das Partnerschaftskonzept hält hauptsächlich drei kantonale Stellen als Kooperationspartner der FSB fest: 1) Das der FSB hierarchisch vorgesetzte Generalsekretariat/BiD-GS, mit dem eine Vereinbarung bezüglich Kompetenzregelung und Informationsaustausch, die im kument Administrative Zuordnung FSB besteht zum Generalsekretariat vom festgehalten ist. 2) Das Volksschulamt/VSA, das die Erfüllungsnormen für die Volksschulen setzt, also den direkten Adressaten der Prozesslandkarte: Prozess 1.4 Partnerschaften inkl. Kommunikation Partnerschaftskonzept (cm EFQM 4a.1) Administrative Zuordnung FSB zum Generalsekretariat (cm EFQM 4a) Abb. 8 (Kennzahl 8 Austauschtreffen) 33

35 Leistungen, und die Volksschulen und Sonderschu- len beaufsichtigt. 3) Der Bildungsrat/BR ist Aufsichtsgremium der FSB und legt den Inhalt und das Verfahren der externen Evaluation im Rahmen der Vorgaben von Gesetz und Verordnung fest, insbesondere im Zürcher Handbuch Schulqualität. Er verabschiedet den FSB-Jahresbericht zuhanden der Regierung. BiD-GS: Der Kontakt mit der stellvertretenden BiD-Generalsekretärin ist durch eine wöchentliche Sitzung institutionalisiert. Weitere Projekt- oder Programm-Evaluationsaufträge erfolgen in Kooperation mit der Bildungsplanung. VSA: Die GL-Mitglieder informieren sich detailliert beim Volksschulamt und laden bei Bedarf VSA-Vertreter zu FSB-Plenen oder suchen das Gespräch, um Schulen mit wesentlichen Qualitätsmängeln die nötige Unterstützung zu geben. BR: Die BR-Kommission tagt zwei Mal jährlich, einmal für die Abnahme des FSB-Jahresberichtes und einmal zu einem Spezialthema wie Beurteilung. In ihr sind alle für die FSB wichtigen Anspruchsgruppen vertreten. An den Sitzungen nehmen auch die Leitung FSB und stellvertretende Leitung FSB (Beisitz und Protokollführung) teil. 4a-2 Lieferanten werden sorgfältig ausgewählt. Die FSB unterhält langfristig angelegte kommerzielle Partnerschaften mit Datahouse, Ategra, Couvertic und Raschle. Die Dienstleistungen der Lieferanten Datahouse, Ategra und Couvertic sind in Dienstleistungsverträgen detailliert geregelt. Bei Raschle werden Aufträge erteilt. 47 VSG 49 Abs. 4 VSV Handbuch Schulqualität FSB-Jahresbericht Protokolle (cm Sekr ) Partnerschaftskonzept Verträge: Ategra Datahouse Couvertic (Ordner J. Brunner) Datahouse: Das operative Geschäft des Befragungssystems DataM wird zwischen der Leitung Datenmanagement FSB und den zuständigen Entwicklern abgewickelt und in einem Journal dokumentiert. Halbjährliche Sitzungen zwischen Datahouse Geschäftsführung und Chef FSB sichern das Release Management. Ategra: Lotus-Notes ist Vorgabe der Bildungsdirektion für Mail- und Kalenderfunktion sowie für interne Datenbanken (kumentenmanagement- und ungs-applikationen cm und Plato). Probleme werden automatisch im Feedbacksystem Ategra dokumentiert. Jährlich findet eine Abstimmungssitzung zwischen Geschäftsführung Ategra, Chef FSB und Leitung Evaluationsplanung statt. Couvertic: Der externe Partner für den Druck und Versand der Fragebogen in Zusammenarbeit mit Datahouse und der Leitung Datenmanagement sind in konstantem Kontakt. Geschäftsprozesse werden in DataM abgebildet, sodass bei Fehler Rekonstruktionen jederzeit möglich sind. Raschle: Aufträge für Jahresbericht, Drucksachen FSB oder Schulfotografien durch Leitung FSB oder Leitung Sekretariat per Mail erteilt. Journal Datahouse (cm ssiertyp 03) Feedbacksystem Ategra DataM Journal Couvertic Mail-Archiv Raschle&Partner 34

36 4a-3 Die Netzwerke der GL-Mitglieder zu verschiedenen schulischen Personalverbänden und Schulämter der Städte Zürich und Winterthur werden innerhalb der strategischen Vorgaben der Bildungsdirektion systematisch unterhalten und ausgebaut. Insbesondere bestehen regelmässige Kontakte zum Verband Zürcher Schulpräsidien, zum Verband der Schulleiterinnen und Schulleiter im Kanton Zürich, zum Verband der Leitungen von Sonderschulen, zum Zürcher Lehrerinnen und Lehrerverband/ZLV und zu den Schulämtern der Städte Zürich und Winterthur. Auf Anfragen werden Präsentationen zur Vorstellung der FSB gegeben. ZH Schulpräsidien: informeller Gedankenaustausch zu Strategie durch Leitung FSB ZH Schulleitungen: jährliche Aussprache von Leitung FSB und ZH SL zur Operationalisierung des Evaluationsverfahrens ZH Sonderschulen: regelmässiger Besuch der Veranstaltungen der verschiedenen Vereinigungen durch verantwortliches GL-Mitglied ZLV: informelle Kontakte und jährliches Austauschtreffen durch Leitung FSB zu Entwicklungsvorhaben FSB für Akzeptanz bei den Lehrpersonen Schulämter ZH und WI: Antrittsbesuche, Schulbehördenfeedback durch GL-Mitglieder für organisatorische und bildungspolitische Belange 4a-4 Der Kontakt zu Kooperationspartner für Benchmarking oder zur Nutzung von sich ergänzendem Knowhow wird systematisch gepflegt. Regelmässige Kontakte zur ARGEV (Arbeitsgemeinschaft externe Evaluationen von Schulen) und zur Pädagogische Hochschule Zürich/PHZH sowie zur Interkantonalen Hochschule für Heilpädagogik/HfH. Strategiepapier (cm EFQM 2c.01) Präsentationen GL-Protokolle (cm EFQM 1b.03) (cm Ordn GL Arb.mappen) Homepage Tagungs- und Kursbroschüren ARGEV: Fachaustausch und gemeinsame Erarbeitung von Instrumenten und Grundlagen. PHZH: Teilnahme von FSB-Vertretern in der SL- Ausbildung bei der Thematisierung der externen Evaluation als ein wichtiges Element des schulinternen QM und in den Weiterbildungen zum Bildungsmanagement sowie zwei Mal im Jahr Austauschtreffen zu Beratungsangeboten. HfH: GL-Mitglied pflegt regelmässigen Kontakt für externe Expertise bei Sonderschulevaluationen sowie aktive Teilnahme an HfH-Tagungen. UB-Bogen, RMV- Formen Kursausschrei- bungen 4a-5 Vgl. 4a-1 35

37 4b. Finanzen werden zum nachhaltigen Erfolg gemanagt. Exzellente Organisationen: 1. Setzen finanzielle Strategien, Leitlinien und Prozesse ein, welche die Gesamtstrategie der Organisation unterstützen und sichern eine solide finanzielle Ausstattung ab. 2. Entwerfen finanzielle ungs-, Controlling-, Reporting- und Überprüfungsprozesse zur optimierten Nutzung von Ressourcen. 3. Verteilen Ressourcen mit Blick auf langfristige Wirtschaftlichkeit statt auf kurzfristigen Gewinn, sodass sie dort, wo es darauf ankommt, wettbewerbsfähig werden und bleiben. 4. Nutzen auf allen entsprechenden Ebenen in der Organisation angemessene finanzielle Richtlinien und Kontrollprozesse. 5. Bewerten, wählen und validieren Investitionen in und Devestition von materiellen und immateriellen Anlagewerten unter Berücksichtigung ihrer langfristigen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Wirkungen. FSB-kompakt Die Finanzplanung sowie die Überprüfung der effizienten und effektiven Nutzung der finanziellen Ressourcen wird vom Kanton Zürich vorgeschrieben und ist grösstenteils ausgelagert. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 4b-1 Die Rechnungsführung der FSB ist grösstenteils vom Kanton Zürich vorgeschrieben und bei der kantonalen Finanzverwaltung ausgelagert. Die FSB verfügt über ein 4-Jahresbudget, das vom Regierungsrat vorgegeben ist, von der Finanzabteilung gesteuert und von der Leitung Sekretariat mit dem ungstool ER der Zürcher Verwaltung bewirtschaftet wird. ung und Eingabe der Ausgaben für die nächsten 4 Jahre im konsolidierten Entwicklungs- und Finanzplan/KEF. Monitoring der monatlichen Reports der Finanzabtei- lung inkl. Vergleich mit Budget durch Chef FSB und Leitung Sekretariat 4b-2 Wie im Strategiepapier ausgeführt, ist die FSB Teil der Bildungsdirektion und sichert darin die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben der Qualitätssicherung im Sinn einer Qualitätsstimulierung und Führungsunterstützung. Ihrem strategischen und finanziellen Handlungsspielraum sind enge Grenzen gesetzt. Sie hat keine eigenen Controlling Instrumente und benutzt die kantonalen Reporting- und Überprüfungsprozesse. Finanziell verfügt die FSB über einen vom Regierungsrat genehmigten Stellenplan zur Erfüllung ihres gesetzlichen Auftrags, der die Evaluation aller Volksschulen in einem 5-Jahreszyklus beinhaltet. Darüber hinaus verwaltet die FSB ein kleines Budget für Transfer- und Sachaufwände sowie Abschreibungen. Überprüfung der Budgeteinhaltung durch monatliche Reports der Finanzabteilung. 4b-3 Die finanziellen Ressourcen sind zu 80% als Personalaufwand gebunden. Die restlichen 20% sind zum Grossteil für die internen Verrechnungen (Gebäudemiete, Facility- Management, Informationstechnologie) budgetiert. Prozesslandkarte: Prozess 3.7 Rechnungsführung Budget und sein Verlauf im ungstool ER Reports (cm Sekr./intern/03) VSG Strategiepapier Prozess 3.7 Rechnungsführung Stellenplan (cm Sekr./intern/01) (cm Sekr./intern/03) Reports bei J. Brunner u. J. Frey (cm Sekr./intern/03) Vgl. 4c-1, 4d-1 und 4b-1 36

38 Innerhalb des ungebundenen Budgets nutzt die FSB den Spielraum für Verschiebungen zwischen den Budgetposten je nach gegebener Priorität. Regelmässige Überprüfung der Budgetausschöpfung 4b-4 Vgl. 4b-1 und 2 Reports 4b-5 Vgl. 4b-1 und 2 4b-6 Vgl. 4b-1 und 2 4c. Gebäude, Sachmittel und Material werden zur Unterstützung der Strategie nachhaltig gemanagt. Exzellente Organisationen: 1. Nutzen Strategien, Leitlinien und Prozesse für das finanziell und ökologisch nachhaltige Management von Gebäuden, Ausrüstung und Material. 2. Optimieren den Gebrauch ihrer materiellen Anlagegüter inklusive Gebäude, Sachmittel und Material und lenken deren Lebenszyklus und Sicherheit. 3. Messen und optimieren den Einfluss der Tätigkeit und des Produkt- und Dienstleistungs-Lebenszyklus auf das Wohl der Gesellschaft, Sicherheit und Umwelt 4. Minimieren ihre lokalen und globalen Umweltauswirkungen und setzen herausfordernde Ziele zum Erreichen und Übertreffen gesetzlicher Standards und Anforderungen. 5. Bemühen sich aktiv um Verbesserungen der ökonomischen, ökologischen und sozialen Standards in ihrer Branche. FSB-kompakt Das Immobilien- und Facility- Management wird vom Kanton Zürich vorgeschrieben und ist grösstenteils ausgelagert. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 4c-1 Das Immobilien- und Facility-Management der FSB ist vom Kanton Zürich vorgeschrieben und wird von der kantonalen Verwaltung zur Verfügung gestellt. Es umfasst die Benutzung der FSB-Räumlichkeiten, der IT (Hard- und Software sowie Hotline), der Kopiergeräte sowie Materialbewirtschaftung. Kontakte bei Bedarf mit -Immobilienamt Baudirektion * -Informatikdienst Bildungsdirektion * - Kantonale Drucksachen- und Materialzentrale KDMZ Monitoring der Ausgaben im Rahmen des monatlichen Reports der Finanzabteilung inkl. Vergleich mit Budget 4c-2 Vgl. 4c-1: Das Management der materiellen Anlagegüter der FSB liegt nur bedingt in ihrer Kompetenz. Prozesslandkarte: Prozess 3.6 Facility-Management Intranet ZH Kantonalverwaltung* Reports 37

39 4c-3 Vgl. 4c-1 4c-4 Vgl. 4c-1: Auch das Recycling-Management (Altpapiersammeln oder Zürichseewasserbehälter) oder Ergonomiebestrebungen werden von der Zürcher Kantonsverwaltung sichergestellt. Das Spesenreglement der FSB sieht die Benutzung der öffentlichen Verkehrsmittel für Schulbesuche vor. Es ist etablierte Praxis an der FSB, alle elektronischen Geräte ausserhalb der Bürostunden abzustellen. Die FSB ist daran zu prüfen, ob ein Teil des Evaluationsverfahrens, die Auswertung des sogenannten Schulportfolios, nicht elektronisch vorgenommen werden kann. Dazu hat die FSB ein Pilotprojekt für den Einsatz eines papierlosen Schulportfolios gestartet. Spesenreglement (cm st 02) 4c-5 Vgl. 4c-1 Die GL wird aufgrund der Erfahrungen im Pilotversuch entscheiden, ob künftig standardmässig papierlose Portfolios zum Einsatz kommen. GL-Protokoll (cm EFQM 1b.03) 4d. Technologie wird gemanagt, um die Realisierung der Strategie zu unterstützen. Exzellente Organisationen: 1. Managen das Technologieportfolio, welches die Gesamtstrategie der Organisation unterstützt. 2. Bewerten und entwickeln das Technologieportfolio zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Prozessen, Projekten und der Organisation. 3. Beziehen relevante Interessengruppen in die Entwicklung und den Einsatz neuer Technologien ein, um den erzeugten Nutzen zu maximieren. 4. Identifizieren und beurteilen Alternativen und neu entstehende Technologien hinsichtlich ihres Einflusses auf die Leistung und Fähigkeiten der Organisation und auf die Umwelt. 5. Verwenden Technologie, um ein Umfeld für Kreativität und Innovation zu schaffen. FSB-kompakt Die FSB wendet bewährte Technologien an und wird vom IT-Help Desk dabei unterstützt. Die Mitarbeiter können jederzeit auf die Evaluationsdaten zugreifen. Um die Prozesse zu unterstützen sind verschiedene FSB-angepasste Software im Einsatz wie cm für den Zugriff und die Archivierung auf die Evaluationsdaten, Plato für die Evaluationsplanung oder DataM für die Bewirtschaftung der Befragungsdaten der verschiedenen Anspruchsgruppen. Neue Technologien werden bei Bedarf getestet und eingeführt. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 4d-1 Das IT-Management der FSB ist vom Kanton Zürich vorgeschrieben und grösstenteils ausgelagert. Die FSB wendet bewährte neue Technologien an, insbesondere sind die Office-Versionen immer auf dem neuesten Stand. Die EvaluatorInnen verfügen über Mobiltelefone und Verwaltungslaptops. Sie können über integrierte Modems überall auf FSB-Daten sowie Internet Zugriff haben. Dadurch sind die Mitarbeitenden in den Schulen Prozesslandkarte: Prozess 3.5 IT 38

40 sowie zu Hause jederzeit auf den laufenden Stand von Evaluationen, Projekten oder FSB-Entwicklungen. Alle Daten sind auf einem Verwaltungsserver gespeichert. Aktuelle Evaluationsdaten sind real time in den Schulen abrufbar. Bei Datenverlusten besteht die Möglichkeit auf die letzte Version auf dem Verwaltungsserver zurückzugreifen. 4d-2 Die FSB nutzt IT, um die eigenen Prozesse effizient abzuwickeln, und hat die Applikationen DataM, cm und PlaTo auf die eigenen Bedürfnisse von bewährten Partnern anpassen lassen (Vgl. 4a-2). Die FSB verbessert laufend die folgenden Applikationen: DataM: Tool für die Auswertung der bei den Schulen durchgeführten schriftlichen Befragungen. cm: Archivierungssystem für alle Evaluationsprozesse und ergebnisse. Plato: elektronisches Verzeichnis aller Zürcher Volksschulen mit Namen, Adressen und Klassenzusammensetzungen. tik/leistungen_fuer_denkunden1.html DataM-Journal und Ategra-Feedbacksystem Feedback von TL, SL oder SPF nach Evaluationen Der rege Kontakt zum IT-Service Desk ermöglicht eine zuverlässige Hilfe. 4d-3 Das Tool für die Auswertung der bei den Schulen durchgeführten schriftlichen Befragungen wird neu den Schulen für eigene Auswertungen angeboten. Ein Projekt zur Selbstevaluation der Schulen ist in Bearbeitung und sollte bis Herbst 2014 abgeschlossen sein. Prozesslandkarte: Prozess 2.3 Projektplan (cm st 13) Erprobung in Schulen und Evaluation neues Produkt Selbstevaluation. 4d-4 Die FSB will neue Technologien in der Kommunikation mi den relevanten Interessengruppen nutzen. Die FSB unterhält eine Good Practice Seite auf Internet, auf der sie gute Praxis zu den Qualitätsansprüchen im Kanton dokumentiert und den interessierten Schulen o- der Bildungsexperten zur Verfügung stellt. Regelmässige Aktualisierung der Good Practice Seite sowie deren Thematisierung mit Bildungsinstitutionen wie die PHZH oder HfH. 4d-5 Die verwendeten Technologien werden kontinuierlich an das sich verändernde Umfeld der Evaluationen angepasst. Immer mehr Schulen setzen Tablets auch im Unterricht ein. Nun erwägt auch die IT-Abteilung die Ablösung der Laptops durch Tablets. Hardware-mässig wird aktuell der Einsatz von Tablets durch die EvaluatorInnen geprüft, um mehr Flexibilität und Eingehen auf die IT-Umgebung der Schule zu ermöglichen. Evaluationsberich t Selbstevaluation FSB-Homepage: Good Practice IT-Angebot GL-Protokoll Der Informatikdienst der BI wird den Testeinsatz evaluieren und entsprechende Richtlinien definieren. 39

41 4e. Informationen und Wissen werden gemanagt, um die effektive Entscheidungsfindung zu unterstützen und um die Fähigkeiten der Organisation aufzubauen. FSB-kompakt Exzellente Organisationen: 1. Versorgen ihre Führungskräfte mit präzisen und hinreichenden Informationen, um daraus richtige und rechtzeitige Entscheidungen abzuleiten. 2. Wandeln Daten in Informationen und, wo relevant, in Wissen um, das geteilt und effektiv genutzt werden kann. 3. Richten Vorgehensweisen zur Einbindung relevanter Interessengruppen ein und nutzen deren kollektives Wissen zur Entwicklung von Ideen und Innovationen. 4. Stellen Zugriff auf relevante Informationen und Wissen für Mitarbeiter und externe Benutzer zur Verfügung und überwachen diesen Zugriff. Sie sorgen dafür, dass die Sicherheit und das intellektuelle Eigentum der Organisation geschützt werden. 5. Schaffen und unterhalten Netzwerke zum Erfahrungsaustausch, um daraus Ansätze für Kreativität, Innovation und Verbesserung abzuleiten. 6. Setzen Ideen so zeitnah um, dass die zu erzielenden Vorteile optimal erschlossen werden. Das Qualitätsmanagement gewährt unter anderem anhand des Kennzahlen-Cockpits hinreichende Informationen über die Aktivitäten der Fachstelle. Die Daten zu Schulen und Evaluationen werden in FSB-Wissen umgewandelt. Die Evaluationsinformationen zu den Schulen werden nach festen Konventionen digital abgelegt. Die FSB- Bibliothek stellt wichtiges Schul- oder Evaluationswissen bereit. Neu gewonnenes Evaluationswissen wird über ein FSB-Info Mail oder in den Plenen allen Mitarbeitenden bekannt gemacht. Die FSB verfolgt das Prinzip der Transparenz und stellt entsprechend allen Interessierten das FSB- Wissen auf der Homepage zur Verfügung. Schulevaluationsspezifisches Wissen wird in Netzwerken mit Fachstellen im In- und Ausland aktualisiert. Wichtige Erkenntnisse werden rasch im Evaluationsprozess umgesetzt. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 4e-1 Die FSB verfügt über ein Qualitätsmanagement, das die Kernprozesse umfassend unter anderem anhand von Kennzahlen steuert, welche in einem elektronisch geführten Kennzahlen-Cockpit zusammengefasst sind und halbjährlich aktualisiert werden. Halbjährliche Auswertung des Kennzahlen-Cockpits durch Verantwortliche, Aufbereitung durch Stabsmitarbeitende und Abnahme durch die Geschäftsleitung. Bei Bedarf fällt die Geschäftsleitung Entscheide zu Anpassungen der Kernprozesse 2.1 Evaluation, 2.2 Generieren von Steuerungswissen und 2.3 Selbstevaluation. Prozesslandkarte: Prozesse 1.5 QM und 1.3 Weiterentwicklung Evaluation Kennzahlencockp it mit integrierten Erhebungsinstru menten GL-Protokolle und cm Alle Kennzahlen, Teil 3, Ergebnisse Abb. 30 (Kennzahl 9 Reviews) Gemäss GL-Entscheide werden die Prozesse aktualisiert und allenfalls Massnahmen zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung ergriffen. Prozesse 2.1, 2.2 und 2.3 4e-2 Die FSB wandelt Schuldaten in Evaluationsinformationen und -wissen um. Die Evaluationsdaten werden jeweils von allen Mitarbeitenden auf der Applikation cm gemäss einer festen Ordnung abgelegt und zugänglich gemacht. Wichtiges fachspezifisches Wissen zu Evaluation und Schulen kann in der FSB-Bibliothek nachgeschlagen werden. CL Nachweise Schulevaluation, Bibliothek FSB (cm EFQM 4e.01) Jede Teamleitung führt mit dem vorgesetzten GL- Mitglied jeweils eine after action review nach jeder Evaluation durch, um neues Wissen zu generieren und mögliche Defizite zu beseitigen. VG-TL Protokolle auf cm (nach: Involvierte) 40

42 4e-3 Die FSB verfügt über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem die Schulleitungen und Behörden eingebunden sind zur Entwicklung von Ideen und Innovationen. Die Rückmeldungen der Schulleitungen und Behörden werden in der Geschäftsleitung besprochen und je nach Relevanz umgesetzt. Kleinere Änderungen werden sofort umgesetzt und den Mitarbeitenden mitgeteilt. Die FSB führt dreiwöchentlich ein Plenum durch, an dem neu gewonnenes Wissen mit grossen Änderungen im Evaluationsprozess mitgeteilt oder geschult werden. Bei Bedarf werden Montagsgespräche geführt, um Themen zu vertiefen Die Geschäftsleitung informiert über Neuerungen durch ein Mail FSB-Info oder führt das Thema in einem Plenum ein. 4e-4 Die FSB verfolgt das Prinzip der Transparenz (vor demjenigen des intellektuellen Eigentums) und stellt allen Interessierten das gewonnene Evaluationsspezifische Wissen unentgeltlich zur Verfügung. Die aktuelle FSB-Homepage informiert offen über Evaluationsvorgehen, Kriterien und Good Practice. Die FSB vergibt Nutzungsrechte für einen Programm Source Code an andere Evaluationsfachstellen (IFES). Weiter stellt sie Fragebogenitems sowie Evaluationsvorgehen der ARGEV zur Verfügung, die sie für schweizweite Vergleiche aufbereitet. Die Homepage-Adresse wird allen Interessierten mitgeteilt. 4e-5 Die FSB bildet Netzwerke mit anderen Evaluationsfachstellen im In- und Ausland und mit relevanten Berufsverbänden, um sich über Neuerungen und Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Die FSB-Mitarbeitenden nehmen regelmässig an Evaluationstagungen teil. (z. B. ARGEV oder SEVAL) Die Geschäftsleitung tauscht sporadisch Informationen mit den Evaluationsfachstellen aus und stellt auf Anfrage Informationen zur Verfügung. Die GL-Mitglieder unterhalten Kontakte mit den Verbänden der Schulleitungen des Kantons sowie der Leitungen von Sonderschulen, um die Rezeption der letzten Evaluationen zu erfahren. Prozesslandkarte: Prozess 1.3 Weiterentwicklung Evaluation GL-Protokolle FSB-Infos und Liste Plenen cm st11, 15 Wissensmanagement-Konzept (cm EFQM 4e.01) FSB-Homepage FSB- Präsentationen Homepage ARGEV, SEVAL Anmeldungen an Tagungen Abb. 22 (Kennzahl 7) Die FSB nutzt die erhaltenen Informationen und referiert in den Plenen, integriert Neuerungen im Evaluationsprozess oder entwickelt neue Instrumente. 4e-6 Dringende oder wichtige Erkenntnisse werden sofort in cm umgesetzt und den Mitarbeitenden umgehend mitgeteilt. Der Chef der Geschäftsleitung schickt ein Mail an alle Mitarbeitenden bei dringend zu beachtenden Änderungen. So werden nun seit 2014 die Resultate der schriftlichen Befragung der Schulleitung und der Behörde vor der Evaluation vor Ort zugänglich gemacht. Liste Plenen Prozess 2.1 Prozesslandkarte: Prozessschritt Mails Chef FSB 41

43 Jede Teamleitung führt mit dem vorgesetzten GL- Mitglied jeweils eine after action review nach jeder Evaluation durch, an der der Vorgesetzte eine spezifische Rückmeldung zu solchen Neuerungen einholen kann. VG-TL Protokolle auf cm (Ansicht Involvierte) 2.5 Prozesse, Produkte und Dienstleistungen Definition Exzellente Organisationen gestalten, lenken und verbessern Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, um Wertschöpfung für Kunden und andere Interessengruppen zu generieren. 5a. Prozesse werden gestaltet, gelenkt und verbessert, um den Nutzen für die Interessengruppen zu optimieren. Exzellente Organisationen: 1. Nutzen eine Struktur von Schlüsselprozessen, um die Strategie der Organisation umzusetzen. 2. Managen die durchgängigen End-to-End Prozesse der Organisation, inklusive der über die Organisationsgrenze hinausgehenden Prozesse. 3. Sorgen dafür, dass Prozesseigner ihre Rolle und Verantwortlichkeiten zum Entwickeln, Pflegen und Verbessern der Prozesse wahrnehmen. 4. Entwickeln aussagekräftige Prozessleistungsindikatoren und Ergebnismessgrössen zur Überprüfung der Effektivität und Effizienz von Schlüsselprozessen und messen damit deren Beiträge zum Erreichen der strategischen Ziele. 5. Verwenden Daten zur jetzigen Leistung und Fähigkeiten ihrer Prozesse sowie geeignete Benchmarks, um Kreativität, Innovation und Verbesserung voranzutreiben. kompakt Die Prozesslandkarte und die abgebildeten Management-, Kern- und Supportprozesse strukturieren die Umsetzung der Strategie der Fachstelle. Sie werden regelmässig auf ihren Nutzen geprüft und angepasst. Im Prozessmanagement berücksichtigt die Fachstelle ihre strategische Ausrichtung und die Organisationskultur. Die Prozesseigner/-innen bewirtschaften die Prozesse kontinuierlich. Prozessleistungsindikatoren sind für verschiedene Prozesse definiert, werden im Kennzahlencockpit halbjährlich oder jährlich erfasst und werden in die strategische Ausrichtung der Fachstelle einbezogen. Daten zur jetzigen Leistung und Anregungen aus internem Feedbacksystem treiben Verbesserungen voran. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 5a-1 Die FSB setzt ihre Strategie mittels definierter Prozesse konsequent um. Für die Umsetzung der Strategie und Ziele hat die FSB im Rahmen eines Projektes und mit einer externen Fachbegleitung eine Prozesslandkarte mit insgesamt 16 Management-, Kern- und Supportprozessen erstellt. Sie werden mit dem bereits bewährten kumenten-managementsystem der Fachstelle (cm) nutzerfreundlich dargestellt und mit vorhandenen kumenten verlinkt. Hervorzuheben ist an dieser Stelle der hauptsächliche Kernprozess der Evaluation (2.1 Evaluation), welcher die zentrale Aufgabe der Fachstelle differenziert und vollständig darstellt. Die Prozesse werden regelmässig hinsichtlich ihres Nut- zens für die Umsetzung der Organisationsstrategie überprüft und angepasst. Anregungen aus internen und externen Feedbacksystemen werden gesammelt, geprüft und fliessen falls von der GL als nutzbringend bewertet Prozesslandkarte (s. Anhang) Prozesse Evaluationsprozess Prozess Nr. 1.3 Weiterentwicklung Evaluation und 1.5 Qualitätsmanagement Kennzahlencockpit 42

44 in die Prozessabläufe ein. Die systematische Auswertung und Analyse der Kennzahlen lösen Entwicklungen und Massnahmen aus. 5a-2 Die FSB managet ihre End-to-End Prozesse, indem sie diese gestaltet, dokumentiert, implementiert, steuert sowie verbessert und dabei ihre strategische Ausrichtung sowie die Organisationskultur berücksichtigt. Die Prozesse wurden von einer Projektgruppe bestehend aus GL-Mitgliedern und Evaluationsfachpersonen kooperativ erstellt. Die Prozesslandkarte bildet den Ordnungsrahmen und umfasst sowohl fachstelleninterne Abläufe wie auch solche, die über die Organisationsgrenze hinausgehen (z.b. 1.4 Partnerschaften, Externe Kommunikation). Die Informationen über die Prozesse gelangen via Sitzungen (dreiwöchentliche Plenen) und schriftliche Mitteilungen an alle Beteiligten. Die Prozesse sind im cm niederschwellig einseh- sowie in der Praxis leicht einsetzbar und werden regelmässig aktualisiert. Die Steuerung basiert auf Analysen und Feedbacks. Diskussionen hierzu finden in der Projektegruppe, in der GL wie auch in Plenumssitzungen statt. Die Prozessbeschreibungen werden regelmässig aktuali- siert und entsprechend der Geschäftsstrategie und Organisationskultur wiederkehrend neu ausgerichtet. 5a-3 Jeder Prozess ist einem/einer Prozesseigner/-in zugeteilt und wird von dieser Person kontinuierlich bewirtschaftet. Alle Prozesse sind einem/einer Prozesseigner/-in zugeteilt. Sie haben die Verantwortung, den jeweiligen Prozess zu überprüfen und allenfalls anzupassen. Aufgrund der anstehenden neuen Zusammensetzung der Geschäftsleitung sind die Prozessverantwortungen im Moment noch etwas einseitig beim Chef FSB verortet. Dies wird jedoch im Rahmen der neu zusammengesetzten Geschäftsleitung im Verlaufe des Schuljahres 2014/2015 angepasst. Es wird überprüft, ob die Prozesse durch den/die Pro- zesseigner/-in aktualisiert und aufgrund von in der Geschäftsleitung bestimmten Veränderungen angepasst wurden. 5a-4 Aussagekräftige Prozessleistungsindikatoren sind für die Schlüsselprozesse definiert und eignen sich zur Überprüfung von deren Effektivität und Effizienz. Die Managementprozesse 1.2 Personalführung, 1.3 Weiterentwicklung Evaluation, 1.4 Partnerschaften und 1.5 Qualitätsmanagement enthalten Prozessleistungsindikatoren. Auch dem Kernprozess 2.1 Evaluation sowie den Supportprozessen Datenmanagement Einzelschulebene und 3.4 Schuljahresplanung/Einsatzplanung sind solche zugeordnet. Der Kernprozess 2.1 Evaluation weist mit sieben Leistungsindikatoren die grösste Anzahl auf. Kennzahlencockpit Prozesse Prozesslandkarte cm Sitzungsprotokolle Prozess Nr. 1.3 Weiterentwicklung und 1.5 QM Prozesse Prozess Nr. 1.3 Weiterentwicklung und 1.5 QM Kennzahlencockpit Abb. 30 (Kennzahl 9 Reviews) Abb. 30 (Kennzahl 9 Reviews) Abb. 15 (Kennzahl 32, ungskorrekturen) 43

45 Somit ist die Messung von Effektivität und Effizienz dieses Prozesses, welcher den Hauptauftrag der Fachstelle abbildet, gesichert. Die Prozessleistungsindikatoren werden im Kennzahlen- cockpit halbjährlich oder jährlich erfasst, mit angestrebten Zielwerten verglichen und in der GL besprochen. Erkenntnisse daraus fliessen in Prozesse ein: Ziele und Massnahmen werden angepasst. Gegebenfalls führt ein Ergebnis zu einer strategischen Anpassung. 5a-5 Erschlossene Daten zur jetzigen Leistung (Kennzahlencockpit, Feedbacks) und Anregungen aus dem Feedbacksystem werden für eine verbesserte Projektabwicklung genutzt. Daraus wachsen Innovationen, welche den Outcome für die zu evaluierenden Schulen erhöhen. Nach Abschluss der Auswertung der erfassten Kennzahlen und unter Berücksichtigung von Feedbacks bestimmen die GL oder eine Projektgruppe das weitere Vorgehen. Hierbei werden Erkenntnisse aus Weiterbildungen oder Kongressen, der aktuelle Forschungsstandes und einschlägige Literatur berücksichtigt. Falls Ideen für Änderungen/Innovationen resultieren, werden diese in der GL besprochen und in der Regel von einzelnen Evaluierenden im Feld umgesetzt und ausgewertet. Wenn ein neues oder angepasstes Vorgehen der Schule einen grösseren Nutzen bringt oder einen Prozess der Fachstelle vereinfacht, wird es generalisiert umgesetzt. Neuerungen aufgrund von erfassten Kennzahlen oder Rückmeldungen sind beschrieben. Darauf basierend wird die Prozesslandkarte à jour gehalten und die einzelnen Prozesse werden von dem/der Prozesseigner/-in aktualisiert. Kennzahlencockpit GL-Protokolle Prozess Nr. 1.5 Qualitätsmanagement Kennzahlencockpit GL-Protokolle Prozess Nr. 1.2 Personalführung Prozess Nr. 1.5 Qualitätsmanage ment Abb. 30 (Kennzahl 9 Reviews) Abb. 30 (Kennzahl 9 Reviews) 5b. Produkte und Dienstleistungen werden entwickelt, um optimale Werte für Kunden zu schaffen. Exzellente Organisationen: 1. Streben nach Innovation, schaffen Nutzen für ihre Kunden und binden diese und auch andere Interessengruppen bei Bedarf in die Entwicklung von neuen und innovativen Produkten und Dienstleistungen ein. 2. Verwenden Marktforschung, Kundenbefragungen und andere Formen der Rückmeldungen, um Verbesserungen, die auf eine Stärkung des Produkt- und Serviceportfolios abzielen, vorherzusehen und zu identifizieren. 3. Entwickeln ihr Portfolio im Einklang mit den sich verändernden Bedürfnissen bestehender und möglicher Kundengruppen. 4. Gestalten das Portfolio von Produkten und Dienstleistungen in verantwortlicher Weise und managen aktiv den Lebenszyklus der Produkte und Dienstleistungen. kompakt Die Fachstelle treibt Innovationen unter Berücksichtigung der Bedürfnisse verschiedener Partner voran. Ergebnisse aus Befragungen mit Schulleitungen und Schulbehörden, das interne Vorschlagswesen wie auch Erkenntnisse aus Fachtagungen werden genutzt, um die externe Evaluation in der Bildungslandschaft zu stärken. Die Fachstelle entwickelt ihre Dienstleistungen (Portfolio) regelmässig nach den Bedürfnissen verschiedener Anspruchsgruppen. Angebote und Dienstleistungen im Rahmen des Evaluationsverfahrens sind fachlich abgestützt, technisch stabil und werden zielorientiert sowie flexibel eingesetzt. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 44

46 5b-1 Innovationen der Fachstelle sind nutzenstiftend für ihre Kunden (Schulen/Regierungsrat) und werden unter Berücksichtigung der Bedürfnisse verschiedener Partner vorangetrieben. Die Fachstelle bezieht für Änderungen im Verfahren in der Regel die wichtigsten Anspruchsgruppen ein, um die verschiedenen Meinungen und Bedürfnisse abzuholen, sei es via Feedback, internes Vorschlagswesen, Vernehmlassungen oder Gesprächen am runden Tisch. Beispiele für Innovationen sind: Bei der parlamentarischen Initiative haben verschiedene Interessensvertretungen am runden Tisch gesetzliche Änderungen des Evaluationsauftrages vereinbart (z.b. freie Wahl des Fokusthemas, 5-Jahres- Zyklus, freiwillige Evaluation für Sonderschulen). Anpassungen, die jeweils für den nächsten Evaluationszyklus konzipiert werden, durchlaufen ein Vernehmlassungsverfahren mit Einbezug der meisten Partner und werden vom Bildungsrat genehmigt. Innovationen im Bereich schriftliche Befragung, wie beispielsweise die klassenspezifische Auswertung für die einzelne Klassenlehrperson, frei wählbare Zusatztools zu Betreuung und überfachliche Kompetenzen oder Möglichkeiten für die Schulen, selber Items zu entwickeln basieren auf Bedürfnissen der Schulen und werden mit Partnern wie Datahouse implementiert. Die Auswirkungen von Änderungen/Innovationen wer- den via Interviews mit Schulleitungen und Schulbehörden, mittels internem Feedbacksystem und bei Bedarf im Rahmen des Jahresberichtes kommuniziert. 5b-2 Die Fachstelle nutzt Ergebnisse aus Befragungen mit Schulleitungen und Schulbehörden, das interne Vorschlagswesen wie auch Erkenntnisse aus Fachdiskussionen, um die externe Evaluation in der Bildungslandschaft zu stärken. Ergebnisse aus den teilstrukturierten Interviews mit Schulleitungen und Schulbehörden, aber auch Vorschläge von Evaluationsfachpersonen, Weiterbildungen wie auch Erkenntnisse aus Fachtagungen mit ARGEV o- der PHZH fliessen in das Verbesserungsverfahren der FSB ein. Zum Beispiel gründet die klassenspezifische Rückmeldung für Klassenlehrpersonen im Rahmen der schriftlichen Befragung hauptsächlich auf Feedbacks von Schulen, respektive Lehrpersonen und ist seit zwei Jahren eine zusätzliche Dienstleistung für die Schulen. Ergebnisse von Innovationen werden via Interviews mit Schulleitungen und Schulbehörden, mittels internem Feedbacksystem und im Rahmen des Jahresberichtes überprüft und gefestigt. 5b-3 Die Fachstelle entwickelt ihre Dienstleistungen (Portfo- lio) regelmässig nach den Bedürfnissen der verschiede- nen Anspruchsgruppen. Partnerschaftskonzept Prozess Nr. 1.3 Weiterentwicklung Evaluation Liste eingereichte Vorschläge Kennzahlen Jahresberichte Qualitative Auswertung der Interviews Protokolle von Weiterbildungen, Fachtagungen etc. Liste Vorschläge Kennzahlen Prozess Nr. 2.2 Steuerungswissen Abb. 8, 22 (Kennzahlen 7 und 8) Abb. 1-7, 11, 12, (Kennzahlen 15-17, 20-24, 29) s.o.: Abb. 1-7, 11, 12, (Kennzahlen 15-17, 20-24, 29) 45

47 Die Fachstelle gestaltet ihre Dienstleistungen entsprechend der Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen. Aktuelle Angebote sind: Prozessorientiertes Evaluationsverfahren mit verschiedenen Wahlmöglichkeiten für Regelschulen Freiwillige Evaluationen für Sonderschulen mit angepasstem Qualitätsprofil Angebot der Selbstevaluation mittels Fragebögen der FSB für Regel- und Sonderschulen Alle fünf Jahre richtet die Fachstelle ihre Dienstleistungen im Rahmen eines nächsten Evaluationszyklus neu aus (vgl. 5ab-1). Angepasste oder neue Dienstleistungen im Rahmen ei- nes nächsten Zyklus werden via Interviews mit Schulleitungen und Schulbehörden, mittels internem Feedbacksystem überprüft. 5b-4 Angebote und Dienstleistungen im Rahmen des Evaluationsverfahrens sind fachlich abgestützt, technisch stabil und werden zielorientiert sowie flexibel eingesetzt. Die Fachstelle erarbeitet ihre Instrumente für die Datenerhebungen, die -analysen sowie die Berichterstattung auf einer breiten fachlichen Basis (z.b. basierend auf evaluationsspezifischem und statistischem Fachwissen). Die Laptops der Mitarbeitenden werden regelmässig mit neuen Programmversionen aktualisiert. Methodische Instrumentarien richten sich nach den Zielen der Evaluation und werden teilweise nach Wunsch der Schulen unterschiedlich eingesetzt (z.b. Fokusthemen, schriftliche Befragung je Fokusthema, Befragungstools, Unterstützung für die Erstellung des Portfolios). Die Schulen können ihre Befragungen sowohl online als auch in Papierform durchführen. Die Auswertung der schriftlichen Befragung ist ausgelagert (Datahouse). Alle Evaluierenden haben von extern Zugriff auf das kumentenmanagementsystem der Fachstelle und das Internet. Die Anbindung der FSB an die IT-Abteilung des GS BiD sichert den reibungslosen technischen Ablauf des Evaluationsverfahrens. Störungen im Computersystem werden von der Informatik-Hotline behoben. Die Leitung Datenmanagement ist in Kontakt mit Datahouse und Ansprechperson im Evaluationsteam für Fragen zur schriftlichen Befragung. Analyse SL- Und SPF-Feedbacks, cm st 1 Kennzahlen Liste Vorschläge Prozess Nr. 2.2 Steuerungswissen cm; Musterschule Abb. 1-7 (Kennzahlen 15-17, 20-22, 29) Abb. 7, 9, 10, 11, 13, 14 (Kennzahlen 18, 19, 23, 25, 29, 30) 46

48 5c. Produkte und Dienstleistungen werden effektiv beworben und vermarktet. Exzellente Organisationen: 1. Wissen, wer ihre unterschiedlichen bestehenden und potenziellen Kundengruppen sind und sehen deren unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen voraus. 2. Übertragen die aktuellen und potenziellen Bedürfnisse und Erwartungen in attraktive und auf lange Sicht ausgelegte Nutzenversprechen sowohl für bestehende als auch für potenzielle Kunden. 3. Setzen das Geschäftsmodell über ihr Nutzenversprechen, ihre Alleinstellungsmerkmale, Marktposition, Zielkundengruppen und Absatzkanäle um. 4. Entwickeln Marketingstrategien, um Produkte und Dienstleistungen bei Zielkunden und Endnutzergruppen zu bewerben. kompakt Die durchgeführten Evaluationen orientieren sich an den Bedürfnissen und Erwartungen der einzelnen Schulen. Die Inhalte des Geschäftsmodells korrespondieren mit dem Leitbild und der Strategie der Fachstelle. Die FSB bewirbt ihre Dienstleistungen dezent bei Sonderschulen und via Informationen zu Zusatzleistungen bei Regelschulen. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 5c-1 Die von der FSB durchgeführten Evaluationen orientie- ren sich an den Bedürfnissen und Erwartungen der einzelnen Schulen. 5c-2 Mittels schriftlicher Erhebung nimmt die FSB die Angaben (Grösse, Klassen, Team, Spezialitäten) einer Schule auf. An der Vorbereitungssitzung werden Erwartungen zur Evaluation und Wünsche zum Fokusthema, zur schriftlichen Befragung oder zur Form der Rückmeldeveranstaltung ermittelt. Schulen werden auf Wunsch von einer Evaluationsfachperson bei der Erstellung des Portfolios unterstützt. Den Evaluationsplan bespricht die Teamleitung eingehend mit der Schulleitung mit dem Ziel, den Unterrichtsalltag einer Schule möglichst echt und vielfältig beobachten zu können. Der Evaluationsbericht hat zwar ein einheitliches Format, die Textpassagen werden jedoch auf die einzelne Schule ausgerichtet und jedes Mal neu verfasst. Überprüfung der Evaluationen (zu Nutzen und Zusam- menarbeit mit Evaluationsteam) anhand teilstrukturierter Interviews mit Schulleitungen und Schulbehörden. Rückführung der Ergebnisse in die Weiterentwicklung des Verfahrens. Vgl. 5c-1 Prozess Nr. 2.1 Evaluation kument So gestalten Sie die externe Evaluation mit (cm Musterschule A.) Kennzahlencockpit Prozess Nr. 1.3 Weiterentwicklung Evaluation Abb. 1-7 (Kennzahlen 15-17, 20-22, 29) 5c-3 Die Inhalte des Geschäftsmodells der Fachstelle korrespondieren mit deren Leitbild. Die Strategie gibt Auskunft über die Positionierung der Fachstelle innerhalb der Bildungsdirektion und über Form und Ausrichtung des Evaluationsverfahrens. Im Leitbild sind Aspekte wie Beitrag zur Qualitätsentwicklung der Volksschule des Kantons ZH, praxisorientierte Impulse oder Eingehen auf einmalige Situation der Schule enthalten. In der Strategie ist die Positionierung der Fachstelle als formativ (gegenüber Schulen) und als summativ (gegenüber dem Kanton) beschrieben, wobei der Fokus klar auf Leitbild FSB Strategie FSB Prozess 2.1 Evaluation 47

49 der Qualitätsstimulation liegt. Das kooperative Evaluationsverfahren mit den freiwilligen Elementen und den Wahlmöglichkeiten nimmt ebenso einen zentralen Punkt ein wie die Absicht, die externe Evaluation als Dienstleistung zu verstehen. Das Strategiepapier wird im Rahmen des Strategiepro- zesses (Kennzahlen erheben und auswerten) überprüft und aktualisiert. Eine Überprüfung der Leitsätze findet statt, Anpassungen werden in der GL und in Plenen vorgenommen. 5c-4 Die FSB bewirbt ihre Dienstleistungen dezent bei Sonderschulen und via Informationen zu Zusatzleistungen bei Regelschulen. Ein umfassendes Marketingkonzept ist aufgrund des kantonalen Auftrages nicht notwendig. Für Sonderschulen ist die externe Evaluation freiwillig; sie brauchen jedoch für ihre Betriebsbewilligung in regelmässigen Abständen eine interne oder externe Evaluation. Hierfür werden die Leitungspersonen der Sonderschulen von der Fachstelle angeschrieben. Die Anzahl Evaluationen von Sonderschulen ist im aktuellen Schuljahr markant gestiegen. Gute Beispiele aus Evaluationen werden von der Fachstelle in Absprache mit den jeweiligen Schulleitungen auf der Homepage der Fachstelle bekannt gemacht ( Good Practice von Zürcher Schulen ). Aktuell findet dazu auch eine Themenreihe an der PHZH statt. Wiederkehrende Referate von GL-Mitgliedern zur Arbeit der FSB und Informationen zu zusätzlichen Dienstleistungen an Vorbereitungs- und ungssitzungen sind standardisiert. Die Selbstevaluation als kostenpflichtiges Angebot der FSB soll noch besser vermarktet werden. Kundinnen und Kunden sind über die Angebote der FSB gut informiert. Die Fachstelle ist auch in der Aus- und Weiterbildung präsent. Prozess Nr. 1.1 Strategie Leitbild FSB GL-Protokolle Briefvorlage Broschüre Externe Evaluation Good Practice sb.zh.ch Qualitative Auswertung SL- und Kennzahlencockpit Abb. 1-7 (Kennzahlen 15-17, 20-22, 29) 5d. Produkte werden erstellt, geliefert und gemanagt, um den laufenden Erfolg der Organisation zu sichern. Exzellente Organisationen: 1. Erstellen und liefern in Übereinstimmung mit dem Nutzenversprechen Produkte und Dienstleistungen, die den Kundenanforderungen und Erwartungen entsprechen oder sie übertreffen. 2. Entwickeln eine effektive und effiziente Wertschöpfungskette zur konsequenten Erfüllung des gegebenen Nutzenversprechens. 3. Stellen die nötigen Mittel, Kompetenzen und unternehmerisches Handeln bei den Mitarbeitern sicher, um den Kundennutzen zu optimieren. 4. Managen Produkte und Dienstleistungen über den Lebenszyklus, wo passend, inklusive Wiederverwendung und Recycling und berücksichtigen die Auswirkungen auf die öffentliche Gesundheit, Sicherheit und Umwelt. 5. Vergleichen ihre Leistung mit relevanten besten Organisationen und lernen von deren Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten, um optimalen Kundennutzen zu schaffen. 48

50 kompakt Die FSB legt grossen Wert auf ein kooperatives Evaluationsverfahren und bietet den Schulen Wahlmöglichkeiten an. Mit dem differenzierten und gut verlinkten Evaluationsprozess gewährleistet die FSB ein zielorientierte und effizientes Vorgehen. Die Mitarbeitenden haben jederzeit Zugriff zu den notwendigen Informationen über die Evaluationen. Sie erweitern ihr Fachwissen fachstellenintern an Plenen, on the job oder mittels persönlichen Weiterbildungen. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 5d-1 Einen möglichst grossen Nutzen für die Qualitätsentwicklung der einzelnen Schule zu generieren ist ein Hauptziel der Fachstelle. Hierfür legt die FSB grossen Wert auf ein kooperatives Evaluationsverfahren. Die zu evaluierenden Schulen werden früh in die Vorbereitung der Evaluation einbezogen (Vorbereitungssitzung findet ca. fünf Monate vor dem eigentlichen Evaluationsbesuch statt). Die Schulen können einzelne Elemente frei wählen (z.b. Fokusthema, Entwicklungshinweise, Kurzbericht, Unterstützung in der Zusammenstellung des Portfolios) und Vorgehensweisen mitbestimmen (z.b. RMV, schriftliche Befragung). Die Evaluationsfachpersonen gestalten die Evaluation massgeschneidert und berücksichtigen Spezialitäten einer Schule innerhalb des vorgegebenen Qualitätsrahmens. Der Evaluationsbericht wird für die einzelne Schule verfasst (ohne Textbausteine) und die Entwicklungshinweise haben das Ziel, der Schule eine Grundlage für weitere Entwicklungsschritte zu vermitteln. Das Evaluationsteam nimmt wenn sinnvoll Bezug auf die letzte Evaluation und kann dadurch der Schule interessante Tendenzen aufzeigen. Die Teamleitung einer Evaluation ist in regelmässigem Kontakt mit der Schule, verfolgt die einzelnen Schritte im Evaluationsprozess genau und veranlasst gegebenenfalls Anpassungen in der Zielorientierung (z.b. ung von anderen Interviewgruppen etc.). Nach der Evaluation wird die Schulleitung von der vorgesetzten Person der Teamleitung zum Nutzen und zur Zusammenarbeit explizit befragt. Diese Antworten werden systematisch ausgewertet und fliessen in den Prozess 1.3 Weiterentwicklung Evaluation ein. 5d-2 Die FSB entwickelt ihre Prozesse nutzenorientiert und stellt den Kernprozess Evaluation als effektiven und effizienten Leistungsprozess ausführlich dar. Der Prozess 2.1 Evaluation unterstützt mit seiner Differenziertheit und der Verlinkung zu den erforderlichen Merkblättern, Checklisten, Standards und Formularen das zielorientierte und professionelle Vorgehen während der Evaluation gut. Die Evaluierenden können eine Evaluation anhand dieses Prozesses Schritt für Schritt planen, durchführen und auswerten. Der schnelle Zugriff zu den notwendigen kumenten ist ressourcensparend. Da diese Zusatzdokumente fortlaufend aktualisiert werden, ist eine hohe Standardisierung des Verfahrens gesichert. Prozess Nr. 2.1 Evaluation Kennzahlencockpit Leitfaden SL und SPF Interviews Auswertungen SL und SPF Interviews cm st 1, 5 Evaluationsprozess cm Kennzahlencockpit Abb. 1-7 (Kennzahlen 15-17, 20-22, 29) 49

51 Der Evaluationsprozess wird regelmässig überprüft und angepasst. Die Teamleitungen geben nach Abschluss einer Evaluation Feedback zum Prozess und können Änderungen vorschlagen. Liste Vorschläge cm st 12 Prozess 1.3 Weiterentwicklg. Abb (Kennzahlen 9, 13, 14) 5d-3 Die Mitarbeitenden der FSB verfügen über die nötigen Kompetenzen und Mittel, um den Nutzen bei den Schulen zu optimieren. Die Mitarbeitenden haben via cm jederzeit Zugriff zu den Informationen, die für eine Evaluation notwendig sind. Sie verfügen über ein gutes Basiswissen und können ihre Kompetenzen fachstellenintern an Plenen, on the job oder mittels persönlichen Weiterbildungen zielorientiert erweitern. Arbeitsmaterial wie Laptop, Arbeitsplatz, Fachbibliothek, Mobility-Fahrzeuge etc. steht zur Verfügung. Für die Evaluation von Sonderschulen hat die Fachstelle entsprechende Qualitätsaspekte definiert und die für Sonderschulen eingeplanten Evaluationsfachpersonen verfügen über sonderpädagogisches Knowhow. (vgl. 3e-1, 3e-2 und 3e-5) Die Teamleitungen erhalten nach jeder Evaluation ein differenziertes Feedback von ihrer vorgesetzten Person. Im jährlichen MAG/MAB werden persönliche Jahresziele der Mitarbeitenden reflektiert, ausgewertet und neue gesetzt. Lernerträge basierend auf Weiterbildungen werden in Plenen an die Kolleginnen und Kollegen weitergegeben. Prozess Nr. 1.2 Personalführung cm Internes Feedbacksystem MAB Abb. 16, 21 (Kennzahlen 3, 5) 5d d-5 Die FSB ist offen für Austausch und Vergleich mit anderen Fachstellen. Die FSB hat im Rahmen des Projektes R4E verschiedene Fachstellen für Schulbeurteilung kontaktiert, um über die jeweiligen Qualitätsmanagementsysteme und mögliche Kennzahlen zu diskutieren und diese zu vergleichen. Regelmässige Treffen an Veranstaltungen der ARGEV ermöglichen einen Austausch über relevante Fragen der Schulevaluation, voneinander zu lernen und können Verbesserungen auslösen. Da die FSB ihren Auftrag aufgrund einer kantonalen gesetzlichen Vorgabe ausführt, ist ein Vergleich mit anderen relevante Organisationen im Sinne eines Bestpractice erschwert. Treffen mit anderen Organisationen werden dokumen- tiert. Erkenntnisse daraus fliessen in die Weiterentwicklung des Evaluationsprozesses. Veranstaltungen der ARGEV besuchen in der Regel mehrere Mitarbeitende der FSB. Protokolle Prozess 1.3 Weiterentwicklung Evaluation Abb. 8 (Kennzahl 8) 50

52 5e. Kundenbeziehungen werden gemanagt und vertieft. Exzellente Organisationen: 1. Segmentieren ihre Kunden im Einklang mit der Strategie der Organisation und wenden geeignete Leitlinien und Prozesse für ein effektives Beziehungsmanagement an. 2. Ermitteln und erfüllen die Kontakterfordernisse der Kunden im Tagesgeschäft und auf längere Sicht. 3. Gestalten und pflegen einen Dialog mit ihren Kunden, beruhend auf Offenheit und Transparenz. 4. Überwachen und überprüfen laufend die Erfahrungen und Wahrnehmungen ihrer Kunden und reagieren angemessen auf Rückmeldungen aller Art. 5. Stellen sicher, dass Kunden ihre Verantwortung in Bezug auf die Nutzung von Produkten und Dienstleistungen verstehen. kompakt Anspruchsgruppen und Kundenbeziehungen sind von der FSB geklärt und werden gepflegt. Schulen werden während dem Evaluationsverfahren professionell und transparent informiert. Die Fachstelle holt bei den Schulen im Anschluss an die durchgeführte Evaluation ein umfassendes und systematisches Feedback ein. Nr. Beschreibung Nachweise Ergebnisse 5e-1 Die Anspruchsgruppen und Kundenbeziehungen sind von der FSB definiert. Eine Segmentierung der Kunden hat keine Relevanz, da der Evaluationszyklus jeder Schule gesetzlich vorgegeben ist. Im Strategiepapier ist aufgezeigt, dass die Fachstelle mit verschiedenen Anspruchsgruppen in einer kundenähnlichen Beziehung stehen: Dem gesetzlichen Auftraggeber liefert die Fachstelle Evaluationsergebnisse der kantonalen Schulen zur Rechenschaftslegung. Hierfür gibt das VSA mit dem Volksschulgesetz den Rahmen vor, der Bildungsrat ist zuständig für Inhalt und Verfahren der externen Evaluation. Die FSB ist Teil der Bildungsdirektion und damit an die Legislaturziele gebunden, sie geniesst aber fachliche Unabhängigkeit. Die bildungsrätliche Kommission begleitet die FSB als eine Art Aufsichtsgremium. Die Regelschulen sind Kundinnen per Gesetz. Sie werden in fünfjährigem Abstand zu einer externen Evaluation verpflichtet. Sonderschulen können die Form einer Evaluation selber bestimmen und erhalten somit einen anderen Kundenstatus. Dem Beziehungsmanagement kommt aufgrund der engen Rahmenbedingungen eine spezielle Bedeutung zu: Hierfür ist im Prozess Externe Kommunikation die Informationspraxis mit Anspruchsgruppen geklärt. Regelmässige Kontakte mit politischen und gesetzge- benden Partnerschaften sichern Transparenz und Verbindlichkeit. Schulleitungen und Schulbehörden werden nach der Evaluation zur Zusammenarbeit befragt. Ergebnisse fliessen in den Prozess 1.3 Weiterentwicklung Evaluation ein. 5e-2 Die Schulen erfahren im Verlaufe der Evaluation eine professionelle und transparente Informationspraxis. Die Kontaktaufnahme mit Schulleitungen und Schulbehörden der zu evaluierenden Schulen erfolgt ungefähr ein halbes Jahr vor der eigentlichen Evaluation. Danach sorgen die Teamleitungen dafür, dass die Schulleitungen und Schulbehörden im Verlaufe des Evaluationspro- Strategiepapier Prozess Nr Externe Kommunikation Volksschulgesetz Protokolle Kennzahlencockpit Auswertungen SL /SPF-Interviews cm st 01 Evaluationsprozess Verschiedenste Merkblätter und Checklisten Abb. 1-7 (Kennzahlen 15-17, 20-22, 29) 51

53 zesses kontinuierlich, umfassend und transparent informiert werden und die notwendige Unterstützung für die Durchführung der Evaluation erfahren. Die Teamleitungen orientieren sich an den Bedürfnissen der Schulen bezüglich Intensität der Kontakte an. Verschiedenste Merkblätter und Checklisten geben den Teamleitungen einen angemessenen Rahmen für die festeingeplanten Programmpunkte: Vorbereitungssitzung, Unterstützung für Portfolioauswertung, ungssitzung, Rückmeldeveranstaltung etc. Die Schulleitungen und Schulbehörden werden im An- schluss an die durchgeführte Evaluation von einem Geschäftsleitungsmitglied um ein Feedback gebeten. Hier sind Informationspraxis und Kontaktpflege Teil dieser Befragung. Die Antworten werden systematisch ausgewertet und Erkenntnisse daraus werden im Prozess 1.3 Weiterentwicklung Evaluation berücksichtigt. Kennzahlen-c.p. Interviews mit SL und SPF Auswertung der Interviews mit SL und SPF Abb. 1-7 (Kennzahlen 15-17, 20-22, 29) 5e-3 Vgl. 5e-2 5e-4 Alle Schulen haben nach Abschluss der Evaluation die Möglichkeit, ihre Zufriedenheit mitzuteilen. Ungefähr zwei Wochen nach Versand des Evaluationsberichtes befragt die direkt vorgesetzte Person der Teamleitung (immer ein Geschäftsleitungsmitglied) die Schulleitung via Telefon nach deren Zufriedenheit mit der Evaluation. Dieses teilstrukturierte Interview bezieht die Bereiche Evaluation als Ganzes, Anpassungen der Evaluation an Anliegen der Schule, Rückmeldeveranstaltung, Evaluationsbericht, Nutzen für die Schulentwicklung, Bedeutung der Evaluation für Schulleitung, Unterschiede zur letzten Evaluation, Veränderungen in der Schule seit der letzten Evaluation und schriftliche Befragung ein. Zum Schluss geben die befragten Personen ein Rating zur Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit und mit dem Nutzen auf einer Skala 1-5 ab. Die Schulbehörden werden in ähnlicher Art und Weise befragt. Diese Interviews werden protokolliert, qualitativ syste- matisch ausgewertet und sind Teil des Jahresberichtes. Die berechneten Ratingergebnisse fliessen ins Kennzahlencockpit ein. Wiederkehrende Kritikpunkte der Schulen oder Wünsche lösen im Verfahren Änderungen aus (z.b. vereinfachte Form der Portfolioarbeit und Unterstützungsangebot, klassenspezifische Auswertung im Rahmen der schriftlichen Befragung). 5e-5 Die FSB respektive der Kanton übergibt den evaluierten Schulen und deren Behörden/Trägerschaft die Verantwortung, Evaluationsergebnisse via Massnahmenplan oder Schulprogramm in ihren Entwicklungsprozess aufzu- nehmen. Die FSB berücksichtigt Entwicklungen aufgrund von vorherigen Evaluationen im Verfahren. Interviewleitfaden Kennzahlencockpit Qualitative Auswertunge der Interviews Abb. 1-7 (Kennzahlen 15-17, 20-22, 29) 52

54 Bis vor zwei Jahren mussten die Schulen der Fachstelle einen Massnahmenplan einreichen. Im Rahmen der parlamentarischen Initiative und den entsprechenden Veränderungen im Evaluationsprozess, liegt die Verantwortung für die Nutzung der Ergebnisse nun abschliessend bei den Schulen und den Behörden. Die Evaluationspersonen berücksichtigen von der vorherigen Evaluation ausgelöste Entwicklungen in ihrer Einschätzung und stellen im Bericht einen Bezug her. Evaluationsberichte werden von den GL-Mitgliedern gelesen und sind Gegenstand des Feedbacksystems. Kritisierte Punkte werden von den Evaluationspersonen bei den nächsten Evaluationen verbessert. Evaluationsbericht Formular Gesprächsbogen Feedback VG-TL 53

55 3 ERGEBNISSE Auf den folgenden Seiten werden die Kennzahlen zu den Kundenbezogenen Ergebnissen, Mitarbeiterbezogenen Ergebnissen, Gesellschaftsbezogenen Ergebnissen und den Schlüsselergebnissen grafisch dargestellt, beschrieben und begründet. Die nachfolgenden Kennzahlen stammen aus dem FSB-Cockpit und weisen daher hier eine nicht fortlaufende Nummerierung auf. Das Cockpit ist direkt verlinkt mit Erhebungsinstrumenten für die einzelnen Kennzahlen. 3.1 Kundenbezogene Ergebnisse 6a. Wahrnehmungen Prozentuale Relation Einstufung (1= schlecht; 5= sehr gut) % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 15. Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht SL Jahre Abbildung 1: Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht SL 16. Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht der Behörden Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 2: Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht der Behörden Zielwert Beschreibung Die qualitätsstimulierende Wirkung der externen Schulbeurteilung hängt sehr stark von der Einschätzung der Schulleitungen ab, wie nützlich die Evaluationsergebnisse sind. Die Bewertungen der Schulleitungen werden in standardisierten Interviews durch die Geschäftsleitung FSB nach der Evaluation eingeholt. Begründung Der Zielwert 3.5 liegt in der Mitte zwischen genügend und gut. Eine durchschnittliche Bewertung mit 4 ist angesichts der Evaluationspflicht kaum erreichbar. Beschreibung Zweitwichtigste Nutzniesser der Evaluation sind die Schulbehörden. Ihre Einschätzung der Nützlichkeit der Evaluationsergebnisse wird in Telefoninterviews nach der Evaluation erhoben Begründung Jährlich werden die Interviews inhaltsanalytisch ausgewertet. Der Zielwert 80% wird erreicht, wenn 80% der Aussagen nützliche Aspekte hervorheben, also weniger als 20% der Aussagen Einschränkungen am Nutzen der Evaluationsergebnisse formulieren. Einstufung (1= schlecht; 5= sehr gut) Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht der Sonderschulen Zielwert Beschreibung Kennzahl analog zur Kennzahl 15 für den Regelschulbereich. Für Sonderschulen ist die externe Evaluation durch die FSB freiwillig, somit besteht eine Art Markt. Begründung Die Möglichkeit von Alternativen zur Evaluation durch die FSB trägt zu hohen Einschätzungen bei. Gleicher Zielwert wie bei Regelschulen. Jahre Abbildung 3: Nutzen der Evaluationsergebnisse aus Sicht der Sonderschulen 54

56 Einstufung (1= schlecht; 5= sehr gut) Einstufung (1= schlecht; 5= sehr gut) Prozentuale Relation Einstufung (1= schlecht; 5= sehr gut) Zufriedenheit SL mit der Zusammenarbeit Abbildung 4: Zufriedenheit SL mit der Zusammenarbeit 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 21. Zufriedenheit der Schulbehörden mit der Zusammenarbeit Jahre Abbildung 5: Zufriedenheit der Schulbehörden mit der Zusammenarbeit Zufriedenheit der Sonderschulen mit der Zusammenarbeit Abbildung 6: Zufriedenheit der Sonderschulen mit der Zusammenarbeit Jahre 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Jahre Abbildung 7: Zufriedenheit SL mit FSB-Selbstevaluation Zielwert Zielwert Zielwert 29. Zufriedenheit SL mit Selbstevaluation Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Beschreibung Die Bewertung der SL wird in standardisierten Telefoninterviews eingeholt. Der Zielwert 4 bedeutet eine Einschätzung als gut. Die erzielten Werte liegen deutlich darüber. Begründung Das Zürcher Modell der Schulbeurteilung zeichnet sich durch ein kooperatives Verfahren aus. Die Schule soll die externe Beurteilung mit ihrem internen QM verknüpfen können. Die FSB will auf spezifische Anliegen der Schulen eingehen können. Beschreibung Die Bewertung wird in standardisierten Telefoninterviews eingeholt. Der Zielwert 80% bedeutet, dass höchstens 20% der Aussagen Einschränkungen ausdrücken. Begründung Das Zürcher Modell der Schulbeurteilung zeichnet sich durch ein kooperatives Verfahren aus. Die Schule soll die externe Beurteilung mit ihrem internen QM verknüpfen können. Die FSB will auf spezifische Anliegen der Schulen eingehen können. Die Schulbehörden spielen dabei immer öfter eine aktive Rolle. Beschreibung Analog Regelschulen (Kennzahl 20). Die Bewertung der SL wird in standardisierten Telefoninterviews eingeholt. Der Zielwert 4 bedeutet eine Einschätzung als gut. Die erzielten Werte liegen deutlich darüber. Begründung Das Zürcher Modell der Schulbeurteilung zeichnet sich durch ein kooperatives Verfahren aus. Die Schule soll die externe Beurteilung mit ihrem internen QM verknüpfen können. Die FSB will auf spezifische Anliegen der Schulen eingehen können. Beschreibung Die Bewertung der SL wird in Telefoninterviews eingeholt. Der Zielwert 4 bedeutet eine Einschätzung als gut. Bisher nur 2 Selbstevaluationen. Begründung Selbstevaluationen mit dem FSB-Instrument wurden bisher mit survey monkey durchgeführt. Ab Winter 2014/2015 kann dafür DataM eingesetzt werden. Dann wir das Angebot aktiv kommuniziert und die strategische Bedeutung des Angebots nimmt zu. 55

57 6b. Leistungsindikatoren Prozentuale Relation Prozentuale Relation Anzahl Treffen Anzahl Austauschtreffen mit relevanten Partnerorganisationen Abbildung 8: Anzahl Austauschtreffen mit relevanten Partnerorganisationen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 18. durchschn. Rücklaufquoten schriftliche Befragung Eltern Zielwert Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 9: durchschn. Rücklaufquoten schriftliche Befragung Eltern 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jahre 19. durchschn. Rücklaufquoten schriftliche Befragung Lehrpersonen Jahre Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Beschreibung Anzahl der durchgeführten Treffen gemäss Partnerschaftskonzept der FSB (Bildungsrätliche Kommission, VZS, VSLZH, ZLV, PHZH, Sonderschulleiterkonferenz, ARGEV, Schuldep. Stadt ZH etc.). Einige Austauschtreffen sind institutionalisiert. Begründung Mit der Systematisierung des QM nach EFQM und den Veränderungen in der Gl wurden die Kontakte intensiviert. Die Treffen werden laufend erfasst, so dass im aktuellen Schuljahr 2014/2015 bereits ein Eintrag verzeichnet ist. Beschreibung Die Rücklaufquote der Elternfragebogen ist wichtig für die Repräsentativität der Ergebnisse. Bei auffallend tiefen Quoten wird bei der Schule nachgehakt. Begründung Die sehr hohe Rücklaufquote kann durch ein System erreicht werden, welches die Kontrolle des Rücklaufs durch die Klassenlehrpersonen ermöglicht. Bei reinen online-befragungen bei anderen Fachstelle ESE liegt der Rücklauf bei höchstens 50%. Beschreibung Die Rücklaufquote der Lehrpersonenfragebogen ist entscheidend für die Qualität der Ergebnisse. Bei tiefen Rücklaufquoten hakt die FSB bei der Schule nach. Begründung Einzelne Lehrpersonen verweigern sich der externen Beurteilung, in dem sie die Befragung nicht ausfüllen. Die meisten schätzen aber die Möglichkeit, ihre Beurteilung ausdrücken zu können. Abbildung 10: durchschn. Rücklaufquoten schriftliche Befragung Lehrpersonen 56

58 Prozentuale Relation Prozentuale Relation 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 23. Nutzung Angebot Individualfeedback durch KLP (Klassenlehrerperson) Abbildung 11: Nutzung Angebot Individualfeedback durch KLP (Klassenlehrerperson) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Abbildung 12: Anteil der Schulen mit Fokusevaluationen 25% 20% 15% 10% 5% 0% Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre 24. Anteil der Schulen mit Fokusevaluationen Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre 25. Anteil der Schulen mit zusätzlichen (schuleigenen) Items Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 13: Anteil der Schulen mit zusätzlichen (schuleigenen) Items Beschreibung Die Nutzung des Individualfeedbacks (aus Schüler- und Elternbefragung) durch die Klassenlehrpersonen ist freiwillig und unkontrollierbar. Das Angebot ist eine Zusatzdienstleistung im Rahmen der ESE. Begründung Die Nutzung zeigt das Interesse an einer professionellen Qualitätsentwicklung auf Ebene der einzelnen Lehrpersonen. Der im Berichtsjahr etwas gesunkene Wert führte nach der Review (August 2014) zu verstärkten Kommunikationsmassnahmen. Beschreibung Die Fokusevaluation ist ein freiwilliges Angebot für interessierte Schulen. Der Anteil Schulen mit Wahl eines Fokusthemas reflektiert den Anteil Schulen, welche die ESE aktiv mit interner Qualitätsentwicklung verknüpfen. Begründung Neben der Wahl eines umfassenden Fokusthemas werden auch jene Schulen mitgezählt, welche einen eigenen Schwerpunkt zur externen Beurteilung bezeichnen. Beschreibung Die Möglichkeit, dass Schulen eigene Fragebogenitems formulieren, ist eine weitere Dienstleistung in Kooperation mit den Schulen. Das Angebot wurde im Schuljahr 2012/2013 eingeführt und stösst auf stark steigende Nachfrage. Begründung Die Seitenwagen -Befragung ermöglicht den Schulen professionelle Erhebung schulspezifischer Daten im Rahmen der ESE. Das Angebot soll weiter ausgebaut werden (verschiedene Antwortkategorien ermöglichen) Anzahl Nachbestellungen von Fragebogen Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Beschreibung Nachdem die Fragebogen an die Schulen verschickt werden, bestellen zahlreiche Schulen zusätzliche Fragebogen, weil die Bestellung nicht ganz korrekt erfolgte. Begründung Die Anzahl Nachbestellungen konnte dank interner Schulungen bereits stark gesenkt werden. Um den Bestellprozess zweiter zu optimieren, wird die Bestellung ab Winter 2015 durch die Teamleitungen durchgeführt. Abbildung 14: Anzahl Nachbestellungen von Fragebogen 57

59 Einstufung (1= schlecht; 6= sehr gut) Einstufung (1= schlecht; 6= sehr gut) Prozentuale Relation 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 32. Anteil Schulen mit ungskorrekturen Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Abbildung 15: Anteil Schulen mit ungskorrekturen 3.2 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 7a. Wahrnehmungen Jahre 3. Mitarbeitenden-Zufriedenheit Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 16: Mitarbeitenden-Zufriedenheit Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit Kommunikation/Information 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 17: Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit Kommunikation/Information Zielwert Beschreibung Die ung der Evaluationen hängt u.a. von Daten der Schulen und der Evaluationsfachpersonen ab. Wir erfassen ungskorrekturen, welche in unserem System PlaTo nachträglich vorgenommen werden müssen. Begründung ungskorrekturen sind aufwändig zu beheben und beeinträchtigen das professionelle Image. Da die ung mindestens ein halbes Jahr vor dem Schulbesuch erfolgt, tauchen Fehler mit erheblicher Verspätung auf. Beschreibung In einer jährlichen Personalbefragung werden alle Mitarbeitenden bezüglich ihrer Zufriedenheit mit der Arbeitssituation befragt. Der Zielwert 5 bedeutet gut. Verschiedene Massnahmen sowie ein leichter Ressourcenüberhang führten zum Höchstwert im vergangenen Schuljahr. Begründung Die Mitarbeitenden-Zufriedenheit ist ein Schlüssel für die Ergebnisqualität der ESE. Beschreibung In der jährlichen Personalbefragung wurde die Information wiederholt kritisiert. Im vergangenen Jahr wurde insbesondere die interne Information per Info- Mail systematisiert. Im laufenden Schuljahr sind weitere Massnahmen geplant, so dass der Zielwert erreicht werden kann. Begründung Durch die spezielle Arbeitsorganisation (versetzte Einsätze, homework etc.) ist die Information und Kommunikation besonders anspruchsvoll und besonders wichtig! 58

60 7b. Leistungsindikatoren Prozentuale Relation Prozentuale Relation Prozentuale Relation 1. Fluktuation in % Zielwert 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2010/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 18: Fluktuation in % 2. Dauer der Anstellung Zielwert 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2010/ / / / / /2016 Jahre Abbildung 19: Dauer der Anstellung 4. Ausschöpfen des Stellenplans Zielwert 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2010/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 20: Ausschöpfen des Stellenplans Beschreibung Die Anzahl Austritte pro durchschnittlicher Personalbestand zeigt die Fluktuation. Die Fluktuation entspricht etwa jener im Schulfeld. Begründung Die Arbeit als Evaluationsfachperson ist entweder ein Zwischenschritt in eine anspruchsvolle Führungsfunktion, selbständige Tätigkeit oder die Krönung einer langjährigen Tätigkeit im Schulfeld. Die FSB rechnet mit einem durchschnittlichen Verbleib von 7 Jahren, was einer Fluktuation von rund 15% entspricht. Im Schuljahr 2013/2014 musste Personal abgebaut werden. Beschreibung Der Prozentsatz Mitarbeitende mit einer Anstellungsdauer von über 5 Jahren soll mindestens 50% betragen, um Kontinuität zu gewähren. Begründung Da die Fachstelle ihren offiziellen Betrieb im August 2006 aufgenommen hat, stieg der Anteil in den ersten Jahren stark und hat sich nun eingependelt. Beschreibung Der vom Regierungsrat vorgegebene Stellenplan bedeutet Ressourcenplafond und muss jederzeit eingehalten werden. Im Interesse der Aufgabenerfüllung und der Mitarbeitenden soll der Stellenplan möglichst gut ausgeschöpft werden. Begründung Um den Personalabbau um 20% auf Sommer 2014 mit natürlicher Fluktuation vollziehen zu können, wurden bereits im Vorjahr Stellen nicht mehr neu besetzt. Per ist der Stellenplan wieder voll ausgeschöpft. Betrag in CHF 3' ' ' ' ' ' Weiterbildungsaufwände pro Kopf Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Beschreibung Die fachstelleninternen Fortbildungen sind obligatorisch. Kantonsangebote stehen zudem zur Verfügung. Die Evaluationsfachpersonen werden aber auch bei externen Weiterbildungen grosszügig unterstützt. Begründung Nachdiplomstudiengänge in Beratung, Organisationsentwicklung, Bildungsmanagement, Unterrichtsentwicklung etc. werden zunehmend nachgefragt und in jedem Falle unterstützt (v.a. finanziell). Abbildung 21: Weiterbildungsaufwände pro Kopf 59

61 7. Anzahl interner Fortbildungen im Plenum Beschreibung Anzahl Evaluations-Innovationen Zielwert 2010/ / / / / /2016 Jahre Jede dritte Woche treffen sich alle Evaluationsfachpersonen im FSB-Plenum. Dieses dient dem Erfahrungsaustausch, der Wissensvermittlung, Trainings und Meinungsbildung. Begründung Nachdem das Evaluationsinstrumentarium weitgehend validiert ist, können die Plenarveranstaltungen meist für Fortbildungen genutzt werden. Abbildung 22: Anzahl interner Fortbildungen im Plenum 60

62 3.3 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 8a. Wahrnehmungen Prozentuale Relation Anzahl Feedbacks Anzahl Feedbacks aufgrund Jahresbericht (Medienbericht) Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Abbildung 23: Anzahl Feedbacks aufgrund Jahresbericht (Medienberichte) 8b. Leistungsindikatoren 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jahre 6. Bildungspolitisches Engagement Evaluationsfachpersonen 201 0/ / / / /2 015 Jahre Abbildung 24: Bildungspolitisches Engagement Evaluationsfachpersonen Zielwert 201 5/2 016 Beschreibung Der jährliche Gesamtbericht an den Regierungsrat über den Stand der Schulen wird anschliessend publiziert. Er ist die einzige Information an die Öffentlichkeit. Begründung Nachdem die Arbeit der FSB etabliert war, nahm das Medieninteresse ab. Nun verschiebt sich das Interesse weg von der Arbeitsweise hin zu inhaltlichen Erkenntnissen und nimmt wieder zu. Beschreibung Neben dem 60%-Arbeitspensum an der FSB engagieren sich einige Evaluationspersonen ehrenamtlich oder gegen Entschädigung in verschiedenen Funktionen im Bildungswesen. Das erzeugt Mehrwert für beide Tätigkeiten. Für Behördentätigkeiten wird etwas Arbeitszeit zur Verfügung gestellt. Begründung Der Anteil Personen mit bildungspolitischem Engagement ist im Schuljahr 2014/2014 etwas gestiegen und liegt nun deutlich über der Zielmarke. Anzahl Referate Anzahl gehaltene Referate 201 0/ / / / /2 015 Jahre Zielwert 201 5/2 016 Beschreibung Der bildungspolitische Stellenwert und das fachliche Ansehen der FSB spiegeln sich in der Anzahl Anfragen für Referate zu Themen rund um Schulqualität. Die GL FSB nimmt möglichst viele Gelegenheiten wahr. Begründung Der FSB ist es gelungen, sich in diversen Bildungsgängen und bei einigen Anspruchsgruppen so zu positionieren, dass sich Anfragen für Referate gehäuft haben. Abbildung 25: Anzahl gehaltene Referate 61

63 3.4 Schlüsselergebnisse 9a. Ergebnisse der Schlüsselleistungen Anzahl Selbstevaluationen Anzahl Evaluationen Anzahl Evaluationen Prozentuale Relation 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Anzahl Evaluationen Regelschulen (%) Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Abbildung 26: Anzahl Evaluationen Regelschulen (%) Jahre 11. Anzahl Evaluationen Sonderschulen Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 27: Anzahl Evaluationen Sonderschulen 12. Anzahl Evaluationen DL-Kunden (Privatschulen, freiwillige Nachevaluationen etc.) Zielwert 201 0/ / / / / /2 016 Jahre Abbildung 28: Anzahl Evaluationen DL-Kunden (Privatschulen, freiwillige Nachevaluationen etc.) Jahre Abbildung 29: Anzahl Selbstevaluationen mit FSB Instrument Beschreibung Die Anzahl Evaluationen pro Schuljahr ergeben sich aus dem gesetzlichen Auftrag. Die auftragsgemässe Durchführung aller Evaluationen ist eine grosse logistische Herausforderung und konnte bisher jedes Jahr gewährleistet werden. Begründung Die Differenz der Anzahl Evaluationen im Schuljahr 2013/2014 ist auf die Umstellung von einem 4-Jahresauf einen 5-Jahres-Rhythmus zurückzuführen. Beschreibung Sonderschulen können sich durch eine andere Organisation evaluieren lassen oder ihre Qualität durch eine anspruchsvolle Selbstevaluation nachweisen. Dadurch hängt die Nachfrage nach FSB-Evaluationen stark von der Qualität unseres Angebotes ab. Begründung Die Nachfrage von Sonderschulen nach einer FSB- Evaluation ist deutlich gestiegen, da das Angebot zunehmend wertgeschätzt wird. Beschreibung Die FSB kann gemäss Verordnung auch auf Gesuch einer Gemeinde tätig werden. Die Grenzkosten für eine zusätzliche Evaluation sind wettbewerbsfähig, die Qualität der Evaluationen höher als diejenige anderer Anbieter. Begründung Die FSB hat jährlich zwei bis drei Anfragen von Privatschulen und z.t. ausserkantonalen Schulgemeinden. Da die Evaluationen meist kurzfristig nachgefragt werden, konnte noch keine realisiert werden. Beschreibung Die FSB bietet ihren Fragebogen auch für Selbstevaluationen an. Das Angebot wurde bisher kaum beworben und wenig nachgefragt. Begründung Im Winter 2014/2015 wird die Befragung im Rahmen von Selbstevaluationen mit allen Vorteilen des Systems DataM möglich werden. Damit will sich die FSB neu positionieren und erwartet eine wachsende Nachfrage. 62

64 9b. Schlüsselleistungsindikatoren 9. Review (Kennzahlen) durchgeführt Zielwert Beschreibung Stunden pro Evaluation Stunden pro Evaluation Anzahl Review Jahre Abbildung 30: Review (Kennzahlen) durchgeführt 13. Zeitaufwand Evaluation Zielwert / / / / / /2016 Jahre Abbildung 31: Zeitaufwand Evaluation 14. Differenz bei ppelbeobachtungen Unterricht Zielwert / / / / / /2016 Jahre Abbildung 32: Differenz bei ppelbeobachtungen Unterricht Das QM nach EFQM mit einem Kennzahlencockpit wurde im Rahmen der Bewerbung EFQM R4E aufgebaut. Begründung Im Sommer 2014 konnte die GL erstmals eine Kennzahlen-Review durchführen und Verbesserungsmassnahmen ableiten (GL-Prot ). Im Februar 2015 wird die zweite Review durchgeführt, so dass der Semester- Rhythmus eingeführt wird. Beschreibung Die Evaluationsfachpersonen arbeiten sehr selbständig nach Qualitätsvorgaben und Arbeitszeitvorgaben. Die Begrenzung des Zeitaufwandes für die Evaluationen ist für die FSB erfolgskritisch. Begründung Der Zeitaufwand 2013/2014 liegt leicht über der Zielgrösse. Hauptgrund dürfte der leichte Ressourcenüberhang auf Grund der nur langsamen Personalreduktion sein. Stellenplan und Kosten konnten trotzdem eingehalten werden. Beschreibung Die Unterrichtsqualität ist Kern der Schulqualität. Die FSB evaluiert die Unterrichtsqualität mit standardisierten Beobachtungsinstrumenten. Die Qualität der Unterrichtsqualitätsbeurteilung lässt sich durch ppelbeobachtungen überprüfen. Begründung Mit jährlichen Trainings und Analyse der Beobachtungen lassen sich die Differenzen in der Beurteilung minimieren. Im Schuljahr 2013/2014 führten die Anstrengungen zu deutlichen Verbesserungen. 63

65 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abkürzung ARGEV BiD BR BRK DataM cm ESE FSB GL GS KEF MA MB PH PlaTo QP SEVAL SL SPF TL VG VSA Erläuterung Arbeitsgemeinschaft externe Evaluation (DEK-Organ; Zusammenschluss aller kantonalen Schulevaluationsstellen) Bildungsdirektion des Kantons Zürich Bildungsrat Bildungsrätliche Kommission Fachstelle für Schulbeurteilung ; vom Bildungsrat ernannte Begleitkommission der FSB, in der alle Anspruchsgruppen vertreten sind Data Management; Fachapplikation für die Fragebogenerhebungen cument Management; Lotus-Notes-Datenbankapplikation zur Verwaltung aller kumente Externe Schulevaluation Fachstelle für Schulbeurteilung Geschäftsleitung Generalsekretariat (der Bildungsdirektion) Konsolidierter Entwicklungs- und Finanzplan Mitarbeiterin, Mitarbeiter, Mitarbeitende Merkblatt Pädagogische Hochschule ungstool; Lotus-Notes-Datenbankapplikation zur ung der Evaluationen Qualitätsprofil (Neun Qualitätsbereiche der standardisierten Globalevaluation) Schweizerische Evaluationsgesellschaft Schulleitung Schulpflege, gewählte lokale Aufsichtsbehörde Teamleitung (Leitung Evaluationsteam) Vorgesetzte, Vorgesetzter Volkschulamt, kantonales 64

66 ANHÄNGE Anhang 1: Zuordnung der Kennzahlen (Abbildungsnummern) zu EFQM-Teilprozessen 65

67 Anhang 2: Prozesslandkarte der Fachstelle für Schulbeurteilung 66