Entwicklung eines Vorgehensmodells für die partizipative Einführung betrieblicher Integrationslösungen

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1 Eidesstattliche Erklärung I Entwicklung eines Vorgehensmodells für die partizipative Einführung betrieblicher Integrationslösungen Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades Dr. rer.soc.oec. Doktoratsstudium der Sozial und Wirtschaftswissenschaften Angefertigt am Institut für Anwendungsorientierte Wissensverarbeitung Eingereicht von: Mag. Dietmar Nedbal Beurteilung: Erstbetreuer: ao. Univ.-Prof. DI Dr. Wolfram Wöß Zweitbetreuerin: ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Christine Strauß Linz, Juni 2013 A-4040 Linz Altenberger Straße 69 Internet: DVR

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3 Eidesstattliche Erklärung III Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Dissertation selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die vorliegende Dissertation ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch. Dietmar Nedbal

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5 Inhaltsverzeichnis V Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Handlungsbedarf und forschungsleitende Fragestellungen Thematische Einordnung und Forschungsmethodik Literaturrecherche Explorative Studie Fallstudien Modellbildung und Konsolidierung Durchführung von Pilotprojekten Reflexion Zusammenfassung Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Begriffsbestimmung und abgrenzung Integrationsdimensionen: Technologie, Organisation und betriebliches Umfeld als Rahmen für eine holistische Betrachtung Arten und Formen der Integration Erklärungsansätze zur betrieblichen Integration: Verbreitung und Akzeptanz von Technologie Einflussfaktoren auf die Entscheidung zur Nutzung von Systemen und Technologien zur betrieblichen Integration Relevante konzeptuelle Ansätze und Rahmenwerke auf unterschiedlichen Ebenen im Detail Das Dreiebenenmodell des Business Networking Integration heterogener Informationssysteme EAI Integration Layers B2B Reference Framework Collaborative Business Process Management Rahmenwerk zur IOS-Adoption Die Integrated Vision for Electronic B2B-Collaboration Das Three-level framework for Modeling B2B Applications Der Social Collaboration Layer Integrationsebenen: Vergleichende Betrachtung der Ebenen konzeptueller Ansätze und Rahmenwerke Integration auf Ebene der Daten...76

6 VI Inhaltsverzeichnis Integration auf Ebene der betrieblichen Informationssysteme Einsatz von dedizierter Software als Middleware zur Integration Integration auf der sozialen Ebene Integration auf Ebene der Prozesse und Services Zusammenfassung Explorative Studie zur Bestimmung der Praxisrelevanz Methodik der Studie Ziel der Befragung Themenkatalog Ablauf der Befragung Auswertung der Ergebnisse Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Durchführung von elektronischem Datenaustausch Strategische Orientierung Unternehmensinterne Know-How Träger Bedarf an Outsourcing Durchdringung von betrieblichen Informationssystemen Standards zur betrieblichen Integration Ziele einer effektiven betrieblichen Integration Zusammenfassung Vorgehensmodelle in der Literatur Begriffsbestimmung und abgrenzung Überblick und Klassifikation Relevante Vorgehensmodelle im Detail Wasserfallmodell Das klassische sequenzielle Phasenmodell der Softwareentwicklung Spiralmodell Das Prototyping-orientierte Prozessmodell Phasenmodell in der Systemplanung Vorgehensmodell der Systementwicklung nach Stahlknecht und Hasenkamp Vorgehensmodell der Systementwicklung nach Schwarze oose Engineering Process (OEP) Accelerated SAP (ASAP) Methodik zur Service-orientierten Entwicklung Projektablauf beim Business Engineering...134

7 Inhaltsverzeichnis VII Vorgehensweise im Business Networking ISM-Vorgehensmodell Synoptischer Vergleich ausgewählter Vorgehensmodelle Anforderungen an das Vorgehensmodell Zusammenfassung Fallstudien zur betrieblichen Integration Methodik und Überblick Unternehmen für Fallstudie auswählen Experteninterviews durchführen Forschungsfall erstellen Fallstudie 1: Betriebliche Integration durch Outsourcing von Geschäftsprozessen (Büroprofi) Unternehmensdarstellung der beteiligten Unternehmen Vorgehensweise bei der Integration Diskussion der Integrationslösung Fallstudie 2: Elektronische Rechnungslegung (GRZ) Unternehmensdarstellung der beteiligten Unternehmen Vorgehensweise bei der Integration Diskussion der Integrationslösung Fallstudie 3: Middleware zur Integration (Schuller) Unternehmensdarstellung der beteiligten Unternehmen Vorgehensweise bei der Integration Diskussion der Integrationslösung Fallstudienvergleich Vergleich im Bezugsrahmen Vergleich der Vorgehensweise bei der Integration und Modellbildung Zusammenfassung Konsolidiertes Vorgehensmodell zur betrieblichen Integration Überblick über das Vorgehensmodell Rollen im Vorgehensmodell Beschreibung der Phasen Orientierung (Phase 1) Analyse (Phase 2) Design (Phase 3) Realisierung (Phase 4) Betrieb (Phase 5)...189

8 VIII Inhaltsverzeichnis 7.4 Zusammenfassung Anwendung des Vorgehensmodells in der Praxis Überblick über Pilotprojekte Pilotprojekt 1: Standortübergreifende Integration bei Teufelberger Unternehmensdarstellung Vorgehensweise bei der Projektabwicklung Pilotprojekt 2: Lieferanten- und Kundenintegration bei NKE Unternehmensdarstellung Vorgehensweise bei der Projektabwicklung Pilotprojekt 3: Standortübergreifende Innovationsnetzwerke bei Fronius Unternehmensdarstellung Vorgehensweise bei der Projektabwicklung Zusammenfassung Reflexion Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse Kritische Würdigung Ausblick Literaturverzeichnis Anhänge Anhang A: Fragebogen zur explorativen Studie Anhang B: Tabellarische Auswertungsergebnisse Anhang C: Struktur für Fallstudien mit Fragen für Interviews Anhang D: Interviewleitfaden für die Workshops in den Pilotprojekten Anhang E: Fragebogen zu Erfolgsfaktoren bei Teufelberger Anhang F: RACI-Matrix für das Vorgehensmodell Abkürzungsverzeichnis Lebenslauf...289

9 Abbildungsverzeichnis IX Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau von Kapitel 2 (eigene Darstellung)... 6 Abbildung 2: Die Forschungsmethodik als idealisierte S-förmige Wissenskurve im zeitlichen Verlauf (Malhotra und Grover), Zuordnung zu den vier Phasen gestaltungsorientierter Forschung nach Österle et al. und Methoden-Mix der gegenständlichen Arbeit Abbildung 3: Aufbau der Arbeit mit Zuordnung zu den in den Kapiteln zu beantwortenden Forschungsfragen (FS1 bis FS6) und den vier Phasen der Forschungsmethodik (eigene Darstellung)...24 Abbildung 4: Aufbau von Kapitel 3 (eigene Darstellung)...26 Abbildung 5: Eignung von IOS-Arten zur Unterstützung von Partnerschaften...40 Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Integration und Kollaboration...42 Abbildung 7: Prozess zum Aufbau von Partnerschaften...44 Abbildung 8: Vernetzung auf den drei Ebenen des Business Engineering im Business Networking...59 Abbildung 9: Integration heterogener Informationssysteme zur Unterstützung der Prozesse...62 Abbildung 10: "EAI Integration Layers"...63 Abbildung 11: B2B Reference Framework...64 Abbildung 12: Rahmenwerk für das kollaborative Geschäftsprozessmanagement...67 Abbildung 13: Rahmenwerk zur IOS-Adoption in Wertschöpfungsketten...68 Abbildung 14: Integrated Vision for Electronic B2B-Collaboration...69 Abbildung 15: Das Three-level framework for Modeling B2B Applications...71 Abbildung 16: Social Collaboration Layer...73 Abbildung 17: Vergleich konzeptueller Ansätze zur betrieblichen Integration (eigene Darstellung)...74 Abbildung 18: Einsatzbereiche von E-Business Standards...79 Abbildung 19: Übersicht über betriebliche Informationssysteme im Unternehmen...81 Abbildung 20: Grundlegende Konzepte für Enterprise 2.0 und Beispiele von Technologien und Werkzeugen...85 Abbildung 21: Zuordnung von Enterprise 2.0 Werkzeugen zu den SLATES- Charakteristika (eigene Darstellung)...86 Abbildung 22: Aufbau von Kapitel 4 (eigene Darstellung)...94 Abbildung 23: Auswertung der Durchführung von elektronischem Datenaustausch (dh. eine betriebliche Integration) nach Unternehmensgröße (eigene Darstellung) Abbildung 24: Auswertung über unterschiedliche Strategien bzw. Richtlinien im IT- Bereich (Mehrfachnennung möglich) (eigene Darstellung) Abbildung 25: Vorhandensein eines IT Verantwortlichen in den Unternehmen (eigene Darstellung)...103

10 X Abbildungsverzeichnis Abbildung 26: Outsourcing unterschiedlicher Geschäftsbereiche (Mehrfachnennung möglich) (eigene Darstellung) Abbildung 27: Einsatz unterschiedlicher betrieblicher Informationssysteme, Anwendungen und Lösungen im Unternehmen (Mehrfachnennung möglich) (eigene Darstellung) Abbildung 28: Bekanntheit und Einsatz von Standards Klassifikationen zur betrieblichen Integration in Unternehmen (eigene Darstellung) Abbildung 29: Anforderungen/Ziele an effektive betriebliche Integration. Vergleich von Unternehmen mit noch nicht durchgeführter ( Nein / Geplant ) und bereits abgeschlossener ( Ja ) Integration (eigene Darstellung) Abbildung 30: Zielerreichung bei bereits erfolgter Integration (eigene Darstellung) 111 Abbildung 31: Aufbau von Kapitel 5 (eigene Darstellung) Abbildung 32: Ordnungsschema für Vorgehensmodelle der Gesellschaft für Informatik Abbildung 33: Wasserfallmodell von Boehm nach Royce Abbildung 34: Sequenzielles Phasenmodell Abbildung 35: Prototyping-orientiertes Life-Cycle-Modell nach Pomberger Abbildung 36: Vorgehensmodell der Systementwicklung nach Stahlknecht und Hasenkamp Abbildung 37: Vorgehensmodell der Systementwicklung nach Schwarze Abbildung 38: OEP Phasenmodell Abbildung 39: Die Phasen der Methodik Accelerated SAP Abbildung 40: Phasen im Service-orientierten Entwurf und Implementierung Abbildung 41: Revolution und Evolution im Business Engineering Abbildung 42: Vorgehen im Business Networking Abbildung 43: ISM-Vorgehensmodell Abbildung 44: Vergleich ausgewählter Vorgehensmodelle (eigene Darstellung) Abbildung 45: Aufbau von Kapitel 6 (eigene Darstellung) Abbildung 46: Wertschöpfung nach Outsourcing der Prozesse (eigene Darstellung) Abbildung 47: Überblick über den Waren- und Informationsfluss der Integrationslösung der Fallstudie Büroprofi (eigene Darstellung) Abbildung 48: Überblick über die Integrationslösung mit flexdoc (eigene Darstellung) Abbildung 49: Kostenfunktion der bisherigen Lösung und mit flexdoc (eigene Darstellung) Abbildung 50: Überblick über die Integrationslösung der Fallstudie Schuller (eigene Darstellung) Abbildung 51: Einbettung der Fallstudien in den Bezugsrahmen (eigene Darstellung) Abbildung 52: Vorgehensweise bei der Integration in den Fallstudien (eigene Darstellung)...171

11 Abbildungsverzeichnis XI Abbildung 53: Aufbau von Kapitel 7 (eigene Darstellung) Abbildung 54: Überblick über das konsolidierte Vorgehensmodell (eigene Darstellung) Abbildung 55: Aufbau von Kapitel 8 (eigene Darstellung) Abbildung 56: Auswertung der Erfolgsfaktoren nach Prioritäts-Leistungs-Quadranten (eigene Darstellung) Abbildung 57: Design der IdeaBoard -Funktionalität (eigene Darstellung) Abbildung 58: Heuristische Evaluierung - Auswertung des Gesamteindrucks (eigene Darstellung) Abbildung 59: Eye-Tracking Analyse: Benötigte Zeit zum Auffinden ( Time to first Fixation ) (eigene Darstellung) Abbildung 60: Scan-Pfade zum I-Like-It Tag vor der Schulung (links) und nach der Schulung (rechts) (eigene Darstellung) Abbildung 61: Bestellanfrage Ist-Prozess zwischen NKE und Lieferant DHK (eigene Darstellung) Abbildung 62: Vorgehen beim Design der Lösung (Ausschnitt) (eigene Darstellung) Abbildung 63: Konzeptionelles Design der Innovationsnetzwerke (eigene Darstellung) Abbildung 64: Einbettung der Pilotprojekte in den Bezugsrahmen (eigene Darstellung)...226

12 XII Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Entwicklungsphasen von Integrationstechnologien...29 Tabelle 2: Unterschiedliche Ausprägungen bei der Verwendung des Begriffs Integration...30 Tabelle 3: Einflussfaktoren zur Nutzung von neuen Systemen und Technologien...49 Tabelle 4: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Technologie...51 Tabelle 5: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Organisation (innerbetriebliche Faktoren)...53 Tabelle 6: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Organisation (über- und zwischenbetriebliche Faktoren)...55 Tabelle 7: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Betriebliches Umfeld (Rahmenbedingungen)...57 Tabelle 8: Befunde der Hypothesenprüfung im Überblick Tabelle 9: Einteilung von Vorgehensmodellen nach Gestaltungsstrategien der Systementwicklung Tabelle 10: Anforderungen an das Vorgehensmodell Tabelle 11: Eckdaten der Fallstudien Tabelle 12: Einordnung des Vorgehensmodells nach Gestaltungsstrategien der Systementwicklung Tabelle 13: Eckdaten der Pilotprojekte Tabelle 14: Punktevergabe in den Workshops (WS) bei Fronius Tabelle 15: Führen Sie bereits überbetrieblichen elektronischen Datenaustausch (dh. eine betriebliche Integration) mit Geschäftspartnern durch? Tabelle 16: Korrelation Unternehmensgröße und überbetrieblicher elektronischer Datenaustausch Tabelle 17: Welche der folgenden Strategien/Richtlinien im IKT-Bereich gibt es in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachnennung möglich) Tabelle 18: Korrelation Unternehmensgröße und Strategien/Richtlinien im IKT- Bereich Tabelle 19: Ist in Ihrem Unternehmen ein IT Verantwortlicher vorhanden? Tabelle 20: Korrelation Unternehmensgröße und IT Verantwortlicher Tabelle 21: Welche der folgenden Geschäftsbereiche haben Sie outgesourct? (Mehrfachnennung möglich) Tabelle 22: Korrelation Unternehmensgröße und Outsourcing von Geschäftsbereichen Tabelle 23: Welche der folgenden Anwendungen/Lösungen werden in ihrem Unternehmen eingesetzt? Tabelle 24: Korrelation Unternehmensgröße und eingesetzte E-Business Anwendungen

13 Tabellenverzeichnis XIII Tabelle 25: Welche der folgenden E-Business Standards/Klassifikationen kennen Sie bzw. sind in Ihrem Unternehmen im Einsatz? Tabelle 26: Korrelation Unternehmensgröße und E-Business Standards/Klassifikationen Tabelle 27: Was wären/sind Ihrer Meinung nach die Anforderungen an eine effektive betriebliche Integration? ( Nein oder Geplant ); Was wollten Sie mit der betrieblichen Integration erreichen? ( Ja ) Tabelle 28: Wurden die definierten Ziele der Integration erreicht? Tabelle 29: Zuordnung von Rollen zu Aktivitäten (RACI-Matrix)...285

14 XIV Zusammenfassung Zusammenfassung In den letzten Jahren haben vor allem schnell zu etablierende Kooperationen zwischen Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen. Eine Optimierung von innerbetrieblichen Geschäftsprozessen und Abläufen ist ebenso zur notwendigen Antwort geworden wie das Bereitstellen von digitalen Geschäftsdokumenten oder die Nutzung von Services über das Internet, um in der globalisierten Wirtschaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Um diese Veränderungen, also die Einführung von Konzepten und Technologien zur inner-, über- und zwischenbetrieblichen Integration, systematisch und effektiv durchzuführen, wird eine entsprechend strukturierte Vorgehensweise benötigt. Da die derzeitige Unternehmenspraxis oftmals nicht auf eine methodische, ganzheitliche sowie partizipative Betrachtung betrieblicher Integration abzielt, müssen Unternehmen hier Effizienzverluste in Kauf nehmen. Das primäre Ziel dieser Arbeit ist daher die Konstruktion eines wissenschaftlich fundierten Vorgehensmodells zur Einführung von betrieblichen Integrationslösungen, das den Anforderungen gängiger Unternehmenspraxis entspricht. Zur Erreichung dieses Zieles beschreibt die vorliegende Arbeit zunächst den hierzu notwendigen Handlungsbedarf, leitet davon wissenschaftliche Forschungsfragen ab und hinterlegt diese mit einer geeigneten Forschungsmethodik. Danach werden die Grundlagen der betrieblichen Integration für die gegenständliche Arbeit aus der Literatur erarbeitet und darauf aufbauend die Ergebnisse einer empirischen Voruntersuchung diskutiert. Daran anschließend wird auf Vorgehensmodelle in der Literatur eingegangen, vorhandene Modelle werden verglichen und die Anforderungen an das zu erstellende Vorgehensmodell werden abgeleitet. Zur Ermittlung der Anforderungen aus der Praxis werden erprobte Integrationslösungen in Form von Fallstudien erhoben und einem Vergleich unterzogen. Zusätzlich wird das Vorgehensmodell in drei Pilotprojekten angewendet und die Erkenntnisse daraus fließen wiederum in ein nunmehr konsolidiertes Vorgehensmodell zur betrieblichen Integration zurück. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und kritischen Betrachtung der zentralen Ergebnisse und einem Ausblick auf weitere mögliche Forschungstätigkeiten. Schlagwörter Vorgehensmodell, Betriebliche Integration, Integrationsebenen, Integrationsdimensionen, Integrationskonzepte

15 Abstract XV Abstract In recent years, fast and effective cooperation to be established between organizations have become increasingly important. It is an optimization of internal business processes as well as providing digital business documents for partners or the use of services over the Internet that has become necessary in order to stay competitive in the globalized economy. As this integration may include multiple levels of integration (like data, application, business process, etc.) at the same time, they are complex and multi-disciplinary by nature. To carry out the changes involved in the introduction of concepts and technologies for intra- and inter-enterprise integration systematically and effectively, organizations have the need for a properly planned, methodological approach. To guide organizations in that process this thesis introduces a process model for business integration. To achieve this goal, the thesis first describes the need for action in detail. The research questions are deduced and an appropriate research methodology is designed. After that, the fundamentals of business integration for the present work are developed from literature and preliminary results from an initial exploratory study are discussed. Following this, a thematic analysis focusing on process models in scientific literature is presented, and the requirements for the process model to be developed are derived. The methodology also comprises case studies conducted to refine and prove the practical applicability of the proposed process model. In addition, the model gets evaluated in three pilot projects and the resulting conclusions are incorporated into it. The process model is finally consolidated using the results from scientific literature and practice. The work concludes with a summary and critical analysis of the key results and an outlook on possible further research. Keywords Process Model, Business Integration, Integration Levels, Integration Dimensions, Integration Concepts

16 XVI Vorwort Vorwort Die vorliegende Dissertation entstand während meiner beruflichen Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Oberösterreich. Als Mitarbeiter des Forschungsschwerpunkts Digital Business durfte ich an mehreren Forschungsund Industrieprojekten mitwirken, was durch die Verschränkung von Praxis und Forschung in hohem Ausmaß die vorliegende Arbeit inspiriert hat. So hatte ich im Rahmen dieser Tätigkeit die Gelegenheit, die Arbeit in mehr als fünf Jahren in drei Forschungsprojekten zu entwickeln, mehrere Pilotprojekte durchzuführen und meine Ansätze auf internationalen Konferenzen mit einem Fachpublikum zu diskutieren. Das Forschungsprojekt GuideBIS 1 setzte in den Jahren 2007 bis 2009 den Rahmen für die gegenständliche Arbeit. Erste Publikationen wurden veröffentlicht, eine explorative Studie durchgeführt und Fallstudien erhoben. Als Weiterführung der Arbeiten aus GuideBIS konnte im Jahr 2009 mit dem Forschungsprojekt SCIM begonnen werden. In diesem richtungsweisenden Projekt erfolgte die weitere Vertiefung im Themengebiet und Pilotprojekte starteten aus der Folge von SCIM 2.0 heraus. In den Jahren 2010 bis 2012 hat das Forschungsprojekt 4EMOBILITY 3 wesentlich zur wissenschaftlichen Fundierung und am Schreiben der Dissertation selbst beigetragen, was die vorliegende Arbeit erst ermöglicht hat. Forschung ist jedoch nie die Arbeit eines einzelnen. Zahlreiche Personen in meinem beruflichen und privaten Umfeld haben entscheidend zum Gelingen der Arbeit beigetragen. Mein Dank gilt allen, die mich unterstützten. 1 GuideBIS - Guidance Model for Business Integration Solutions war ein FH OÖ basisfinanziertes Forschungsprojekt von SCIM Effektives Supply Chain Information Management in Wertschöpfungsnetzwerken mittels Enterprise 2.0 wurde von im Rahmen des Programms COIN Aufbau gefördert vom BMVIT/BMWFJ (Projekt-Nr ). 3 Das Projekt 4EMOBILITY wurde im Rahmen des EU-Programms Regionale Wettbewerbsfähigkeit OÖ (Regio 13) aus Mitteln des Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) sowie aus Landesmitteln gefördert.

17 Einleitung 1 1 Einleitung Befragt man Entscheidungsträger in Unternehmen, was eine betriebliche Integration für sie bedeutet, kann man unterschiedliche Antworten erwarten. Für ein Unternehmen ist es der elektronische Austausch von Geschäftsdokumenten wie Bestellungen, Lieferscheinen und Rechnungen. Dabei wird das unternehmensinterne Informationssystem auf technischer Ebene mit Kunden und Lieferanten integriert und der gesamte Prozess von einer Bestellung bis zur Abrechnung medienbruchfrei gestaltet. Ein anderes Unternehmen versteht unter Integration die Einführung von elektronischer Rechnungslegung auf einer Software-as-a-Service (SaaS) Basis. Das Service wird dabei als Druckertreiber in das ERP-System integriert und so der Fakturierungsprozess ausgelagert. Ein drittes Unternehmen wird durch Integration die Vernetzung mehrerer Abteilungen und Standorte heben und damit den Informationsaustausch verbessern, Wissen generieren und Innovationen fördern. Dafür ist neben der technologischen Fähigkeit zur Integration vor allem die Bereitschaft zur Informationsbereitstellung und -nutzung der eigenen Mitarbeiter in den Abteilungen notwendig. Diese drei Beispiele zeigen, dass je nach Ziel der Integration spezielle Technologien benötigt werden und dabei viele Personen in ihren Rollen als Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, usw. involviert sind 4. Fakt ist: Aufgrund der Globalisierung und zunehmenden Technologisierung der Waren- und Informationsströme haben vor allem effektive und schnell zu etablierende Kooperationen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen 5. Eine Integration und Optimierung von inner-, über- und zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen ist zur notwendigen Antwort für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg geworden 6. Das Internet mit seinen technologischen Innovationen ermöglichte den Durchbruch von neuen Arten, Formen und Möglichkeiten zur Interaktion, Kooperation und Kollaboration 7. So existieren heute zahlreiche Werkzeuge, Konzepte, Technologien und Standards zur Zusammenarbeit und Abstimmung in und zwischen Unternehmen, die mit variierendem Erfolg in der Praxis Einsatz finden 8. Beispiele hierfür sind etwa der EDI-Nachrichtenstandard UN/EDIFACT, Web Services und serviceorientierte Integration von betrieblichen Informationssystemen, Web 2.0 Technologien und Konzepte zum Informationsaustausch, oder Integrationsplattformen und Middle- 4 Die Beispiele sind aus der gegenständlichen Arbeit entnommen und werden, neben weiteren Praxisbeispielen, in den Fallstudien (Kapitel 6) bzw. Pilotprojekten (Kapitel 8) detailliert behandelt. 5 Vgl. Becker et al. (2008, S. 813) 6 Vgl. Legner (2009, S. 2762); Adam et al. (2004, S. 537); Eckert et al. (2005, S. 1463); Furdík et al. (2009, S. 96); Lebender et al. (2003, S. 9); Yao et al. (2011, S. 299) 7 Vgl. Themistocleous und Irani (2003, S. 1973); Legner (2009, S. 2762); Hu und Grefen (2002, S. 557); Wölfle (2006, S. 17) 8 Vgl. Themistocleous und Irani (2003, S. 1974)

18 2 Einleitung ware-lösungen. Die Auswahl und Implementierung derartiger Technologien wird aber oft auf Basis lokaler Optima getroffen, auf die Berücksichtigung maßgeblicher Anforderung und auf eine holistisch orientierte Vorgehensweise zur Umsetzung wird verzichtet. In der Praxis sind daher eine Vielzahl an pragmatisch orientierten, proprietären Lösungen im Einsatz, die auf die entsprechende Zielgruppe angepasst sind 9. Auch äußere Rahmenbedingungen wie unterschiedliche Betriebsgrößen, technologische Voraussetzungen, mangelnde Prozessstabilität oder die Fähigkeit und Bereitschaft zum Informationsaustausch werden oftmals nur höchst anlassbezogen berücksichtigt. Dennoch hängt der Geschäftserfolg von modernen Unternehmen maßgeblich von deren Zusammenarbeit in der gesamten Wertschöpfungskette ab 10. Obwohl sich Firmen der strategischen Wichtigkeit dieser Partnerschaften immer mehr bewusst werden 11, sind es vor allem KMUs, die den Einsatz und die Chancen von integrierten E-Business Lösungen nicht in gleichem Ausmaß wie Großunternehmen erkannt haben 12. Die klassischen Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung nach Porter 13 werden von modernen, erfolgreichen Unternehmen heute vielfach bei der Bildung der Unternehmensstrategie um die gezielte Konzentration auf Kernkompetenzen erweitert 14. State-of-the-art Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) ermöglicht Unternehmen das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse an Partner, bei gleichzeitiger effizienter und effektiver Nutzung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten im Umfeld der eigenen Kernkompetenzen 15. Dadurch entstehen langfristig orientierte Wertschöpfungsnetzwerke 16, in denen sich einzelne Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können und bedarfsorientiert Waren und Informationen zu diesem Zweck austauschen, um einen gesamtheitlichen Wettbewerbsvorteil zu erzielen 17. Die Zusammenarbeit kann dabei von informellem Informationsaustausch in Arbeitsgemeinschaften ( Communities of Practice ) 18 bis zum technologisierten Güter- und Datenaustausch in Kunden- 9 Vgl. Schubert (2007, S. 271) 10 Vgl. Power (2005, S. 260) 11 Vgl. Bagchi et al. (2005, S. 275) 12 Vgl. Tan Ter Chian (2010, S. 1); Leimstoll und Schubert (2005, S. 984) 13 Vgl. Porter (2008) 14 Vgl. Schubert und Legner (2011, S. 250) 15 Vgl. Grefen et al. (2003, S. 488); Norta et al. (2006, S. 834) 16 Lieferanten-Abnehmer-Netzwerke werden auch als Supply Chains bezeichnet. Aufgrund ihrer zumeist netzwerkartigen Struktur hat sich jedoch zunehmend der Begriff Supply Network bzw. Wertschöpfungsnetzwerk etabliert. Vgl. Teuteberg (2005, S. 4); Dufft und Tietz (2007, S. 3) 17 Vgl. Legner (2009, S. 2762); Iskanius und Kilpala (2006, S. 283); Hess (1998); Wu (2008, S. 241); Ruile (2006, S. 131); Arend-Fuchs und Bielert (2009) 18 Wenger und Snyder (2000)

19 Einleitung 3 Lieferantenbeziehungen in ausgefeilten logistischen Lieferketten und parallel dazu laufendem, digitalem Datenaustausch mit Standards wie UN/EDIFACT oder beispielsweise auf der Basis von XML 19 reichen. Das Web ist zu einer beliebten Plattform für B2B Anwendungen geworden, mit dem Ziel, intra- und inter-organisationale Geschäftsprozesse zu unterstützen 20. Vor allem in B2B Märkten besteht durch diese Formen der Zusammenarbeit die Gefahr des Abbaus von Vermittlerstellen. Aufgrund von Redundanzen werden sie durch neue Intermediäre ausgetauscht oder schlichtweg nicht mehr benötigt. Intermediäre müssen neue Dienstleistungen anbieten, die einen erheblichen Mehrwert für Kunden bzw. Lieferanten bieten, um am Markt zu bestehen 21. Chancen bieten auch hierfür neue Internettechnologien, die den Zugang zu und die Nutzung von Informationen und Wissen vereinfachen. Mit betrieblicher Integration wird gewöhnlich kein Selbstzweck verfolgt, sondern immer Mittel zum Zweck, meist Rationalisierung 22. Dies kann beispielsweise durch eine Verbesserung des Informationsflusses zwischen den Beteiligten, eine Optimierung von Prozessen, die enge Integration mit Partnern, oder durch das Erzielen von Netzwerkeffekten und weichen Faktoren erreicht werden 23. Die betriebliche Integration verdient daher nicht nur im über- und zwischenbetrieblichen Austausch zwischen voneinander unabhängigen Unternehmen Beachtung. Durch die Verlagerung von Produktionsstandorten in kostengünstigere Regionen, bei der Erschließung neuer Vertriebsregionen, oder bei Übernahmen und Fusionen von Unternehmen gilt es möglichst rasch auf die geänderte Unternehmenssituation zu reagieren und Synergien zu nutzen. Die betriebliche Integration ist folglich auch im innerbetrieblichen Kontext wichtig 24 : Eine effiziente standortübergreifende Integration soll die Kommunikation über mehrere, verteilt agierende Abteilungen ermöglichen und Geschäftsprozesse vereinfachen. In der Literatur findet man häufig eine Unterscheidung zwischen B2B Integration für unternehmensübergreifende Integrationen und Enterprise Application Integration (EAI) für die innerbetriebliche Integration 25. Doch nicht zuletzt durch eine Anzahl produktreifer Implementierungen von Web Services und serviceorientierter Architektur (SOA) für die Integration verschwimmen die Unterschiede zwischen unternehmensinterner und unternehmensübergreifender Integration zusehends. Eine flexibel gestaltete EAI-Lösung mit entsprechender Middleware kann sowohl als Schnittstelle zu internen als auch externen Systemen verwendet wer- 19 Amer-Yahia und Kotidis (2004); Buxmann et al. (2002) 20 Brambilla et al. (2006, S. 361) 21 Walters (2008, S. 59) 22 Lehner et al. (1995, S. 133) 23 Schubert (2007, S. 268); Wölfle (2006, S. 9) 24 Campelo F. und Stucky (2004, S. 382) 25 Linthicum (2000, S. 16)

20 4 Einleitung den 26. Und bei der Verwendung von modernen Webtechnologien zum Informationsund Wissensaustausch spielt es technisch keine wesentliche Rolle, ob diese zur besseren Kommunikation zwischen Abteilungen, oder zu Kunden und Lieferanten verwendet werden 27. Neben der klassischen webbasierten Integration mittels Web-EDI, Web Services und deren Derivaten wird der Einsatz von Konzepten und Technologien der Web 2.0- Generation in Unternehmen in Literatur und Praxis derzeit intensiv diskutiert. Immer mehr Unternehmen experimentieren mit Blogs, Wikis, oder sozialen Netzwerken zum inner-, über- und zwischenbetrieblichen Informations- und Wissensaustausch, oder um Geschäftsprozesse abzubilden, die mehrere Personen, Abteilungen, Standorte oder auch Kunden und Lieferanten inkludieren 28. In der Literatur wird die Anwendung dieser Konzepte und Technologien häufig mit dem Begriff Enterprise subsummiert. Gerade für KMUs bieten sich bei der Nutzung offener Enterprise 2.0 Konzepte und Technologien Chancen, sich durch den zielgerichteten Umgang mit Wissen Wettbewerbsvorteile zu schaffen 30. Die Nutzung ist dabei auch nicht mehr nur High-Tech bzw. IT-Unternehmen vorbehalten; eine rasante Zunahme in allen Branchen wird in den nächsten Jahren erwartet 31. Wer diesen Wandel mitmacht bzw. sich strategisch darauf vorbereitet hat, wird diesen mitgestalten, mitbestimmen und daraus Nutzen ziehen können. Deshalb stellen Konzepte und Technologien des Enterprise 2.0 mit ihren vielfältigen Möglichkeiten zur betrieblichen Integration für die gegenständliche Arbeit eine sehr interessante und relevante Forschungsrichtung dar, die es zu berücksichtigen gilt 32. Um diese Veränderungen, also die Einführung von Konzepten und Technologien zur inner-, über- und zwischenbetrieblichen Integration, systematisch und effektiv durchzuführen, wird eine entsprechend strukturierte Vorgehensweise benötigt. Da die derzeitige Unternehmenspraxis oftmals nicht auf eine methodische, ganzheitliche sowie partizipative Betrachtung betrieblicher Integration abzielt, müssen Unternehmen hier Effizienzverluste in Kauf nehmen. Probleme beim Vorgehen während einer Integration führen beispielsweise zu hohen Kosten und langen Einführungszeiten und Unternehmen können in der Folge ihre Integrationsprojekte nicht oder nicht 26 Vgl. Aier (2006, S. 363); Themistocleous et al. (2002, S. 1089) 27 Vgl. Welker et al. (2008, S ) 28 Vgl. Dufft und Tietz (2007, S. 2) 29 Vgl. McAfee (2006b) 30 Vgl. Bibikas et al. (2008, S. 45f) 31 Vgl. Rohrbeck et al. (2009, S. 421); Gassmann und Enkel (2006, S. 132) 32 Vgl. Koch et al. (2007, S. 448)

21 Einleitung 5 wirtschaftlich umsetzen 33. Ein methodisch fundierter und damit systematischer Ansatz zur Durchführung betrieblicher Integration fehlt. Das primäre Ziel dieser Arbeit ist daher die Konstruktion eines Vorgehensmodells zur Einführung von betrieblichen Integrationslösungen, das den Anforderungen gängiger Unternehmenspraxis entspricht. Zur Erreichung dieses Zieles gliedert sich die vorliegende Arbeit in neun Kapitel. Kapitel 2 beschreibt den hierzu notwendigen Handlungsbedarf, leitet davon die Forschungsfragen ab und hinterlegt diese mit einer geeigneten Forschungsmethodik. Danach werden die Grundlagen der betrieblichen Integration für die gegenständliche Arbeit aus der Literatur erarbeitet (Kapitel 3). Darauf aufbauend werden die Ergebnisse einer Voruntersuchung in der Praxis diskutiert (Kapitel 4). Das Kapitel 5 befasst sich mit den Grundlagen von Vorgehensmodellen, vergleicht vorhandene Modelle und leitet die Anforderungen an das zu erstellende Vorgehensmodell zur betrieblichen Integration ab (Kapitel 5). In der Praxis erprobte Integrationslösungen werden in Form von Fallstudien in Kapitel 6 beschrieben und einem Vergleich unterzogen. Kapitel 7 stellt schließlich das konsolidierte Vorgehensmodell zur betrieblichen Integration vor. Die Anwendung des Vorgehensmodells in drei Pilotprojekten wird in Kapitel 8 skizziert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und kritischen Betrachtung der zentralen Ergebnisse und einem Ausblick auf weitere mögliche Forschungstätigkeiten (Kapitel 9). 33 Vgl. Hinderer et al. (2003, S. 120)

22 6 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 2 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Im folgenden Kapitel wird dargestellt, welche Herausforderungen sich bei der betrieblichen Integration ergeben, warum eine Strukturierung des Integrationsprozesses benötigt wird, und dass dies aber in der gängigen Unternehmenspraxis meist nicht in geeigneter Form umgesetzt ist. Basierend auf diesem Handlungsbedarf werden die zu Grunde liegenden wissenschaftlichen Fragestellungen abgeleitet (Kapitel 2.1). Kapitel 2.2 beschreibt die thematische Einordnung sowie die Forschungsmethodik zur Beantwortung dieser Fragestellungen. Zum Abschluss wird in Kapitel 2.3 zusammenfassend der weitere Aufbau der Arbeit mit den wissenschaftlichen Fragestellungen hinterlegt und dargestellt. Abbildung 1 zeigt den Aufbau dieses Kapitels im Überblick. Abbildung 1: Aufbau von Kapitel 2 (eigene Darstellung) 2.1 Handlungsbedarf und forschungsleitende Fragestellungen Aus den eingangs skizzierten Praxisbeispielen und Ansätzen betrieblicher Integration wird evident, dass kooperative Integrationsprojekte in der betrieblichen Praxis noch immer eine große Herausforderung darstellen 34. Bestehende Lösungen sind oftmals nicht methodisch fundiert und zielen nicht auf eine ganzheitliche Betrachtung ab, wodurch Unternehmen Effizienzverluste in Kauf nehmen müssen. Unternehmen sind 34 Vgl. Trappey et al. (2007, S. 1222)

23 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 7 teilweise nicht in der Lage, diese Integrationsprojekte umzusetzen, was zum Scheitern des Projekts führen kann. Um dies zu verhindern, muss einem Integrationsprojekt eine geeignete Struktur zugrunde gelegt werden. Als Hintergrund des erhöhten Strukturbedarfs sind veränderte Kundenerwartungen, die gestiegene Marktdynamik und die Dynamik im Wettbewerb der vergangenen Jahren zu nennen 35 : Kunden erwarten sich höhere Qualität, niedrigere Preise und kürzere Lieferzeiten. Die Marktsituation veränderte sich aufgrund fallender Grenzen, einheitlicher Währungen, Outsourcing, zuverlässigere Informationssysteme und effizientere Logistiksysteme. Erfahrungen aus der Vergangenheit können immer weniger zur Prognose der Zukunft verwendet werden. Diese Entwicklung wurde durch die Liberalisierung des internationalen Waren- und Kapitalverkehrs verstärkt. Neue Märkte erhöhen die Komplexität der globalen Wettbewerbssituation und der kundenseitige Kosten-, Qualitäts- und Margendruck belastet die Unternehmen weltweit. Diese müssen innovative Produkte in immer kürzerer Zeit entwickeln und neue Services kundenindividuell anbieten können. Eine Strukturierung der Abläufe im komplexen Umfeld wird nötig, um diese Komplexität beherrschbar zu machen. Komplexität bezeichnet allgemein die Eigenschaft eines Systems, die durch die Anzahl seiner Elemente und durch die Anzahl der Beziehungen zwischen den Elementen (Beziehungsreichtum) gekennzeichnet ist. 36 Maßgeblich verantwortlich für die wachsende Komplexität ist demnach der zunehmende Beziehungsreichtum der Unternehmen und den Beziehungen mit ihrer Umwelt 37. Folgende Schnittstellen gelten als Herausforderungen 38 : Kunde und Unternehmen: Mit der Internationalisierung und Globalisierung des Marktes wächst auch der Anteil internationaler Kunden. Unternehmen und Lieferant: Die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen lässt den Leistungsumfang eines Unternehmens geringer werden. Durch diese Spezialisierung steigt die Abhängigkeit von Lieferanten. Zentrale und Niederlassung: Die Globalisierung der Märkte führt ebenso zu einer Dezentralisierung der Unternehmen. Neue Niederlassungen werden gegründet und der Bedarf an standortübergreifenden Integrationen steigt. Organisatorische Schnittstelle: Durch Arbeitsteilung wird ein Geschäftsprozess in immer kleinere Teilprozesse zerlegt. 35 Vgl. Bögli (2007, S. 78); Wölfle (2006, S. 7) 36 Heinrich et al. (2004, S. 370) 37 Vgl. Krallmann (2012, S. 107) 38 Vgl. Ruile (2006, S )

24 8 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Warenfluss und Informationsfluss: Sowohl Waren- als auch Informationsfluss werden entlang der Wertschöpfungskette immer weiter aneinander gekoppelt. Mensch, Aufgabe und Technologie: Die informationstechnische Verarbeitung ist eine nötige Voraussetzung für die Erfüllung der betrieblichen Aufgaben geworden. Auf technischer Ebene sollten Schnittstellen auf der Basis von Standards definiert werden. Die Notwendigkeit von Standards zur Integration zeigt auch eine Analyse von Schubert. Mittels Mehrfachfallstudie zeigt die Autorin, dass die Praxis zwar eine Fülle an unterschiedlichen technischen Ansätzen für Integration ( Business Collaboration ) bietet. Allerdings liegt auch nach mehr als fünfzig Jahren, in denen EDI in der Praxis angewendet wird und seit mehr als zwanzig Jahren nach dem Aufkommen von ERP-Systemen, der Grad der Standardisierung im elektronischen Austausch von Informationen und Geschäftsdokumenten weit hinter den Erwartungen. Man könnte erwarten, dass heute bereits jede Business Software mit einer entsprechenden Schnittstelle für den Versand von strukturierten Geschäftsdokumenten basierend auf internationalen Inhalts- und Übertragungsstandards ausgestattet wäre. Die Lösungen [ ] zeigen, dass dem nicht so ist. 39 Die technologischen Fortschritte haben dabei das Interesse an den Auswirkungen von Technologie auf das Individuum, die Organisation, ihre Prozesse und ganze Industrien noch weiter verstärkt 40. Durch die informationstechnische Verarbeitung ergibt sich eine weitere wichtige Herausforderung in der betrieblichen Integration, nämlich die Heterogenität von Informationssystemen 41. Heterogenität bezieht sich auf den Grad der Verschiedenheit zwischen Geschäftspartnern 42. Die gängige Unternehmenspraxis der letzten Jahrzehnte begründete es, dass geschäftliche und organisatorische Veränderungen meist unvollständig und unsystematisch auf der Ebene des Informationssystems nachvollzogen wurden. Zusammen mit fundamentalen Innovationen haben sich daraus unterschiedliche, heterogene Applikationslandschaften entwickelt 43. Eine Integration dieser Applikationslandschaften stellt nun das gesamte Unternehmen vor weitreichende Herausforderungen 44. Durch die Ausdehnung über Unternehmens- 39 Schubert (2007, S ) 40 Vgl. Bjørn-Andersen (2011, S. 3) 41 Vgl. Themistocleous et al. (2002, S. 1088); Schubert (2008) 42 Vgl. Medjahed et al. (2003, S. 62) 43 Vgl. Hafner und Winter (2005, S. 627) 44 Vgl. Schubert (2008)

25 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 9 grenzen hinweg, steigt auch die Komplexität noch weiter 45, was die Notwendigkeit nach einer Möglichkeit zur Strukturierung des Integrationsprozesses bedingt. Informationssysteme sind sozio-technische Systeme, welche nicht nur die technischen Komponenten (Hardware und Software), sondern auch menschliche Komponenten (Nutzer mit unterschiedlichen Motivationen, Qualifikationen und Ansprüchen) und die organisatorische Umgebung des Systems (im Sinne von Strukturen und Prozessen) umfassen 46. Damit liegen die Herausforderungen in der Integration keinesfalls nur in der technischen Natur. In Integrationsprojekten wird der Faktor Mensch in der Literatur teilweise als die größte Herausforderung bezeichnet 47. Der Grund für den Fokus auf die menschliche Komponente liegt ebenso an der Technik, als dass diese immer leichtgewichtiger und benutzerfreundlicher wird. HTML galt beispielsweise bis Ende des letzten Jahrhunderts als notwendige, zu erlernende Sprache im Web, wenn es um die Publikation von Inhalten ging. Mit dem Aufkommen von HTML Editoren und Content Management Systemen (CMS) änderte sich dies 48. Und Web 2.0 Anwendungen haben gezeigt, wie man ohne Kenntnisse der zugrundeliegenden Sprachsyntax Blogbeiträge veröffentlichen, Wiki-Seiten verfassen oder sich in sozialen Netzwerken austauschen kann. In Analogie dazu wurden aus der reinen technischen Kopplung von Daten, umfassende Informationssysteme, in denen Informationen über Unternehmensgrenzen hinweg fließen und dabei Wissen generiert wird. Der Begriff der Integration meint heute ebenfalls Kollaboration und Nutzerzentriertheit, im Sinne von Web 2.0 ad-hoc, schnell und unkompliziert. Doch nicht nur für die private Nutzung sind Web 2.0 Dienste interessant. Auch für IT- Verantwortliche von Unternehmen und die Wirtschaftsinformatik im Allgemeinen kann die Betrachtung der Systeme und ihrer Charakteristika neue Einsichten zur Unterstützung von Zusammenarbeit und Wissensmanagement in Unternehmen erschließen. 49 Wie bereits erwähnt, wird dieser Einsatz von Konzepten und Technologien der Web 2.0-Generation im Unternehmenseinsatz unter dem Begriff Enterprise 2.0 diskutiert 50. Trotz der Verfügbarkeit von Lösungen (bzw. gerade weil es viele Varianten zur Lösung gibt), bleibt der Prozess der Integration immer noch eine große Herausforderung für Unternehmen 51. Heterogene und komplexe IT-Systeme, organisatorische 45 Vgl. Contreras und Sheremetov (2008, S. 680) 46 Vgl. Orlikowski (1992, S. 398); Picot und Baumann (2009, S. 72); Belfo (2012, S. 311) 47 Vgl. Herzog (2006, S. 33) 48 Gemeint sind HTML Editoren und CMS Systeme, welche nach dem WYSIWYG-Prinzip ( what you see is what you get ) gestaltet wurden. 49 Koch et al. (2007, S. 448) 50 Vgl. McAfee (2006b) 51 Vgl. Perin de Souza und Rabelo (2011, S. 347)

26 10 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Voraussetzungen und viele partizipierende Akteure rufen die Notwendigkeit einer fundierten methodischen Vorgehensweise von betrieblichen Integrationen hervor 52. Ein Thema, das in der Literatur in diesem Bereich durchgängig als wichtig identifiziert wird, ist die Bedeutung einer ganzheitlichen, systematischen Sichtweise auf die Interaktionen zwischen den Akteuren 53. Österle und Winter beschreiben diese Situation folgendermaßen: Egal ob sich das Unternehmen in kleinen, konstanten Schritten verändert, oder radikale Veränderungen in Geschäftsprozessen und modellen durchlebt, die Facetten der Veränderung sind vielfältig. Ebenso vielfältig sind die Parameter und Stellschrauben, an denen ein solcher Veränderungsprozess ansetzen kann. Das wichtigste Kriterium für eine erfolgreiche Veränderung ist jedoch ein methodisches und zugleich ganzheitliches Vorgehen. 54 Effizienzverluste entstehen demnach vor allem, wenn dieser Veränderungsprozess nicht auf der Basis strategisch verankerter Entscheidungen durchgeführt und auf die Verwendung einer strukturierten Vorgehensweise zur Umsetzung verzichtet wird. Ein methodisch fundierter, systematischer, holistischer und partizipativer Ansatz zur Durchführung betrieblicher Integration wird benötigt. Das primäre Ziel dieser Arbeit ist daher die Konstruktion eines generischen Vorgehensmodells zur Einführung von betrieblichen Integrationslösungen, das den Anforderungen gängiger Unternehmenspraxis entspricht. Die globale Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aktuelle Möglichkeiten zur partizipativen Durchführung individueller inner-, über- und zwischenbetrieblicher Integration zu analysieren, diese in einem wissenschaftlich fundierten Vorgehensmodell zu konsolidieren und dieses Modell bezüglich seiner praktischen Anwendbarkeit in Pilotprojekten zu erproben. Nachfolgende Forschungsfragen (formuliert als Fragestellungen FS1 bis FS6) zeigen, in welcher Form die bestehenden Möglichkeiten zur Zusammenarbeit analysiert, systematisiert und zu einem Vorgehensmodell konsolidiert werden, um den Prozess der betrieblichen Integration methodisch fundiert gestalten zu können. (FS1) Welche zur Umsetzung betrieblicher Integration anwendbaren Ansätze und Rahmenwerke können in der wissenschaftlichen Literatur identifiziert werden und welche Dimensionen und Ebenen sind dabei betroffen? 52 Vgl. Contreras und Sheremetov (2008, S. 680); Eckartz et al. (2009, S. 1599); Thomas et al. (2007, S. 6); Chan und Swatman (2002, S. 9) 53 Vgl. Power (2005, S. 260) 54 Österle und Winter (2000, S. V)

27 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 11 Die Notwendigkeit einer möglichst ganzheitlichen Betrachtung des Themas der Integration wurde in der Einleitung erläutert. Auf Basis bestehender wissenschaftlicher Literatur wird im ersten Schritt eine wissenschaftlich fundierte Abgrenzung über das Themengebiet gegeben werden. Dazu ist es zunächst notwendig, den zentralen Begriff der Integration zu schärfen. Danach werden sowohl praktisch orientierte als auch theoretisch fundierte Modelle und Rahmenwerke aus wissenschaftlicher Literatur identifiziert und analysiert. Die dadurch ermittelten Ebenen und Dimensionen stellen den Anwendungskontext für das zu erstellende Vorgehensmodell dar. (FS2) Wie wird der Bedarf an betrieblicher Integration von österreichischen Unternehmen eingeschätzt? Die Beantwortung dieser Fragestellung soll Transparenz bezüglich der aktuellen Situation von Integration in österreichischen Unternehmen schaffen und die Relevanz dieser aufzeigen. Auf der Basis der durch die Beantwortung der Fragestellung 1 gewonnenen Erkenntnisse sowie bestehenden Untersuchungen aus der Literatur wird ein Instrument zur Beurteilung des Bedarfs an betrieblichen Integrationen entwickelt und zur Anwendung gebracht. (FS3) Welche Vorgehensmodelle aus facheinschlägiger Literatur können als strukturiertes Vorgehen bei der betrieblichen Integration herangezogen werden? Nach der Klärung der Grundlagen zur Ermittlung des Forschungskontextes (Beantwortung FS1) werden in diesem Schritt bestehende Vorgehensmodelle für den gegenständlichen Anwendungskontext identifiziert und analysiert. Zusätzlich sind Gemeinsamkeiten in der strukturierten Vorgehensweise durch einen Vergleich relevanter Vorgehensmodelle zu ermitteln und daraus die Anforderungen an das zu entwickelnde Vorgehensmodell abzuleiten. (FS4) Wie lassen sich in der Praxis bereits erfolgreich durchgeführte Projekte zur betrieblichen Integration systematisiert erheben, charakterisieren und in den Kontext dieser Arbeit einordnen? Ein Instrument zur systematischen Erhebung von in der Wirtschaft bereits erfolgreich durchgeführten Integrationen wird entwickelt. Dabei werden die Erkenntnisse aus der Beantwortung der Fragestellung 1 aus der Literatur eingearbeitet. Durch die Anwendung des Instruments werden Praxisbeispiele erfolgreicher betrieblicher Integration erhoben und einer vergleichenden Analyse unterzogen. Die Praxisbeispiele zeigen dabei sowohl die methodische Vorgehensweise bei der Umsetzung als auch technische Komponenten, wie die verwendeten Werkzeuge, Standards und Partner der Integrationsszenarien auf.

28 12 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik (FS5) Wie können die Erkenntnisse aus Wissenschaft und Wirtschaft zusammengeführt und zu einem wissenschaftlich fundierten Vorgehensmodell zur Durchführung betrieblicher Integration verschränkt werden? Die Ergebnisse aus der Bearbeitung der vorangegangenen Fragestellungen bilden die Grundlage für die Konstruktion des Vorgehensmodells. Neben der wissenschaftlichen Fundierung des Vorgehensmodells (Ergebnis der Fragestellung 1 und 3) werden der konkrete Bedarf der Wirtschaft (Ergebnis der Fragestellung 2) und konkrete Praxisbeispiele zur Deckung des Bedarfs (Ergebnis der Fragestellung 4) in den Inhalt einfließen. Dadurch wird die Qualität der Ergebnisse verbessert und es werden die beiden Zielgruppen - Wirtschaft und Wissenschaft - bestmöglich bedient. (FS6) Wie kann das Vorgehensmodell auf dessen praktische Anwendbarkeit im inner-, über- und zwischenbetrieblichen Kontext erprobt werden? Zur Beantwortung dieser Fragestellung ist es erforderlich, dass das Vorgehensmodell in der Praxis angewendet wird. Die Evaluation ( Proof-Of-Concept ) soll dabei sowohl die innerbetriebliche bzw. standortübergreifende Integration zeigen, als auch in einem zwischenbetrieblichen Kontext angewendet werden. Neben der allgemeinen Vorgehensweise in Integrationsprojekten kann insbesondere der Nutzen von speziellen Methoden zur Partizipation im realen Unternehmenskontext geprüft werden. Erkenntnisse aus der Anwendung werden nochmals in das Vorgehensmodell rückfließen, sodass nach der Beendigung von Pilotprojekten ein praxiserprobtes Vorgehensmodell vorliegt. 2.2 Thematische Einordnung und Forschungsmethodik Die vorliegende Arbeit ist der wissenschaftlichen Disziplin der Wirtschaftsinformatik zuzuordnen. Die Wirtschaftsinformatik beschäftigt sich mit der Entwicklung und dem Management betrieblicher Informationssysteme als sozio-technische Systeme 55. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaftsinformatik steht diese Disziplin der vor allem im anglo-amerikanischen Umfeld vorherrschende Disziplin Information Systems Research (ISR) gegenüber. Auch wenn die beiden Disziplinen in der Literatur teilweise gleichgesetzt werden 56, liegen die Unterschiede vor allem im methodischen Ansatz bzw. in der Betrachtung von Informationssystemen: ISR ist mehr an den sozialen Aspekten von Informationssystemen interessiert, wohingegen die 55 Vgl. Power (2005, S. 260) 56 Vgl. Zelewski (2007, S. 71)

29 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 13 Wirtschaftsinformatik die technische Seite stärker betont 57. Obgleich im deutschsprachigen Raum die Gestaltungsorientierung als Forschungsansatz in der Wirtschaftsinformatik dominiert, adressiert sie die gesamte technoökonomische Forschung. Sie zeichnet sich damit sowohl als verhaltens- wie auch gestaltungsorientierte Disziplin aus und soll dabei gleichzeitig methodisch fundiert sowie aus Sicht der betrieblichen Praxis relevant sein 58. Ziele der verhaltensorientierten Wirtschaftsinformatik sind die Ermittlung und Validierung kausaler, erklärender und/oder vorhersagender Beziehungen zwischen existierenden IS-Phänomenen 59. Damit unterscheidet sie sich grundlegend von der gestaltungsorientierten Wirtschaftsinformatik, deren Ziele die Entwicklung und Evaluation innovativer, nützlicher, übertragbarer Lösungen für wichtige und relevante IS Gestaltungsprobleme in Wirtschaft und Verwaltung 60 sind. Gemeinsames Ziel aller Forschungsansätze ist die Verbindung von Stringenz und Relevanz, also der Forschung anhand theoretischer Strenge ( rigor ) und/oder Herstellung des Praxisbezugs der wissenschaftlichen Problemstellung ( relevance ) 61. Ob und in welcher Weise wissenschafts-theoretische Stringenz und praktische Relevanz miteinander kombinierbar sind oder im Konflikt stehen, ist Gegenstand eines andauernden wissenschaftlichen Diskurses ( Rigor versus Relevance Debatte) 62. Auch Hevner et al. äußern sich in ambiger Weise, indem sie zwar überwiegend den Eindruck erwecken, dass diese miteinander kombinierbar sind, sich jedoch auch explizit zu einem Konflikt bekennen 63. Das Forschungsziel der gegenständlichen Arbeit ist die Konstruktion und Evaluation eines Vorgehensmodells, welches sich sowohl an die Wirtschaft, als auch die Wissenschaft richtet. Damit verfolgt diese Arbeit einen gestaltungsorientierten bzw. konstruktivistischen Forschungsansatz 64. Eine Zielgruppe bilden Forschende, die im Bereich der betrieblichen Integration von heterogenen Informationssystemen und damit verwandten Themengebieten tätig sind. Dazu zählen Geschäftsprozesse ebenso wie Wertschöpfungsnetzwerke und Enterprise 2.0 gestützte Informationssysteme. Die Reflektion des methodischen Vorgehens im Forschungsprozess dient als Anleitung für Forschende und soll die Stringenz des Ansatzes durch logisches, nachvollziehbares und verständliches Argumentieren sicherstellen. Wie einleitend dargelegt ist die wissenschaftliche Problemstellung der Arbeit durch einen hohen 57 Vgl. Stahl (2008, S. 115) 58 Vgl. Winter und Baskerville (2010, S. 257) 59 Winter und Baskerville (2010, S. 257) 60 Winter und Baskerville (2010, S. 257) 61 Vgl. Hevner et al. (2004); Winter und Baskerville (2010, S. 257) 62 Vgl. Mentzer (2008); Vermeulen (2005); Fischer et al. (2010, S ) 63 Zelewski (2007, S. 76) 64 Österle et al. (2010); Hevner et al. (2004)

30 14 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Praxisbezug gekennzeichnet 65. Sie soll einen Beitrag leisten, um die Praxis durch die Einbringung von Erkenntnissen aus der Praxis zu unterstützen. Sie soll jedoch nicht durch die Praxis bestimmt werden 66. Die Arbeit soll einen Nutzen für Unternehmen stiften, welche einen konkreten Integrationsbedarf haben und nach einer handhabbaren Lösung für ihr Vorhaben suchen. Die Forschung soll dabei nicht nur auf Großunternehmen abzielen, im speziellen sollen auch KMUs davon angesprochen werden. Als essentiell in wissenschaftlichen Arbeiten wird die Entwicklung einer geeigneten Forschungsmethodik erachtet. Die Entscheidung über die Forschungsmethodik geht der Umsetzung konkreter Forschung voraus und strukturiert dessen Vorgehen 67. Nach Österle et al. verläuft dieser idealtypisch in mehreren Iterationen in den vier Phasen Analyse, Entwurf, Evaluation und Diffusion 68 : Analyse: Am Anfang steht die Entwicklung forschungsleitender Fragestellungen. Die Wahl der zum Einsatz zu bringenden Methoden ( Methoden-Mix ) hängt sowohl vom Untersuchungsgegenstand als auch den konkreten Forschungsfragen ab. Forschungsmethodik, Forschungsfragen und Methoden- Mix sind dabei interdependent zu treffen 69. Die Analysephase dient zur Exploration in das Forschungsphänomen. Als typische Forschungsmethoden in dieser Phase werden Umfragen, Fallstudien, Tiefeninterviews mit Experten, oder die Analyse von Informationssystemen genannt 70. Entwurf: Die im Forschungsprozess zu konstruierenden Artefakte sind anhand anerkannter Methoden transparent herzuleiten. Dafür kommen beispielsweise eine Konstruktion von Demonstratoren und Prototypen, eine Modellierung mit Werkzeugen und die Referenzmodellierung als Methoden in Frage 71. Evaluation: Die Evaluation ist die zielbezogene Beurteilung von beliebigen Objekten zur Ermittlung ihres Wertes auf der Grundlage eines Systems von Beurteilungskriterien im Feld oder im Labor 72. Zur Evaluation der konstruierten Artefakte können Methoden wie das Laborexperiment, die Pilotierung (Anwendung eines Prototyps), die Simulation, die Prüfung durch Experten so- 65 Siehe Kapitel Vgl. Roithmayr (2012, S. 151) 67 Vgl. Griese (2005, S. 10) 68 Vgl. Österle et al. (2010, S ) 69 Vgl. Griese (2005, S. 10) 70 Vgl. Österle et al. (2010, S. 668) 71 Vgl. Österle et al. (2010, S. 668) 72 Heinrich et al. (2004, S. 239)

31 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 15 wie das Feldexperiment (Einsatz bei vielen Probanden) zum Einsatz kommen. Zusätzlich übernehmen die Begutachtungsverfahren für wissenschaftliche Publikationen ( double blind reviews ) einen wichtigen Teil zur Evaluation der Arbeit 73. Diffusion: Die zielgruppenorientierte Dissemination und Diffusion der Ergebnisse ist von großem Interesse im Forschungsprozess. Dies liegt einerseits an der Tatsache, dass die Wirtschaftsinformatik einen für die Wirtschaft und Gesellschaft wahrnehmbaren Nutzen stiften soll. Damit wird die Wirtschaft als Zielgruppe angesprochen. Andererseits wird durch die Publikation in wissenschaftlichen Konferenzen und Journalen der Forderung nach anspruchsvollen wissenschaftlichen Publikationen nachgegangen 74. Es wird die wissenschaftliche Community als Zielgruppe angesprochen und zugleich eine Evaluation der Artefakte vorgenommen. Instrumente zur Diffusion der Ergebnisse und Erkenntnisse sind daher wissenschaftliche Aufsätze und Konferenzbeiträge, Praxisaufsätze, Vorträge, Dissertationen, Habilitationsschriften, Lehrbücher, Vorlesungen, Seminare, Weiterbildung in der Praxis, Anträge auf Fördermittel, Implementierung in privaten Betrieben und der öffentlichen Verwaltung sowie Unternehmensgründungen bzw. Spin-offs 75. Die gewählte Forschungsmethodik zur Beantwortung der Fragestellungen (vgl. Kapitel 2.1) läuft analog zu den von Österle et al. beschriebenen Phasen Analyse, Entwurf, Evaluation und Diffusion in mehreren Iterationen ab 76. Dabei kommen unterschiedliche Methoden in den Phasen zur Anwendung. Die Analysephase umfasst eine fundierte Literaturrecherche (siehe Methode in Kapitel 2.2.1), in der die grundlegenden Begriffe und Konzepte zu identifizieren und zu vergleichen sind. Mit einer zusätzlichen explorativen Studie (Kapitel 2.2.2) wird die praktische Relevanz des Gesamtkonzepts bestimmt. Für weitere vertiefende Erhebungen sind in der Analysephase mehrere Praxisbeispiele als Fallstudien (Kapitel 2.2.3) zu erheben und zu vergleichen. Die zweite Phase, der Entwurf, umfasst die Modellbildung und Konsolidierung (siehe Methode in Kapitel 2.2.4). Mithilfe der Erkenntnisse aus der Literaturrecherche, der explorativen Studie und mit Hilfe von Fallstudien kann ein erstes Vorgehensmodell konstruiert werden. Dieses Modell wird in mehreren Iterationen weiter verfeinert, dh. mit zusätzlicher wissenschaftlicher Literatur und Ergebnissen aus der Evaluation. 73 Vgl. Österle et al. (2010, S. 668) 74 Vgl. Roithmayr (2012, S. 148) 75 Vgl. Österle et al. (2010, S. 668) 76 Vgl. Österle et al. (2010, S )

32 16 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Die dritte Phase beinhaltet die Evaluation des Vorgehensmodells. Die Überprüfung der praktischen Anwendbarkeit erfolgt über Pilotierung, dh. es werden Pilotprojekte durchgeführt (Kapitel 2.2.5). Das Vorgehensmodell soll Integrationsvorhaben für mehrere Anwendungsszenarien in der Unternehmenspraxis methodisch begleiten. Ziel ist die Herstellung von produktiven Integrationslösungen für den inner-, über- und zwischenbetrieblichen Einsatz. Erkenntnisse aus der Anwendung fließen wiederum in das Vorgehensmodell zurück. Zum Abschluss gibt die Reflexion (Kapitel 2.2.6) eine Zusammenfassung und kritische Betrachtung der zentralen Ergebnisse sowie einen Ausblick auf mögliche weitere Arbeiten. Augenmerk wird auch auf die vierte Phase der Forschungsmethodik, die Diffusion der Ergebnisse, gelegt. Zum einen müssen für die empirische Erhebung, die Fallstudien und auch für Pilotprojekte zuerst Anwendungspartner aus Wirtschaft und Verwaltung gefunden werden. Zum anderen dienen wissenschaftliche Veröffentlichungen auf Konferenzen und in Journalen neben der Dissemination und Reputation auch der Evaluation von (Teil-)Ergebnissen. Die Diffusion von Erkenntnissen ist bereits nach Beendigung der ersten Forschungsmethode zu starten und wird auch nach Beendigung der Arbeit noch weiter andauern. Der Erkenntnisgewinn in den einzelnen Phasen des Forschungsprozesses kann als Reifeprozess beschrieben werden. Ein Reifeprozess, in dem sich das Vertrauen in das Wissen über das untersuchte Forschungsphänomen im Laufe der Zeit in Form einer S-förmigen Kurve erhöht 77. Abbildung 2 zeigt diesen idealisierten Reifeprozess und die verwendeten Methoden, um das Wissen im Forschungsphänomen zu festigen. 77 Vgl. Malhotra und Grover (1998, S. 410); Wang et al. (2008, S. 149)

33 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 17 Abbildung 2: Die Forschungsmethodik als idealisierte S-förmige Wissenskurve im zeitlichen Verlauf (Malhotra und Grover 78 ), Zuordnung zu den vier Phasen gestaltungsorientierter Forschung nach Österle et al. 79 und Methoden-Mix der gegenständlichen Arbeit. In diesem Reifeprozess wird durch das Prinzip der Triangulation ein höheres Maß an Validität erreicht 80. Triangulation ist die Kombination von Methoden bzw. Methodologien sowie Theorien zur umfassenden Untersuchung eines Phänomens. 81 Wenngleich die Methodentriangulation das prominenteste unter den Triangulationsmodellen darstellt 82, werden vier grundlegende Formen der Triangulation unterschieden: Datentriangulation, Forschertriangulation, Theorietriangulation und Methodentriangulation 83. Bei der Datentriangulation werden Daten zu einem Phänomen kombiniert, die aus unterschiedlichen Quellen stammen und zu verschiedenen Zeitpunkten, an unterschiedlichen Orten oder Personen erhoben werden. Die Forschertriangulation setzt verschiedene Beobachter bzw. Interviewer ein, um objektive Einflüsse auf die Untersuchungsergebnisse zu gewährleisten. Bei der Theorietriangulation werden Daten zu einem Phänomen unter Einbeziehung verschiedener theoretischer Modelle, Perspektiven und Hypothesen interpretiert. Zusätzlich unterscheidet man bei der 78 In Anlehnung an Malhotra und Grover (1998, S. 410) 79 Vgl. Österle et al. (2010, S ) 80 Vgl. Moran-Ellis et al. (2006, S. 47) 81 Lamnek (2005, S. 736) 82 Vgl. Griese (2005, S. 2) 83 Vgl. Denzin (1970, S. 300ff)

34 18 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Methodentriangulation unter der Kombination von verschiedenen Methoden und der Einführung von Variationen innerhalb einer Methode 84. In der gegenständlichen Arbeit wird das Prinzip der Triangulation aufgegriffen, indem Erkenntnisse aus mehreren Quellen zusammengeführt werden. Gerade die Komplexität und Multidimensionalität betrieblicher Integrationen macht eine Triangulation notwendig. Triangulation findet dabei sowohl innerhalb einer Methode, als auch zwischen den Methoden Verwendung. Triangulation wird verwendet, um die erhobenen Daten aus den verschiedenen Methoden zu einem Vorgehensmodell zu konsolidieren (vgl. Kapitel 2.2.4) und um die Daten innerhalb der Fallstudien zu erheben (vgl. Kapitel 2.2.3). Im Folgenden wird der Methoden-Mix vorgestellt, welcher sich zur Beantwortung der einzelnen Fragestellungen ableitet. Die einzelnen Schritte und die gewählten Methoden werden vorgestellt und die erwarteten Ergebnisse dargestellt Literaturrecherche Ziel der Literaturrecherche und -analyse ist die fundierte Erschließung des Forschungskontextes. Am Beginn der Forschungsarbeit steht die Suche nach bestehender wissenschaftlicher Literatur. Die Suche umfasst dabei das Themenfeld der betrieblichen Integration im Allgemeinen sowie Vorgehensmodelle, die für die betriebliche Integration in Frage kommen können. Dadurch werden die Fragestellung 1 (FS1) und Fragestellung 3 (FS3) beantwortet. Der Hauptgrund unzureichender Effektivität bestehender Ansätze betrieblicher Integration wird in der mangelnden methodischen Unterstützung bei der Vorgehensweise der Umsetzung vermutet. Um diesen Mangel zu beheben werden allgemeine Vorgehensmodelle in der Wirtschaftsinformatik untersucht und erste Erkenntnisse für ein Vorgehensmodell zur Umsetzung betrieblicher Integrationslösungen aus der vorhandenen Literatur abgeleitet. Ein weiterer möglicher Mangel bestehender Integrationen ist, dass meist nicht alle notwendigen organisatorischen und technischen Ebenen in Betracht gezogen werden. Um das Vorgehen bei betrieblichen Integrationen ganzheitlich erfassen zu können, ist es erforderlich, bestehende Literatur auf Integrationskonzepte hin zu analysieren und zu systematisieren. Das Ergebnis bilden Konzepte auf unterschiedli- 84 Vgl. Lamnek (2005, S. 159)

35 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 19 chen Integrationsebenen mit Beispielen für die Kategorien, um etwaige Abgrenzungsprobleme zu vermeiden. Durch die Literaturrecherche und -analyse wird eine fundierte Erschließung der Forschungslücke gewährleistet. Die Literaturanalyse ist der qualitativen Forschungsmethodik zuzuschreiben 85. Eine objektive und systematisierte Dokumentation der Ergebnisse gewährleistet die Nachvollziehbarkeit Explorative Studie Ziel dieser Phase ist die Beantwortung der Fragestellung 2 (FS2). Zur Schaffung von Transparenz bezüglich der aktuellen Situation der betrieblichen Integration in österreichischen Unternehmen wird eine quantitative empirische Erhebung im Zielgebiet durchgeführt. Basierend auf der Analyse wissenschaftlicher Literatur und einer Recherche relevanter empirischer Studien wird ein Themenkatalog mit Hypothesen erstellt. Die Bildung von Hypothesen engt zwar die Offenheit der Forschung ein, was zu Nebeneffekten (wie Selbstbestätigung-, Reaktivitäts- oder Selektionseffekt) führen kann 86, doch begründet sich ein Unterscheidungsgrund zwischen quantitativer und qualitativer Forschung vor allem in der Bildung von Hypothesen. Hypothesen sind daher für die Beantwortung dieser Forschungsfrage wichtig. Da durch die Bearbeitung von FS1 bereits Informationen über den Forschungsgegenstand existieren und aufgrund der Tatsache, dass bereits einige quantitative Untersuchungen in verwandten Themengebieten bzw. in Teilbereichen des Themengebietes existieren, lassen sich konkrete Hypothesen über den Untersuchungsgegenstand formulieren. Für eine statistische Auswertung wird ein standardisierter, schriftlicher Fragebogen zur Bewertung der Hypothesen entwickelt und die Befragung durchgeführt. Die ausgefüllten Fragebögen werden mittels Korrelationsanalysen, Signifikanztests und weiteren statistischen Kennzahlen ausgewertet, gegen die Hypothesen getestet und die Ergebnisse werden diskutiert. Ein zusätzliches Ziel dieser Untersuchung stellt das Auffinden geeigneter Partnerunternehmen für die weitere Erforschung des Untersuchungsgegenstandes dar. Die Befragung ist zwar grundsätzlich anonym durchzuführen, soll aber auch die Möglichkeit einer Kontaktaufnahme durch Hinterlassen der Kontaktadresse des ausfüllenden Unternehmens bieten. 85 Vgl. Lamnek (2005, S ) 86 Vgl. Gadenne (2001)

36 20 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Die quantitative empirische Erhebung erscheint aus den dargestellten Gründen als geeignet, um die Forschungsfrage unter Berücksichtigung der Ziele der Untersuchung zu beantworten Fallstudien Ziel dieser Phase ist die Beantwortung der Fragestellung 4 (FS4). Für die Erhebung von Beispielen aus der Praxis werden Fallstudien durchgeführt. Fallstudien kommen in der Wirtschaftsinformatik häufig zum Einsatz. Neben Fachund Lehrbüchern zu Fallstudien (wie beispielsweise in Fallstudien zum Management von IT-Projekten von Riedl und Roithmayr 87, Prozessexzellenz mit Business Software 88 und Business Collaboration 89 von Wölfle und Schubert, oder Web 2.0 in der Unternehmenspraxis von Back et al. 90 ) und wissenschaftlichen Veröffentlichungen 91 ist die Fallstudie als Forschungsmethode in der Wirtschaftsinformatik anerkannt. Einer Untersuchung von Wilde und Hess 92 zufolge finden in der Zeitschrift WIRTSCHAFTSINFORMATIK Fallstudien mit einer relativen Häufigkeit von 16% hohen Einsatz 93. Damit liegt sie an Platz 2 der Forschungsmethoden der deutschsprachigen Wirtschaftsinformatik hinter den drei Varianten theoretisch-deduktiver Analysen (formal-, konzeptionell- und argumentativ-deduktive Analyse). Zweck von Fallstudien ist es ein ganzheitliches und damit realistisches Bild der sozialen Welt zu zeichnen, indem möglichst alle für das Forschungsphänomen relevanten Dimensionen in die Analyse einbezogen werden 94. Komplexe, schwer abgrenzbare Phänomene werden dabei in ihrem natürlichen Umfeld untersucht 95. So eignet sich die Fallstudie vor allem zum Verstehen von komplexen Prozessen in Unternehmen und bietet den Vorteil eine holistische Sichtweise auf die unterschiedlichen Rahmenbedingungen und Wirkungszusammenhänge zu gewinnen 96. Yin 87 Vgl. Riedl und Roithmayr (2006) 88 Vgl. Wölfle und Schubert (2006) 89 Vgl. Wölfle und Schubert (2007) 90 Vgl. Back et al. (2009) 91 Vgl. beispielsweise Ash und Burn (2003); Ramdani und Kawalek (2007); Chan und Swatman (2002); Kim und Pan (2006); Ferneley und Bell (2006); Harland et al. (2007); Smart (2008); Saccani et al. (2007); Welker et al. (2008); Bengtsson und Agerfalk (2011) 92 Vgl. Wilde und Hess (2007, S. 283) 93 Basis: veröffentlichte Beiträge in der Zeitschrift WIRTSCHAFTSINFORMATIK im betrachteten Zeitraum Heft 1/1996 bis Heft 6/2006; Analysierte Beiträge: Vgl. Lamnek (2005, S. 299) 95 Vgl. Wilde und Hess (2007, S. 282); McMaster et al. (2007, S ) 96 Vgl. Gummesson (2000, S )

37 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 21 unterscheidet zwischen Einzelfallstudien ( single-case design ) und Mehrfach- Fallstudien ( multiple-case design ) 97. Mehrfach-Fallstudien untersuchen das gleiche Forschungsphänomen in mehreren Ausprägungen und folgen einer einheitlichen Methodik. Sie gelten deshalb als robuster und lassen vergleichende Analysen zu. Zusammenfassend nennt Yin drei Kriterien für die Auswahl der richtigen Forschungsmethode im Zusammenhang mit Fallstudien: die Art der Forschungsfrage, die Kontrolle des Forschers über das untersuchte Objekt und den Fokus auf ein aktuell auftretendes Phänomen. Fallstudien werden als angemessene Methode angesehen, wenn es um die Beantwortung von Forschungsfragen des Wie und Warum geht. Zudem benötigt der Forscher bei der Fallstudienforschung keine Kontrolle über das untersuchte Objekt und die Fallstudie sollte auf ein aktuelles Phänomen fokussiert sein 98. Eine Erhebung von unterschiedlichen Integrationslösungen im Rahmen einer durchzuführenden Mehrfach-Fallstudie erscheint eine adäquate Vorgehensweise für die Beantwortung der Fragestellung 4 (FS4): Die Fallstudien untersuchen ein aktuelles Phänomen in Unternehmen, worauf der Forscher keinen Einfluss hat. Für die Fallstudien werden Unternehmen vor, während und nach einer betrieblichen Integration unter Betrachtung technischer, organisatorischer, prozessorientierter und wirtschaftlicher Gesichtspunkte untersucht. Die Erhebung wird nach der Methode PROMET BECS 99 durchgeführt und erfolgt mittels mündlichen, qualitativen Interviews und direkter Beobachtung. Zusätzliche Informationen werden durch Dokumentenanalyse und -auswertung gewonnen. Die Fallstudien zeigen, wie Unternehmen der Herausforderung unternehmensübergreifender Integration auf unterschiedlichen Ebenen nachkommen, liefern zusätzlichen Inhalt für die Struktur und Phasen des Vorgehensmodells und beschreiben exemplarisch die bei der Integration verwendeten Werkzeuge, Standards und Umsetzungspartner. Nach Yin bezeichnet man diesen Typus als holistische Mehrfach-Fallstudie, da die Unternehmen als Ganzes in der betrieblichen Integration betrachtet werden und mehrere Fallstudien nach gleicher Methodik durchgeführt werden sollen 100. Durch die Erhebung nach gleicher Methodik können die Fallstudien anschließend einer vergleichenden Analyse unterzogen werden. 97 Vgl. Yin (2003, S. 39ff) 98 Vgl. Yin (2003, S. 5) 99 Bei PROMET Business Engineering Case Studies (BECS) handelt es sich um ein theoretisch fundiertes Vorgehensmodell, das die konsistente Erstellung vergleichbarer Fallstudien über das einzelne Phänomen und den einzelnen Wissenschaftler hinaus ermöglicht. Herausgegeben wurde diese Methode vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Vgl. Senger und Österle (2004) 100 Vgl. Yin (2003, S. 39ff)

38 22 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Modellbildung und Konsolidierung Ziel dieser Phase ist die Beantwortung der Fragestellung 5 (FS5) durch eine Konsolidierung zu einem wissenschaftlich fundierten Vorgehensmodell. Dies erfordert eine Zusammenführung der wesentlichen Erkenntnisse aus der empirischen Erhebung, den Fallstudien und Pilotprojekten aus der Praxis sowie aus wissenschaftlicher Literatur. Ausgehend von der Dokumentation der Fallstudien und den Analysen aus der Literatur werden diese nach qualitativer Vorgehensweise (analog zu Literaturrecherche) klassifiziert und aufgearbeitet, dh. es werden Kategorien zur Einordnung von Beispielen erstellt. Das Vorgehensmodell muss also durch Einarbeitung und Konsolidierung der gewonnenen Erkenntnisse aus Empirie, Praxis und Wissenschaft verfeinert und in mehreren Schritten überarbeitet werden. Das Ergebnis dieser Zusammenführung ist ein wissenschaftlich fundiertes, umfassendes Vorgehensmodell zur betrieblichen Integration, welches die Anforderungen von Konzepten auf unterschiedlichen Ebenen abdeckt. Zusätzlich wird die Anwendbarkeit durch konkrete Praxisbeispiele sichergestellt, welche eine Zuordnung von Fallstudien zu den behandelten Ebenen der Integration und den zur konkreten Umsetzung von Integrationsvorhaben verwendeten Standards, Werkzeuge und Partner exemplarisch aufzeigt. Triangulation bezeichnet die Verwendung mehrerer Quellen oder Methoden zur Untersuchung eines Forschungsphänomens. Wie bereits in den einzelnen Fallstudien das Prinzip der Triangulation Anwendung erfährt 101, soll dies auch im Gesamtprozess der Forschungsarbeit positiv zur wissenschaftlichen Qualität beitragen. Durch Einbeziehung von Praxis und Wissenschaft mittels mehrerer (sowohl qualitativer als auch quantitativer) Methoden werden die Ergebnisse gegengeprüft und so das Vertrauen in die wissenschaftlichen Erkenntnisse gestärkt 102. Auf dieser Grundlage ist im nächsten Schritt die praktische Anwendung des Vorgehensmodells zu erproben. Die Erkenntnisse aus der Anwendung werden wiederum in das Vorgehensmodell einfließen, sodass in mehreren Iterationen ein wissenschaftlich fundiertes Vorgehensmodell entsteht Vgl. Yin (2003, S ) 102 Vgl. Malhotra und Grover (1998, S. 410) 103 Nach mehrmaliger Konsolidierung mittels Triangulation werden die notwendigen Adaptionen am Vorgehensmodell abnehmen. Die Inhalte des Vorgehensmodells können als vertrauenswürdig angesehen werden, wenn eine Anwendung keine wesentlichen Änderungen mehr bedingt.

39 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Durchführung von Pilotprojekten Ziel dieser Phase ist die Beantwortung der Fragestellung 6 (FS6). Die Durchführung von Pilotprojekten in realer Umgebung demonstriert die praktische Anwendbarkeit des Vorgehensmodells und zeigt mögliche Schwachstellen auf. Durch die Durchführung mehrerer Pilotprojekte können die Erkenntnisse daraus mehrmals in das Vorgehensmodell zurückfließen. Die Überprüfung der praktischen Anwendbarkeit mittels Pilotprojekten im Feld erscheint daher eine geeignete Methode zur Evaluation des konstruierten Vorgehensmodells Reflexion Eine Reflexion stellt den Abschluss der Arbeit dar. Dies beinhaltet eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse, eine kritische Betrachtung der erzielten Ergebnisse hinsichtlich der zu Beginn der Arbeit formulierten Erwartungen an ein Vorgehensmodell zur inner-, über- und zwischenbetrieblichen Integration sowie einen Ausblick auf weitere Arbeiten, die an die Ergebnisse dieser Arbeit anschließen können. 2.3 Zusammenfassung Im gegenständlichen Kapitel wurde der Handlungsbedarf diskutiert und davon die forschungsleitenden Fragestellungen abgeleitet. Die Arbeit wurde dem gestaltungsorientierten bzw. konstruktivistischen Forschungsansatz zugeordnet und zur Lösung der Fragestellungen mit einer geeigneten Forschungsmethodik hinterlegt. Der weitere Aufbau der Arbeit spiegelt den Weg des Erkenntnisgewinns im Forschungsfeld wider und orientiert sich dabei an der Beantwortung der Fragestellungen. Die nachfolgenden Kapitel beschreiben wesentliche Ergebnisse nach der dargestellten Forschungsmethodik. Abbildung 3 zeigt einen Überblick des Aufbaus und Ablaufs der Forschungsarbeit mit der Zuordnung der Fragestellungen zu jenem Kapitel, in der sie behandelt werden.

40 24 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik Abbildung 3: Aufbau der Arbeit mit Zuordnung zu den in den Kapiteln zu beantwortenden Forschungsfragen (FS1 bis FS6) und den vier Phasen der Forschungsmethodik (eigene Darstellung) Kapitel 3 gibt einen Überblick über die Grundlagen des Forschungsthemas. Als Methode zur Beantwortung der ersten Fragestellung (FS1) kommt die Literaturrecherche zur Anwendung. Das Kapitel enthält neben Definitionen der wichtigsten Grundbegriffe einen Überblick und Vergleich von Integrationsdimensionen und Integrationsebenen. Zusammen stellt dies den anzuwendenden Bezugsrahmen für den Forschungs- und Anwendungskontext der gegenständlichen Arbeit dar. Über eine empirische Erhebung werden in Kapitel 4 erste Antworten von Unternehmen zu Fragen der betrieblichen Integration gegeben und dadurch FS2 beantwortet. Das Kapitel 5 stützt sich ebenfalls auf vorhandenes Wissen, aufbereitet mittels Literaturrecherche und analyse. Zunächst werden wichtige Definitionen im Umfeld des Vorgehensmodells wiedergegeben. Danach werden relevante Modelle beschrieben und einer vergleichenden Analyse unterzogen, wodurch FS3 beantwortet wird. Da-

41 Handlungsbedarf und Forschungsmethodik 25 von werden Anforderungen an das Vorgehensmodell für den gegenständlichen Anwendungskontext abgeleitet. Kapitel 6 widmet sich konkreten Integrationslösungen aus der Praxis. Das Kapitel stellt zum Verständnis der komplexen Zusammenhänge von Integrationslösungen mehrere Fallstudien vor. Ein Fallstudienvergleich und die Einordnung in den Anwendungskontext beantwortet FS4 und liefert detaillierte Erkenntnisse zur Konzeption des Vorgehensmodells. Das konsolidierte Vorgehensmodell, welches die FS5 beantwortet, wird in Kapitel 7 vorgestellt. Das Kapitel enthält eine Beschreibung der einzelnen Phasen, die notwendigen Aktivitäten und Ergebnisse sowie eine Zuordnung von Rollen zu den Aktivitäten. Wie durch die Pfeile in der Abbildung angedeutet, wird das Vorgehensmodell durch die Verwendung mehrerer Quellen und Methoden konsolidiert. Die Erkenntnisse aus den Kapitel 3, 4, 5 und 6 tragen ebenso zum Modell bei wie das nachgelagerte Kapitel 8, sodass in mehreren Iterationen ein konsolidiertes Vorgehensmodell entsteht. Kapitel 8 beschreibt die wesentlichen Schritte und Ergebnisse aus den Pilotprojekten. Die Evaluation des Vorgehensmodells in den Pilotprojekten zeigt die praktische Anwendbarkeit und beantwortet damit die FS6. Neben der Vorgehensweise in den Integrationsprojekten wird ein Fokus auf Ergebnisse aus der praktischen Anwendung einzelner partizipativer Methoden gelegt. Den Abschluss bildet die Reflexion der Arbeit in Kapitel 9. Dieses Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und die kritische Würdigung. Ein Ausblick auf mögliche weitere wissenschaftliche Themen, welche an die gegenständliche Arbeit anschließen können, komplettiert die Arbeit.

42 26 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 3 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes In einem ersten Schritt wird mit dem folgenden Kapitel die Bedeutung der betrieblichen Integration für die Praxis und Wissenschaft erläutert. Ziel des Kapitels ist es den Forschungs- und Anwendungskontext zu ermitteln. Dabei gilt es der ersten wissenschaftlichen Fragestellung (FS1) nachzugehen: Welche zur Umsetzung betrieblicher Integration anwendbaren Ansätze und Rahmenwerke können in der wissenschaftlichen Literatur identifiziert werden und welche Dimensionen und Ebenen sind dabei betroffen? Abbildung 4 zeigt den Aufbau des Kapitels. Zunächst wird der Begriff der betrieblichen Integration analysiert und abgegrenzt (Kapitel 3.1). Daran anschließend werden Integrationsdimensionen (Kapitel 3.2) sowie Ansätze und Rahmenwerke zur Integration (Kapitel 3.3) im Detail dargestellt. Durch eine vergleichende Betrachtung der in diesen Kapiteln ermittelten Integrationsdimensionen und Integrationsebenen wird die wissenschaftliche Fragestellung beantwortet (Kapitel 3.4). Eine Zusammenfassung bildet den Abschluss des Kapitels (Kapitel 3.4). Abbildung 4: Aufbau von Kapitel 3 (eigene Darstellung) Für die fundierte Erschließung des Forschungskontextes wird bereits vorhandenes Wissens genutzt. Die genannte Fragestellung wird mittels Literaturrecherche und

43 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 27 -analyse beantwortet 104. Die durchgeführte Literaturrecherche umfasste die Bestände der Bibliotheken der JKU Linz und der FH Steyr sowie einschlägige wissenschaftliche Datenbanken. Herangezogen wurden die Online-Verzeichnisse AIS Electronic Library (AISeL) der Association for Information Systems 105, IEEE Xplore Digital Library 106 (Institute of Electrical and Electronics Engineers), ACM Digital Library 107 der Association for Computing Machinery, ScienceDirect 108, Emerald Insight 109 sowie Google Scholar (scholar.google.at) 110. In die Recherche wurde die Suche nach Literaturhinweisen zur Integration allgemein sowie zu Vorgehensmodellen und Konzepten inner-, über-, und zwischenbetrieblicher Integration einbezogen. 3.1 Begriffsbestimmung und abgrenzung In diesem Kapitel wird ein Blick auf die technischen Möglichkeiten zur Integration geworfen, mit denen sich Wissenschaft und Wirtschaft bereits seit den 1960er Jahren beschäftigen 111. Zunächst ist es sinnvoll, einen Überblick und eine Abgrenzung des Integrationsbegriffs anhand unterschiedlicher Definitionen vorzunehmen, um diese in einen sinnvollen Zusammenhang im Kontext dieser Arbeit bringen zu können. Die Habilitationsschrift von Mertens aus dem Jahr 1966 zur automatisierten zwischenbetrieblichen Kooperation 112 wird als erste Qualifikationsarbeit im Fach Wirtschaftsinformatik 113 gesehen. Dies zeigt, dass das Thema der Integration bzw. die Frage nach dem optimalen Grad der Integration von Beginn an für die Wirtschaftsinformatik von besonderem Interesse war 114. Zu dieser Zeit wurden auch erste Arbeiten zur integrierten Architektur betrieblicher Informationssysteme veröffentlicht 115 und 104 Siehe dazu auch Kapitel URL: [ ] 106 URL: [ ] 107 URL: [ ] 108 URL: [ ] 109 URL: [ ] 110 Zur Verwendung von Google Scholar sei angemerkt, dass die Datenbank dieser Meta- Suchmaschine nunmehr einen Großteil der wissenschaftlich relevanten Literatur abdeckt. Eine Untersuchung von Meier und Conkling (2008, S. 196) aus dem Jahr 2008 fand eine Abdeckung von ca. 90%. Einer weiteren Studie von Chen (2010, S. 221) aus dem Jahr 2010 zufolge, wurden bereits 98% wissenschaftlicher Artikel einer Stichprobe in Google Scholar aufgefunden. Eine Kombination aus Google Scholar mit den weiteren genannten online Verzeichnissen wird daher als adäquater Umfang an Quellen für die gegenständliche Literaturrecherche erachtet. 111 Vgl. Grossman (2004, S. 391) 112 Vgl. Mertens (1966) 113 Heinrich (2012, S. 252) 114 Vgl. Lehner et al. (1995, S. 133); Leimstoll und Schubert (2005, S. 985) 115 Vgl. Kumar und van Hillegersberg (2000, S. 23)

44 28 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes die Wurzeln des elektronischen Datenaustausches mittels Electronic Data Interchange (EDI) sind ebenfalls in den 1960ern zu finden 116. Damals war das primäre Ziel noch die technische Realisierung von unidirektionalen Schnittstellen, um Daten von einem Unternehmen zu einem Partnerunternehmen zu senden. Die Komplexität war bei einer direkten Kopplung von Systemen zur 1:1-Kommunikation überschaubar und die durch die Integration anfallenden Kosten für die Anpassung der Systeme wurden durch Einsparungen aus dem Einsatz von E-Business (z.b. durch geringere Prozesskosten, Vermeidung von Medienbrüchen, usw.) gedeckt 117. Mit der Zunahme der Kunden- und Lieferantenbeziehungen stieg aber auch die Komplexität des Datenaustausches und Innovationen, hervorgerufen durch Webtechnologien, lieferten die technologische Basis für neue Arten, Formen und Möglichkeiten zur Kooperation 118. Das Potenzial von E-Business konnte erst mit der flächendeckenden Verfügbarkeit von Internettechnologien zur Kommunikation entfaltet werden. Dies ermöglichte eine Kommunikation auf der Basis von XML 119 und später die Integration von Geschäftsprozessen mittels serviceorientierter Architekturen 120. Mit der Technologie hat sich auch der Kommunikations- und Innovationsprozess massiv gewandelt. Anstelle von unidirektionalen Schnittstellen laufen diese Prozesse nun multidirektional ab. Kunden und Lieferanten sind aktiv über Generierung und Austausch von Informationen über eine Vielzahl von Kanälen eingebunden 121. Voraussetzung für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg sind eine Ausrichtung und Integration von Geschäftsprozessen 122 und die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Informationen 123 geworden. In den letzten Jahren haben daher vor allem effektive und schnell zu etablierende betriebliche Integrationen auf der Basis von Web 2.0 Technologien ( Enterprise 2.0 ) stark an Bedeutung gewonnen 124. Die historische Entwicklung der Integrationstechnologien teilen Schubert und Legner in drei Phasen ein 125. Phase 1 bezeichnen sie als EDI/EDIFACT Integration, danach folgte die XML-basierte Integration (Phase 2), gefolgt von der serviceorientierten Integration mittels Web Services (Phase 3). Diese Sicht wird aufgrund der Argumentation in der Arbeit um eine vierte Phase, die Enterprise 2.0 basierte Integration, 116 Vgl. Bergeron und Raymond (1992, S. 20); Nurmilaakso (2009) 117 Vgl. Lebender et al. (2003, S. 23) 118 Vgl. Themistocleous und Irani (2003, S. 1973); Legner (2009, S. 2762) 119 Vgl. Medjahed et al. (2003, S. 59) 120 Vgl. Dorn et al. (2007, S. 1); Yao et al. (2011, S. 299) 121 Vgl. Thackeray und Neiger (2009, S. 171) 122 Vgl. Legner (2009, S. 2762) 123 Vgl. He et al. (2006, S. 1757) 124 Vgl. McAfee (2006b); Rohrbeck et al. (2009, S. 421); Gassmann und Enkel (2006, S. 132) 125 Vgl. Schubert und Legner (2011, S. 252)

45 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 29 ergänzt. Phase 4 stellt die notwendigen Technologien für leichtgewichtige, schnell zu etablierende Integrationen zur Verfügung. Tabelle 1 charakterisiert die vier Entwicklungsphasen der Integrationstechnologien. Beachtlich ist hierbei die Geschwindigkeit, in derer eine neue Entwicklungsphase eingeläutet wird. Lagen zwischen erster und zweiter Phase noch mehr als 30 Jahre, so hat sich dies auf 10 Jahre (von Phase 2 auf Phase 3) bzw. 5 Jahre (von Phase 3 auf Phase 4) verkürzt. Tabelle 1: Entwicklungsphasen von Integrationstechnologien 126 Phase / Merkmal Zeitspanne Architektur Beispiele für Standards Strukturiertheit der Informationen Kommunikationsprotokoll Datenaustauschformat Integrationsstil Phase 1: EDI/EDIFACT Start in den 1960ern Proprietär (X.400, OFTP, FTAM, ) Textbasiert (ASCII, Unicode) Dokumentenorientiert: EDIFACT Nachrichten (asynchron) Private VANs (Value-Added Netzwerk) EDIFACT, EDI Referenz Framework Phase 2: Internet, XML Start Mitte der 1990er Internet (TCP/IP Protokolle) XML-basiert Nachrichtenorientiert: XML Nachrichten (asynchron/ synchron) Web Architekturen opentrans, RosettaNET, ebxml Phase 3: SOA, Web Services Seit Anfang der 2000er Internet (TCP/IP Protokolle) Web Services, XML-basiert Serviceorientiert: Web Services (synchron) Serviceorientierte Architektur (SOA) SOAP, WSDL, REST Phase 4: Enterprise 2.0 Seit Mitte der 2000er Internet (TCP/IP Protokolle) XML-basiert Informations- und wissensorientiert (asynchron/ synchron) Leichtgewichtige Web Architekturen HTML, RSS, ATOM strukturiert strukturiert strukturiert strukturiert und schwach strukturiert Integration meint im Allgemeinen die Herstellung oder Wiederherstellung eines Ganzen durch Vereinigen oder Verbinden logisch zusammengehörender Teile (entweder als Vorgang oder als Ergebnis) 127 und hat seit Ende der 1960er Jahren nicht an Bedeutung verloren. Jedoch hat sich gezeigt, dass es Uneinigkeiten in der konsistenten Verwendung gibt 128. So haben sich im Laufe der Zeit, insbesondere durch die Verfügbarkeit von neuen technologischen Möglichkeiten, aber auch aufgrund des wissenschaftlichen Fortschritts in der Wirtschaftsinformatik und verwandten Wissenschaftsdisziplinen, unterschiedliche Definitionen gebildet 129. Spezifische Sichtweisen in der Auslegung des Begriffes und der jeweilige Anwendungskontext haben die in 126 In Anlehnung an Schubert und Legner (2011, S. 252) 127 Heinrich et al. (2004, S. 333) 128 Vgl. Herden und Zwanziger (2009, S. 1) 129 Vgl. Heinrich et al. (2004, S. 333)

46 30 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Tabelle 2 im Überblick dargestellten und nachfolgend diskutierten Varianten hervorgebracht. Tabelle 2: Unterschiedliche Ausprägungen bei der Verwendung des Begriffs Integration Begriff Quelle(n) Sichtweise Spezifischer Anwendungskontext intern extern Sonst. Aspekte / Ebenen Integration (Dechow und Mouritsen 2005, S. 726) x ERP Systeme Prozess, Organisation, Technologie E-Business- Integration (Leimstoll und Schubert 2005, S. 985) x E-Business Geschäftsprozesse, Informationssysteme, Wertschöpfungskette (Kundenseitig) Collaborative Business (Seel und Vanderhaeghen 2005, S. 117) x Zwischenbetriebliche Integration Geschäftsprozesse, Computergestützter Support B2B collaboration (Norta et al. 2006, S. 834) x - B2B Geschäftsprozesse, Werschöpfungskette Business-tobusiness (B2B) integration (B2Bi) (Bussler 2002, S. 147), auch in (Nurmilaakso 2009) x klassische EDI Integration durch elektr. Dokumentenaustausch Geschäftsprozesse, Datenaustausch E- collaboration (Kim und Park 2008, S. 1053) x Supply Chain Wertschöpfungspartner (Lieferanten und Kunden) Supply chain collaboration (Chen et al. 2007, S. 524) x Supply Chain / Wertschöpfungsnetzwerk Geschäftsprozesse und -netzwerke ( all partners into one virtual network ) Business-to- Business (B2B) interaction (Hu und Grefen 2002, S. 559) x Zwischen zwei Geschäftspartnern Technische Aspekte ( information, service or goods and money ) Ad hoc application integration (Ritz und Stender 2003, S. 885) x B2B E-Commerce Technische Aspekte ( data, enterprise software system, application ) Business integration solution (Huang und Chung 2003, S. 15) x Web Services (B2B, EAI, B2C) Technische Aspekte (Applikationen, Daten, Prozess), Personen

47 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 31 Begriff Quelle(n) Sichtweise Spezifischer Anwendungskontext intern extern Sonst. Aspekte / Ebenen Integration (Heinrich et al. 2004, S. 333) x x Informationssysteme Technische und Organisatorische Integration (Mensch, Aufgabe, Technik) E-Business- Integration (Quantz und Wichmann 2003, S. 15) = Berlecon x x E-Business unternehmensintern (EAI) und zwischen Unternehmen (B2B) Anwendungen, Daten/Informationen, Geschäftsprozesse Business Collaboration (Schubert 2008, S. 825, 2007, S. 268) x x Standort-, und unternehmensübergreifend Prozesse, Informationstechnologie Business Networking (Alt et al. 2000c, S. 2; Alt und Österle 2000) x x Intern und externe Partner Geschäftskonzept, Geschäftspartner, Services, Netzwerkfähigkeit Business- Integration- Technologien (Lebender et al. 2003, S. 10) x x EAI und B2B als Dimensionen Informationssysteme, Daten, Geschäftsprozesse Wie aus Tabelle 2 ersichtlich ist, kann eine Unterscheidung aufgrund der Sichtweise auf das bzw. die Unternehmen erfolgen, dh. wo wird integriert 130. In der Literatur sind Definitionen zu finden, welche sich auf die innerbetriebliche Sichtweise beschränken 131, auf die über- und zwischenbetriebliche Sicht 132, oder beide Sichtweisen gleichermaßen betrachten 133. Dechow und Mouritsen sehen beispielsweise die Integration im innerbetrieblichen Kontext mit Bezug auf ERP-Systeme. Die Autoren charakterisieren Integration als einen Prozess mit definierten, sich verändernden Zielen und technologischen sowie organisatorischen Herausforderungen: It is a process through which ERP is associated with (organizational) hope, procedure (that organize various parties in relation to each other), and technology (that inscribes a 130 Vgl. Lebender et al. (2003, S. 10) 131 Vgl. Dechow und Mouritsen (2005, S. 726) 132 Vgl. Leimstoll und Schubert (2005, S. 985); Seel und Vanderhaeghen (2005, S. 117); Norta et al. (2006, S. 834); Bussler (2002, S. 147); Nurmilaakso (2009); Kim und Park (2008, S. 1053); Chen et al. (2007, S. 524); Hu und Grefen (2002, S. 559); Ritz und Stender (2003, S. 885); Huang und Chung (2003, S. 15) 133 Vgl. Heinrich et al. (2004, S. 333); Quantz und Wichmann (2003, S. 15); Schubert (2008, S. 825), (2007, S. 268); Alt et al. (2000c, S. 2); Alt und Österle (2000); Lebender et al. (2003, S. 10)

48 32 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes set of local practices). In this process, integration is more than talk because it has numerous varieties of instantiations and punctuations all demonstrating that ERP has certain things to offer. Even if never settled, integration is thus performed, but it always remains open-ended for anyone to debate who wants to and have the arguments to get beyond going concern. 134 Leimstoll und Schubert weisen darauf hin, dass grundsätzlich zwischen externer und interner Integration unterschieden wird, fokussieren in den weiteren Ausführungen dann auf die externe Integration. Die Autoren definieren E-Business-Integration als die Verbindung von Geschäftsprozessen und Informationssystemen mit dem Ziel, in einer verteilten Wertschöpfungskette eine zusammenhängende Leistung (für den Kunden) zu erzeugen. 135 Quantz und Wichmann knüpfen an diese Definition an und unterstreichen explizit die inner- bzw. zwischenbetriebliche Sichtweise von Integration: E-Business-Integration ist die direkte oder indirekte Verbindung von zwei oder mehr bisher allein stehenden E-Business-Anwendungen oder -Datenbeständen mit dem Ziel, geschäftsbezogene Informationen austauschen und Geschäftsprozesse abbilden zu können. Diese Integration kann unternehmensintern (Enterprise Application Integration) oder zwischen Unternehmen (Business-to-Business-Integration) erfolgen. 136 Wie auch in obiger Definition ist die unternehmensinterne Sichtweise auf Integrationen in der Literatur unter dem Betriff Enterprise Application Integration (EAI) zu finden und die zwischenbetriebliche Sicht unter Business-to-business (B2B, bzw. B-to-B) Integration. Der Begriff EAI wird meist im technischen Sinne verwendet und bedeutet die Zusammenführung heterogener Daten, Anwendungen und Prozesse innerhalb von Unternehmensgrenzen. Sie ermöglicht eine Zusammenarbeit ursprünglich unabhängig voneinander entwickelter und funktionierender Systeme. EAI umfasst dabei nicht nur das Bereitstellen von Adaptern bzw. Konnektoren zu den einzelnen Anwendungen, wie beispielsweise zu ERP-Systemen, sondern auch das regelbasierte Routing (mit Routing wird der Weg von Datenpaketen in Netzwerken bezeichnet) und die Transformation und Übersetzung der Daten. 137 Im Unterschied dazu meint eine B2B (bzw. B-to-B) Integration die Fähigkeit, mit Geschäftspartnern elektronisch zu kommunizieren 138. Dadurch wird die Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht. Viele Konzepte und Technologien der B-to-B Integration basieren auf EAI-Ansätzen. Sie verfahren nach dem gleichen Prinzip: der 134 Dechow und Mouritsen (2005, S. 726) 135 Leimstoll und Schubert (2005, S. 985) 136 Quantz und Wichmann (2003, S. 15) 137 Lebender et al. (2003, S. 20) 138 Nehring (2003, S. 8)

49 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 33 Übertragung von Daten, Anwendungen und Prozessen zwischen verteilten Systemen. EAI-Lösungen lassen sich jedoch nicht bedenkenlos in B-to-B- Integrationslösungen überführen. Hier sind vor allem Sicherheitsaspekte zu berücksichtigen. [...] Des Weiteren besteht bei unternehmensübergreifender Datenübertragung eine größere Notwendigkeit, Standards zu nutzen, um die Kommunikation der unterschiedlichen Systeme zu vereinfachen. 139 B2B Integrationen stellen demzufolge vor allem in Bezug auf Sicherheit und in der Verwendung von Standards, aber auch hinsichtlich Verfügbarkeit und Prozesse zusätzliche Anforderungen 140 : Sicherheit: Eine einfache Authentifizierung und Autorisierung über Benutzer/Passwort-Kombination ist nicht mehr ausreichend. Vielmehr muss eine B2B Infrastruktur über Zertifikate, digitale Signaturen und Public-Key- Verschlüsselungsverfahren verfügen. Verfügbarkeit: Eine B2B Infrastruktur muss grundsätzlich rund um die Uhr im Einsatz sein. Wartungsmöglichkeiten sollten aufgrund der weltweit verteilten Anbindung von Kunden und Lieferanten viel seltener sein als bei rein internen Systemen, beispielsweise aufgrund einer Regelarbeitszeit nur zu gewissen Zeiten vermehrt Zugriffe aufweisen. Prozesse: Die Einführung von automatisierten unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen stellt noch immer eine große Herausforderung für die Beteiligten dar. Vielfach wird daher bei einer B2B Integrationslösung nicht von globalen Prozessen ausgegangen, sondern von lokalen Prozessen mit punktuellem Informations- und Dokumentenaustausch zwischen den Beteiligten. Standards: Während man bei EAI mit einer überschaubaren Anzahl von anwendungsspezifischen Formaten arbeitet, gilt es bei zwischenbetrieblichen Integrationslösungen üblicherweise eine Vielzahl unterschiedlicher Systeme anzubinden. Komplexe, hierarchisch aufgebaute Geschäftsdokumente (z.b. auf XML-Basis) müssen zwischen den Beteiligten ausgetauscht werden. Einfache satzbasierte und damit schwer anpassbare Transformationsfunktionen sind damit in der Regel überfordert. Die Notwendigkeit zur Nutzung von Standards und einer flexibel gestalteten Infrastruktur zur Kommunikation zwischen den Systemen steigt. Neben der Sichtweise auf die Integration kann aufgrund des Anwendungskontextes differenziert werden. Dieser kann auf spezielle Technologien wie Web Services 141, 139 Lebender et al. (2003, S. 21) 140 Vgl. Nehring (2003, S. 8) 141 Vgl. Huang und Chung (2003, S. 15)

50 34 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes EDI Integration 142 oder ERP Systeme 143 fokussiert sein, oder einen generalistischeren Ansatz verfolgen und sich mit Informationssystemen, E-Business oder E- Commerce auseinandersetzen. Je nach Kontext werden verschiedene Aspekte der Integration genannt (Was wird integriert?). Diese umfassen einerseits rein technische Aspekte bei der Integration von Daten, Informationen, Applikationen und/oder Prozesse. Darüber hinaus werden Peer-to-Peer Ansätze zur Integration 144 sowie adhoc Technologien wie Bluetooth 145 zum möglichst zeitnahen und direkten Datenaustausch auf technischer Ebene vorgeschlagen. Auch Bussler zielt auf technikzentrierte Integration mittels klassischem EDI ab: The goal of business-to-business (B2B) integration is to connect enterprises with their trading partners electronically through organized business event exchanges containing business data in order to conduct business between enterprises. Ideally, all business event interactions take place over networks like the Internet or VANs and do not require any human intervention. 146 Viele der Definitionen verstehen unter Integration allerdings nicht nur technische Gegebenheiten. Huang und Chung führen beispielsweise (trotz ihres Fokus auf technische Aspekte von Web Services) den Faktor Mensch an: A business integration solution is defined as an e-business application that arises from integrating several enterprise applications, data sources, and collaborators (people) by using several execution artifacts including process flows, process logic, and connectivity adapters. 147 Die Einbettung des Menschen in die Organisation wird vor allem bei Definitionen im weiteren Sinn (wie Informationssysteme, E-Business) als wichtiger Aspekt genannt. Hierfür kommt der Berücksichtigung von Geschäftsprozessen, wie auch in bereits erwähnten Definitionen, eine zentrale Rolle zu. Lebender et al. verstehen in diesem Zusammenhang: Die Aufgabe von Business-Integration-Technologien ist es, über verschiedene, heterogene Informationssysteme hinweg, Daten unterschiedlicher Formate automatisiert auszutauschen, so dass keine manuellen Eingriffe nötig sind. Gleichzeitig gilt es auch die Ebene der Geschäftsprozesse zu berücksichtigen, so dass ein optimierter Gesamtworkflow 142 Vgl. Bussler (2002, S. 147); Nurmilaakso (2009) 143 Vgl. Dechow und Mouritsen (2005, S. 726) 144 Vgl. Kupsch und Werth (2003); Joung und Chuang (2009) 145 Vgl. Ritz und Stender (2003, S. 885) 146 Bussler (2002, S. 147) 147 Huang und Chung (2003, S. 15)

51 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 35 entsteht. Ziel ist hierbei die Integration so durchzuführen, dass eine homogene Sicht auf die verschiedenen Systeme entsteht. 148 Chen et al. merken an, dass Geschäftsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg gesehen werden müssen und daher die zwischenbetriebliche Kollaboration essentiell zur Leistung in der Wertschöpfungskette beiträgt. Die Autoren verwenden den Begriff Supply Chain Collaboration als integrating all partners into one virtual network with common goals. It is important in achieving competitive advantage 149. Ebenso verstehen Norta et al. unter dem Begriff B2B Collaboration : companies are pursuing the objective of electronically linking their business processes for improving their supply chains 150. Dies deckt sich auch mit dem Verständnis von Business Collaboration nach Schubert als die Unterstützung von standort- bzw. unternehmensübergreifenden Prozessen durch Informationstechnologie 151. Die Wichtigkeit von Kollaboration bzw. Collaboration (engl.) wird bereits durch die Verwendung desselben in den zuvor genannten Begriffen B2B Collaboration, Business Collaboration und Supply Chain Collaboration ausgedrückt. In Anlehnung an Welker et al. wird Kollaboration in der gegenständlichen Arbeit als eine Schlüsselkomponente in der betrieblichen Integration gesehen. Dass sowohl Integration als auch Kollaboration wesentlich zur Leistungssteigerung in Wertschöpfungsnetzwerken beitragen, ist weitgehend anerkannt und empirisch belegt 152. Kollaboration meint jenen Prozess, der die Menschen innerhalb und zwischen Unternehmen verbindet, um etwas gemeinsam zu entwickeln 153. In diesem Fall ist es die bewusste und zielgerichtete Organisation einer arbeitsteiligen Wertschöpfung 154. Der Begriff der Kollaboration sieht meist den Menschen im Mittelpunkt einer Integration. Die verhaltensorientierten und weichen Faktoren sind daher wichtige Komponenten, die es in Integrationsvorhaben zu berücksichtigen gilt 155. Auf die Notwendigkeit der Entwicklung zwischenmenschlicher Beziehungen weisen ebenfalls Alt et al. hin. Sie sehen den Begriff Business Networking als zentrales Geschäftskonzept für Unternehmen im Internet-Zeitalter, mit Informationstechnik als Enabler zum Management von Beziehungen zu internen und externen Geschäfts- 148 Lebender et al. (2003, S. 10) 149 Chen et al. (2007, S. 524) 150 Norta et al. (2006, S. 834) 151 Schubert (2008, S. 825) 152 Vgl. Welker et al. (2008, S. 706) 153 Vgl. Pang und Bunker (2007, S. 6) 154 Wölfle (2007, S. 1) 155 Vgl. Natour et al. (2011, S. 504)

52 36 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes partnern 156. Im Mittelpunkt steht die Orientierung am Kundenproblem sowie die Fähigkeit dafür maßgeschneiderte Problemlösungen zu günstigen Kosten und hoher Qualität anzubieten. In erster Linie erfordert dies integrierte Leistungen [...] Die Fähigkeit schnell und effizient Beziehungen zu diesen Geschäftspartnern aufzubauen die Netzwerkfähigkeit und der informationsbasierte Mehrwert durch Services gehören zu den wichtigsten unternehmerischen Zielsetzungen im Zeitalter des Internet. 157 Die von den Autoren geforderte Netzwerkfähigkeit ist eine Form der Kollaboration zwischen Akteuren, bei denen die klassische Linienorganisation einer Netzwerkstruktur weicht. Die Wertschöpfungskette formiert sich zu einem Wertschöpfungsnetzwerk. Dies erfordert eine flexible und durchgängige Struktur, die eine einfache Kommunikation von heterogenen Plattformen über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht, welche sich durch serviceorientierte Architekturen (SOA) realisieren lassen 158. Das SOA Konzept soll einer Umfrage von AMR Research zufolge neben flexibleren und effizienteren Geschäftsprozessen, die Betriebskosten der IT vermindern, die Sicherheit erhöhen, die Geschwindigkeit bei Softwareupgrades erhöhen und Technologien nahtlos integrieren lassen 159. Eine Betrachtung des Integrationsbegriffs zeigt die Vielfältigkeit dieser Thematik in der Wirtschaftsinformatik. Der Mensch, die Organisation, Geschäftsprozesse, Services im Unternehmen und im Wertschöpfungsnetzwerk, all diese unterschiedlichen Dimensionen, Aspekte und Ebenen der Integration rücken immer deutlicher in den Vordergrund und werden daher für die gegenständliche Arbeit als wichtig angesehen. Die Basis von technischer Integration bilden Normen, Standards und Formate für den elektronischen Datenaustausch (insbesondere EDIFACT als branchenunabhängiges, internationales Austauschformat), welche die Voraussetzungen für die organisatorische Umsetzung schaffen 160. Ausgehend von diesen Erkenntnissen gilt es, für diese Arbeit einen Bezugsrahmen aus Dimensionen und Ebenen der Integration sowie deren Standards zu erarbeiten. 156 Vgl. Alt et al. (2000c, S. 2) 157 Alt und Österle (2000) 158 Vgl. Dorn et al. (2007, S. 1) 159 Vgl. Hill (2006, S. 56) 160 Vgl. Heinrich (1999, S. 70)

53 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Integrationsdimensionen: Technologie, Organisation und betriebliches Umfeld als Rahmen für eine holistische Betrachtung Betriebliche Integration tritt in verschiedenen Ausprägungsformen in der Praxis in Erscheinung. Bereits die Ausführungen zum Integrationsbegriff machten die Notwendigkeit einer Einteilung und klaren Abgrenzung des Themengebietes deutlich. Dieses Kapitel geht daher der Frage nach, ab wann es sich um eine Integration im Sinne der gegenständlichen Forschungsarbeit handelt. Beispielsweise stellt eine reine Bestellung über einen online B2B Marktplatz eine sehr lose Geschäftsbeziehung dar, die keine betriebliche Integration benötigt. Zusätzlich soll die Frage, wann eine Betrachtung als gesamtheitlich bezeichnet werden kann, in diesem Abschnitt beantwortet werden Arten und Formen der Integration Mit einer betrieblichen Integration gehen neben der Einführung von neuen Technologien auch neue Arbeitsweisen einher. Diese Einführung aus rein technologischer Sicht zu studieren würde dem Anspruch einer holistischen Betrachtung nicht gerecht werden und entspricht auch nicht wie in den einleitenden Kapiteln bereits dargelegt - dem Sinne der Wirtschaftsinformatik. Obwohl die Wissenschaft auch viel vom Studium einzelner Dimensionen komplexer Systeme gelernt hat, geht man ebenso davon aus, dass dies letztlich zu einem unnatürlichen, unvollständigen und unzusammenhängenden Blick auf ein Forschungsphänomen führt 161. Als Bindeglied zwischen Betriebswirtschaftslehre und Informatik lassen sich in der Wirtschaftsinformatik die organisatorische und technische Sicht identifizieren 162. Diese explizite Trennung zwischen technischer und organisatorischer Sicht findet sich etwa auch in Capaldo und Rippa s Methodik zur Bewertung von ERP- Systemen 163. Banerjee und Kumar betonen ebenfalls die Wichtigkeit von technologischen und organisationalen Faktoren beim webbasierten Austausch von Geschäftsdokumenten 164. Die technische Integration kann wiederum innerhalb eines Informationssystems oder zwischen Informationssystemen stattfinden. Und die organisatorische Integration wird des Weiteren gegliedert in die interne, über- und zwischenbetriebliche Integration (bzw. Kooperation). Von einer zwischenbetrieblichen Integration wird gesprochen, wenn es sich um die Erstellung einer Marktleistung 161 Vgl. Burton-Jones und Gallivan (2007, S. 658) 162 Vgl. Heinrich et al. (2004, S. 335); Herden et al. (2006, S. 11); Herden und Zwanziger (2009, S. 6) 163 Vgl. Capaldo und Rippa (2008, S. 4) 164 Vgl. Banerjee und Kumar (2002, S. 96)

54 38 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes (Produkt, Dienstleistung) handelt. Wenn keine am Markt verwertbaren Leistungen erstellt werden, sondern beispielsweise die Interessen der Partner gebündelt werden (z.b. Industrie- und Handelskammer), handelt es sich um eine überbetriebliche Integration. Sind die Partner rechtlich nicht selbständig, wie zum Beispiel im Falle eines Konzerns, spricht man von einer innerbetrieblichen Integration 165. In einer Partnerschaft unterscheidet Walters 166 zwischen der Information Rich, der Relational Exchange und der Joint-Learning Strategie. Eine Information Rich Strategie fokussiert auf die effektive Aneignung, Verteilung und Verwertung von relevanten Informationen für die jeweiligen Partner. Die Relational Exchange Strategie hat Erfolg bei längerfristigen Kunden-/Lieferantenbeziehungen, die nicht durch Marktkräfte und opportunistisches Verhalten determiniert werden. Persönliche Beziehungen und soziale Netzwerke sind hier ausgeprägt und haben einen hohen Stellenwert für die Geschäftsbeziehung. Die Joint-Learning Strategie basiert darauf, dass der gemeinsame Austausch von Informationen und Know-How neues Wissen hervorbringt, welches als Kernkompetenz genutzt, zu Wettbewerbsvorteilen für alle Partner führt. Eine weitere Sicht auf zwischenbetriebliche Partnerschaften liefern Lambert et al Den Autoren folgend, kann die Intensität einer Beziehung von einer unverbindlichen losen Geschäftsbeziehung auf der einen Seite bis Joint Ventures und vertikale Integrationen 168 auf der anderen Seite reichen. Zwischen diesen beiden Seiten konnten die Autoren über Fallstudien drei Typen von Partnerschaften identifizieren. Eine Partnerschaft ist definiert als tailored business relationship based on mutual trust, openness, shared risk and shared rewards that yields a competitive advantage, resulting in business performance greater than would be achieved by the firms individually. 169 Bei Partnerschaften vom Typ 1 betrachten sich die beteiligten Unternehmen gegenseitig als Partner und koordinieren gewisse Planungs- und operative Prozesse. Der zeitliche Horizont ist kurzfristig und meist ist jeweils nur eine Funktion oder Abteilung innerhalb der jeweiligen Unternehmen beteiligt. Im Fall von Typ 2 dehnt sich der zeitliche Horizont auf eine längere Frist aus, ebenso sind jeweils mehrere Funktionen oder Abteilungen innerhalb der Unternehmen an der Partner- 165 Vgl. Hagenhoff (2004, S. 9) 166 Vgl. Walters (2008, S ) 167 Vgl. Lambert et al. (1996, S. 2) 168 Neben der vertikalen Integration, also der Integration zu Kunden und Lieferanten im selben Wettbewerb, werden horizontale Integration (zwischen Wettbewerbern derselben Branche) und diagonale Integration (zwischen branchenfremden Wettbewerbern) abgegrenzt. Vgl. dazu Heinrich et al. (2004, S. 335); Schubert und Legner (2011, S. 258). Horizontale, vertikale und diagonale Kooperation wird fallweise auch als Kooperationsrichtung bezeichnet. Vgl. Hagenhoff (2004, S. 11) 169 Lambert et al. (1996, S. 2)

55 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 39 schaft beteiligt. Prozesse werden über Unternehmensgrenzen hinweg integriert. Im Fall von Typ 3 betrachten die Unternehmen sich gegenseitig als unmittelbare Erweiterung ihrer eigenen Aktivitäten. Die Partnerschaft ist auf Dauer ohne explizites Enddatum ausgelegt. 170 Da alle drei Typen von Partnerschaften gemeinsame koordinierte Aktivitäten und Prozesse benötigen, sind diese für die gegenständliche Arbeit von Interesse. Nicht im Fokus dieser Arbeit sind allerdings lose Geschäftsbeziehungen, die keine betrieblichen Integrationen und Projekte zum Schaffen von Integrationslösungen bedingen. Aus Sicht der betrieblichen Integration ebenfalls interessant sind Joint Ventures und vertikale Integrationen, da für diese Arten wiederum integrierte Lösungen zu schaffen sind. Somit lässt sich festhalten, dass es sich um eine Integration im Sinne der gegenständlichen Forschungsarbeit handelt, wenn zumindest ein Bekenntnis zu einer Partnerschaft vorhanden ist und diese eine gewisse, wenn auch kurzfristige, Kommunikation voraussetzt, was ab Typ 1 gegeben ist. Aus technischer (bzw. sozio-technischer) Sicht setzt die betriebliche Integration eine Nutzung von Informationssystemen voraus 171. Informationssysteme, die über Unternehmensgrenzen hinweg eingesetzt werden, werden auch als Interorganisationale Informationssysteme (IOS) bezeichnet 172. Nach dem Grad der Integration können nach Premkumar drei IOS-Arten unterschieden werden 173 : Informationssysteme zur zwischenbetrieblichen Kommunikation, Koordination und Kooperation. In der einfachsten Form werden IOS zur elektronischen zwischenbetrieblichen Kommunikation verwendet. Dabei stellt das IOS die Basisinfrastruktur zur elektronischen Übermittlung von Nachrichten bereit. Diese Nachrichten sind meist nicht mit weiteren betrieblichen Informationssystemen integriert. Diese Form ist beispielsweise bei anfänglichen EDI-Implementierungen anzutreffen, wenn neue Partner eine EDI Nachricht zwar annehmen, aber danach nicht mehr automatisiert weiterverarbeiten. Bei der zweiten Form, der Koordination, sind die internen Informationssysteme ebenfalls integriert. Damit können Nachrichten von Partnern auch intern automatisiert weiterverarbeitet werden. Bei einer Kooperation, der dritten Form, Teilen die Partner zusätzlich gemeinsame Ziele. Kooperationen können auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden und dabei sind mehrere Funktionen oder Abteilungen innerhalb der jeweiligen Unternehmen beteiligt. Den unterschiedlichen Begriffen der Kooperation in der Literatur ist im Wesentlichen gemein, dass zwischen den an einer Kooperation 170 Strahringer (2009, S ) 171 Informationssysteme in der Wirtschaftsinformatik sind per Definition sozio-technische Systeme und müssen daher aus beiden Sichten betrachtet werden. Vgl. Power (2005, S. 260); Picot und Baumann (2009, S. 72). Siehe dazu auch Kapitel Vgl. Hu et al. (2010, S. 1); Liu et al. (2011, S. 153) 173 Vgl. Premkumar (2000, S. 59)

56 40 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes beteiligten Unternehmen eine Zweckbeziehung besteht, mit dem Ziel, betriebliche Aufgaben über normale Markbeziehungen hinaus zu ergänzen. 174 Ein gemeinsames Bild aus Sicht auf die Organisation und auf das Informationssystem kann gezeichnet werden, wenn Kommunikation, Koordination und Kooperation, die IOS-Arten nach Premkumar, den Typen einer Partnerschaft von Lambert et al. gegenüberstellt werden. Strahringer folgert daraus, dass bestimmte technische Unterstützungsarten verschiedene Anforderungen an die Qualität der zugrunde liegenden Partnerschaften aus organisatorischer Sicht stellen 175 (siehe Abbildung 5). Abbildung 5: Eignung von IOS-Arten zur Unterstützung von Partnerschaften 176 Wie aus der Abbildung ersichtlich, werden bei Partnerschaften vom Typ 1 bereits Informationssysteme zur Unterstützung der Kommunikation benötigt. Obwohl der zeitliche Horizont meist kurzfristig ist, werden gewisse Planungs- und operative Prozesse unterstützt. Da eine Kooperation ein gewisses Maß an Koordination voraussetzt und Koordination in der Regel Kommunikation benötigt, sind auf soziotechnischer Ebene daher Informationssysteme zur Kommunikation ebenso relevant wie zur Koordination und Kooperation 177. Ein in letzter Zeit häufig in diesem Zusammenhang verwendeter Begriff ist jener der Kollaboration 178. Im Kontext von Blogs und Wikis spricht man mittlerweile fast selbstverständlich von einer kollaborativen Wissensgenerierung. Dabei wird der Begriff Kollaboration oftmals synonym mit Kooperation verwendet 179. Kollaboration ist allerdings eine erweiterte Form der Kooperation, bei der räumlich verteilte Aufgabenträger, Teilaufgaben am selben Artefakt gemeinsam durchführen 180. Die Kooperation bildet grundsätzlich den strategischen Rahmen für die Zusammenarbeit und ermög- 174 Hagenhoff (2004, S. 9) 175 Vgl. Strahringer (2009, S. 99) 176 In Anlehnung an Strahringer (2009, S. 99) 177 Die drei Arten der Unterstützung durch Techniksysteme decken sich auch mit dem sog. 3K-Modell (Koordination, Kommunikation, Kooperation) nach Teufel et al. (1995, S. 26f) aus dem Forschungsgebiet des Computer Supported Cooperative Work (CSCW). 178 Siehe dazu auch die Definitionen zum Integrationsbegriff aus Kapitel Vgl. Schmalz (2007, S. 1) 180 Vgl. Karle und Oberweis (2006, S. 81)

57 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 41 licht die Durchführung von kollaborativen Teilaufgaben 181. Da die Teilaufgaben bei der Kollaboration nicht im Vorhinein arbeitsteilig aufgetrennt werden, macht erst die Verwendung von State-of-the-art Integrationstechnologien das Prinzip der Kollaboration überhaupt möglich 182. Dies setzt auch voraus, dass diese Technologien spezielle Funktionalitäten zur Sicherstellung eines konsistenten, einheitlichen und weiterverwertbaren Arbeitsergebnisses aufweisen können 183. Neben der Technik zur Erfüllung der Aufgaben ist es vor allem der Mensch, der bei einer Kollaboration im Mittelpunkt steht 184, dh. neben einer formalen Ebene (Geschäftsprozess, Arbeitsvorgang) ist auch immer eine informelle, kulturelle Ebene betroffen 185. Aus diesem Grund wird die Gestaltung von sowohl technisch-strukturellen Elementen (im Sinne von Integration) als auch human-zentrierten Aspekten (im Sinne von Kollaboration) in dieser Arbeit als essentiell erachtet. Die erfolgreiche Umsetzung von Integrationslösungen hängt folglich neben einem aufbereiteten technischen IT-Umfeld in Form von Werkzeugen bzw. Technologie ( Readiness ), auch von der Offenheit, Innovationsfreudigkeit und der Bereitschaft zum Wandel ( Willingness ) ab 186. Wie bereits erwähnt, ist die Frage nach dem optimalen Grad der Integration für die gegenständliche Arbeit von besonderem Interesse 187. Der Zusammenhang zwischen dem Integrationsgrad und dem Grad der Zusammenarbeit im Sinne von Kollaboration wird in der Abbildung 6 aufgezeigt. Wie zuvor diskutiert, bildet jede der vier genannten Arten der Zusammenarbeit (Kommunikation, Koordination, Kooperation und Kollaboration) einen Baustein für die jeweils nachfolgende Art. Wenn man sich auf dem Kontinuum von der Kommunikation, hin zur Kollaboration bewegt, erhöht sich auch die Risikobereitschaft für gemeinsame Ziele einzutreten sowie das Engagement und die Ressourcen, die Teilnehmer in die gemeinsamen Bemühungen investieren müssen. Jede dieser Art benötigt auch einen höheren Grad an Integration 188. Eine Partnerschaft zum Austausch von EDI Nachrichten, ist ohne eine tiefgreifende Kollaboration möglich, benötigt aber bereits Mittel zur elektronischen Kommunikation. Der Grad der Integration ist in diesem Beispiel als niedrig anzusehen, wenn Nachrichten nur extern ausgetauscht und keine weiteren technischen Systeme angebunden 181 Vgl. Rashid et al. (2006, S. 7) 182 Vgl. Schmalz (2007, S. 10) 183 Karle und Oberweis (2006, S. 81) 184 Vgl. Natour et al. (2011, S. 504) 185 Vgl. Eschenbächer (2010, S. 34) 186 Vgl. Ash und Burn (2003); Berthon et al. (2008); Fathian et al. (2008); Tan Ter Chian (2010); Franken et al. (2009, S. 51); Holtzblatt et al. (2010, S. 4666) 187 Vgl. Lehner et al. (1995, S. 133); Leimstoll und Schubert (2005, S. 985) 188 Vgl. ECOLEAD (2007, S. 9); Eschenbächer (2010, S. 38)

58 42 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes werden. Ebenso ist der benötigte und damit optimale Grad der Zusammenarbeit niedrig. Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Integration und Kollaboration 189 Mit der betrieblichen Integration sind in weiterer Folge neben der technischen Gestaltung von strukturellen Elementen, wie dem elektronischen Austausch von Geschäftsdokumenten, auch immer die human-zentrierten Aspekte kommunikativer, koordinativer, kooperativer und kollaborativer Zusammenarbeit gemeint. Das Ziel ist die Herstellung eines optimalen Grades an Integration zur Zusammenarbeit Erklärungsansätze zur betrieblichen Integration: Verbreitung und Akzeptanz von Technologie Integration und Kollaboration sind für die Durchführung von inner-, über- und zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit notwendig. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach den Motiven und Gründen für das Eingehen von Partnerschaften, aber auch nach Faktoren für die Akzeptanz von neuen Technologien in Unternehmen. 189 In Anlehnung an ECOLEAD (2007, S. 9); Eschenbächer (2010, S. 38)

59 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 43 In der gegenständlichen Arbeit werden Technologien zur Integration von Unternehmen betrachtet, was für ein Unternehmen als Innovation anzusehen ist. Die Frage nach der Akzeptanz von neuen Technologien in Unternehmen wurde in der Wirtschaftsinformatik vielfach untersucht. Dabei sind Erklärungsansätze und Theorien auf individueller sowie auf organisationaler Ebene weit verbreitet. Auf individueller Ebene wird häufig das Technology Acceptance Model (TAM) von Davis 190 zur Beantwortung von Akzeptanzfragen neuer Technologien herangezogen 191. Doch erst wenn Technologien im Unternehmen genutzt werden, stellt sich die Frage nach der individuellen Akzeptanz, weshalb die organisationale Ebene in vielen Fällen der individuellen Betrachtungsebene vorgelagert ist 192. Auch in dieser Forschungsarbeit stellt sich zunächst die Frage nach Faktoren zur Entscheidung für bzw. gegen eine Integration auf organisationaler Ebene Der Partnerschaftsprozess in Lieferketten Lambert et al. nennen zentrale Elemente, die für den Aufbau von Partnerschaften in Liefer- und Wertschöpfungsketten wichtig sind 193. Die Entscheidung, ob eine Beziehung eingegangen bzw. fortgeführt wird, hängt zunächst von Einflussfaktoren ( Drivers ) und Unterstützungsfaktoren ( Facilitators ) ab. Einflussfaktoren ( Drivers ) müssen für jeden Kooperationspartner gegeben sein. Es ist zwar unwahrscheinlich, dass diese für alle Partner dieselben sind, aber es müssen zumindest für jeden Partner überzeugende Gründe für das Eingehen einer Partnerschaftsbeziehung existieren. Zum anderen gibt es unterstützende bzw. moderierende Faktoren ( Facilitators ). Diese Faktoren sind zwar nicht zwingend notwendig, sie fördern jedoch das Wachstum von Partnerschaften zusätzlich. Einfluss- und Unterstützungsfaktoren führen zu einer Entscheidung für bzw. gegen die Partnerschaft. Die Folge einer Partnerschaft sind gemeinsame Aktivitäten und Prozesse ( Components ), welche diese aufbauen und erhalten. Das Ausmaß, zu welchem die gemeinsam getätigte Leistung den Erwartungen entspricht, wird als Ergebnis ( Outcome ) bezeichnet. Die Einflussfaktoren setzen gewisse Erwartungen auf diese Ergebnisse. Die Ergebnisse wiederum wirken über Feedback auf Einflussfaktoren und unterstützende Faktoren sowie die Aktivitäten. Abbildung 7 zeigt diese Wirkungszusammenhänge. 190 Vgl. Davis (1989) 191 Vgl. Venkatesh (2000, S. 342) 192 Vgl. Strahringer (2009, S. 97) 193 Vgl. Lambert et al. (1996, S. 4)

60 44 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Abbildung 7: Prozess zum Aufbau von Partnerschaften Transaktionskostentheorie Ein entscheidender Einflussfaktor für das Eingehen einer Partnerschaft sind die damit verbundenen Kosten. Was kostet es dem Unternehmen, wenn es einen Geschäftsprozess oder eine Dienstleistung über Partner integriert? Und wie günstig ist der Fremdbezug dann im Vergleich zur Eigenerstellung? Unternehmen sind vielfach mit Make or Buy Entscheidungen konfrontiert. Das Ergebnis kann eine Vergrößerung (Insourcing) oder Verkleinerung (Outsourcing) des Unternehmens bedeuten. Anders formuliert: Eine Organisation ist solange erfolgreich, als seine Aktivitäten kostengünstiger Inhouse durchgeführt werden können, als durch den Markt. Ist dies nicht der Fall, werden diese Tätigkeiten ausgelagert. Eine Verlagerung in Richtung erhöhter Nutzung von Märkten für die eigene Wirtschaftstätigkeit kann durch die Transaktionskostentheorie erklärt werden. In einer umfassenden Studie kamen Dibbern et al. zum Ergebnis, dass die Transaktionskostentheorie (Transaction Cost Theory, TCT) die am häufigsten verwendete Theorie in der Outsourcing Forschung darstellt 195. Nach Williamson 196, dem Begründer und bekanntesten Vertreter der Theorie, werden Make or Buy Entscheidung (bzw. vertikale Integrationen) durch die Transaktionskosten bestimmt. Eine Transaktion, die grundlegende Analyseeinheit der Theorie, ist die Übertragung von Verfügungsrechten an Gütern oder Dienstleistungen zwischen zwei Akteuren. Hinter dem 194 Vgl. Lambert et al. (1996, S. 4) 195 Vgl. Dibbern et al. (2004) 196 Vgl. Williamson (2007), (2008)

61 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 45 Begriff der Transaktionskosten verbergen sich alle Kosten, die bei der Anbahnung und Abwicklung von Transaktionen entstehen (z.b. Kosten der Partnersuche und Verhandlung, Kontrollkosten, oder Durchführungs-, Anpassungs- und Beendigungskosten). Es gibt unterschiedliche Ansätze diese Transaktionskosten zu messen. Eine vollständige Operationalisierung aller Kosten wurde jedoch noch nicht erreicht, ist aber auch keine Voraussetzung für den transaktionskostentheoretischen Ansatz 197. Die Transaktionskostentheorie liefert daher auch einen Erklärungsansatz für die Notwendigkeit von betrieblichen Integrationen. Auf der einen Seite erhöht sich der Druck auf die Unternehmen zur Effizienzsteigerung. Auf der anderen Seite werden Outsourcing Lösungen immer attraktiver, da sich durch die Verfügbarkeit von neuen und verbesserten Internettechnologien und deren Anwendungen die Transaktionskosten in vielen Bereichen drastisch reduzieren lassen. Dies ist auch der Grund für das stetige, die letzten Jahrzehnte andauernde Wachstum in der Beschaffung von Geschäftsprozessen und Dienstleistungen aus dem Markt 198. Im Ergebnis führt dies zum Outsourcing bzw. Insourcing von ganzen Geschäftsbereichen, Geschäftsprozessen oder einzelnen Aufgaben, die als Teil der Wertschöpfung wiederum in ein Gesamtsystem integriert werden müssen Diffusion of Innovations Theorie Aus wissenschafts-theoretischer Sicht werden Fragen der Verbreitung bzw. Kommerzialisierung einer neuen Technologie auf organisationaler Ebene häufig mit der Diffusion of Innovations (DoI) Theorie von Rogers 199 begegnet. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen unterstreichen die Wichtigkeit dieses Innovationsprozesses zusätzlich. Der Innovationsprozess ist dabei jener Prozess, in dem eine Innovation im Laufe der Zeit durch verschiedene Kanäle innerhalb eines sozialen Systems verbreitet wird. Als Innovation versteht Rogers an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption 200. Für die gegenständliche Arbeit ist die Organisation als soziales System relevant, welches definiert ist als stable system of individuals who work together to achieve common goals through a hierarchy of ranks and a division of labor 201. Eine Integration wird nach der Definition von Rogers als technologische Innovation angesehen, wenn es einen wahrgenommenen Neuheitswert für die betroffene Organisation hat. Innerhalb von Organisationen werden Innovationen aufgrund kollektiver oder autoritärer Entscheidungen gefällt. Kollektive Entscheidungen werden durch einen gemeinsamen 197 Vgl. Williamson (2008, S ) 198 Vgl. Bjørn-Andersen (2011, S. 4); Malone et al. (1987) 199 Vgl. Rogers (1983), (2003) 200 Rogers (2003, S. 12) 201 Rogers (1983, S. 348)

62 46 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Konsens innerhalb der Organisation getroffen. Autoritäre Entscheidungen werden nur von wenigen Mitgliedern getroffen, die aufgrund ihrer Position im Unternehmen über Macht, Status oder Kompetenzen verfügen. 202 Ob und wie schnell die Innovation von den Mitgliedern angenommen wird, hängt dabei von verschiedenen Faktoren ab, wobei eine Unterscheidung in Drivers und Facilitators, wie sie Lambert et al. vorschlagen 203, nicht getroffen wird. Der Prozess der Integration von Geschäftsprozessen und Dienstleistungen ist eine komplexe und vielschichtige Angelegenheit. Speziell bei der Analyse der Verbreitung komplexer Technologien gibt die DoI Forschung Anlass zur Kritik, da wichtige Facetten außer Acht gelassen werden. Um komplexe IT-Lösungen mit Integration von Geschäftsprozessen und Leistungen verschiedener Organisationen zu verstehen, müssen diese als lernintensive Artefakte mit sozialen Beziehungen und Netzwerkstrukturen auf mehreren Ebenen analysiert werden 204. Es benötigt daher eine ganzheitliche Sichtweise und Ausdehnung auf weitere, nicht-technische Gesichtspunkte Technology-Organization-Environment Framework Die Einführung von komplexen Technologien muss aus unterschiedlichen Gesichtspunkten betrachtet und analysiert werden 205, denn häufig lauern die Barrieren im Hintergrund dieser Projekte. Die Technologie per se ist nur eine der Gefahren, weshalb ein Integrationsprojekt scheitert. Viel häufiger allerdings sind die Gründe wohl in nichttechnischen oder sozialen, also interpersonellen und organisatorischen Problemen zu suchen, etwa im Widerstand der Beteiligten, den erforderlichen Wandel mitzutragen oder neue Technologien anzuwenden, in einem Mangel an Kommunikation oder in einer fehlenden Vorbildfunktion des Topmanagements. Ferner spielen auch strategischer Eigennutz und Vorteilssuche der Beteiligten im Prozess des Wandels und der Einführung neuer Technologien eine nicht unbeachtliche Rolle 206. Der Frage nach welchen Dimensionen komplexe technologische Innovationen zu analysieren sind, gehen Tornatzky und Fleischer nach 207. In ihrem Technology Organization Environment Framework (TOE Framework) beschreiben sie drei relevante Dimensionen, die ein Unternehmen dazu veranlassen, eine technologische 202 Vgl. Rogers (1983, S. 347ff) 203 Siehe Kapitel ; Vgl. Lambert et al. (1996, S. 4) 204 Vgl. Lyytinen und Damsgaard (2001, S. 173) 205 Vgl. Schubert und Legner (2011, S. 252); Shore (2006, S ) 206 Picot und Baumann (2009, S. 73) 207 Vgl. Tornatzky und Fleischer (1990)

63 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 47 Innovation durchzuführen. Gemäß dem Rahmenwerk wird dieser Prozess von dem technologischen Kontext (Technology), dem organisatorischen Kontext (Organization) und dem betrieblichen Umfeld (Environment) beeinflusst. Der technologische Kontext umfasst interne und externe Systeme und Technologien, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Der technologische Kontext, Rückgrat der elektronischen Kommunikation 208, beinhaltet sowohl Gerätschaften als auch Prozesse. Der organisatorische Kontext bezieht sich auf die Eigenschaften und Ressourcen des Unternehmens, einschließlich der Firmengröße, Grad der Zentralisierung und Formalisierung, Managementstrukturen, die Verfügbarkeit von überschüssigen Ressourcen und die Vernetzung unter den Mitarbeitern. Der Kontext der betrieblichen Rahmenbedingungen meint die Größe und Struktur der Industrie, die Wettbewerbsintensität sowie das rechtlich-regulative Umfeld. Die drei Kontexte Technologie, Organisation und betriebliches Umfeld sind sowohl als Einschränkungen, aber auch als Chancen für technologiegetriebene Innovationen zu verstehen. Die Kontexte beeinflussen Unternehmen in der Notwendigkeit zur Suche und Einführung einer neuen Technologie. Das TOE Framework wird in Forschungsarbeiten als Rahmenwerk zur Erklärung von Innovationen anhand von Modellen mit unterschiedlichen Einflussfaktoren herangezogen. Die Arbeiten umfassen beispielsweise Erklärungsansätze und -modelle für die Adoption von interorganisationaler Informationssysteme (IOS) in Lieferketten 209, in KMUs 210, oder speziell im Einzelhandel 211. Es werden auch Einfluss- und Erfolgsfaktoren für die Verwendung von Standards zur Integration allgemein 212, zur Integration auf elektronischen Marktplätzen 213 und Technologien wie Web Services 214 oder RFID 215 mithilfe des TOE Frameworks eingeordnet und begründet. Unter den in der Wirtschaftsinformatik weit verbreiteten und anerkannten Theorien wird der gegenständlichen Arbeit daher das TOE Framework als theoretischer Rahmen zugrunde gelegt. Dabei werden in Anlehnung an die Arbeiten von Strahringer Vgl. Robertson (2005, S. 380) 209 Vgl. Chong und Ooi (2008); Strahringer (2009) 210 Vgl. Tan Ter Chian (2010); Ramdani und Kawalek (2007); McMaster et al. (2007, S. 415); Robertson (2005); Tan Ter Chian (2010); Weng und Lin (2011) 211 Vgl. Chen et al. (2005) 212 Vgl. Nurmilaakso (2009) 213 Vgl. Luvsanbyamba und Chung (2009) 214 Vgl. Xu et al. (2005) 215 Vgl. Madlberger (2008) 216 Vgl. Strahringer (2009)

64 48 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes sowie Ash und Burn 217 die drei Kontexte Technologie, Organisation und betriebliches Umfeld herangezogen und in weiterer Folge als Integrationsdimensionen bezeichnet. Das TOE Framework beschäftigt sich mit den Gründen und Voraussetzungen für Innovationen, beschreibt allerdings nicht das Vorgehen während eines Integrationsprojektes. Es soll allerdings sicherstellen, dass bei der Entwicklung eines Vorgehensmodells zur betrieblichen Integration alle relevanten Dimensionen berücksichtigt werden. Es hilft vor allem in den ersten Phasen eines Integrationsprojektes, um die Motive und Beweggründe für die Integration zu erklären. Für das schrittweise Vorgehen in einem Integrationsprojekt wird jedoch zusätzlich ein Vorgehensmodell mit konkreten Handlungsempfehlungen und Aktivitäten benötigt Einflussfaktoren auf die Entscheidung zur Nutzung von Systemen und Technologien zur betrieblichen Integration Unternehmen, die erkannt haben, dass eine Partnerschaft entlang der Wertschöpfungskette zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen kann, stehen häufig vor dem Problem, dass andere an Wertschöpfung beteiligte Unternehmen dieselben Informationssysteme oder Standards einsetzen sollten. Es ist daher wichtig zu verstehen, durch welche Faktoren die Entscheidung zur Nutzung bestimmter Systeme oder Technologien beeinflusst wird 218. Zusätzlich sind neue Systemen und Technologien auch eng verbunden mit grundlegenden Fragen der Gestaltung von organisationaler Strukturen und des Verhaltens von Mitarbeitern in Organisationen. Integrationslösungen beeinflussen in der Regel die organisatorische Umgebung, in der sie wirken, signifikant 219. Eine Betrachtung gängiger, dh. in der Literatur konsistent identifizierter Einflussfaktoren, ist für diese Arbeit daher sinnvoll. Einflussfaktoren wirken positiv oder negativ auf den Integrationsbedarf, der in weiterer Folge die Durchführung eines Projektes zur inner-, über- oder zwischenbetrieblichen Integration zur Folge haben kann. Eine wichtige Herausforderung bei Integrationsvorhaben stellt daher die Überwindung von Barrieren gegen diese Einführung und Nutzung dar. Die Tabelle 3 zeigt einen Überblick über Literatur, die sich mit Einflussfaktoren auf Nutzung von neuen Systemen und Technologien befasst. Es wurden drei Meta-Studien, sechs quantitative Erhebungen, eine qualitative Studie und drei Arbeiten ohne eigene Evaluation untersucht. Trotz teilweise unterschiedlichem Fokus war die untersuchte abhängige Variable bei allen Arbeiten die Adoption bzw. Nutzung von innovativen Systemen oder Technologien. Dabei ist darauf hinzu- 217 Vgl. Ash und Burn (2003, S. 385) 218 Vgl. Strahringer (2009, S. 101) 219 Vgl. Picot und Baumann (2009, S. 72)

65 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 49 weisen, dass bei der Diffusion von Technologien häufig eine Anpassungslücke entsteht: Die Technologie wird in einem Pilotprojekt eingeführt, erreicht jedoch nicht den Routineeinsatz in größerem Umfang im Unternehmen 220. Tabelle 3: Einflussfaktoren zur Nutzung von neuen Systemen und Technologien Quelle Fokus Methode zur Evaluation (Strahringer 2009, S. 100) (Robertson 2005, S. 380) (Tornatzky und Klein 1982) (Nurmilaakso 2009) (Zhu et al. 2003) (Benlian et al. 2009) (Chong und Ooi 2008) (Madlberger 2008) (Luvsanbyamba und Chung 2009) (Ramdani und Kawalek 2007) (Chen et al. 2005) (Tan Ter Chian 2010) Nutzung von Interorganisationssystemen in der Lieferkette Framework zur Adoption von B2B E-Commerce (E-Marktplätzen) mit Fokus auf KMUs Adoption von Innovationen Nutzung ( Use ) von E-Business Rahmenwerke (EDI-/XML-basiert) Nutzen ( Value ) von E-Business in der Finanzdienstleistungsbranche; stärkster Faktor ist die technologische Integration Einstellung gegenüber und Adoption von SaaS-basierter Anwendungen (Office, CRM, ERP) Adoption von RosettaNet Standards; Branche: Elektro- und Elektronikindustrie Absicht zur Adoption von RFID im Fast Moving Consumer Goods (FMCG)-Sektor Adoption von B2B E-Commerce (E- Marktplätze) aus Sicht von Käufer und Verkäufer Adoption betrieblicher Informationssysteme in KMUs Adoption von IOS im Einzelhandel Adoption technologischer Innovationen in KMUs Literaturanalyse (Meta-Studie); Findet 19 Faktoren in Literatur Literaturanalyse (Meta-Studie); Ermittelt 16 Faktoren Literaturanalyse (Meta-Studie) und empirische Überprüfung; Finden insgesamt 30 Einflussfaktoren in 75 Artikeln, davon 3 Faktoren konsistent signifikant Empirische Erhebung (N=3619) auf Datenbasis der europäischen E-Business W@tch; untersucht werden 6 Faktoren, davon 5 statistisch signifikant Empirische Erhebung (N=612) in 10 Ländern; untersucht werden 6 Faktoren, davon 5 statistisch signifikant Empirische Erhebung (N=374) in Deutschland; untersucht werden 6 Faktoren, je nach Anwendung 1 bis 4 Faktoren signifikant Empirische Erhebung (N=109) in Malaysien; 4 Faktoren untersucht, davon 3 signifikant Empirische Erhebung (N=113) in Österreich und Deutschland; 5 Faktoren untersucht, 4 statistisch signifikant Empirische Erhebung (N=62) in Korea, 8 Faktoren untersucht, 3 Faktoren aus beiden Sichten signifikant Qualitative Experteninterviews mit 9 KMUs in England Modell ohne Evaluation Modell ohne Evaluation (Xu et al. 2005) Web Services Adoption Modell ohne Evaluation 220 Vgl. Madlberger (2008)

66 50 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Die Auswahl relevanter Faktoren wurde an Strahringer s Literaturüberblick angelehnt 221. Die Literaturanalyse von Robertson 222 lieferte weitere wichtige Einflussfaktoren, ohne dass aber eine zusätzliche Meta-Analyse durchgeführt wurde. Die frühe Literaturstudie von Tornatzky und Klein förderte insgesamt 30 Faktoren zutage. In der empirischen Evaluation dieser Meta-Studie konnte allerdings nur bei drei technologischen Faktoren ein konsistent signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden 223. Neben allgemeinen Untersuchungen zur Nutzung von technologischen Innovationen im Umfeld von E-Business und betrieblicher Integration, haben einige Autoren spezialisierte Untersuchungen wie beispielsweise zur Adoption von SaaSbasierter Anwendungen 224, RFID 225, oder E-Marktplätzen 226 durchgeführt. Ramdani und Kawalek 227 fokussieren sich auf die Nutzung betrieblicher Informationssysteme in KMUs und evaluieren als einzige Quelle mittels qualitativer Methodik. In den folgenden Kapiteln werden die in der Literatur gefundenen Faktoren - eingeordnet in die Integrationsdimensionen Technologie, Organisation und Umfeld - besprochen. Die Arbeiten mussten eine theoretische Fundierung aufweisen und es wurden nur Faktoren berücksichtigt, denen in empirischen Evaluationen statistische Zusammenhänge mit der Adoption von innovativen Systemen oder Technologien nachgewiesen werden konnte. Demzufolge wurden die drei Modelle ohne Evaluation 228 für die Identifizierung von gängigen Einflussfaktoren nicht herangezogen und Faktoren aus der qualitativen Erhebung wurden nur dann aufgenommen, wenn diesen in zumindest einer quantitativen Evaluation bereits ein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen wurde Technologische Einflussfaktoren Die Tabelle 4 zeigt Einflussfaktoren, die der Integrationsdimension Technologie zuzuordnen sind, im Überblick. Den ersten drei Faktoren, die in Roger s DoI Theorie ihren Ursprung haben 229, konnte in diversen Studien ein konsistenter Zusammenhang belegt werden. Ausschlaggebend für die Verbreitung sind die technische Kompatibilität, der relative Vorteil und die Komplexität der Technologie in seiner Nut- 221 Vgl. Strahringer (2009, S. 100) 222 Vgl. Robertson (2005, S. 380) 223 Vgl. Tornatzky und Klein (1982) 224 Vgl. Benlian et al. (2009, S. 414) 225 Vgl. Madlberger (2008) 226 Vgl. Luvsanbyamba und Chung (2009); Robertson (2005, S. 380) 227 Vgl. Ramdani und Kawalek (2007, S. 415) 228 Vgl. Chen et al. (2005); Tan Ter Chian (2010); Xu et al. (2005) 229 Siehe Kapitel

67 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 51 zung 230. Zusätzlich stellten sich die Verfügbarkeit von Systemen und Technologien, der Kosten/Nutzen Aspekt der Investition sowie die Applikationsspezifität als relevante technologische Einflussfaktoren heraus. Tabelle 4: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Technologie Faktor Quelle(n) Komplexität (Tornatzky und Klein 1982; Strahringer 2009; Robertson 2005; Chong und Ooi 2008; Ramdani und Kawalek 2007) Kompatibilität (Tornatzky und Klein 1982; Strahringer 2009; Robertson 2005; Zhu et al. 2003; Nurmilaakso 2009; Ramdani und Kawalek 2007) Relativer Vorteil (Tornatzky und Klein 1982; Strahringer 2009; Madlberger 2008; Ramdani und Kawalek 2007) Verfügbarkeit (Robertson 2005; Luvsanbyamba und Chung 2009) Kosten/Nutzen (Robertson 2005; Madlberger 2008) Applikationsspezifität (Robertson 2005; Benlian et al. 2009) Der Komplexitätsgrad ist einer der wichtigsten Einflussfaktoren für oder gegen die Nutzung von innovativen Systemen und Technologien. Einfach anzuwendende Technologien werden in der Regel eher genutzt, als hoch komplexe Systeme. Die Frage wann eine Innovation als komplex wahrgenommen wird, lässt sich schwer messen. Wie auch viele andere Faktoren, lässt sich daher die Komplexität nicht exakt definieren 231. Rogers definiert Komplexität als the degree to which an innovation is perceived as difficult to understand and use 232. Die subjektive Wahrnehmung einzelner Personen ist für die Einschätzung der Komplexität einer Technologie wichtig. Speziell geschulte, technikaffine Mitarbeiter können daher negative Auswirkungen, die die Komplexität auf den Erfolg eines Projekts haben kann, reduzieren oder sogar eliminieren 233. Die technische Kompatibilität ist definiert als the degree to which an innovation is perceived as being consistent with the existing values, past experiences, and needs of potential adopters 234. Ein Zusammenhang zwischen der technischen Kompatibilität und dem Projekterfolg konnte bereits in klassischen EDI Implementierungen empirisch nachgewiesen werden Vgl. Tornatzky und Klein (1982, S. 28); Crum et al. (1996, S. 48); Cooper und Zmud (1990) 231 Vgl. Tornatzky und Klein (1982, S. 40) 232 Rogers (2003, S. 16) 233 Vgl. Robertson (2005, S. 380) 234 Rogers (2003, S. 15) 235 Vgl. Robertson (2005, S. 380)

68 52 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Der relative Vorteil ist the degree to which an innovation is perceived as better than the idea it supersedes 236. Auch diese Definition bietet großen Interpretationsspielraum. Es besteht die Möglichkeit einer Auffassung und Messung dieses Faktors an der Wirtschaftlichkeit, an technischen Vorteilen, an Prozessverbesserungen, oder einer Kombination dieser Charakteristika. Tornatzky und Klein bezeichnen diesen Faktor wörtlich als Mülleimer, der jene Charakteristika enthält, die keinem anderen Faktor sinnvoll zugeordnet werden können 237. Aufgrund der häufigen Verwendung und nachgewiesener positiver Korrelation in der wissenschaftlichen Literatur sollte dieser Faktor jedoch berücksichtigt werden. Unter der Verfügbarkeit versteht man einerseits die Unterbrechungsfreiheit bei der Nutzung 238 einer Technologie. Anderseits sollten Technologien auch qualitativ hochwertig und möglichst flächendeckend verfügbar sein, um die Nutzung voranzutreiben 239. Ein fortgeschrittener Reifegrad einer Technologie verringert zudem die Risiken, die mit einer experimentellen Technologie verbunden sind. Eine Kosten/Nutzen Analyse wird üblicherweise für jede größere Investition durchgeführt. Die Überlegungen aus den Investitionskosten heraus stellen somit auch einen nicht unbeachtlichen Faktor für eine Innovationsdiffusion dar 240. Wie durch die Transaktionskostentheorie erklärt, kann das Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eine Vergrößerung (Insourcing) oder Verkleinerung (Outsourcing) des Unternehmens zur Folge haben 241. Als weiterer Faktor wird der Applikationsspezifität in einigen Studien eine negative Korrelation mit der Adoption von Technologien nachgewiesen. Dieser Faktor wird ebenfalls in der Transaktionskostentheorie begründet und ist gerade für Outsourcing Lösungen (wie beispielsweise SaaS) relevant. Hoch spezifische Applikationen, die spezifische Geschäftsprozesse und -daten sowie speziell geschultes Personal benötigen, erfordern komplexe Überwachungs-, Anreiz- und Koordinierungsmechanismen, die effizienter unternehmensintern als über Outsourcing durchgeführt werden können Rogers (2003, S. 15) 237 Vgl. Tornatzky und Klein (1982, S. 34) 238 Vgl. Robertson (2005, S. 380) 239 Vgl. Luvsanbyamba und Chung (2009, S. 488) 240 Vgl. Robertson (2005, S. 380) 241 Siehe Kapitel Vgl. Benlian et al. (2009, S. 416); Robertson (2005, S. 380)

69 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Organisatorische Einflussfaktoren Die Einflussfaktoren der Dimension Organisation wurden in innerbetriebliche und über- bzw. zwischenbetriebliche Faktoren unterteilt. Unter den inner-organisationalen Faktoren (siehe Tabelle 5) werden all diejenigen Einflussfaktoren gefasst, die die Bereitschaft der Organisation hinsichtlich der System- und Technologienutzung charakterisieren. Dazu zählen die Unternehmensgröße und die Ressourcen- bzw. Kapazitätsverfügbarkeit. Des Weiteren ist die Einstellung gegenüber Innovationen relevant, um ein positives Innovationsklima zu schaffen. Dies drückt sich in den Faktoren strategischer Wert des Technologieeinsatzes, technologische Expertise, Top Management Unterstützung und Technologievertrauen aus 243. Tabelle 5: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Organisation (innerbetriebliche Faktoren) Faktor Quelle(n) Unternehmensgröße (Strahringer 2009; Robertson 2005; Nurmilaakso 2009; Ramdani und Kawalek 2007; Zhu et al. 2003) Ressourcenverfügbarkeit (Strahringer 2009; Robertson 2005; Luvsanbyamba und Chung 2009; Ramdani und Kawalek 2007; Zhu et al. 2003) Strategischer Wert des Technologieeinsatzes (Strahringer 2009) (Technologische) Expertise (Strahringer 2009; Robertson 2005; Nurmilaakso 2009; Ramdani und Kawalek 2007) Top Management Unterstützung (Strahringer 2009; Luvsanbyamba und Chung 2009; Ramdani und Kawalek 2007) Technologievertrauen, Einstellung (Strahringer 2009; Benlian et al. 2009, 2009) gegenüber Technologie Die Unternehmensgröße wird in Studien als Kontrollvariable herangezogen, oder es wird explizit ein Fokus auf das KMU-Segment oder Großunternehmen gelegt. Die Unternehmensgröße kann an der Anzahl der Mitarbeiter oder dem Umsatz, aber auch anhand der geographischen Ausdehnung eines Unternehmens (z.b. Anzahl der Niederlassungen und Zweigstellen in unterschiedlichen Ländern) gemessen werden. Ein statistischer Zusammenhang zwischen Technologie-Nutzung und Unternehmensgröße konnte nicht immer bestätigt werden 244. Dies liegt einerseits daran, dass kleinere Unternehmen häufig Charakteristika aufweisen, die eine Nutzung von neuen Systemen und Technologien hemmen können (z.b. Mangel an erforderlichen Ressourcen, aber auch die Unternehmerpersönlichkeit oder die Unternehmenskultur) Vgl. Strahringer (2009, S. 100) 244 Vgl. Benlian et al. (2009, S. 414); Patterson et al. (2003, S. 99); Robertson (2005, S. 380) 245 Vgl. Madlberger (2008, S. 858); Weber (2009, S. 84)

70 54 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Andererseits wurde großen Unternehmen eine strukturelle Trägheit nachgewiesen, welche eine Diffusion von Innovationen verlangsamt 246. Wie bereits die technische Verfügbarkeit als Faktor besprochen wurde, ist dies auch aus organisatorischer Sicht notwendig. Die Ressourcenverfügbarkeit reicht dabei nicht immer aus, neue Systeme und Technologien benötigen oft zusätzliche Ressourcen. In diesen Fällen ist ein Ressourcen- bzw. Kapazitätsüberschuss nötig, um die Innovation voranzutreiben. Zhu et al. sehen die Ressourcenverfügbarkeit primär unter finanziellen Gesichtspunkten (dh. Investitionen in Hardware, Software, Integration und Schulungen) und stellen einen positiven statistischen Zusammenhang zwischen vorhandenem IT-Budget und E-Business Aktivitäten fest 247. Zudem ist aus organisatorischer Sicht die Verfügbarkeit von Personalkapazitäten nötig. Speziell KMUs wird oft ein Mangel an finanziellen, personellen, kapazitativen oder technischen Ressourcen nachgewiesen 248. Unter den Faktoren zu bereits bestehenden Einstellungen gegenüber der Nutzung von neuen Systemen und Technologien (strategischer Wert des Technologieeinsatzes, technologische Expertise, Top Management Unterstützung und Technologievertrauen) ist vor allem die Top Management Unterstützung hervorzuheben. Die Unterstützung des Top Management ist entscheidend für die Umsetzung von neuen Ideen und Technologien in Organisationen, da diese bedeutende Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit, auch über die Unternehmensgrenzen hinaus, haben kann 249. Die Bereitschaft des Managements zur Unterstützung sollte ebenfalls durch entsprechende Expertise, Technologievertrauen und eine strategische Verankerung begleitet werden 250. Neben den innerbetrieblichen Faktoren wirken auch über- und zwischenbetriebliche Einflussfaktoren auf die Nutzung von neuen Systemen und Technologien. Relevant sind zunächst die Faktoren auf bilateraler Ebene, das Vertrauen in die Partnerschaft, die Abhängigkeit vom Partner, die Macht des Partners sowie die Verbindlichkeit der Partnerschaft. Wünscht oder schlägt ein Partner die Nutzung eines bestimmten Systems oder einer Technologie vor, so haben Charakteristika aus dieser bilateralen Partnerschaft einen starken Einfluss auf die Entscheidung bezüglich der Innovation 251. Steht nicht nur ein spezifischer Partner, sondern ein Netzwerk 246 Vgl. Zhu et al. (2003, S. 9) 247 Vgl. Zhu et al. (2003, S. 8) 248 Vgl. Robertson (2005, S. 381) 249 Vgl. Luvsanbyamba und Chung (2009, S. 488) 250 Vgl. Luvsanbyamba und Chung (2009, S. 488) 251 Vgl. Strahringer (2009, S. 100)

71 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 55 von aktuellen und potentiellen Partnern zur kollaborativen Nutzung eines Systems oder einer Technologie im Zentrum der Betrachtung, reicht die bilaterale Perspektive allein nicht aus. Ferner gilt es auf der netzwerkbasierten Ebene die Faktoren Netzwerk-Externalitäten, Soziale Verankerung/Einfluss und Netzwerk-Governance zu beachten 252. Tabelle 6 zeigt alle über- und zwischenbetrieblichen Einflussfaktoren im Überblick. Tabelle 6: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Organisation (über- und zwischenbetriebliche Faktoren) Faktor Quelle(n) Vertrauen in Partnerschaft (Strahringer 2009; Robertson 2005; Chong und Ooi 2008; Luvsanbyamba und Chung 2009) Macht des Partners (Strahringer 2009; Robertson 2005; Chong und Ooi 2008) Abhängigkeit vom Partner (Strahringer 2009; Robertson 2005) Verbindlichkeit der Partnerschaft (Strahringer 2009) Netzwerk-Externalitäten (Strahringer 2009) Soziale Verankerung/Einfluss (Strahringer 2009; Benlian et al. 2009, 2009) Netzwerk-Governance (Strahringer 2009) Als wichtigster Faktor in über- und zwischenbetrieblichen Partnerschaften ist Vertrauen zu nennen. Robertson sieht das Vertrauen in die Partnerschaft als inhärenter Faktor über alle anderen Faktoren 253. Ohne Vertrauen wäre es beispielsweise sehr schwierig ein IOS zu implementieren oder E-Marktplätze zu nutzen 254. Unternehmen, die einander vertrauen, sind eher bereit, in diese Systeme zu investieren, um Informationen zu teilen und Wissen zu generieren 255. Darüber hinaus kann opportunistisches Verhalten durch Vertrauen eingedämmt werden 256. Ein Mangel an Vertrauen gilt daher als das größte Hindernis einer erweiterten Kollaboration in Wertschöpfungsketten 257. Die drei Faktoren Macht, Abhängigkeit und Verbindlichkeit stehen in einer wechselseitigen Beziehung. Der Einfluss auf die Partnerschaft durch Machtausübung kann positiv oder negativ auf die Nutzung einer Technologie wirken 258. Ein Unternehmen hat eine schlechtere Machtposition, wenn die Verkäufe von ihren Kunden oder Lieferanten abhängig und diese schwer auszutauschen sind, weil es beispiels- 252 Vgl. Strahringer (2009, S. 100) 253 Vgl. Robertson (2005, S. 380) 254 Vgl. Luvsanbyamba und Chung (2009, S. 490) 255 Vgl. Cheng et al. (2008, S. 292) 256 Vgl. Luvsanbyamba und Chung (2009, S. 487) 257 Vgl. Ueltschy et al. (2007, S. 15); Panayides und Venus Lun (2009, S. 42) 258 Vgl. Strahringer (2009, S. 100)

72 56 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes weise keinen Ersatz gibt oder es die Verbindlichkeit der Beziehung unterbindet. Unternehmen mit entsprechender Machtposition sind in der Lage, diese Position entweder zur Überzeugungsarbeit zu nutzen oder Zwang über ihre Partner auszuüben und auf diese Weise die Nutzung eines bestimmten Systems oder einer Technologie voranzutreiben 259. Wenige Arbeiten befassen sich mit Einflussfaktoren auf netzwerkbasierter Ebene. Strahringer nennt als wichtigstes Merkmal das Vorhandensein von Netzwerk- Externalitäten. Netzwerk-Externalitäten führen dazu, dass der wahrgenommene Vorteil der Nutzung einer Technologie mit der Zahl der Nutzer steigt. In den Anfangsphasen, bevor ein Netzwerk eine interessante Größe für die Nutzer erreicht hat, kann der Faktor negativ wirken, danach wird üblicherweise ein positiver Einfluss auf die Nutzung unterstellt 260. Dieser Faktor spielt bei den meisten Enterprise 2.0 Anwendungen (z.b. Projekt-Wikis oder soziale Netzwerke) eine wichtige Rolle, da ihre Vorteile erst mit steigender Nutzeranzahl zunehmen. Die Literatur spricht von der kritischen Masse an Nutzern, die für einen sinnvollen Einsatz erreicht werden muss 261. Ebenso wie bei der bilateralen Betrachtung sind auch auf Netzwerk-Ebene weiche Faktoren mit zu berücksichtigen: So können Vertrauen, Verbindlichkeit, Abhängigkeit und Zufriedenheit in Bezug auf das Netzwerk unter dem Faktor sozialer Verankerung und Einfluss, oder auch allgemein der Dichte des Netzwerks, zusammengefasst werden 262. Das Vorhandensein und Durchsetzungsvermögen einer Netzwerk-Governance kann als Gegenstück zu Macht auf bilateraler Ebene gesehen werden. Alternativ kann auch vom Vorhandensein einer zentralen Instanz mit Durchsetzungsvermögen, im Sinne von Überzeugungsarbeit oder Zwang, gesprochen werden Einflussfaktoren aus dem betrieblichen Umfeld Ergänzende Einflussfaktoren ergeben sich aus dem betrieblichen Umfeld. Diese ergeben sich aus der Wettbewerbsintensität, dem Grad der Unsicherheit und dem generellen Marktumfang der betrachteten Branche. Das Vorhandensein von externen Ressourcen und der regulative Rahmen sind weitere wichtige Faktoren in dieser Integrationsdimension (siehe Tabelle 7). 259 Vgl. Chong und Ooi (2008, S. 535) 260 Vgl. Strahringer (2009, S. 100) 261 Vgl. Rogers (2003, S ); Chui et al. (2009); Dufft und Tietz (2007, S. 18) 262 Vgl. Strahringer (2009, S. 100) 263 Vgl. Strahringer (2009, S. 100)

73 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 57 Tabelle 7: Einflussfaktoren der Integrationsdimension Betriebliches Umfeld (Rahmenbedingungen) Faktor Quelle(n) Wettbewerbsintensität (Strahringer 2009; Robertson 2005; Nurmilaakso 2009; Ramdani und Kawalek 2007) Unsicherheit (Strahringer 2009; Benlian et al. 2009) Branche (Robertson 2005; Ramdani und Kawalek 2007) Externe Ressourcen (Robertson 2005; Ramdani und Kawalek 2007) Regulativer Rahmen (Zhu et al. 2003) Der Druck von Wettbewerbern hat einen positiven Effekt auf die Technologie- Nutzung 264, da die Wettbewerbsintensität insbesondere das Streben nach Effizienzsteigerung sowie nach Differenzierung und Kundenbindung verstärkt 265. In Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität kann eine geringe Veränderung ein Ungleichgewicht verursachen, zu dessen Ausgleich alle Unternehmen der Branche benötigt werden, bevor Marktanteile und die Branche wieder ins Gleichgewicht kommen 266. Auch wenn die Wettbewerbsintensität die Nutzung von neuen Technologien vorantreibt, so sind es oft die internen, organisatorischen Faktoren, die den Ausschlag für technologische Innovationen geben 267. Der Faktor Unsicherheit erzeugt ein Streben nach Flexibilität durch Systemnutzung 268. Begründet wird Unsicherheit in der Transaktionskostentheorie, wo dem Faktor hemmende Auswirkungen auf den Grad des Outsourcings nachgewiesen wurden. Eine höher wahrgenommene Unsicherheit führt zu weniger Outsourcing. Unsicherheit kann als eine Kombination aus geschäftsbezogener und technologiegetriebener Unsicherheit verstanden werden. Die geschäftsbezogene Unsicherheit bezieht sich auf das Ausmaß, in dem sich unternehmensspezifische Aspekte in einer Partnerschaft potenziell verändern können. Die technologiegetriebene Unsicherheit erfasst jenes Ausmaß, in dem sich erforderliche technische Funktionen oder Schnittstellen im Laufe der Zeit verändern können 269. Die Branche, in dem das Unternehmen tätig ist, hat nicht selten positiven Einfluss auf eine Technologie-Nutzung. Oft gibt die Branche eine Norm oder einen Industriestandard vor, nach dem eine betriebliche Integration ablaufen muss Vgl. Nurmilaakso (2009, S. 10) 265 Vgl. Strahringer (2009, S ) 266 Vgl. Robertson (2005, S. 381) 267 Vgl. Zhu et al. (2003, S. 9) 268 Vgl. Strahringer (2009, S ) 269 Vgl. Benlian et al. (2009, S. 416) 270 Vgl. Robertson (2005, S. 381)

74 58 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Als Pendant zur Verfügbarkeit von internen Ressourcen gilt es das Vorhandensein von externen Ressourcen zu erwägen. Schnell verändernde Rahmenbedingungen und die Unterstützung von neuen Technologien durch die Industrie lassen Firmen auf externe Ressourcen (z.b. Outsourcing des technischen Supports) zurückgreifen 271. Auch regulative Rahmenbedingungen (z.b. Gesetze, Unterstützung) können die Nutzung von Technologien entscheidend beeinflussen. Eine elektronische Rechnungslegung wäre beispielsweise ohne entsprechende Gesetze zur Gleichstellung mit der gedruckten Rechnung nicht möglich gewesen. Zhu et al. finden heraus, dass der regulative Rahmen vor allem in Entwicklungsländern eine signifikante Rolle spielt 272. Berthon et al. machen zusätzlich auf den Einfluss transnationaler Aspekte bei internationalen elektronischen Geschäftsbeziehungen aufmerksam. Diese ergeben sich vor allem aufgrund Unterschiede in den kulturellen Werten und der technologischen Infrastruktur des jeweiligen Landes Relevante konzeptuelle Ansätze und Rahmenwerke auf unterschiedlichen Ebenen im Detail Zur fundierten Erschließung des Forschungskontextes werden im Folgenden noch ausgewählte Rahmenwerke und konzeptuelle Architekturmodelle zur betrieblichen Integration diskutiert. Das Ziel dieses Kapitels ist es, einen Überblick über anerkannte und relevante Ansätze aus der Literatur zu geben, um daran anschließend einer vergleichenden Analyse zu unterziehen und einen Bezugsrahmen für die gegenständliche Arbeit herzustellen. Die Grundmotivation für betriebliche Integration ist die Verbesserung und Optimierung; die Optimierung von Prozessen durch das Schließen von Lücken zwischen Systemen, die Automatisierung und Beseitigung von Medienbrüchen und Fehlern durch Technologien, die Bereitstellung von Dienstleistungen zur Steigerung des Kundenservice, usw Diese Beispiele zeigen, dass bei einer betrieblichen Integration unterschiedliche Ebenen betroffen sind. Eine Identifikation und Strukturierung dieser konzeptuellen Ebenen wird in den nachfolgend diskutierten Ansätzen vorgenommen. 271 Vgl. Robertson (2005, S. 382) 272 Vgl. Zhu et al. (2003, S. 9) 273 Vgl. Berthon et al. (2008, S. 84) 274 Vgl. Herzog (2006, S. 31)

75 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Das Dreiebenenmodell des Business Networking Nach Alt und Fleisch versucht das Business Networking Prozesseffizienzen, Kundenbindung und/oder neue Geschäftspotentiale durch die innovative Gestaltung von Kunden-/Lieferantenbeziehungen herzustellen. 275 Das Dreiebenenmodell des Business Networking beschreibt demzufolge die Strukturierung und Darstellung von Problemstellungen und Lösungen der Vernetzung und stellt die grundlegenden Abhängigkeiten auf den Ebenen Geschäftsstrategie, Geschäftsprozess und Informationssystem dar. Auf der Basis der Ebenen des Business Engineering nach Österle 276 entwerfen die Autoren das Bild des Netzwerkunternehmens, in dem die Prozesse die Bindeglieder von Geschäftsstrategien mit den neuen Informationssystemen sind. Prozesse (bzw. Prozessnetzwerke) basieren auf Informationssystemen, welche die Basis aller operativen Netzwerke im Informationszeitalter bilden und setzen Geschäftsstrategien zur Vernetzung um (siehe Abbildung 8). Abbildung 8: Vernetzung auf den drei Ebenen des Business Engineering im Business Networking 277 Die Strategieebene umfasst formelle und informelle Kooperationsbeziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen. Unter formellen Kooperationsbeziehungen verstehen die Autoren Rahmenverträge, gegenseitige Beteiligungen oder Verflechtungen in der Wertschöpfung. Vertrauen zwischen Partnerunternehmen und gemeinsam getragene Normen und Werte sind Beispiele für informelle Kooperationsbezie- 275 Alt und Fleisch (2003, S. 356) 276 Vgl. Österle (1995, S ) 277 Alt und Fleisch (2003, S. 355)

76 60 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes hungen. Unternehmen und Kooperationsbeziehungen bilden gemeinsam ein Geschäftsnetzwerk 278. Die Prozessebene betrifft die Gestaltung der Prozessnetzwerke. Ein Prozessnetzwerk ist ein geschäftseinheitsübergreifender Verbund von Geschäftsprozessen, der eine Kooperationsstrategie auf operativer Ebene realisiert und Kundenprozessen Leistungen zur Verfügung stellt. 279 Die Koordination zwischen den Prozessen sorgt dabei für die Abstimmung der Leistungserstellung (z.b. Wann und wie häufig sind welche Planungsdaten auszutauschen). Die Informationssystemebene konzentriert sich auf Informationssystemnetzwerke, welche die Prozessnetzwerke unterstützen. Ein Informationssystemnetzwerk besteht einerseits aus Applikationen und Daten sowie andererseits aus Kommunikationsverbindungen zum Zwecke der Systemintegration wie z.b. Sprachverbindungen via Telefon oder Austausch von EDI Nachrichten 280. Das Dreiebenenmodell beschreibt primär die fachliche Dimension des Business Networking. Die Netzwerkfähigkeit wird von den Autoren als Wettbewerbsfaktor gesehen. Das Ziel des Business Networking ist demnach die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit über eine höhere Netzwerkfähigkeit. Die Netzwerkfähigkeit eines Unternehmens definieren die Autoren als interne und externe Kooperationsfähigkeit sowie die Fähigkeit zur schnellen und effizienten Bildung, Durchführung und Weiterentwicklung von IT-gestützten Geschäftsbeziehungen. 281 Zur Gestaltung und Umsetzung der Netzwerkfähigkeit stehen dem Unternehmen die Gestaltungsobjekte bzw. -elemente Leistung, Prozess, IKT, Mensch, Unternehmenskultur und Organisationsstruktur zur Verfügung. Mit netzwerkfähigen Produkten und Dienstleistungen können schnell und kostengünstig partnerspezifische Anpassungen durchgeführt oder zusätzliche Leistungen integriert werden. Netzwerkfähige Prozesse lassen sich effizient und effektiv mit korrespondierenden Prozessen der Netzwerkpartner koordinieren. Eine netzwerkfähige Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ermöglicht eine effiziente und effektive Kopplung von Informationssystemen und netzwerkfähige Mitarbeiter sind unerlässlich für den Aufbau und die Pflege von persönlichen Partnerbeziehungen. Eine netzwerkfähige Organisationsstruktur kann schnell und kostengünstig auf neue Marktanforderungen (z.b. durch die Bildung unternehmensübergreifender Teams, durch das Auslagern von 278 Vgl. Fleisch (2001, S. 281) 279 Fleisch (2001, S. 281) 280 Vgl. Fleisch (2001, S. 281) 281 Alt und Fleisch (2003, S. 356)

77 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 61 Geschäftsprozessen, etc.) reagieren und eine netzwerkfähige Unternehmenskultur fördert die Zusammenarbeit durch Offenheit für Veränderungen und gegenseitiges Vertrauen der Netzwerkpartner 282. Das Dreiebenenmodell des Business Networking rückt die Prozesse in den Mittelpunkt (dh. der Ansatz baut primär auf der Prozesssicht auf), berücksichtigt aber auch neben der technischen Vernetzung von Unternehmen weitere Gestaltungsobjekte, welche zur Steigerung der Netzwerkfähigkeit des Unternehmens beitragen Integration heterogener Informationssysteme Die Verwendung von heterogenen, oft autonomen Informationssystemen führt zu einer vertikalen Fragmentierung über Unternehmensgrenzen hinweg. Nach Hasselbring betrifft diese Fragmentierung einzelne Organisationseinheiten ( Organisational Units ). Die Daten der Organisationseinheiten liegen in unterschiedlichen Informationssystemen mehrfach vor, was eine Integration erschwert. Konzeptuell wird jede Einheit in eine Geschäftsarchitektur, Anwendungsarchitektur und Technologiearchitektur strukturiert. Deswegen müssen diese Organisationseinheiten horizontal auf drei Ebenen integriert werden: Zwischenbetriebliche Prozesse: Auf dieser Ebene werden Geschäftsprozesse zwischen den Organisationseinheiten integriert. Dabei unterliegen die Geschäftsprozesse einem kontinuierlichen Wandel. Enterprise Application Integration (EAI): Das Ziel dieser Ebene ist es, unabhängige ERP Systeme zu integrieren. Dies erfordert meist auch eine Änderung der Geschäftsprozesse. Zusätzlich wird darauf hingewiesen, dass Datenformate der verschiedenen Systeme verstanden werden müssen. Dies erfordert die Verwendung von XML- oder EDI-basierten Standards zur Integration. Middleware: Diese Ebene befasst sich mit dem technologischen Aufbau einer State-of-the-art Infrastruktur zur Integration. Der Übergang zwischen EAI und Middleware ist fließend, wobei die Middleware Ebene eher die syntaktische Ebene adressiert und EAI auch Informationen auf semantischer Ebene beinhaltet. Abbildung 9 verdeutlicht den Aufbau der vertikalen Integration über Organisationseinheiten und der horizontalen Integration heterogener Informationssysteme zur Unterstützung von zwischenbetrieblichen Prozessen. 282 Vgl. Alt und Fleisch (2003, S. 357)

78 62 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes Abbildung 9: Integration heterogener Informationssysteme zur Unterstützung der Prozesse EAI Integration Layers Die Autoren Themistocleous et al. 284 widmen sich in ihrer Forschung dem Thema der Enterprise Application Integration (EAI). Die Verwendung von EAI Software adressiert die Notwendigkeit der effektiven Integration von intra- und interorganisationalen Systemen. EAI wird also nicht nur zur innerbetrieblichen Integration von Informationssystemen (z.b. ERP System) gesehen, sondern ebenso zur zwischenbetrieblichen Integration (z.b. SCM System) 285. Bei der technischen Kopplung von zwei unterschiedlichen Informationssystemen mittels EAI Software sind drei Ebenen der Integration betroffen: Transportebene ( Transportation ): Die auszutauschenden Informationen werden über die Transportebene von der Quell-Applikation zur Ziel-Applikation übertragen. Übersetzungsebene ( Translation ): Die Informationen werden von ihrem Ausgangsformat in das gewünschte Zielformat übersetzt. Prozessebene ( Process Automation ): Auf dieser Ebene wird die automatische Ausführung von Geschäftsprozessen sichergestellt. Diese Ebene fungiert auch als Trigger für Ereignisse, die aufgrund von Geschäftsregeln, Services oder Nebenbedingungen eintreten können. Abbildung 10 zeigt wie die Integration einer Quell- Applikation mit einer Ziel-Applikation auf diesen drei Ebenen der Integration mittels EAI durchgeführt wird. Die Gestaltungselemente der Integration sind Daten, Objekte und Prozesse, welche auf den drei Ebenen der Integration manipuliert werden. 283 Hasselbring (2000, S. 35) 284 Vgl. Themistocleous et al. (2002); Themistocleous und Irani (2003) 285 Vgl. Diskussion zum zwischenbetrieblichen Einsatz von EAI Technologien in der Einleitung (Kapitel 1).

79 Grundlagen der betrieblichen Integration zur Erschließung des Forschungskontextes 63 Abbildung 10: "EAI Integration Layers" B2B Reference Framework Kajan 287 analysiert den State-of-the-art und Trends offener Technologien zur Herstellung einer vollständigen B2B Interoperabilität für Unternehmen jeglicher Größe und Branche. Ein System ist ein offenes System, wenn es die drei Eigenschaften Portabilität, Skalierbarkeit und Interoperabilität (PSI) erfüllt und aus Software- oder Hardware-Komponenten besteht, welche auf weitverbreiteten, akzeptierten (de facto oder de jure) Standards beruhen. Die Portabilität bezieht sich auf die Übertragbarkeit des Quellcodes auf verschiedene Hardware-Plattformen, Skalierbarkeit meint die Anpassbarkeit der Software-Applikation auf verschiedene Hardwareressourcen und Interoperabilität bezeichnet die Kommunikation zwischen geografisch getrennten, heterogenen Systemen. Eine Offenheit, wie sie im OSI-Modell 288 bereits Mitte der 1980er Jahre erstmals vorgeschlagen wurde, konnte trotz dessen wichtiger Pionierarbeit bis dato nicht erreicht werden. Für den teilweisen Misserfolg des OSI-Modells verantwortlich zeigen sich schlechtes Timing, schlechte Technologien, schlechte Implementierungen und schlechte Politik. Der elektronische Datenaustausch via EDI, ausgerichtet auf eine Minimierung von Kosten, Aufwand und Zeit, setzte sich aus den gleichen Gründen ebenfalls nicht flächendeckend durch. Große Unternehmen haben in die Implementierung ihrer EDI-Lösungen investiert und hatten am Ende trotzdem keine Möglichkeit zur elektronischen Abwicklung ihrer Geschäfte, da vor allem KMUs EDI nicht einsetzten. 286 Themistocleous et al. (2002, S. 1090) 287 Vgl. Kajan (2004) 288 ISO/IEC :1994