Einführung in Prozessmanagement

Transkript

1 Einführung in Prozessmanagement Präsentation an der LMU am Seite 1

2 Agenda Vorstellung Versicherungskammer Bayern Einführung in das Thema und Begrifflichkeiten Ausgewählte Prozessoptimierungsmethoden VKBest - Prozessmanagementkonzept Prozessmanagement-Technologie Abschlussrunde Seite 2

3 Zur Person Stefan Schinnerl Bürokaufmann Dipl. Verwaltungswirt (FH) Landeshauptstadt München seit 1998 Versicherungskammer Bayern Seniorberater Organisationsangelegenheiten Zentrale Prozess- und Facharchitektur Prozess- und Projektmanagement Organisatorenausbildung KGSt, AfürO, REFA Certified Business Process Professional CBPP T: 089/ Seite 3

4 Die Versicherungskammer Bayern... wird 200 Jahre alt Seite 4

5 ... zählt zu den größten Erstversicherern in Deutschland Seite 5

6 ... bietet einen Rundum-Schutz Seite 6

7 ... verfügt über einen Multikanalvertrieb 1) und Pfalz Seite 7

8 Prozessoptimierungen häufigste Veränderungen in den letzten drei Jahren und zukünftig Quelle: PA Consulting/gfo Studie Change Management 2008 Seite 8

9 Prozessdefinition 5 grundlegende Eigenschaften End-to-end-Prozess Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Ein Prozess hat einen definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen. Seite 9

10 Prozessarten Unternehmensprozessmodell der Versicherungskammer Bayern Unternehmensentwicklung Risikomanagement Personalmanagement Steuerungsprozesse Führungsprozesse Planung & Controlling Prozess- & Qualitätsmanagement Projektmanagement Kunde 1. Vertriebspartnermanagement 2. Kundenakquise & Kundenmanagement 3. Produktentwicklg. & Produktmanagement 4. Neu- und Bestandsgeschäft 5. Schaden & Leistungsbearbeitung 6. Finanzmanagement Vertriebspartner Vertriebspartner Kunde Kernprozesse IT Management Input- & Output- Management Marketing Einkaufs- & Lieferantenmanagement Recht / Steuern & Compliance/ Revision Interne Dienste Unterstützungsprozesse Seite 10

11 Erläuterungen zu den Prozessarten Kernprozesse (Ausführungsprozesse) sind funktionsübergreifend und machen die Wertschöpfung für den Kunden aus. Unterstützungsprozesse wie Human Resources und IT ermöglichen die Durchführung der Ausführungsprozesse. Führungsprozesse dienen der Planung, Diagnose und Steuerung von Ausführungs- und Unterstützungsprozessen, so dass diese ihre betrieblichen und finanziellen Ziele sowie die gesetzten Vorgaben erreichen. Seite 11

12 Definition und Prinzipien von Prozessmanagement Prozessmanagement ist ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern. Prozessmanagement beschäftigt sich mit End-to-end-Prozessen. Prozessmanagement erfordert Weisungsbefugnisse und die Übernahme von Prozessverantwortung. Prozessmanagement benötigt eine Prozesskultur. Seite 12

13 Prozessmanagement ist mehr als nur Prozesse optimieren Prozessoptimierungsmethoden Six Sigma Lean Management Total Quality Management (TQM) Prozesskostenrechnung Performance Improvement (PI) Prozessumgestaltung (Redesign) Radikale Prozessneugestaltung (Reeingineering) Prozessmanagement am Beispiel VKBest Seite 13

14 Six Sigma wird als Maß begriffen, wieweit sich die Qualität der Perfektion annähert Mitte der 80er Jahre von Motorola eingeführt populär durch General Electric in den 90ern strukturierter Ansatz, um auf Basis statistischer Daten Fehler in jeglicher Art von Prozessen zu vermeiden. Fehler liegt außerhalb der Kunden-Spezifikation. Ein Prozess darf 3,4 Fehler pro ein Million Möglichkeiten nicht überschreiten. Schwerpunkte sind Prozesskostenreduzierung und Fehlervermeidung. Probleme in Six Sigma bedeuten Abweichungen vom und Streuungen um das Ziel. Seite 14

15 Toyota Ideen prüfen Seite 15

16 Wertschöpfung und Verschwendung Wertschöpfende Tätigkeiten»Tätigkeiten die unmittelbar einen Wert für den Kunden darstellen«ca. 10% Nicht wertsteigernde Tätigkeiten»Arbeiten, die keinen Wertzuwachs bringen, aber unter den gegebnen Umständen noch getan werden müssen«ca. 40% Tätigkeiten der Mitarbeiter ca. 50% Kostensteigernde Tätigkeiten»Tätigkeiten, die nicht notwendig wären, sog. Verschwendung«Seite 16

17 7 Arten der Verschwendung 5 ❹ Transport des Materials 1 3 Zzzz 4 ❼ Falsche und unnötige Prozesse ❶ Korrektur und Nacharbeit 7 ❺ Warte und Leerlaufzeiten ❷ Überproduktion 6 ❻ Bestände und Lager ❸ Unnötige Bewegungen der Personen 2 Seite 17

18 Prinzipien von Lean-Management Perfektion beim ersten Durchlauf (null Fehler, Probleme an der Quelle erkennen und lösen) Verschwendung minimieren kontinuierliche Verbesserung Pull -Prinzip Flexibilität (größere Produktvielfalt schneller produzieren, ohne die Effizienz bei kleinerem Produktionsvolumen zu verlieren) nachhaltige Beziehungspflege mit Zulieferern (gemeinsame Risikoübernahme, Kostenübernahme und Informationsnutzung) Seite 18

19 VKBest - Das Prozessmanagementkonzept der VKB Analyse Konzeption Auftrag Lernen VKBest Methodenkoffer Umsetzung Ziele Techniken Rollen Schulung Maßnahmen Messung Tool Seite 19

20 Prozessgestaltung und Prozesssteuerung nach dem VKBest-Phasenmodell Gestaltung projektorientiertes Konzept Analyse Konzeption analog DMAIC (Six Sigma) Projektvorgehen Neuentwicklung oder Überarbeitung einzelner Prozesse mit dem Ziel, dessen Leistungsfähigkeit nachhaltig zu steigern. Steuerung Auftrag VKBest Methodenkoffer Umsetzung Übergang/Einstieg linienorientiertes Konzept Lernen Ziele Messungs-, Diagnose- und Steuerungsaktivitäten, die eine beständige und empirische Verbesserung aller Prozesse hinsichtlich vordefinierter Prozesskennzahlen herbeiführen. Maßnahmen Messung Elemente aus dem Changemanagement Elemente aus dem Lean Management Seite 20

21 Die zwei Seiten des Prozessmanagement Seite 21

22 Methoden und Tools als Bindeglied zwischen VKBest und Fach-/IT-Architektur Business Funktionsorientiertes Denken und Handeln Prozessmanagement Prozessmanagement Analyse Konzeption Auftrag Lernen VKBest Methodenkoffer Techniken Rollen Schulung Maßnahmen Messung Umsetzung Ziele Tool Prozessorientiertem Denken und Handeln IT Aktuelle IT Eine einheitliche Notation (BPMN) und einheitliche Werkzeuge (IBM Business Modeler) für BOT und AE-Bereiche, ermöglicht eine Durchgängigkeit von Business zu IT Prozessorientierte Fach und IT Architektur Strategie Fach- und Fachliches IT Strukturmodell Architektur Facharchitektur Fachliches Modell Service- und Prozessorientierung Informationsarchitektur IT-Arc hitektur Softwarearchitektur Infrastruktur-Architektur Seite 22

23 Die unterschiedlichen Zielsetzungen von Prozessdokumentationen Betriebswirtschaftliche / Organisatorische Gestaltung Organisationsdokumentation Prozessorientierte Reorganisation Auswahl von Anwendungssoftware Modellbasiertes Customizing Softwareentwicklung Workflowmanagement Prozessmonitoring Simulation Orchestrierung von Services Prozesskostenrechnung Kontinuierliches Prozessmanagement Zertifizierung Personalbemessung Benchmarking Anwendungssystemgestaltung Seite 23

24 Welche Notation unterstützt den Übergang vom Business zur IT am besten? Folgeplan EPK BPMN Kunde Mopedkennzeiche n beantragen Bestandsliste / Bestandspolicen VM Kundenvertrag suchen Kundenvertrag vorhanden? nein (30%) ja (70%) Bestandspolice Kennzeichenetiket t VM Bestandspolice vervollständigen ausgefüllte Bestandspolice Policenblock / Kennzeichenetiket t VM Blockpolice ausfüllen ausgefüllte Blockpolice Verzichtserklärung (VE) / Beratungsdoku (BD) Produktinformatio nsblatt / Bedingungen VM VE/BD ausfüllen u. Unterlagen aushändigen ausgefüllte VE / BD VM Betrag vereinnahmen VM VS-Schein und Kennzeichen aushändigen Verkaufsliste (VL) VM VL ausfüllen und VM-Unterlagen ablegen ergänzte Verkaufsliste Erfassungsbeleg / VE / BD VM Unterlagen versenden eingeganene Post 7AS01/MA Posteingang Post sortieren und weiterleiten Erfassungsbeleg / VE / BD 6KK MA KVS Korr Daten eingeben BeKo-KR 1/2 Seite 24

25 Meistgenutzte Notationen zur Prozessmodellierung Erläuterungen Folgeplan bzw. Flussdiagramm stammt aus den 70ern (ANSI-Standard) einfache Symbolik Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) stammt aus den 90ern (Professor Scheer, ARIS) Aufgaben folgen Ergebnisse/Ereignisse dieser Aufgaben Übergang von Prozessen in die Automatisierung Business Process Modeling Notation (BPMN) in 2002 entwickelt (Vereinigung von Toolanbietern) zunehmende Verbreitung formale Modellierung, Gestaltung und technische Ausführung soll in der Version 2.0 Programmiersprachen für die Ausführung von Prozessaktivitäten ersetzen Seite 25

26 Einführung in Prozessmanagement Business-IT-Alignment mit BPMN auf IBM Websphere Plattform 1 Modellierung (Fachlich / Technisch) n 2 Implementierung Business Modeler BOT n Integration Developer n Process Server (Business Space) AE Prototyp n n Business Monitor Prozesscockpit Dauer bis erste Reaktion zum Kunden Einhaltung Service-Level Quote Dunkel verarbeitung Wertschöpfung FK SB Ablaufkündigung Option 1 Option 1 Neuantrag Option 1 Schaden / Leistung 4 Monitoring Stand: Ausführung Seite 26