Familienunternehmer. » Nr Was sie bewegen. Was sie bewegt. In bester Tradition 10 Masterplan für Integration 16 Unsere neuen Partner 44

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1 » Nr. 135 Entgelt bezahlt bei Postamt 1 / Düsseldorf / Vertriebskennzeichen G / ISSN Nr X Familienunternehmer Was sie bewegen. Was sie bewegt. In bester Tradition 10 Masterplan für Integration 16 Unsere neuen Partner 44

2 Willkommen zu Inspiration, Begegnung und Innovation. NEU Entdecken Sie als bdvb-mitglied die ganze Welt des neuen WirtschaftsWoche Clubs. Im Netzwerk sind Sie hautnah am Mittelstand, treffen die Redaktion und können sich mit anderen Leserinnen und Lesern vernetzen. Als Neudenker lassen Sie sich faszinieren von Themen und Ideen, die unsere Gegenwart bereichern und unsere Zukunft prägen werden. Investment und wie man mehr aus dem eigenen Vermögen macht: Profitieren Sie persönlich vom Finanzwissen unserer Experten. In unserer Lounge erleben Sie aktuelle Kunstausstellungen, unentdeckte Weinregionen und mit unserem Reiseservice gleich die ganze Welt. Mit Best-Price-Garantie. Alles Weitere erfahren Sie unter club.wiwo.de Jetzt mehr erfahren: club.wiwo.de

3 EDITORIAL Liebe Mitglieder und Freunde des bdvb,» Sie sind innovativ. Sie sind wagemutig. Sie schaffen Arbeitsplätze.«wenn wir Nachrichten schauen, den Wirtschaftsteil durchblättern oder uns durch unsere bevorzugten Online-Medien klicken, fällt eines auf: Die großen Konzerne dominieren oft das Informationsangebot. Das ist logisch, denn sie verfügen nicht nur über einen erheblichen Etat für Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. Vielmehr stehen sie allein wegen ihrer Größe im Mittelpunkt des Interesses. Wenn ein Automobilhersteller sich etwa beim Betrug erwischen lässt und aufgrund hoher Strafzahlungen Tausende von Arbeitsplätzen streicht, ist das öffentliche Interesse mindestens ebenso groß wie die öffentliche Aufregung und das zu Recht, wie ich finde. Recht und billig wäre es aber auch, dem Mittelstand mehr Raum einzuräumen und hier insbesondere den Familienunternehmen. Sie sind die Keimzelle unserer Wirtschaft. Man muss sich nur vergegenwärtigen, dass viele der Aktiengesellschaften und multinationalen Konzerne als Familienunternehmen begonnen haben, selbst wenn sie aus diesem Kontext längst herausgewachsen sind. Gerechtfertigt wäre eine höhere Präsenz der Familienunternehmen in den Medien zudem allein deshalb, weil sie einen unglaublich großen Beitrag zum Wohlstand unseres Landes leisten. Sie sind innovativ. Sie sind wagemutig. Sie schaffen Arbeitsplätze und stehen für eine Einheit von Unternehmertum und Verantwortung, die in so manchem Konzern anscheinend abhandengekommen ist. Um die Schieflage in der öffentlichen Wahrnehmung wenigstens ein wenig zu korrigieren, widmet sich diese Ausgabe unseres Magazins dem Schwerpunktthema Familienunternehmen. Lassen Sie sich überraschen, was unsere Redaktion an Beiträgen für Sie zusammengestellt hat! Ich will es an dieser Stelle außerdem nicht versäumen, Sie auf unsere Online-Petition zum Schulfach Wirtschaft hinzuweisen. Wenn Sie noch nicht unterschrieben haben: Jetzt wäre ein guter Zeitpunkt, damit wir zusammen etwas bewirken können in diesem in vielerlei Hinsicht so entscheidenden Wahljahr. Den Link zur Petition finden Sie auf unserer Internetseite. Ich wünsche Ihnen allen von Herzen, dass das neue Jahr für Sie und Ihre Familien nur Gutes bereithält. Bleiben Sie gesund! Herzlich, Ihr Peter Herrmann 3

4 INHALT Nr. 135 Editorial 3 Aus Wirtschaft und Gesellschaft Familienunternehmen: Trüben kurzfristige Erfolge den Blick? 6 Miele Erfolg ist ein guter Leim 8 Die Warsteiner-Gruppe 9 In bester Tradition 10 Familienunternehmen als Arbeitgeber 12 Masterplan für Integration 16 Erbschaftsteuerreform Interne und externe Nachfolgeplanung 22 Der Reiz des Franchise-Unternehmertums 24 Glosse: Die Familie. Eine unendliche Geschichte 25 Familienunternehmen Steuerfalle bei KG-Anteilsübertragungen 26 Leistungsgerechte Vergütung in Familienunternehmen 28 Rationalität statt Emotionen 30 Let s talk about Europe! Impressum bdvb aktuell Ausgabe 135 Januar bis März 2017 ISSN X Herausgeber Bundesverband Deutscher Volks- und Betriebswirte e.v. Florastraße 29, Düsseldorf Tel , Fax info@bdvb.de Redaktionelle Mitarbeit in dieser Ausgabe Dr. Matthias Meyer-Schwarzenberger (V.i.S.d.P.), Birgit Schoerke-Zitz, Florian Ries (fr) Anzeigen, Druck und Herstellung Köllen Druck + Verlag GmbH Ernst-Robert-Curtius-Str Bonn-Buschdorf Tel , Fax verlag@koellen.de Der Bezugspreis von 7,50 Euro ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Nachdruck auch auszugsweise nur in Absprache mit dem Herausgeber gestattet. Für den Inhalt der Artikel sind die jeweiligen AUTORen verantwortlich. Bildnachweise Titel: 123rf.com Inhalt: Soweit nicht anders gekennzeichnet alle Bilder/Grafiken 123rf.com 4

5 RUBRIK Interview Die Familien-Governance muss alles regeln und dennoch Freiräume lassen. 14 Das Wichtigste ist Vertrauen 18 Studium und Karriere bdvb akademie 34 Firmenkontaktforum 36 Wissenswerke 37 Fort- und Weiterbildungen der Weg ins Glück? 38 Gelesen/Notiert Verbandsleben Auf ein Wort, Herr Dr. Meyer-Schwarzenberger 42 Mensch bdvb 43 Neue Kooperationen 44 Alles was Recht ist 44 Familienunternehmen Spezielle Herausforderungen Spezielle Versicherungslösungen 46 bdvb aktivit 48 Hochschulgruppenleiterkonferenz 48 Das neue BuVo-Team stellt sich vor 49 Bezirks- und Hochschulgruppen 50 Termine 56 Treffs und Stammtische 61 Wir begrüßen unsere neuen Mitglieder 64 Wir gratulieren herzlich 65 Kolumne Hier kommentiert Melanie Vogel 47 Das Mitglied hat das letzte Wort

6 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Familienunternehmen: Trüben kurzfristige Erfolge den Blick? Familienunternehmen: Trüben kurzfristige Erfolge den Blick? Familienunternehmen gelten als verschwiegen: Die meisten Unternehmer geben wenig von sich preis. Umso spannender ist es, ihre Zukunftspläne und aktuellen Entwicklungen zu beleuchten. PwC macht das bereits seit 16 Jahren mit dem Global Family Business Survey, für den dieses Jahr mehr als Familienunternehmen in aller Welt befragt wurden, darunter 102 aus Deutschland. Die Ergebnisse sind zum Teil alarmierend. Zwar sind die meisten Unternehmen gut aufgestellt und dürfen den nächsten Jahren optimistisch entgegenblicken. Mittel- und langfristig bestehen jedoch hohe Risiken wegen Mängeln bei der strategischen Planung. Familienunternehmen gelten als verschwiegen: Die meisten Unternehmer geben wenig von sich preis. Umso spannender ist es, ihre Zukunftspläne und aktuellen Entwicklungen zu beleuchten. PwC macht das bereits seit 16 Jahren mit dem Global Family Business Survey, für den dieses Jahr mehr als Familienunternehmen in aller Welt befragt wurden, darunter 102 aus Deutschland. Die Ergebnisse sind zum Teil alarmierend. Zwar sind die meisten Unternehmen gut aufgestellt und dürfen den nächsten Jahren optimistisch entgegenblicken. Mittel- und langfristig bestehen jedoch hohe Risiken wegen Mängeln bei der strategischen Planung. Familienunternehmer denken in Generationen und nicht in Quartalszahlen. Das ist keine hohle Phrase oder gar ein Klischee. Denn wer mit klassischen Vertretern ihrer Zunft spricht, stellt schnell fest: Die langfristige Perspektive liegt sozusagen in ihrer DNA. Familienunternehmer sind zu Recht stolz auf die Firmentradition und setzen alles daran, die Arbeit ihrer Vorfahren fortzusetzen und den eigenen Nachkommen einen gut aufgestellten Betrieb zu übergeben. Der diesjährige Family Business Survey untermauert dieses Selbstverständnis: 87 Prozent der deutschen Befragten meinen, dass sie langfristiger denken und agieren als Publikumskonzerne. Für 91 Prozent ist der Fortbestand des Unternehmens wichtig oder sehr wichtig. Und zwar innerhalb der Familie: Gerade mal fünf Prozent planen einen Verkauf oder Börsengang. Damit ragen deutsche Familienunternehmer im internationalen Vergleich heraus. Denn die Quoten derer, die ein besonders langfristiges Denken für sich reklamieren und einen Fortbestand in Familienbesitz als Top-Priorität einstufen, sind im weltweiten Durchschnitt deutlich niedriger. Wie Anspruch und Realität auseinanderklaffen Angesichts der ausgeprägten Zukunftsorientierung deutscher Familienunternehmer verwundert es umso mehr, dass die Studie zugleich erhebliche Mängel bei der mittelfristigen Planung offenbart vor allem hinsichtlich Nachfolge und Digitalisierung. Hier klafft eine gefährliche Lücke zwischen Anspruch und Realität. Zwar sind Familienunternehmen gut darin, kurzfristige Herausforderungen zu adressieren, und verfügen über eine klare Langfristperspektive. Doch es fehlt der strategische Unterbau. Um die Lücke zu schließen, müssen Unternehmer mittelfristige Risiken adressieren und zwar mit ausgereiften Strategien und Konzepten. Hier besteht jedoch häufig Nachholbedarf. Beispiel Nachfolge. Wie der Family Business Survey zeigt, hat lediglich ein Viertel der deutschen Familienunternehmen einen robusten Nachfolgeplan entwickelt, implementiert und kommuniziert. Damit ist die Quote sogar leicht rückläufig, vor zwei Jahren lag sie noch bei 28 Prozent. Dass die Deutschen damit im internationalen Vergleich dennoch knapp vorne liegen (siehe Grafik), sollte niemanden zur Zufriedenheit verleiten Nachfolgeprobleme sind schließlich das größte Einzelrisiko für den Fortbestand und können selbst die beachtlichsten kurzfristigen Erfolge zunichtemachen. Beispiel Digitalisierung. Zwar haben 64 Prozent der befragten Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie und 70 Prozent besprechen das Thema auf Vorstandsebene. Im Ausland ist der Anteil der Unternehmen mit einer Strategie meist niedriger und liegt zwischen 71 (Schweden) und 33 Prozent (Japan). 6

7 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Erstaunlich ist jedoch, dass gerade mal zwölf Prozent der deutschen Familienunternehmen ihr Geschäftsmodell für angreifbar halten. Im internationalen Durchschnitt sind es immerhin 25 Prozent (siehe Abb. 1). Ist die niedrige Quote Ausdruck besonders ausgereifter Digitalisierungsstrategien in Deutschland? Wohl kaum vielmehr greifen die Risikoanalysen vielerorts zu kurz. Die Digitalisierung scheint oft als reines Technik-Thema eingestuft zu werden mit der Folge, dass Verantwortliche unterschätzen, in welchem Ausmaß die digitale Disruption in den nächsten Jahren und Jahrzehnten Menschen und Märkte verändern wird. Abb. 1: Gefährdung der Familienunternehmen Schon jetzt sorgt sie auf breiter Front für kürzere Innovationszyklen und neue Konkurrenten aus anderen Branchen. Es reicht deshalb nicht, Fabriken zu vernetzen und effizient zu produzieren: Unternehmen müssen zudem schneller, agiler und innovativer werden, auch wenn es um Veränderungen und Erweiterungen des Geschäftsmodells geht. Zudem hilft es enorm, die nächste Generation eng einzubinden. Deren Mitglieder sind mit den Themen oft wesentlich vertrauter und können zu Treibern der digitalen Transformation werden. Dafür müssen die Unternehmenschefs allerdings eine Zusammenarbeit über Hierarchiegrenzen hinweg ermöglichen und zwar nicht nur im Unternehmen, sondern auch innerhalb der Familie. Wachstum: wenn kurzfristige Erfolge den Blick trüben Es kann also nicht nur das Wachstum hemmen, sondern in letzter Konsequenz auch den Fortbestand des Unternehmens gefährden, wenn Verantwortliche wegen einer fehlenden strategischen Mittel- und Langfristplanung elementare Risiken nicht adressieren. Aber warum agieren ausgerechnet Familienunternehmer an dieser Stelle eher sorglos? Ein Grund könnte sein, dass kurzfristige Erfolge den Blick trüben. Denn derzeit läuft es überwiegend rund: Zwei Drittel der deutschen Familienunternehmen konnten den Umsatz in den vergangenen zwölf Monaten steigern (weltweit: 64 Prozent). Und mit Blick auf die Zukunft herrscht Optimismus: 77 Prozent erwarten in den nächsten fünf Jahren stabiles, weitere sieben Prozent starkes Wachstum. Weltweit sind die Firmenchefs noch ambitionierter. 70 Prozent wollen den Umsatz stetig steigern, weitere 15 Prozent deutlich. Aktuelle Erfolge in zwei Bereichen Basis der Fortschritte in zwei Bereichen: Internationalisierung. Mehr als 80 Prozent der deutschen Familienunternehmen sind inzwischen im Ausland aktiv. Vor zwei Jahren waren es nur 70 Prozent. Die durch- Abb. 2: Internationalisierung von Familienunternehmen im Vergleich schnittliche Exportquote ist im selben Zeitraum um drei Prozentpunkte auf 35 Prozent gestiegen und soll in den kommenden fünf Jahren die 40-Prozent-Hürde knacken. In anderen Ländern ist der Anteil deutlich niedriger: Die Exportquote liegt im weltweiten Durchschnitt derzeit bei 25 Prozent und soll auf 32 Prozent steigen (siehe Abb. 2). Professionalisierung. Darüber hinaus setzen immer mehr Familien auf kompetente externe Manager: Die Quote fami lienfremder Geschäftsführer ist in den vergangenen vier Jahren von 60 auf 68 Prozent gestiegen, weltweit sind es 65 Prozent. Und neben den Firmen professionalisieren sich auch die Eigentümer. So werden immer häufiger Family- Gover nance -Instrumente eingesetzt, die Konflikten vorbeugen und das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken zum Beispiel Konfliktlösungsmechanismen (Deutschland: 44 Pro zent, weltweit: 29 Prozent) oder Familienräte (32 bzw. 29 Prozent) Angesichts der beachtlichen Fortschritte wäre es umso tra gischer, wenn sie sich irgendwann als wertlos erweisen. Es gilt deshalb, die Lücke zwischen erfolgreichen kurzfris tigen Aktivitäten und langfristigen Herausforderungen zu schließen, indem sich Unternehmen für zentrale Risiken wappnen. «AUTOR Dr. Peter Bartels, PwC-Vorstandsmitglied und Leiter Familienunternehmen und Mittelstand 7

8 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Erfolg ist ein guter Leim Miele in Gütersloh 117 Jahre Familienfrieden Über Konflikte in prominenten Unternehmerfamilien mitsamt ihren Auslösern und Konsequenzen ist viel geschrieben worden, auch von mir selbst. Umso mehr freue ich mich über die Gelegenheit, hierzu nun einmal die Perspektive des Öffentlichkeitsarbeiters eines langjährig sehr einvernehmlich und erfolgreich geführten Unternehmens beisteuern zu können. Miele wird seit 117 Jahren durch zwei Familien geprägt, die bis heute miteinander weder verwandt noch verschwägert sind. Dennoch kam es zu keinem Zeitpunkt zu persönlichen Unverträglichkeiten oder strategischen Differenzen. Alle wesentlichen Entscheidungen sind einmütig gefallen; in Folge ist das Unternehmen stetig gewachsen und hat, von der bilanziellen Bewältigung der Kriegsschäden nach 1945 einmal abgesehen, stets schwarze Zahlen vorgelegt. Aber wie konnte das funktionieren? Ausschlaggebend für den Familienfrieden sind meiner Wahrnehmung nach vor allem drei Faktoren: Wille zum Kompromiss, ein präzises und sachgerechtes Regelwerk sowie der gemeinsame Erfolg. So war den beiden Gründern Carl Miele und Reinhard Zinkann, die sich eher zufällig begegnet waren, von vornherein klar, dass sie mit ihrem Zwei-Familien-Unternehmen nur miteinander Erfolg haben konnten, nicht gegeneinander. Friede ernährt, Unfriede verzehrt dieser Kalenderspruch hängt bis heute eingerahmt an der Wand des historischen Büros von Carl Miele. Im Gleichschritt stellten Miele und Zinkann strategische Weichen, die das Unternehmen bis heute prägen und die nie jemand in Zweifel gezogen hat: das Markenversprechen Immer besser zum Beispiel, im Sinn einer kompromisslosen Qualitäts- und Serviceorientierung, aber auch mit Blick auf wertschätzenden und partnerschaftlichen Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten und Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt. AUTOR Carsten Prudent leitet seit Mitte 2009 den Zentralbereich Unternehmenskommunikation der Miele Gruppe mit rund Beschäftigten und 3,71 Mrd. Euro Umsatz. Zuvor war der heute 56-jährige Volljurist unter anderem als langjähriger Redakteur für die Unternehmerzeitschrift IMPULSE tätig und Mitglied der Chefredaktion des Wirtschaftsmagazins CAPITAL. In den Folgegenerationen trat die schrittweise Konzentration auf hochwertige Haus- und Gewerbegeräte hinzu, bei gleichzeitiger Aufgabe nicht minder erfolgreicher Sparten wie dem Fahrzeugbau oder der Molkereitechnik. Denn das Familienunternehmen Miele hatte sich zum Ziel gesetzt, alle Investitionen ausschließlich mit selbst verdientem Geld zu finanzieren. Daher musste man mit den Ressourcen haushalten, brauchte also einen klaren Fokus. Und für den Fall, das sich doch einmal ein inhaltlicher Dissens abzeichnet, könnte die eine Familie die andere nicht einfach überstimmen: Zwar verfügen die Mieles bei den Anteilen über einen knappen Vorsprung von 51:49, was laut Gesellschaftsvertrag für eine Mehrheitsentscheidung aber nicht ausreicht. Der sechsköpfige Gesellschafterausschuss, der bei Miele Familienrat heißt, ist paritätisch besetzt. Präzise Vorkehrungen, die für Stabilität sorgen und Streit vermeiden, gibt es seit Jahrzehnten auch für drei weitere, potenziell konfliktträchtige Themen. Erstens: Miele-Gesellschafter können nur direkte Nachfahren von Carl Miele oder Reinhard Zinkann sein; möchte jemand verkaufen, muss er dies also innerhalb der Familien tun. Zweitens: Welcher Teil vom Gewinn ausgeschüttet wird und wie viel thesauriert wird, folgt einer festen Formel. Und drittens: Wer als ein Miele oder Zinkann im Unternehmen arbeiten möchte, muss anspruchsvolle Voraussetzungen mitbringen. Hierzu zählt zum Beispiel das Potenzial für einen (späteren) Eintritt in die Geschäftsleitung, von namenhaften Personalberatern bestätigt. Im Ergebnis sind aktuell nur zwei Familienmitglieder im Unternehmen aktiv: Die beiden geschäftsführenden Gesellschafter Dr. Markus Miele und Dr. Reinhard Zinkann, die das Unternehmen gemeinsam mit drei familienunabhängigen Ressortgeschäftsführern gleichberechtigt führen. Last but not least erleichtert die Entwicklung des Unternehmens Einigkeit unter den rund 80 Gesellschaftern und auch deren Identifikation mit dem Unternehmen. Letztere fällt aber auch deshalb nicht allzu schwer, weil alle Gesellschafter die Produkte selbst nutzen, diese ihnen auch bei Freunden, im Handel und in der Werbung ständig begegnen und die Marke Miele einen hervorragenden Ruf genießt. Ein Geschäftsführender Gesellschafter hat dies einmal so auf den Punkt gebracht: Erfolg ist ein sehr guter Leim. «8

9 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Die Warsteiner Gruppe Ein national und international erfolgreiches Familienunternehmen Seit mehr als 260 Jahren ist der Name Cramer mit der Stadt Warstein und der Privat - brauerei Warsteiner untrennbar verbunden legte Antonius Cramer den Grundstein für das Unternehmen. Der Familie ist es in neun Generationen gelungen, aus einem regionalen Getränk ein Premium Pilsener von Weltruf und aus einer kleinen Brauerei die weltweit tätige Warsteiner Gruppe zu formen. Diese Tradition wird fortgeschrieben: Im Jahr 2006 trat Catharina Cramer als erste Frau in der Unternehmensgeschichte in die Geschäftsführung der Warsteiner Gruppe ein und führt, gemeinsam mit den familienexternen Geschäftsführern Martin Hötzel und Peter Himmelsbach, das Familienunternehmen fort: Wir sind seit jeher eine große Gemeinschaft und uns verbindet die gemeinsame Liebe zum Bier, erklärt Catharina Cramer. Eines der ältesten und bekanntesten Brauereiunternehmen Deutschlands Die Geschichte der Warsteiner Brauerei begann im Jahr Der Warsteiner Landwirt und nebenberufliche Brauer Antonius Cramer musste zu diesem Zeitpunkt zum ersten Mal sein selbstgebrautes Bier versteuern, da es den Eigenbedarf überstieg. Mehr als zwei Jahrzehnte später gehört die Warsteiner Brauerei zu den modernsten Brauereien Europas. Neben dem Herzstück der Warsteiner Gruppe konnte 1991 die Paderborner Brauerei mit ihren Marken vom Preiseinstiegssegment bis hin zum regionalen Premiumbier zur strategischen Erweiterung des Portfolios integriert werden. Mit der Eingliederung der Düsseldorfer Privatbrauerei Frankenheim im Jahr 2005 sowie der Beteiligung an der König Ludwig Schlossbrauerei Kaltenberg im Jahr 2001 vervollständigt die Warsteiner Gruppe ihr Markenportfolio mit stark aufgestellten Bier-Spezialitäten. Seit 2007 zählt auch die Herforder Brauerei zur Brauerei-Gruppe. Mit ihrer regional starken Marke Herforder Pils rundet sie das Angebot des Unternehmens in der strategisch bedeutsamen Region Ostwestfalen, einem der stärksten Wirtschaftsräume Deutschlands, ab. Die Nähe zum Verbraucher in der Region und das Wissen um lokale Konsumpräferenzen sind ein wichtiger Baustein der Unternehmensstrategie im regionalen Markt. Darüber hinaus fokussiert sich das Familienunternehmen auch auf den internationalen Markt. Die konsequent ausgerichtete Internationalisierungsstrategie trägt dazu bei, dass Warsteiner in mehr als 60 Ländern der Welt geliebt und getrunken wird. Als traditionsreiches Unternehmen übernimmt die Warsteiner Gruppe zudem Verantwortung in Wirtschaft und Gesellschaft. In der Tradition des Braugewerbes setzt sich der Betrieb für den Erhalt des Kulturgutes Bier und den maßvollen Alkoholgenuss ein. Als Arbeitgeber fördert sie Vielfältigkeit und Eigenverantwortung. Grundwerte, die seit Generationen die besondere Teamwork-Philosophie ausmachen. Eine offene Kommunikation, eine anerkennende Leistungskultur sowie ein Arbeitsumfeld mit sicheren und gesunden Arbeitsbedingungen bilden die weiteren Bausteine für vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter: Wir sind stolz, dass mittlerweile viele unserer Mitarbeiter in zweiter, dritter oder sogar vierter Generation Teil des Warsteiner Teams sind, freut sich Catharina Cramer. Als Nutznießer der Reinheit natürlicher Rohstoffe und der Verfügbarkeit erneuerbarer Ressourcen ist Nachhaltigkeitsdenken für die Brauerei kein Modebegriff, sondern die selbstverständliche Grundlage ihres unternehmerischen Handelns. «AUTORIN Sinje Vogelsang ist seit dem 1. August 2016 als Leiterin Unternehmenskommunikation bei der Warsteiner Gruppe tätig. Die 31-jährige Kommunikationsexpertin kommt von der PR- Agentur Faktor 3, wo sie zuletzt als Team leiterin und Mitglied des Management-Boards tätig war. 9

10 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT In bester Tradition Wie beurteilen Familienunternehmen sich selbst? Was macht sie besonders und unterscheidbar von nicht familiär geprägten Betrieben? Was ist den Eigentümern besonders wichtig? Das wollte bdvb aktuell von führenden deutschen Familienunternehmen wissen. Die Antworten sind so individuell wie die Firmen selbst wie nachzulesen auf diesen Seiten. Als familiengeführtes, börsenunabhängiges Unternehmen steht die Deutsche Vermögensberatung seit über 40 Jahren für Kontinuität, Stabilität und Verlässlichkeit für unsere Vermögensberater, unsere Kunden sowie unsere erstklassigen Produktpartner. Als verantwortungsbewusstes Familienunternehmen denken wir nicht in Quartalsberichten, sondern in Generationen. Und die Unternehmenskultur der DVAG ist einzigartig: Wir sind leistungs orientiert, menschlich und stark. Das spiegelt sich auch in den selbst in schwierigen Marktverhältnissen hervorragenden Geschäftserfolgen wider. Ich bin mir sicher, dass die DVAG ihre Spitzenposition als größte eigenständige Finanzberatung Deutschlands auch zukünftig weiter festigen und ausbauen wird. Kontinuität und Nachhaltigkeit ist für ein Familienunternehmen wie Bahlsen sehr wichtig und fester Bestandteil unserer Unternehmens-DNA. Als Familienunter nehmen denken wir langfristig, denn wir schaffen heute die Grundlagen für die nachfolgenden Generationen. Damit das Unternehmen auch zukünftig so erfolgreich ist, bedarf es einer langfristig ausgerichteten Unternehmensstrategie, aus der wir konkrete Maßnahmen ableiten. Wir tätigen beispielsweise kontinuierlich große Investitionen in die Modernisierung unserer Werke, die sich erst langfristig bezahlt machen. Für ein Familienunternehmen wie Bahlsen ist es somit entscheidend, nicht kurzfristige Gewinne, sondern langfristigen wirtschaftlichen Erfolg im Blick zu haben. Andreas Pohl, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Vermögensberatung AG (DVAG) Werner M. Bahlsen, Inhaber und Vorsitzender der Geschäftsführung Bahlsen GmbH & Co. KG Fabian Kienbaum, Managing Director Kienbaum Consultants International 10

11 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Als Kind habe ich in unserer Firma gespielt. Heute leite ich Trigema in dritter Generation. Später wird eines meiner Kinder meine Nachfolge antreten. Dann wird es so wie ich heute als Inhaber für jede Entscheidung in der Haftung stehen. Personelle Kontinuität ist wichtig für Familienunternehmen wie unseres, auch die Kontinuität von Werten. Größenwahn und Gier sind fehl am Platz. Weitblick, Mitarbeiternähe, Respekt vor dem Know-how des Personals und nachvollziehbare Managemententscheidungen dagegen sind unverzichtbar. Denn unsere Mitarbeiter sollen wissen, dass wir unsere Sache stets versuchen, gut zu machen. Dazu gehört auch, dass wir uns als heimisches Unternehmen zunächst unserem Land verpflichtet fühlen. Auf dieser Basis versuchen wir uns stetig weiterzuentwickeln, garantieren Vollbeschäftigung und einen Arbeitsplatz für die Kinder unserer Mitarbeiter nach der Schulausbildung. Wolfgang Grupp, Geschäftsführer und Inhaber TRIGEMA Inh. W. Grupp e.k. Worauf wir besonders stolz sind und dies prägt auch die Geschichte unseres Familienunternehmens sind die Kultur und das Selbstverständnis, das wir hier bei Kienbaum leben. Seit jeher zeichnet sich die Kienbaum-Kultur durch ein respektvolles Miteinander des Forderns und Förderns aus. Daraus ist ein Selbstverständnis und ein traditioneller Wert gewachsen, der heute wiederentdeckt wird und der unsere Berater schon immer prägt: Unternehmer im Unternehmen sein oder Intranpreneurship, wie es heute heißt. Das bedeutet, als Mitarbeiter Verständnis und Verbundenheit für die Idee des Unternehmens zu entwickeln und es als eigenen Auftrag zu begreifen, das Unternehmen und damit unsere Kunden voranzubringen. Daraus ergibt sich ein Kienbaum-Spirit, die Dinge gemeinsam anzupacken und umzusetzen eine Art weitergetragener Gründergeist, der die Stimmung und tägliche Arbeit bei uns prägt und der dem Ganzen Sinnhaftigkeit verleiht. Nachhaltiges und profitables Wachstum: Das Selbstverständnis der Vaillant Group lässt sich auf eine eingängige Formel bringen. Als Familienunternehmen denken wir in und für Generationen. Erfolgreiches Wirtschaften bedeutet für uns weit mehr als ökonomisches Wachstum mit klima- und umweltfreundlichen Technologien. Wir beschäftigen uns mit der Frage, welche ökologischen und sozialen Auswirkungen unsere Entscheidungen haben. Jetzt und in Zukunft. Bereits der Unternehmensgründer Johann Vaillant, der mit seiner Erfindung eines geschlossenen Systems zur Warmwasserbereitung eine ganze Branche schuf, erkannte die enge Verbindung aus Unternehmertum und sozialer Verantwortung. Er war es, der als erster Arbeitgeber in der bergischen Industrieregion den arbeitsfreien Samstag für seine Belegschaft einführte. Heute bietet das Familienunternehmen Vaillant Group nicht nur ressourcenschonende Produkte, sondern auch spannende Jobs mit Sinn. In einem respektvollen und zugleich innovationsgetriebenen Umfeld. Dr. Carsten Voigtländer, Vorsitzender der Geschäftsführung der Vaillant Group 11

12 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Familienunternehmen als Arbeitgeber Familienunternehmen stehen in einem scharfen Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte, insbesondere gegenüber nicht familiengeführten Großkonzernen. Letztere haben als weltweit aufgestellte Marken anbieter den Vorteil, dass sie für bekannte Produkte und Dienstleistungen stehen. Familienunternehmen hingegen hat nicht jeder Bewerber auf seinem Radar. Das liegt unter anderem daran, dass sie überwiegend im B2B-Bereich tätig sind. Trotzdem wäre es sträflich, gerade in Deutschland diesen Unternehmenstyp zu unterschätzen: Im Unterschied zu den meisten anderen Industriestaaten ist hierzulande in der Kategorie der Großunternehmen mit mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz jede dritte Firma ein Familienunternehmen. Auch bei knapp der Hälfte aller börsennotierten Firmen (ausgenommen Finanztitel) in Deutschland handelt es sich um Familienunternehmen. Sie sind also keineswewgs auf den Mittelstand beschränkt. Oft sind sie Global Player, die mehrere tausend Mitarbeiter weltweit zählen. Familienunternehmen als Marke des Vertrauens Familiengeführte Unternehmen genießen seit der Finanzkrise einen großen Sympathie vorsprung bei der Bevölkerung. Das liegt vor allem daran, dass sie im Vergleich zu den Nicht-Familienunternehmen auch in den Krisenjahren stärker an ihrer Belegschaft festgehalten haben. Die Familienunternehmen haben ihre Belegschaft in den Krisenjahren zwischen 2007 und 2012 um elf Prozent aufgestockt, dies belegt eine Benchmark-Studie der Stiftung Familienunternehmen. Im selben Zeitraum haben dagegen die 27 nicht familiengeführten DAX-Konzerne (ohne die Familienunternehmen Beiersdorf, Henkel und Merck) ihre Inlandsarbeitsplätze um 7,3 Prozent reduziert. Was also liegt näher, als Familienunternehmen noch bis vor kurzem als Auslaufmodell in Teilen der internationalen Betriebswirtschaft abgestempelt selbst zu einer Marke zu machen? Der Begriff Familien unternehmen wird so zu einem Gütesiegel und kann im Recruiting von Nutzen sein. Familienunternehmen als Vorteil im Recruiting Der Karrieretag Familienunternehmen ist eine Initiative, der dieser Überlegung zugrunde liegt. Bereits 2006 haben führende Unternehmen, die Stiftung Familienunternehmen und der Entrepreneurs Club den Karrieretag Familienunternehmen ins Leben gerufen. Familienunternehmen präsentieren sich dabei als attraktive Arbeitgeber. Der Karrieretag unterscheidet sich deutlich von den üblichen Recruiting-Messen: Statt einzeln in den War for Talents zu ziehen, setzen die Unternehmen auf Gemeinsamkeit. Deshalb finden die Karrieretage Familienunternehmen auch nicht in einer anonymen Messehalle statt, sondern auf dem Firmen gelände eines gastgebenden Unternehmens. Die Gespräche werden nicht von einem Personaler geführt, sondern in der Regel steht der Eigentümer selbst am Firmenstand und sucht den Kontakt zu den Bewerbern. An der Premiere 2006 nahmen zwölf Unternehmen teil, heute ist die Anzahl einzig durch die örtlichen Gegebenheiten limitiert. Auch die Zahl der Bewerber ist gestiegen: Inzwischen bewerben sich mehr als Kandidaten für jeden Durchgang, aus denen rund 600 zu gelassen werden. Familienunternehmen als Arbeitgbeber Insgesamt genießen Familienunternehmen bei den angehenden Fachund Führungs kräften einen guten Ruf als Arbeitgeber, wie die soeben vorgelegte Studie der TU München im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen zeigt. Bei elf von 14 abgefragten Kategorien liegen sie vor den Nicht-Familienunternehmen. Eine gute Mitarbeiterführung erwarten die Befragten eher bei Familienunternehmen. So sehen 82,7 Prozent der Teilnehmer die besseren Voraussetzungen für eine gute Arbeitsatmosphäre und Teamgeist in Familienunternehmen gegeben, gefolgt von der Möglichkeit zum eigenverantwortlichen Arbeiten (81,4 Prozent) sowie flachen Hierarchien (78,4 Prozent). Nur in den Bereichen Internationalität, Standort und Vergütung werden die Nicht-Familienunternehmen bisher als vorteilhafter wahrgenommen. Gehalt wird immer wichtiger Gut qualifizierte Professionals und Top-Ab solventen können sich heute ihren Job aus suchen. Aus dem Arbeitgebermarkt ist längst ein Arbeitnehmermarkt geworden. Das schlägt sich auch auf die Anforderungen an den Traum-Arbeitgeber nieder. In den letzten fünf Jahren ist die Höhe des Gehalts immer wichtiger geworden. Das ist eine Folge der allgemein guten Konjunkturlage. Ein besonders auffallendes Ergebnis zeigt sich jedoch bei der gesonderten Betrachtung der Geschlechter. Im Jahr 2008 zählten nur 12,7 Prozent der Frauen eine attraktive Vergütung zu den drei wichtigsten Merkmalen bei der Arbeitgeberwahl, im Jahr 2015 hatte sich der Anteil auf 38,1 Prozent 12

13 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT AUTOR Stefan Heidbreder, Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen, Jahrgang 1967, war nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in leitender beziehungsweise beratender Funktion für führende Familienunternehmen tätig. Seit 2005 ist er Geschäftsführer der gemeinnützigen Stiftung Familienunternehmen. Darüber hinaus engagiert sich Stefan Heidbreder für die Familienunternehmen in verschiedenen nationalen und internationalen Gremien. Er hat verschiedene Lehraufträge, unter anderem an der Zeppelin Universität Friedrichshafen und der Technischen Universität München. verdreifacht. Auch bei den Männern hat das Gehalt als Kriterium gewonnen, seine Bedeutung stieg von 33,9 Prozent im Jahr 2008 auf 45,2 Prozent im Jahr Die Angleichung bei diesem Thema zeigt einerseits ein wachsendes Selbstbewusstsein bei den Frauen in Gehaltsverhandlungen, andererseits vermutet das Wissenschaftsteam der TU München, dass Frauen zunehmend anstreben, nicht mehr nur Dazuverdiener in der Familie zu sein. Die Studie Familienunternehmen als Arbeitgeber. Die Einstellungen und Erwartungen junger Fachund Führungskräfte steht unter als Download zur Verfügung. Der Karrieretag Familienunternehmen findet zweimal alternierend in im Süden und im Norden Deutschlands statt. Information und Anmeldung unter: Info zur Stiftung Familienunternehmen Mehr als 90 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen. Die gemeinnützige Stiftung Familienunternehmen setzt sich für den Erhalt dieser Familienunternehmenslandschaft ein. Sie ist der bedeutendste Förderer wissenschaft licher Forschung auf diesem Feld und Ansprechpartner für Politik und Medien in wirtschaftspolitischen, rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen. Die Stiftung wird getragen von über 400 Firmen aus dem Kreis der größten deutschen Familienunternehmen. «13

14 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Interview Ein Gespräch mit: Prof. Dr. Nadine Kammerlander Die Familien-Governance muss alles regeln und dennoch Freiräume lassen.«an der Otto Beisheim School of Management (WHU) leitet Prof. Dr. Nadine Kammerlander das Institut für Familienunternehmen. Ihr Lehrstuhl befasst sich insbesondere mit Innovation, Governance und Nachfolge. bdvb aktuell wollte von ihr wissen, was gute Governance ausmacht. Frau Kammerlander, ist der Themenkomplex Governance in Familienunternehmen nicht ausreichend erforscht? Nadine Kammerlander: Nein, da gibt es noch viel zu beleuchten. Der Grund ist, dass wir es mit einer kontinuierlichen Entwicklung zu tun haben. Gute Governance in Familienunternehmen ist ebenso vielfältig wie die Familienunternehmen selbst. In kleinen Unternehmen beispielsweise ist es normal, dass die Führung in Familienhand liegt. In großen, börsengelisteten Firmen ist das eher die Ausnahme. Sind Familienunternehmer gegenüber anderen Unternehmern benachteiligt, weil sie für ihr Tun haften? Ich würde nicht von Benachteiligung sprechen. Die meisten Familienunternehmer wählen die Rechtsform ihres Unternehmens bewusst so, dass sie die Kontrolle über das Unternehmen behalten. Es gibt Studien, die belegen: Wenn die Inhaber-Familien vor der Entscheidung stehen, einen Teil der Kontrolle abzugeben oder auf einen Teil des Gewinns zu verzichten, entscheidet sich die große Mehrheit für die zweite Option. Kontrolle ist ihnen wichtiger als der Verdienst. Unterscheidet sich die Governance in Familienunternehmen von der in anderen Unternehmensformen? Durchaus. Die Governance in Familienunternehmen ist besonders komplex, weil sie zwei Dinge gleichzeitig sicherstellen muss: den Interessenausgleich in der Familie und die gute Führung der Firma an sich. Beides muss unter einen Hut gebracht werden, um Rechts- und Zukunftssicherheit herzustellen. Warum ist dieser Interessenausgleich so wichtig? Wenn Sie ein kleines Familienunternehmen nehmen, das in zweiter Generation von der Familie geführt wird, ist alles meistens noch unproblematisch. Aber wenn das Unternehmen in die fünfte, sechste, siebte Generation geht, gibt es möglicherweise Hunderte Miteig en tümer und dann braucht es Antworten auf Fragen wie: Wer fällt wie Entscheidungen? Wer hat welche Befugnisse? Wie kommt die Familie zu Entschlüssen? Wie viel Geld darf die Familie aus dem Unternehmen ziehen und wie geht man mit Konflikten um? All das regelt die Family Governance. Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich um diese Governance zu kümmern? Immer so früh wie möglich. Es gibt Eventualitäten wie Unfälle und Krankheiten, die früher als erwartet eine Nachfolgeregelung nötig machen. Spätestens aber, wenn die geplante Übergabe an die nächste Generation ansteht, muss man die Weichen stellen. Denn bereits mit der Verteilung an die Kindergeneration können Konflikte entstehen etwa, wenn zwei Geschwister gleiche Anteile besitzen, aber unterschiedlicher Meinungen sind, wohin das Unternehmen steuern soll Man muss also vorausdenken? Sicherlich. Aber das hat seine Grenzen. Ein Unternehmer kann in Maßen abschätzen, wie sich seine Kinder verhalten, wenn sie das Unternehmen erben. Aber nicht, welche Partner sie später wählen, wie sie die Enkel erziehen, und die wiederum ihre Kinder. Das leuchtet ein. Aber wie genau kann eine Governance helfen? Nehmen wir einmal den Worst- Case: Sie erben gemeinsam mit Ihren Geschwistern einen Anteil am Unternehmen. Sie finden das Unternehmen klasse und wollen es in der Familie halten. Dann kommt ein Investor und macht Ihren Geschwistern ein gutes Angebot. Vie- 14

15 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Interview le Governance-Mechanismen zielen auf diese Problematik: Um zu verhindern, dass ein Familienmitglied Anteile an Externe verkauft, räumen sie der Familie etwa ein Vorkaufsrecht zu einem Festpreis ein. Oder sie richten einen Familienfonds zur Finanzierung eines solchen Ankaufs ein. Trotzdem haben viele Unternehmen sich noch nicht mit dem Thema befasst. Warum? Zum einen, weil in den vergangenen Jahren keine Rechtssicherheit bestand. Es war nicht klar, was mit der Erbschaftssteuerreform auf die Unternehmen zukommt. Zweitens liegt es daran, dass der Teufel im Detail liegt. Denn die Family Governance muss vieles verbindlich regeln, gleichzeitig aber flexibel genug sein, um Veränderungen und Entwicklungsprozesse zu ermöglichen, die jedes Unternehmen durchlaufen muss. Gibt es denn Hilfestellungen, an denen man sich orientieren kann? Neben den für jedes Unternehmen verpflichtenden Governance-Vorgaben seitens des Gesetzgebers gibt es keinen bindenden Kodex für Familienunternehmen. Dafür sind Familienunternehmen zu unterschiedlich. Allerdings hat Peter May, der an unserem Institut als Honorarprofessor lehrt, im Jahr 2004 gemeinsam mit vielen Experten einen freiwilligen Kodex entwickelt. Er wurde inzwischen von vielen Unternehmen verwendet und ist eine Art Checkliste, was geregelt werden muss vom Einfluss der Familienmitglieder und Schwiegerkinder auf das operative Geschäft über Gremien und Stimmrechte bis hin zum Verkauf von Firmenanteilen. Die Liste ist sehr lang, aber wer sie abarbeitet, hat einen großen Schritt in Richtung einer Familienverfassung getan. Alles wird geregelt? Alles muss geregelt werden. Selbst die Frage, unter welchen Umständen ein Familienmitglied Führungspositionen bekleiden darf. Ich kenne Familienverfassungen, die festlegen, dass der einzige Weg in die Führungsetage für Familienmitglieder über das sprichwörtliche Hocharbeiten führt. Andere Familienverfassungen sagen, Familienmitglieder dürfen nur dann eine Führungsrolle übernehmen, wenn sie sich ihre Sporen zuvor in einem fremden Unternehmen verdient haben. Gibt es unterschiedliche Governanceformen in Familienunternehmen? Wir erkennen zumindest unterschiedliche Governance-Strukturen und Gremien. Die meisten Kleinunternehmen in Familienhand nutzen einen externen Beirat als Governance-Instrument. Bei größeren Unternehmen gibt es Mischformen, in denen die Familie etwa Anteile an einer Holding halten. Immer häufiger sind die Unternehmen auch Eigentum einer Familienstiftung. Was ist für Familienunternehmer späterer Generationen das größte Problem? Die größte Herausforderung liegt häufig darin, die familiäre Rolle von der professionellen Rolle zu trennen. Manche Familien haben das erfolgreich institutionalisiert. Wenn sie sich treffen, um Entscheidungen zu fällen, tauschen sie sich zunächst über Privates aus. Anschließend folgt der professionelle Teil, in dem man ausschließlich von Eigentümer zu Eigentümer spricht. Die strikte Trennung hilft, Differenzen in der Sache nicht emotional aufzuladen. Der Aufbau einer Governance scheint eine schwierige Materie zu sein. Kann man sich Hilfe holen? Es gibt viele Berater. Wer einen guten erwischt, hat Vorteile. Denn im Gegensatz zum Unternehmer hat der Berater schon mehrere Familienverfassungen aufgesetzt und die damit verbundenen Probleme gelöst. Man sollte allerdings nur einen Berater wählen, dem man vertraut und der gute Referenzen aus anderen Familienunternehmen mitbringt, zusätzlich vielleicht Kenntnisse in Psychologie oder Mediation. Im kommenden Jahr startet unser Institut übrigens ein dreitätiges Fortbildungsangebot, das Berater für Familienunternehmen sensibilisieren und professionalisieren soll. Es richtet sich an alle Berufsstände und Dienstleister, die mit Familienunternehmen zu tun haben und wissen möchten, wie Governance dort funktioniert. Frau Kammerlander, herzlichen Dank für dieses Interview! «DIE INTERVIEWPARTNERIN: Prof. Dr. Nadine Kammerlander ist diplomierte Physikerin und promovierte Betriebswirtin. Seit 2015 leitet sie den Lehrstuhl und das Institut für Familienunternehmen an der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Ihre Forschungsergebnisse über Familienunternehmen wurden in führenden internationalen Fachzeitschriften veröffentlicht und mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet.»»»» bdvb aktuell Nr. 135««15

16 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Masterplan für Integration Das Jahr 2017 wird ein Jahr der großen Entscheidungen werden. Nicht nur für Nordrhein-Westfalen, sondern auch für Deutschland. Die Bevölkerung entscheidet diesmal nicht nur zwischen unterschied lichen politischen Parteien. Die Entscheidung fällt für oder gegen das bestehende System. In den USA ist dem bestehenden System gerade eine entschiedene Absage erteilt worden. Die Wahl Donald Trumps zum Präsidenten der USA ist das wichtigste politische Ereignis in Das Problem ist dabei nicht der eine Mann, der trotz gelebter Frauenverachtung und Islamophobie ins Weiße Haus gelangt ist. Sechzig Millionen Menschen haben Donald Trump ihre Stimme gegeben. Das ist das Problem. Gewiss: Die sind bei weitem nicht alle ausländer- oder frauenfeindlich. Aber sie sind bereit, einiges auszuhalten, damit sich etwas ändert. Damit das sogenannte Establishment abgewählt wird. Und in Deutschland kann genau das Gleiche passieren. Schon bei den vergangenen Landtagswahlen haben wir gesehen, dass sich immer mehr Menschen vom bestehenden System abwenden und eine vermeintliche Alternative suchen. Und dabei sind die Wähler bereit, einige Dinge auszuhalten, die unter anderen Umständen absolute Dealbreaker wären. Die Gretchenfrage der Bundestagswahl ist die Flüchtlingspolitik Die Bundesregierung muss mit verständlichen Konzepten glaubhaft vermitteln, dass es ihr gelingen kann, die Geflüchteten in Deutschland zu integrieren. Um das Vertrauen der Bevölkerung zurückzugewinnen, ist es wichtig, ehrlich zu sein. Sie muss die Deutungshoheit über die tatsächliche Lage der Nation zurückerlangen und darf sie nicht den immer radikaler werdenden Stimmen überlassen. Dem Wir schaffen das muss eine Erklärung folgen, wie wir das schaffen. Wir Familienunternehmer haben hier frühzeitig Verantwortung übernommen. Wir sehen uns in der Pflicht, unseren Teil zur Eingliederung der Geflüchteten in die Gesellschaft beizutragen. Denn eins ist klar: Integration funktioniert am allerbesten über Beschäftigung. Und wer kann das besser leisten als wir? Doch wir brauchen hierfür einen Rahmen, den uns die Politik zur Verfügung stellen muss. Wir haben schon im Jahr 2015 Vorschläge dafür entwickelt und an den entscheidenden Stellen in der Politik platziert. Der Faktor Zeit ist dabei ganz entscheidend. Wenn wir bei der Integration trödeln, sehen wir Zuständen ins Auge, die wir heute schon in den französischen Banlieues beobachten können. Wenn wir Deutschland gesellschaftlich und politisch stabil halten wollen, müssen wir dringend die richtigen Maßnahmen einleiten. Das Zauberwort heißt Triale Ausbildung Grundlage dafür ist ein Dienstleistervertrag zwischen den ausbildenden Betrieben und ihren Kommunen. Es geht um eine dezentrale Lösung, die möglichst vielen Flüchtlingen die Möglichkeit gibt, vor Ort in eine betriebliche Ausbildung einzusteigen. 16

17 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Die Idee ist ganz einfach: Das Hauptproblem für die meisten Flüchtlinge ist die fehlende Sprachkompetenz. Zur bewährten dualen Ausbildung muss deswegen als dritte Säule Sprachunterricht hinzukommen. Dieser wird nach unserem Modell direkt in den Betrieben erteilt. Hier bekommen die Geflüchteten quasi alles aus einer Hand: theoretischen Sprachunterricht, lebendige Sprachpraxis im Betrieb mit lebens- und betriebsnahen Bezügen und zusätzlich allgemeine Assistenz beim Einleben in deutsche Lebensumstände sei es in Sachen Wohnungssuche, Behördengänge, Kinderbetreuung oder beim Umgang mit Rechnungen, Verträgen und auch mit anderen Bürgern. Die Berufsschule startet für die Flüchtlinge zeitversetzt, da die dafür notwendige schriftliche Sprache im ersten Jahr noch verfestigt wird. Kein Amt und auch keine Sprachschule können diesen Rundum-Service so gut bieten wie wir Unternehmer. Das kostet natürlich Geld. So müssen Sprachlehrer gesucht und Mitarbeiter zur Betreuung der Flüchtlinge abgestellt werden. Die Gesellschaft muss sich an den Kosten der Ausbildung beteiligen. Angedacht sind Euro pro Monat und Flüchtling für die ersten beiden Ausbildungsjahre. Das ist ein Viertel der wirklichen Kosten für den Betrieb. Klar ist: Die triale Ausbildung bleibt für die Unternehmen ein Zuschussgeschäft vor allem, wenn nur ein bis zwei Flüchtlinge beschäftigt werden. Aber das ist eben unser Teil, den wir zur Integration beitragen. Dies sind unsere praktischen und umsetzbaren Vorschläge. Nun müssen wir es schaffen, diese auch in der politischen Debatte zu verankern. Und eines ist ganz klar: Integration funktioniert nur, wenn die Bevölkerung die zu integrierenden Menschen nicht als Bedrohung wahrnimmt. Dafür ist es wichtig, dass wir den immer radikaler werdenden Elementen der Politik nicht die Deutungshoheit über die Lage der Nation überlassen. Wir haben bei der US-Wahl und vorher schon beim Brexit-Referendum erfahren müssen, dass die Vernunft leider nicht die Oberhand über die Emotion gewinnt. Deswegen müssen wir die Emotionen der Bevölkerung bedienen, um mit unseren Forderungen Erfolg zu haben. Wir müssen der Angst der Menschen ein Gefühl der Geborgenheit entgegensetzen, der Wärme und der Akzeptanz. Denjenigen, die sich vom bestehenden System abgehängt fühlen müssen wir vermitteln, dass gefühlte Bedrohung nicht in dem wahrgenommenen Maß existiert. Dabei ist es wichtig, die Menschen ernst zu nehmen und die echten Probleme nicht abzutun und zu beschönigen. Die Dinge wieder ins richtige Licht zu rücken, Verhältnismäßigkeit wiederherzustellen und gleichzeitig Lösungen anzubieten, sind die wichtigsten Aufgaben unserer Zeit. Packen wir es an! «AUTOR Lutz Goebel (*1955 in Siegen) studierte Bauingenieurwesens und BWL in Aachen und Lille erwarb Lutz Goebel den MBA. Am INSEAD in Fontainebleau und war danach in verschiedenen Positionen in der Wirtschaft tätig übernahm er die Henkelhausen GmbH & Co KG, Krefeld, die er mittlerweile als Mehrheitsgesellschafter zu der Henkelhausen Unternehmensgruppe weiterentwickeln konnte. Lutz Goebel ist Präsident des Verbandes DIE FAMILIENUNTERNEHMER und Vizepräsident des FBN (Family Business Network) in Deutschland. Aktuelle Studie beleuchtet Bildungs niveau von Flüchtlingen Als sich die hohen Einwanderungszahlen des Jahres 2015 andeuteten, lautete eine Bewertung: Das hilft gegen den Facharbeitermangel. Die Stimmung kippte spätestens Silvester: Nun hatten alle schon immer gewusst: Da kommen vor allem schwer integrierbare junge Männer ohne Ausbildung. Anhand von Zahlen belegbar war keine der Aussagen. Seit Mitte November liegt nun eine Studie des Forschungszentrums des Bundesamtes für Migration und Flüchtlinge in Kooperation mit dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit sowie dem Sozio-oekonomischen Panel am DIW vor. Sie belegt: Das Bildungsniveau ist höher, als Skeptiker vermuteten. Die Integration in Arbeitsmarkt und Bildungssystem steht allerdings dennoch erst am Anfang. Jedoch zeigen integrationspolitische Maßnahmen bereits Wirkung, bilanzieren die Autoren. Laut Studie verbrachten 58 Prozent der erwachsenen Flüchtlinge in ihren Herkunftsländern zehn Jahre mit Schule, Ausbildung und Studium. 37 Prozent besuchten eine weiterführende, 31 Prozent die Mittelschule. Zehn Prozent haben nur eine Grundschule besucht, neun Prozent verfügen über keinerlei Schulbildung. Fast jeder Dritte absolvierte eine Hochschulausbildung oder eine berufliche Ausbildung, jeder Fünfte machte den Abschluss. 73 Prozent waren vor ihrer Flucht erwerbstätig. Etwa die Hälfte der erwachsenen Geflüchteten streben noch einen allgemeinbildenden Schulabschluss in Deutschland an, zwei Drittel einen beruflichen Abschluss. 17

18 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Interview Ein Gespräch mit: Thorsten Grobler Das Wichtigste ist Vertrauen«Thorsten Grobler ist Interim-Manager und hat bereits viele Familienunternehmen in unterschiedlichsten Projekten begleitet. bdvb aktuell fragte ihn, was die Arbeit für Familienunternehmen aus Sicht eines externen Managers so besonders macht und in welchen Situationen sich Familienunternehmen für gewöhnlich an einen Interim-Manager wenden. bdvb aktuell: Herr Grobler, was ist ein Interim-Manager? Thorsten Grobler: Kurz gesagt: Ein Interim-Manager übernimmt zeitlich begrenzte Sonderaufgaben oder überbrückt Vakanzen im Unternehmen. Er wird etwa eingesetzt, wenn Veränderungsprozesse wie z.b. Neuausrichtungen, Expansionen oder Ähnliches anstehen. Im Gegensatz beispielsweise zum klassischen Berater übernimmt er im Unternehmen persönlich Verantwortung und verlässt es wieder, sobald die vereinbarten Ziele erreicht wurden. In welchen Branchen haben Sie bereits als Interim- Manager gearbeitet? In rund 20 Jahren kommt einiges zusammen. In jüngerer Zeit war ich als Restrukturierungsmanager (CRO) in der Lebensmittelindustrie, als Interim-Geschäftsführer für einen Konsumgüterhersteller und als Strategiebeauftragter für ein Handelsunternehmen tätig. Aktuell bin ich Interim-Geschäftsführer im Logistikbereich und begleite parallel eine Unternehmernachfolge als Coach. Wie viele Familienunternehmen waren darunter? Das ist einfach zu beantworten: Es waren alles Familienunternehmen. Und sie geben einen guten Querschnitt durch diesen Unternehmenstypus ab, denn vom kleineren Familienunternehmen mit rund einer Million Euro Jahresumsatz bis zum großen Familienunternehmen mit rund einer Milliarde Euro Jahresumsatz war alles vertreten. Gemeinsam war allen Einsätzen: Gesellschafter oder Vertreter der Familie zählten immer zu meinen wichtigsten Ansprechpartnern. Warum ist das so wichtig? Wenn Sie als Interim-Manager in ein Familienunternehmen kommen, reicht fachliche Kompetenz nicht aus. Dieses familiäre Umfeld muss Ihnen auch liegen und Sie müssen auf einer menschlichen Ebene mit der Familie klarkommen. Entscheidungsprozesse laufen in Familienunternehmen anders ab als in Großkonzernen. Sie sind von den Werten der Familie geprägt und oft auf den Inhaber zugeschnitten. Was bedeutet das genau? In einem Konzern können Entscheidungen lange dauern, werden dann aber auch konsequent umgesetzt. In einem Familienunternehmen kann es Ihnen passieren, dass Sie einen Vorschlag machen und der Chef sagt: Bitte sofort umsetzen. Ein paar Tage später kann er das aber auch wieder revidieren. Das ist eine höchst individuelle Angelegenheit und für Interim-Manager nicht immer einfach. Vor einigen Jahren habe ich in einem Projekt selbst miterlebt, wie mein Vorgänger Hausverbot erhielt weil er und der Inhaber auf keinen gemeinsamen Nenner kamen. Die Chemie stimmte einfach nicht. Wie kann man sich als Interim-Manager auf so etwas vorbereiten? Familienunternehmer sind Menschen mit Ecken und Kanten. Schließlich tragen sie auch eine ganz besondere Verantwortung. Das muss man sich vorher bewusst machen, damit muss man umgehen können und wollen. Ein Interim-Manager wird in dieser Rolle nur erfolgreich sein, wenn er das Zusammenspiel aus Unternehmen, Familie und Gesellschafter versteht und hinreichend berücksichtigt. Und genau deshalb muss man sich des Vertrauens und der Wertschätzung des Unternehmers und seiner Familie versichern. Schließlich bringt es die Funktion des Interim-Mana- 18

19 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Interview gers in einem Familienunternehmen mit sich, dass man unangenehme Fragen stellen und schwierige Entscheidungen einleiten muss. Inwiefern? Sie müssen den Inhaber beispielsweise darauf hinweisen, wenn eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem objektiv Notwendigen und seiner subjektiven Sicht der Dinge besteht. Oder wenn eingespielte Prozesse ineffizient und unsicher sind. Das kann je nach Charakter des Gegenübers heftige Reaktionen provozieren. Ohne Vertrauen und gegenseitigen Respekt kann man den Finger nicht derart in die Wunde legen. Welche Problemstellungen haben Sie bereits in Familienunternehmen erlebt? Im Wesentlichen stehen Familienunternehmen vor den gleichen Herausforderungen wie andere Unternehmen. Nehmen Sie nur den demografischen Wandel, die Digitalisierung oder den wachsenden Effizienzdruck. Doch es gibt darüber hinaus spezifische Problemlagen. Die Nachfolgeregelung ist einer der Klassiker. Viele Familienunternehmen finden keinen Nachfolger mehr oder die Kinder wollen den Betrieb nicht übernehmen. Woran liegt das Ihrer Beobachtung nach? Ich kenne ein Beispiel aus der Praxis, in dem ein 83-jähriger Unternehmer die Firma an seinen Sohn übergeben wollte. Der hatte viele Jahre darauf gewartet, ohne dass das Thema je offen thematisiert worden wäre. Als es dann so weit war, hatte er sich bereits für eine andere Lebensplanung entschieden. In solchen Fällen kann ich als Interim-Manager vermitteln, einen anderen Nachfolger finden helfen oder bei der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs unterstützen. Idealerweise komme ich aber so früh dazu, dass ich mit der Familie gemeinsam die Weichen für eine saubere Übergabe stellen kann. Kommt das denn oft vor? Vielleicht nicht in dieser extremen Form, aber zumindest führt das Nicht-Loslassen-Können häufig zu Problemen. Ebenso übrigens wie Konflikte in der Familie. Diese zu moderieren ist ein zweites, klassisches Feld für Interim- Manager. Als neutrale Instanz von außen kann ich emotionale Auseinandersetzungen versachlichen, damit private Konflikte sich nicht existenzbedrohend auf das Unternehmen ausweiten. Ich unterstütze beispielsweise dabei, Strukturen aufzubauen und Prozesse zu etablieren, die verschiedene Interessen zusammenführen, etwa durch den Aufbau einer Familienverfassung oder die Einrichtung eines Beirats. Auch kann ich als Externer ohne emotionale Vorbelastung bei der Auswahl des internen oder externen Unternehmernachfolgers beraten. Die objektive Bewertung ihrer Kinder fällt vielen Unternehmern besonders schwer. Zudem ist es für einen Vater nicht einfach, seinem Kind zu sagen, dass man es nicht geeignet für die Nachfolge hält. Die Frage der Nachfolge kann sehr belastend für eine Familie sein. Ein gutes Stichwort, betrachten wir kurz die Generationen. Beobachten Sie diesbezüglich einen Wandel in Familienunternehmen? Ich glaube, der Typus des Patriarchen, der jeden Tag 14 bis 16 Stunden arbeitet und alles alleine entscheiden möchte, verabschiedet sich gerade. Die Generation der Nachkommen wird andere, moderne Wege finden, um das Unternehmen zu führen. Ihr stehen ja auch ganz andere Instrumente zur Verfügung und sie will Arbeit und Privates anders miteinander vereinbaren. Work- Life-Balance ist ein immer öfter zu hörendes Stichwort. Gleichzeitig wird die neue Generation vieles weiterführen, was die Familienunternehmen auszeichnet, etwa eine wertebasierende Führung und ein besonderes Verhältnis zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ist dieses denn wirklich besonders? Meiner Erfahrung nach ja. In den Familienunternehmen, die ich von innen erlebt habe, bestand stets eine besondere Verbindung zwischen der Unternehmerfamilie mit dem Inhaber als Gallionsfigur der Firma einerseits und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern andererseits. Ich glaube auch sagen zu können, dass die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Familienunternehmen stärker ist als anderswo viele bleiben ihrem Arbeitgeber lange treu. Herr Grobler, herzlichen Dank für dieses Interview! DER INTERVIEWPARTNER: bdvb Mitglied Thorsten Grobler ist Berater & Interim Executive Manager für Familienunternehmen. Seit vielen Jahren befasst sich der Diplom-Betriebswirt mit den Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen. Die Kernkompetenzen des international erfahrenen Managers liegen u.a. in den Bereichen Strategie, Finanzen, Restrukturierung und Geschäftsentwicklung. Thorsten Grobler ist Interim Executive (EBS), Restrukturierungsberater (IfUS) und Qualifizierter Aufsichtsrat (Deutsche Börse). ( bdvb aktuell Nr. 135««19

20 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Erbschaftsteuerreform 2016: Das Ende eines Trauerspiels oder der Beginn einer Tragödie für Familienunternehmen? Am hat der Bundesrat endlich dem Kompromiss zur Erbschaftsteuerreform zugestimmt. Auslöser war eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts aus dem Jahr Dieses hatte die Begünstigungsnormen für betriebliches Vermögen in den 13 a und b ErbStG af für unvereinbar mit dem Grundgesetz erklärt. Danach konnten bisher auch größere betriebliche Vermögen vollkommen erbschaftsteuerfrei übertragen werden. Sonderregelungen für Familienunternehmen waren nicht notwendig, da jedes Unternehmen diese Privilegien nutzen konnte. Der Gesetzgeber wurde beauftragt, bis zum diese aus Sicht des Gerichts zu weit gehenden Privilegien einzuschränken. Die nunmehr vorliegenden Änderungen führen zu einer Vielzahl von Problemen, die insbesondere Familienunternehmen betreffen. Dies fängt bereits damit an, dass der Gesetzgeber die Neuregelung ab 1.1. bzw in Kraft treten lassen möchte. Da der Bundesrat erst am über die Neuregelungen abgestimmt hat, liegt eine verfassungsrechtlich unzulässige Rückwirkung auf den 1.1. bzw vor. Auch inhaltlich wird es in fast allen Bereichen komplizierter: So wird in 13 b ErbStG neu geregelt, welche Vermögensbestandteile aus dem Betriebsvermögen überhaupt begünstigt werden. Insbesondere der sog. Finanzmittel-Check wird verschärft. Damit wird der Verwaltungsaufwand größer. Unter Umständen werden aufwendige betriebswirtschaftlich kontraproduktive Umstrukturierungen notwendig. Die einzelnen Begünstigungsformen in 13 a ErbStG (Abzugsbetrag ihv , Verschonungsabschlag ihv. 85 % oder Vollverschonung ihv. 100 %) bleiben vom Grundsatz her erhalten. Die Voraussetzungen werden jedoch verschärft, z.b. Lohnsummenregel bei kleineren Betrieben, hier wird die Befreiungsgrenze von 20 Mitarbeitern auf fünf herabgesetzt; bereits 20 % sog. Verwaltungsvermögens ist für die Vollverschonung schädlich. Bei sog. Großvermögen (Erwerb über 26 Mio.) werden in den 13 c und 28 a ErbStG neue Regelungen aufgestellt. Bei dieser Beurteilung werden alle Erwerbe innerhalb von zehn Jahren zusammengerechnet. Bei einer Größe zwischen 26 Mio. und 90 Mio. hat der Erbe/ Beschenkte die Wahl zwischen einem abgeschmolzenen Abschlag und einer Verschonungsprüfung. Über 90 Mio. hat man nur noch die Möglichkeit einer Verschonungsprüfung. Hier muss man sein gesamtes (auch Privat-)Vermögen offenlegen, das zur Hälfte für die Steuerzahlung verwendet werden muss. 20

21 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Ganz neu sind die Regelungen zu Familienunternehmen in 13 a Abs. 9 ErbStG. Vorgesehen ist ein Vorab-Abschlag auf den Unternehmenswert ihv. bis zu 30 %. Dieser Abschlag wird unabhängig von der Höhe des Erwerbs gewährt. Er kann mit den anderen Begünstigungsformen kombiniert werden. So ist es z.b möglich, bei einem Erwerb ihv. 30 Mio. über den 30 %-Abschlag unter die Grenze von 26 Mio. zu kommen, damit man unter den normalen Umständen die Verschonung nach 13 a ErbStG in Anspruch nehmen kann. Die Voraussetzungen für ein solches Privileg sind jedoch sehr streng. Im Gesellschaftsvertrag bzw. der Satzung muss Folgendes geregelt sein: Die Entnahme oder Ausschüttung beschränkt sich auf höchstens 37,5 % des um die auf den Gewinnanteil oder die Ausschüttung aus der Gesellschaft entfallenen Steuern vom Einkommen gekürzten Betrags/steuerlichen Gewinns. Die Verfügung über die Beteiligung an der Personengesellschaft oder den Anteil an einer Kapitalgesellschaft ist beschränkt auf Mitgesellschafter, Angehörige im Sinne von 15 AO und Familienstiftungen. Für den Fall des Ausscheidens aus der Gesellschaft ist eine Abfindung vorgesehen, die unter dem gemeinen Wert der Beteiligung einer Personengesellschaft oder des Anteils an der Kapitalgesellschaft liegt. Der Vorab-Abschlag orientiert sich an dem Abschlag auf die Abfindung, darf aber 30 % nicht übersteigen. Bei einem Abschlag auf die Abfindung ihv. 15 % beträgt damit der erbschaftsteuerliche Vorab-Abschlag gemäß 13 a Abs. 9 ErbStG 15 %. Beträgt der satzungsmäßige Abschlag auf die Abfindung 50 %, beläuft sich der erbschaftsteuerliche Vorab-Abschlag nicht auf 50 %, sondern auf 30 %. Dadurch kommt es im Idealfall zu einer nicht une r- heblichen Entlastung für Familienunternehmen. Diese Entlastung wird noch dadurch verstärkt, dass bei der Bewertung des Unternehmens ein geringerer Kapitalisierungsfaktor von 13,75 % statt 17,86 nach 203 BewG angesetzt werden kann. Diese scheinbar so großzügige Regelung ist jedoch mit erheblichen Schwierigkeiten und Unsicherheitsfaktoren verbunden: Zunächst ist fraglich, ob man sich diesen strengen vertraglichen Beschränkungen überhaupt unterwerfen will, um den bis 30 % hohen Vorab-Abschlag bei der Erbschaftsteuer zu bekommen. Diese Vereinbarungen können nicht kurzfristig steuerwirksam gemacht werden. 13 a Abs. 9 ErbStG verlangt, dass diese Satzungsregelungen mindestens zwei Jahre vor der Übertragung des Betriebsvermögens und 20 Jahre (!) danach fortgelten müssen. Der Erwerber muss eventuelle Änderungen dem Finanzamt innerhalb eines Monats anzeigen. Der Verstoß gegen diese Anzeigepflicht kann eine strafbare Steuerhinterziehung nach 370 AO sein. Trotz dieser strafbewehrten Verpflichtung ist das Gesetz in Teilbereichen unklar, so dass unsicher ist, was unschädlich und was schädlich ist. Zur Verdeutlichung: Bei Personengesellschaften besteht neben dem Gesamthandsvermögen der Gesellschaft häufig bei dem einzelnen Gesellschafter auch sog. Sonderbetriebsvermögen, das der Gesellschafter der Gesellschaft zur Nutzung überlässt; hier ist unklar, ob die Entnahmebeschränkungen auch für das Vermögen des Gesellschafters gelten. Bei Familienunternehmen gibt es häufig außerhalb der Satzung Vereinbarungen, in denen die verschiedenen Familiengruppen ihre Interessen koordinieren; hier ist ungeklärt, ob diese sog. Pool-Vereinbarungen im Rahmen des 13 a Abs. 9 ErbStG zu berücksichtigen sind. Ob von diesen Privilegien des Familienunternehmens nach 13 a Abs. 9 ErbStG im nennenswerten Maße Gebraucht gemacht wird, muss abgewartet werden. Die Voraussetzungen sind extrem hoch. Entsprechend hoch ist die Fehleranfälligkeit. Das Risiko, dass die Gestaltung scheitert, besteht bis zum letzten Jahr der 20-Jahres-Frist. Andere Gestaltungen ohne die 20 Jahre Bindungsfrist sind ernsthaft in Erwägung zu ziehen. Aber vielleicht geht das Trauerspiel ja ganz anders weiter und der Gesetzgeber reformiert diese Norm, bevor die 20-Jahres-Frist abgelaufen ist, oder das Bundesverfassungsgericht hebt auch diese Neu regelung auf. Der Beratungsbedarf bleibt bis dahin hoch. «AUTOR RA und FAfStR Dr. Klaus Olbing, Streck Mack Schwedhelm, Partnerschaft mbb, Berlin 21

22 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Interne und externe Nachfolgeplanung Die Zahl mittelständischer Unternehmen mit anstehender interner oder externer Nachfolge wird mittelfristig auf über prognostiziert. Der Anteil der über 55-jährigen KMU-Inhaber ist inzwischen auf über 35 % gestiegen. Nach dem DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2015 geht die Schere zwischen der Zahl der zu übergebenden Betriebe und der möglicher Nachfolger immer weiter auseinander. Somit ist die Situation bei der Unternehmensnachfolge im Mittelstand schwieriger geworden. Welche Möglichkeiten haben Familienunternehmen, rechtzeitig eine gezielte Nachfolge zu planen? Interne Nachfolgeplanung Die interne Nachfolgeplanung sollte frühzeitig beginnen, wobei zunächst der Familiennachwuchs oder Verwandte, aber auch bewährte Führungskräfte im Unternehmen, in Frage kommen. Dabei stellt sich die Frage der fachlichen und persönlichen Qualifikation als Unternehmer. Ein geeigneter Nachfolger sollte möglichst ein Studium mit anschließender mehrjähriger Berufserfahrung absolviert haben. Bei der Studienwahl gilt auch für Nachfolger: Interessen und Neigungen sind wichtiger als die Studienrichtung. Die Agentur für Arbeit bietet hier z.b. kostenlos eine persönliche Beratung mit Eignungs- und Interessentests an. Auch private Studienberater in Deutschland und der Schweiz bieten auf Honorarbasis ihre Dienste an. Wenn beispielsweise der Senior-Unternehmer in einem Industrieunternehmen früher ein Ingenieurstudium absolviert hat, muss der Nachfolger nicht zwangsläufig auch Ingenieur werden. Zahlreiche Nachfolger haben Wirtschaftswissenschaften oder Wirtschaftsingenieurwesen studiert, wobei das Fach (Wirtschafts-)Informatik im Rahmen der Arbeitswelt 4.0 immer wichtiger wird. Unter den Bachelor- und Masterstudiengängen gibt es interessante Kombinationsmöglichkeiten und einige interessante Studiengänge mit Schwerpunkt Entrepreneurship für Unternehmensgründer und Nachfolger. Beispielsweise an der privaten Universität WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar sowie der Universität Witten/Herdecke mit einem Lehrstuhl für Führung und Dynamik von Familienunternehmen (WIFU). An der Uni- versität Wien leitet Professor Hermann Frank ein Institut für Familienunternehmen. Eine Spezialisierung kann nach einem allgemeinen Bachelorstudium auch im Masterstudium erfolgen. In dieser Phase kann ein Persönlichkeitstest, z.b. der BIP-Test (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung). Die Eignung als Unternehmensnachfolger näher untersuchen. Besonders geeignet ist auch ein duales Studium an staatlichen und vor allem privaten Hochschulen, wobei die Ausbildungs- bzw. Praxisphasen bei einem befreundeten Unternehmen erfolgen können, ist eine gegenseitige Ausbildung des Nachwuchses möglich. Im Handwerk wird neuerdings ein triales Studium von der Handwerkskammer Köln in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule des Mittelstands (FHM) angeboten. Während des Studiums erfolgt die Gesellen- sowie Meisterprüfung und nach 4,5 Jahren der Bachelorabschluss Handwerksmanagement. Nach Studienabschluss empfiehlt sich zunächst eine mehrjährige Tätigkeit in einem externen Unternehmen, wobei auch Niederlassungen oder Geschäftspartner im In- und Ausland in Frage kommen. Sehr beliebt sind auch Tätigkeiten in der Wirtschaftsprüfung und der Consulting-Branche. Auch ein Trainee-Programm bei einem größeren Zulieferer oder Kunden ist möglich. 22

23 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Der Eintritt ins Unternehmen sollte zunächst in einer Stabs- oder Spezialistenposition mit konkreten Projekten erfolgen. Vor dem Eintritt in die Geschäftsführung empfiehlt sich ein Young-Executive-Programm über mehrere Wochen oder Monate an einer Business School. Inzwischen werden auch über 200 MBA-Programme in Deutschland angeboten. Der Zeitraum der Zusammenarbeit mit dem scheidenden Unternehmer ist individuell verschieden und vom jeweiligen Alter abhängig. Es kommen sowohl ein sofortiger Stabswechsel als auch eine längere Zusammenarbeit in Frage. Sollte der Unternehmer aus Alters- oder Gesundheitsgründen ausscheiden, kann die Einstellung eines erfahrenen Geschäftsführers als Mentor für einige Jahre sinnvoll sein. Auch ein spezialisierter Coach kann die Integration unterstützen und begleiten. Ein Sonderfall der internen Nachfolge ist das Management-Buy-out (MBO) von langjährigen Fach- und Führungskräften. Externe Nachfolgesuche Sofern keine internen Nachfolger gefunden werden können und ein Unternehmensverkauf ausgeschlossen wird, kommt ein Management-Buy-in (MBI) von einem oder mehreren erfahrenen Managern eventuell in Zusammenarbeit mit einem Private-Equity-Unternehmen in Frage. Auch im Rahmen einer Familienstiftung können externe Nachfolger tätig werden. Bei der Nachfolgesuche können zunächst Banken, Wirtschaftsprüfer und Verbände kontaktiert werden. Weiterhin kommen Unternehmensbörsen der Industrie- und Handelskammern, vor allem die nexxt-change-unternehmensbörse, in Frage. Diese ist eine Onlineplattform des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie, der KfW-Bankengruppe sowie weiterer Partner. Unter Betreuung von Regionalpartnern können auch Existenzgründer angesprochen werden. Weiterhin existiert seit einigen Jahren die Deutsche Unternehmensbörse DUB, ein Portal für Gründer, Un- ternehmer und Investoren. Partner sind die Verlage Handelsblatt, WirtschaftsWoche, Die Welt sowie die Zeitschrift Unternehmer. Auch Personalberater können über Direktkontakte und Stellenangebote aktiv werden. Der Autor hat ein Unternehmen begleitet, das einen Nachfolger für den kaufmännischen Geschäftsführer mit einem Anteil von 25 Prozent suchte. Dabei musste zunächst mit dem technischen Geschäftsführer (ebenfalls 25 Prozent Anteilseigner) das zukünftige Anforderungsprofil neu definiert werden. Auf ein Stellenangebot, das in den Stellenbörsen Stepstone und FAZ.net veröffentlicht wurde, haben sich über 80 Kandidaten beworben, wobei vier nach den Interviews in die engere Wahl kamen. Nach der ersten Vorstellrunde im Unternehmen wurden im privaten Bereich mit zwei Kandidaten die Gespräche zusammen mit den Ehepartnern fortgesetzt. Die Übernahme der Gesellschaftsanteile war durch den Erwerb von bis zu fünf Prozent pro Jahr möglich. Die Zusammenarbeit mit dem ausscheidenden Gesellschafter wurde auf beiderseitigem Wunsch auf wenige Wochen begrenzt. Der gesamte Suchund Auswahlprozess dauerte bis zur Vertragsunterzeichnung nur drei Monate. Unternehmensbewertung und steuerliche Aspekte Sowohl bei der externen als auch internen Nachfolge ist zunächst eine Unternehmensbewertung erforderlich. Vor allem die Erbschaftsteuer für Familienunternehmen wurde lange im politischen Raum diskutiert, nachdem vom Bundesverfassungsgericht eine Neuregelung vom Gesetzgeber eingefordert wurde. Inzwischen hat der Bundesrat am einer Reform der Erbschaftsteuer zugestimmt. Die einzelnen Begünstigungsformen bleiben vom Grundsatz her erhalten, wobei die Voraussetzungen verschärft wurden. Einzelheiten hierzu finden Sie im Artikel von Dr. Olbing auf Seite 20. «AUTOR bdvb-mitglied Joerg E. Staufenbiel Nach Abschluss des WiSo-Studiums an der Universität zu Köln war Herr Staufenbiel zunächst als Verleger von Karriere-Handbüchern und als Seminarveranstalter tätig. Die Publikation Berufsplanung für den Management-Nachwuchs war jahrelang in den Bestsellerlisten der Wirtschaft vertreten. Gleichzeitig gründete er die Joerg E. Staufenbiel Personalberatung in Köln und München und ist jetzt als Executive Recruitment Consultant überwiegend für internationale Familienunternehmen auch in China tätig. Herr Staufenbiel bearbeitete im Bereich der internen und externen Nachfolgesuche einige Projekte. 23

24 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Der Reiz des Franchise-Unternehmertums Praxisfall McDonald s eine Innenansicht Ein Gewerbe formal zu gründen und sich selbständig zu machen, ist nicht schwer. Ein Gewerbe jedoch so intensiv und erfolgreich zu betreiben, dass daraus etwas erwächst, was man hierzulande typischerweise mit dem Begriff Unternehmen verbindet (zahlreiche Mitarbeiter, Gebäude, betriebliche Infrastruktur usw.), kann ein langwieriges Unterfangen werden. Möchte man schnell Unternehmer werden und sein hierfür definiertes Investitionskapital nicht für eine neue und somit unerprobte Geschäftsidee riskieren, so kann Franchising mit einer etablierten Marke eine interessante Alternative sein. Das Franchise-Unternehmertum mit einer populären Marke im Rücken unterscheidet sich vom sonstigen Unternehmerdasein insbesondere in einer wesentlichen Herausforderung: kein Akquisitionszwang. Den permanenten Druck, Aufträge an Land zu ziehen, Geschäftsanbahnungen zu betreiben und Entscheider immer wieder aufs Neue überzeugen zu müssen, empfinden nicht wenige Unternehmer als herausfordernd die wenigsten Betriebe stellen bekanntlich ein Produkt her mit einer derart enormen Sogwirkung wie z.b. google oder Facebook. Franchise-Unternehmertum bei McDonald s bedeutet, von der ersten Minute an Vollblut-Unternehmer zu sein. Man muss nicht erst monatelang Zeit aufwenden für die Standortsuche, die Einstellung des Mitarbeiterstamms, das Einkaufen von Equipment oder das Verhandeln mit den Lebensmittelzulieferern. Vielmehr übernimmt man direkt meist ein bis drei bestehende Restaurants inklusive allem, was dazugehört (damit einher geht anders als sonst auch, dass sich die Gewinnsituation nicht erst mittel- oder langfristig ergibt). Man muss also nicht zunächst Grundlagen schaffen, bevor das Unternehmen operativ tätig werden kann. Es geht von Anfang an um das permanente Optimieren von Bestehendem. Unternehmer haben meist das Ziel, profitabel zu expandieren. Dies kann als Franchise-Unternehmer unter Umständen schon nach relativ kurzer Zeit erfolgen. Demjenigen, in dessen Verantwortungsbereich die McDonald s-restaurants sehr gästeorientiert geführt werden, bietet McDonald s die Übernahme weiterer Restaurants an. Diese Gästeorientierung wird anhand der Kriterien Qualität, Sauberkeit und Service kontinuierlich gemessen. Vorraussetzung ist auch, dass die bestehenden Restaurants so gewinnorientiert geführt wurden, dass das zum Restaurantkauf erforderliche Eigenkapital erwirtschaftet wurde. Im Rahmen einer freiwilligen Selbstverpflichtung lässt sich die Geschäftsleitung in strategischen und operativen Fragen beraten von einem Gremium, in welches Franchise-Unternehmer von ihren anderen Kollegen in geheimer Wahl entsendet werden. Derzeit sind McDonald s-weit 238 Franchise-Unternehmer als mittelständische Familienunternehmen aktiv in Deutschland, häufig in der Rechtsform GmbH oder GmbH & Co. KG. Es entspricht der McDonald s-philosophie, dass Eltern ihre Betriebe an ihre Kinder übergeben können. 50 Franchise-Unternehmer sind derzeit in zweiter Generation tätig. «Bodo Wißkirchen, Vizepräsident des bdvb, ist Inhaber einer Unternehmensgruppe, welche in Nürnberg sechs McDonald s-restaurants betreibt. Gemeinsam mit seiner Frau und einer 25-köpfigen Führungskräftestruktur heißen seine rund 300 Mitarbeiter jährlich deutlich über zwei Millionen Gäste willkommen. Als Mr. McDonald s vor Ort ist er Ansprechpartner für karitative Einrichtungen und Medien. Seine Leidenschaft für McDonald s hat er geschmacklich schon im Kindesalter entdeckt und während des Studiums dann auch in analytischer Hinsicht. 24

25 GLOSSE Die Familie. Eine unendliche Geschichte. Ach, die Familie. Sie ist Stoff so unzählig vieler Erzählungen und Filme. Würde man sie aus der Kunst verbannen, es bliebe vermutlich nicht viel stehen in den Bücherregalen. Auch das Fernseh- und Kinoprogramm wäre von einem auf den anderen Moment seiner wichtigsten Protagonisten beraubt. Gute Nacht, Mary-Ellen!, Dein Vater, er ist!, Daddy s home!, Ich weiß, dass Du es warst, Fredo all dieser Zitate der Film- und Fernsehgeschichte wären wir auf ewig beraubt. Ganz zu schweigen von der Weltliteratur ich sage nur: Auch du, mein Sohn Brutus. schaft gibt es auch ohne Familienkonflikte genug Profilneurotiker. Für die Psycho-Doktoren bleibt ausreichend zu tun. Und Waltons, Denver-Clan und Dallas sehen wir ab sofort eben nur noch als das, was sie wirklich sind: Science-Fiction. Womit wir wieder bei Darth Vader wären. Du hast dich nicht in mir getäuscht, mein Sohn! Könnte es ein besseres Ende für eine verkorkste Vater-Sohn- Beziehung geben? Wohl kaum!»fr Nein, das große Drama hat Seltenheitswert in der freien Wirtschaft. Für Hollywood-Romantik und Brüderstreit ist dort nur wenig Platz. Familienunternehmen sind vielfältiger, als sich die besten Drehbuchautoren vorstellen können. Und vermutlich häufig ohnehin so langweilig-normal, dass sie sich für einen spannenden und erfolgreichen Plot kaum eignen. Denn das, was eben jenen auszeichnet, ist in der Wirklichkeit geradezu erschreckend selten anzutreffen: Zoff, Zank, Intrigen, Zickenkrieg, geschwisterliche Konkurrenz all diese Ingredienzen der gescripteten Homestorys, Daily Soaps und Reality-Formate halt. Klar, auch so etwas gibt es da draußen, auch in Familienunternehmen. Wäre ja zu schön, wenn es nicht so wäre. Aber trotzdem stellt es doch eher die Ausnahme dar als die Regel. Umso mehr wird es aufgebauscht und ins Sensationelle gehoben, wenn ein Konflikt doch einmal ruchbar wird. Die überwiegende Mehrzahl der Familienunternehmen scheint doch ganz gut klarzukommen, ohne ihre Dreckwäsche in aller Öffentlichkeit zu waschen. Vermutlich hat sie nicht einmal Dreckwäsche zu waschen, weil sie tut, was Millionen Menschen jeden Tag tun: verlässlich einen Job erledigen, Steuern zahlen, die Kinder großziehen. Was man eben so macht, wenn der Tag lang ist, Arbeitsplätze gesichert, die Miete bezahlt und die Hypothek bedient werden muss. Die gute Nachricht: Das alles ist super für die Wirtschaft. Schlecht ist es eben für besagte Drehbuchautoren. Und natürlich für die riesige Anzahl vereinsamter Psychotherapeuten, die ohne Familienzwistigkeiten eine ihrer wichtigsten Einnahmequellen verlieren würden. Aber macht ja nichts, in der Wirt- 25

26 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Familienunternehmen Steuerfalle bei KG-Anteilsübertragungen Familiengesellschaften sind häufig als GmbH & Co. KG organisiert. Dies liegt an vielen (steuerlichen und zivilrechtlichen) Vorzügen, die diese Rechtsform bietet. Relativ einfach kann bei der GmbH & Co. KG durch Anteils-Teilübertragung auch eine Übertragung von Vermögen der Gesellschafter auf ihre Nachkommen erfolgen (sog. vorweggenommene Erbfolge). Dabei ist allerdings eine sehr sorgfältige Vorbereitung der Übertragungsverträge geboten. Besonderes Augenmerk sollte u.a. auf die Regelungen zum Übertragungsstichtag gerichtet werden, da sich diese als gefährliche Stolperfalle entpuppen können, wie eine Entscheidung des Bundesfinanzhofs (BFH) jüngst aufzeigte (vgl. hierzu BFH vom II B 145/14): Der erfolgreiche Unternehmensgründer hatte auf Anraten einer großen WP-Gesellschaft, die auch sämtliche Verträge vorbereitet hatte seiner Tochter aus steuerlichen Gründen bereits zu Lebzeiten einen werthaltigen KG-Anteil übertragen. Dies erfolgte (noch schnell vor dem Inkrafttreten einer Reform des Erbschafts- und Schenkungssteuerrechts zum ) im Dezember 2008 und zwar mit schuldrechtlicher Wirkung zum Allerdings sah der Vertrag u.a. die (in der Praxis sehr häufig anzutreffende!) Bedingung vor, dass die Übertragung (erst) mit der Eintragung der Tochter als neue Kommanditistin im Handelsregister wirksam werden solle. Die Anmeldung des Gesellschafterwechsels zum Handelsregister erfolgte noch am Tage der Beurkundung. Es waren somit aus Sicht der Beteiligten alle für die Übertragung notwendigen Schritte getan. 26

27 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Nachdem die Eintragung in das Handelsregister dann im Januar 2009 erfolgte, war das Finanzamt der Auffassung, dass der maßgebliche Steuerstichtag (erst) auf den Eintragungstag im Januar 2009 falle. Somit sei schon das neue, ab dem geltende Steuerrecht anzuwenden was für die Beteiligten wirtschaftlich deutlich ungünstiger war und welches sie gerade vermeiden wollten. In der Anfechtung der Steuerbescheide vor den Finanzgerichten führten die Steuerberater des Unternehmensgründers aus, steuerlich relevanter Zeitpunkt sei der Tag des Vertragsschlusses, spätestens aber der der Antragseinreichung beim Handelsregister; das neue Steuerrecht sei deshalb (noch) gar nicht anwendbar. Denn es sei doch bloßer Zufall und von den Beteiligten nicht zu beeinflussen, wann das Registergericht die Eintragung vornehme. Auf diesen Zeitpunkt dürfe man nicht abstellen. Der BFH selbst habe doch in der Vergangenheit für Fälle von Grundstücksschenkungen auch schon auf den Zeitpunkt abgestellt, an dem alle für die Übereignung notwendigen Erklärungen abgegeben waren und nicht (erst) auf den Tag der Eintragung im Grundbuch. Dieser Auffassung erteilte der BFH jedoch eine deutliche Abfuhr. Eine Heranziehung von Ausnahmeent- scheidungen zu Grundstücksschenkungen sei nicht geboten. Es bleibe bei dem Grundsatz, dass der relevante Zeitpunkt derjenige des geschuldeten Leistungserfolgs sei. Die Ausführung nach 9 Abs. 1 Nr. 2 ErbStG, mit der die Steuer entstehe, sei erst dann vollzogen, wenn der Beschenkte tatsächlich erhalten hat, was ihm übertragen werden soll. Dies sei erst im Moment des Bedingungseintritts der Fall hier also erst mit der Handelsregistereintragung. Eine Vergleichbarkeit zu Grundstücksübertragungen bestehe auch deshalb nicht, weil die Grundbucheintragung eine gesetzliche Voraussetzung der Grundstücksübertragung sei, wohingegen die aufschiebende Bedingung bei einer KG-Anteilsübertragung allein auf (freiwilligen) Vereinbarungen der Beteiligten beruhe. Der Steuerentstehungszeitpunkt sei für solche Fälle in 9 Abs. 1 Nr. 1 lit. a) ErbStG geregelt. Danach entstehe die Steuer für einen (vertraglich) bedingten Erwerb immer erst mit dem Bedingungseintritt. Den Unternehmer traf deshalb im Ergebnis eine erhebliche (bei sorgfältigerer Vertragsgestaltung vollständig vermeidbare!) Steuerlast. Sein Rechtsstreit gegen seine (vormaligen) Berater ist übrigens noch anhängig. In erster Instanz wurden diese bereits zu Schadensersatz verurteilt. AUTOR Jörg Stelzer, Partner bei PETERS RECHTSANWÄLTE, ist Jahrgang 1974 und praktiziert seit 2003 als Rechtsanwalt. Als Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht ist Jörg Stelzer neben allgemeinen Fragen des Wirtschaftsrechts überwiegend im Gesellschaftsrecht tätig. Schwerpunkte dabei sind vor allem die beratende, außergerichtliche und auch die prozessuale Begleitung von Gesellschafterauseinandersetzungen (Corporate Litigation) sowie Fragen der Gesellschafter-, Organ- und Managerhaftung (D&O). Ab übernimmt unser neuer Partner PETERS RECHTSANWÄLTE die Rechtsberatung für bdvb-mitglieder» Seite 44 27

28 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Leistungsgerechte Vergütung in Familienunternehmen im Kontext der Nachhaltigkeitsdebatte Familienunternehmen repräsentieren 90 Prozent aller deutschen Unternehmen. Ein wesentlicher Treiber ihres Erfolgs im Wettbewerb scheint auch die Unternehmenskultur im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung zu sein. Hier sind Verantwortungsbewusstsein und Nachhaltigkeit wesentliche Merkmale der Familienunternehmen. Der Begriff der Nachhaltigkeit ist vielfältig und umfasst z.b. Unternehmenskultur, Vergütung, Umweltschutz, soziales Engagement usw. Wesentliche Steuerungs- und Einflussfaktoren auf die unternehmensbezogenen Nachhaltigkeitsaspekte sind die Vorstände. Dabei haben sie eine Vorbildfunktion inne, d.h., ihre entwickelten Werte sollen sie auch vorleben, in den Zielsystemen des Unternehmens verankern und im Controlling berücksichtigen. Dementsprechend wird dort ein ehrbares und integres Verhalten vom Vorstand erwartet. Dabei kann das merkantile Konzept des Ehrbaren Kaufmanns im Rahmen der Diskussion um Nachhaltigkeit auch auf den Berufsstand des heutigen Managers übertragen werden. Der Begriff des modernen Ehrbaren Managers kann dabei als ein wirtschaftliches und gesellschaftliches Konzept verstanden werden, in dem die Tugenden des Ehrbaren Kaufmanns und Nachhaltigkeitselemente vereint werden. Das Konzept des Ehrbaren Managers zeichnet sich durch strukturelle Maßnahmen aus, welche sich durch eine nachhaltige sowie gesellschaftlich verantwortungsvolle Unternehmensführung konkretisieren und auch eine gerechte Vergütung der Manager beinhalten. Eine nachhaltige Managervergütung geht auch mit einer leistungsgerechten Bezahlung (Fair Pay) einher. Die Festlegung einer gerechten Vergütungsgrenze erscheint per se nicht möglich, jedoch können die Grenzen von Verteilungs- und Tauschgerechtigkeiten mittels Fair-Pay-Berechnungen ermittelt werden. Untersuchungen beschäftigten sich bereits mehrfach mit Managementvergütungen. Kaum Gegenstand von Untersuchungen war aber bisher die Gruppe der Familienunternehmen. Da Daten zur Durchführung von Fair-Pay-Berechnungen nur für große und i.d.r. börsennotierte Unternehmen frei verfügbar vorliegen, beschränkte sich die Analyse auf die 30 größten Familienunternehmen in Deutschland in den Jahren 2010 bis 2014, welche im DAXplus Family 30-Index gelistet waren. Dieser bildet die Entwicklung von 30 gelisteten Familienunternehmen ab, bei denen die Gründerfamilie mindestens einen Stimmrechtsanteil von 25 Prozent hält oder im Vorstand oder Aufsichtsrat sitzt und wenigstens fünf Prozent der Stimmen innehat. Zum Vergleich wurde auf die Nicht-Familienunternehmen des DAX 30-Index zurückgegriffen. Aufbauend auf den Daten der obigen Unternehmen wurde im Rahmen einer Fair-Pay-Analyse überprüft, ob sich die Vergütungen der Vorstandsvorsitzenden an der Performance der Unternehmen im Sinne der Shareholder orientieren. Dabei wurde die Summe der Vorstandsdirektvergütungen aller Unternehmen eines Indexes auf Basis der individuellen Wertschöpfung der Unternehmen neu auf die Gesellschaften verteilt. Die Wertschöpfung wurde mittels der Performancemaße Nettowertschöpfung und Nettoeigenkapitalrendite ermittelt. Die Nettowertschöpfung repräsentiert die relative Wertschöpfung der Aktionäre nach Abzug der Renditeforderung der Eigenkapitalgeber. Dabei wurde auf den Total Shareholder Return zurückgegriffen und dieser um die unternehmensspezifischen Eigenkapitalkosten korrigiert. Bei der Nettoeigenkapitalrendite wurde der Return on Equity um die Eigenkapitalkosten korrigiert. Die betrachteten Gesamtdirektvergütungen beinhalteten neben der Gesamtbarvergütung den Wert der zum Zeitpunkt ihrer Gewährung zugeteilten variablen Vergütungsbestandteile. Als erstes Ergebnis der Fair-Pay-Analyse zeigt sich, dass die Nicht- Familienunternehmen im Durchschnitt eine doppelt so hohe Gesamtdirektvergütung an ihre Vorstandsvorsitzenden im Erhebungszeitraum ausbezahlt haben. Die Performanceanalyse ergab im Gegensatz dazu aber eine deutlich bessere Performance der Familienunternehmen, gemessen am Return on Equity und dem Total Shareholder Return. Interessant ist, dass bei beiden Gruppen von keiner performancegerechten Vergütung gesprochen werden kann. Jedoch sind die Abweichungen der gezahlten Vergütungen von den performancegerechten Vergütungen im Sinne des Fair Pay bei den Familienunternehmen noch deutlich größer als bei den 28

29 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Nicht-Familienunternehmen. Somit scheinen sie keine angemessenen Vergütungsstrukturen umgesetzt zu haben und vergüten tendenziell ihre Vorstandsvorsitzenden auch eher zu gering. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Abweichungen von den berechneten performancegerechten Vergütungen je Jahr und Index. Die DAX 30-Unternehmen weisen deutlich geringere Spannweiten als die Familienunternehmen im Vergleich dazu auf. Somit scheinen die Vergütungen im DAX 30 eher der Fair-Pay-Vergütung zu entsprechen als die Vergütungen der Familienunternehmen. Dies wird auch von den berechneten Standardabweichungen gestützt, welche bei den Familienunternehmen deutlich höher sind als bei den Nicht-Familienunternehmen. formen und welche noch näher zu untersuchenden Aspekte (wie z.b. Unternehmenskultur oder Einfluss der Familie) die Treiber der Performance der Familienunternehmen sind. Vorstandsvergütungen werden in der Öffentlichkeit mittlerweile kontrovers diskutiert. Neben deren Höhe findet auch das ethische Verhalten der Manager immer stärker Beachtung. Aktuell versucht so z.b. die Politik Regelungen zu etablieren, welche die relative Höhe der Vorstandsvergütungen vor dem Hintergrund des Gerechtigkeitsempfindens der Gesellschaft, aber auch der freien Marktwirtschaft berücksichtigen sollen. Dabei stehen vor allem Shareholder-Value-Ziele im Vordergrund, d.h., insbesondere die variablen Bestandteile der Vergütung sollen sich stärker am Marktwert des Eigenkapitals orientieren. Dies scheint bei den Familienunternehmen aber nicht der primäre Benchmark zu sein. Dementsprechend sollten Werte, wie sie von Familienunternehmen gelebt werden, stärker bei gesetzlichen Regelungen Berücksichtigung finden, da diese anscheinend die Unternehmensperformance beeinflussen und eine hohe Akzeptanz in der Gesellschaft besitzen. «Beim Transfer dieser Ergebnisse in die Praxis bildet sich demnach folgendes Spannungsfeld: Börsennotierte Familienunternehmen bieten ihren Shareholdern im Durchschnitt bessere Renditen, ihren Managern aber im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen absolut und relativ gesehen eine unterdurchschnittliche Vergütung. Im Rahmen des War for Talents ist dies eine Herausforderung für Familienunternehmen, der begegnet werden muss. Für Nicht-Familienunternehmen ist vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsdebatte wiederum interessant, warum Familienunternehmen trotz offensichtlich geringerer Vergütungsanreize dennoch besser per- Quellen: Achleitner, A.-K., Kaserer, C., Kauf, T., Günther, N., & Ampenberger, M. (2009). Börsennotierte Familienunternehmen in Deutschland. (Stiftung Familienunternehmen, Hrsg.). München: Stiftung Familienunternehmen. Bensch, T. (2016): Der Ehrbare Manager: Nachhaltige Managervergütung und Performance in deutschen Familienunternehmen, Diss., Sopron. Gottschalk, S., Niefert, M., Licht, G., Wagner, S. C., Hauer, A., Keese, D., & Woywode, M. (2014). Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen. (Stiftung Familienunternehmen, Hrsg.). München: Stiftung Familienunternehmen. Heinemann, S., Reiter, J., & Zureck, A. (2012). Wert der Karriere versus Karriere mit Werten? Bdvb Aktuell, 116(4), S Prinz, E., & Schwalbach, J. (2011). Zum Stand der Managervergütung in Deutschland und Europa: Ein aktuelles Porträt. In M. Osterloh & K. Rost (Hrsg.), Der Anstieg der Management-Vergütung: Markt oder Macht? (S ). Baden-Baden: Nomos-Verl.-Ges. Dr. Alexander Zureck, MBA, ist für das isf Institute for Strategic Finance als Wissenschaftlicher Mitarbeiter und für die FOM Hochschule als Dozent tätig. Daneben berät er mittelständische Unternehmen in betriebswirtschaftlichen Fragen. Dr. Tino Bensch ist Hochschuldozent für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Entrepreneurship und Finanzen an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Wuppertal. Des Weiteren ist er seit 2006 als Unternehmensberater und Business Angel aktiv. 29

30 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Rationalität statt Emotionen Online-Vermögensverwalter demokratisieren die Geldanlage: Heutzutage steht eine Vermögensverwaltung jedem zur Verfügung nicht nur den ganz Reichen und institutionellen Anlegern. Die Branche setzt auf die Kraft der Wissenschaft. Vor kurzem listete die Zeitung Welt die am besten geeigneten Produkte für den Vermögensaufbau : Immobilien, betriebliche Altersvorsorge, Lebensversicherung, Sparbuch und Aktien. Wirklich? Da fehlt doch ein in der Hinsicht wesentliches und wenn gut gemacht nachweislich funktionierendes Produkt: ein strategisch zusammengestelltes, global und über viele Anlageklassen diversifiziertes Portfolio. Bislang war es nur wenigen zugänglich doch die Zeiten haben sich geändert. Robo-Advisor nutzen die Vorteile der Digitalisierung und ermöglichen erstmals fast jedermann eine professionelle Vermögensverwaltung. Dahinter stecken ausgeklügelte Computerprogramme, die die Geldanlage vereinfachen wollen und auf harte Daten sowie neueste wissenschaftliche Methoden statt menschlicher Emotionen setzen. Anhand des Risikos, das der Kunde eingehen will, legen sie das Geld vollautomatisiert an. Im Prinzip sind Robo-Advisor das digitale Pendant zum Anlageberater oder Vermögensverwalter. Bislang sind solche Dienste institutionellen Anlegern oder reichen Privatpersonen vorbehalten gewesen und starten nicht selten ab einem Vermögen von einer halben Million Euro aufwärts. Digitalisierung heißt Demokratisierung: Bei den Online-Anbietern ist man ab wenigen Tausend Euro dabei. Während in Deutschland die Digital-Anleger gerade den Kinderschuhen entwachsen, boomt die Branche in den USA bereits. Die führenden Anbieter wie Betterment oder WealthFront verwalten Milliarden. Experten gehen von einem enormen Wachstum aus: Bis 2020 könnten weltweit acht Billionen Dollar durch sogenannte Robo-Advisor betreut werden, prognostizieren die Marktforscher von BI Intelligence. Im Vergleich zu klassischen Großbanken verzichten Online-Geldverwalter auf eine ganze Menge, was Kunden bislang die Rendite ruiniert hat etwa teure Vertriebler und üppige Filialen. Das macht die professionelle Geldanlage plötzlich bezahlbar: Statt hoher Ausgabeaufschläge kommen auf den Kunden lediglich geringe Pauschalgebühren zu, in der Regel deutlich unter einem Prozent. Die Pflicht: passive Produkte Fast alle Robos, auch die vermögensverwaltenden, setzen auf kostengünstige, passiv gemanagte Produkte wie ETFs und verbannen aktiv gemanagte Fonds mit happigem Gebührenaufschlag aus ihrem Angebot. Sie investieren in Märkte und spekulieren nicht auf einzelne Titel anders als aktive Fondsmanager, die stets versuchen, den richtigen Titel und den richtigen Moment zu erwischen. Das klingt gut, endet in der Regel für den Anleger aber in einem schlechten Deal. Kein Wunder, dass die DALBAR-Studie regelmäßig durchschnittliche zweieinhalb Prozent Negativrendite ermittelt: alleine durch den vergeblichen Versuch, den richtigen Zeitpunkt für den Ein- oder Ausstieg zu finden. Nebst den offensichtlichen Kostenvorteilen erlaubt die Nutzung von ETFs auch das Abbilden eines global und über viele Anlageklassen gestreuten Portfolios bereits mit geringeren Anlagevolumina. So ist es möglich, ganz unterschiedliche Anlageklassen wie etwa Aktien, Anlei- 30

31 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT hen oder Rohstoffe und damit Zehntausende Einzeltitel zu nutzen und das Risiko extrem breit zu streuen. Die meisten Anbieter arbeiten nach dem sogenannten best-in-class - Prinzip: Pro Anlageklasse wird das jeweils beste Produkt am Markt ausgesucht. Der Anbieter ist erst einmal egal. Denn anders als bei klassischen Banken fließen keine versteckten Zahlungen. Das Geld wird auch nicht in hauseigene Produkte gesteckt, wie es bei Großbanken gerne geschieht. Denn in dem Fall bleibt die gesamte Produktgebühr bei der Bank zusätzlich zur Verwaltungsgebühr. Die Kür: aktives Risikomanagement Alles passiv alles gut? So einfach ist es dann doch nicht. Denn nicht die Produkte, sondern die Assetallokation also die Strukturierung der Anlageklassen macht den Hauptteil des Anlageerfolgs aus. Und diese gestalten kann nur ein Teil der Robos: die Online-Vermögensverwalter. Denn: Nicht alle Robos sind echte Vermögensverwalter. Manche sind reine Vermittler von Geldanlagen. Formal fehlt ihnen die Lizenz der Finanzaufsicht BaFin und damit faktisch das Kernstück einer Vermögensverwaltung: das Risikomanagement. Sie können ihren Kunden lediglich starre Musterportfolios anbieten, die man im Grunde auch gratis aus Finanzmagazinen beziehen kann. Demgegenüber dürfen BaFin-regulierte Online-Vermögensverwalter die Portfolios ihrer Kunden aktiv verwalten. Und diese Aktivität braucht es denn ohne Aktivität kein Risikomanagement. Das Ziel ist denn auch bei den noch wenigen Anbietern gleich: bessere risikoadjustierte Renditen. Also mehr Rendite bei gleichem Risiko oder weniger Risiko bei gleicher Rendite. Wissenschaft statt Hausmeinung Die Methoden, um dieses Ziel zu erreichen, sind sehr unterschiedlich. Wissenschaftliche Modelle und Daten sind in der Regel die Basis. Statt der sogenannten Hausmeinung, die sich erstaunlicherweise auch heute noch bei vielen Privatbanken und Vermögensverwaltern anhand von Zeitungslektüre und Bauchgefühl bildet, ist Wissenschaft die Losung. Meinung und Emotionen? Das sind keine guten Ratgeber bei der Geldanlage, finden die Macher. Die Algorithmen moderner Robo-Advisor nutzen neueste finanzwissenschaftliche und wirtschaftstheoretische Modelle. Dank komplexer Optimierungsmethoden kann die Software beispielsweise Tausende minimale Abweichungen der Annahmen simulieren und Lösungen für alle möglichen Zukunftsszenarien errechnen. Die Idee ist es, mittels eines aufwendigen Bewertungsverfahrens jene Anlagen zu identifizieren, die unter dem sogenannten fairen Wert liegen also dem erwarteten Wert in den nächsten Monaten. Und genau diese fundamental starken Anlagen werden dann gekauft. Dennoch besteht das beste Portfolio nicht einfach aus der Summe der besten sogenannten Value-Opportunitäten. Im zweiten Teil des Risikomanagements werden Chancen und Risiken daher ausbalanciert. Das Portfolio soll möglichst viele Opportunitäten möglichst umfassend berücksichtigen, sich aber auch in möglichst vielen Marktszenarien gut entwickeln. Optimiert werden die Portfolios nach Mean-CVaR mit nicht normalverteilten Renditeannahmen und damit auch unter Berücksichtigung der sogenannten schwarzen Schwäne. Mehr Leistung für weniger Geld Dank der neuen Technologien bekommt der Kunde für niedrigere Gebühren mehr Leistung. Der wissenschaftliche Ansatz sowie die kostengünstigen Produkte schaffen beste Voraussetzungen, damit der Kunde von seiner Anlage auch wirklich profitiert. Und: Transparenz wird bei den meisten Anbietern großgeschrieben. Wie stark es daran gerade in Deutschland mangelt, zeigen immer wieder Umfragen zuletzt eine Untersuchung der Quirin Bank. Demnach haben fast sechs von zehn Deutschen grundsätzliches Misstrauen gegenüber Beratern, die Geldanlagen empfehlen. Leider nicht zu unrecht. Auch sinkende Renten und faktische Null-Zinsen sorgen derzeit für große Unruhe bei Anlegern. Experten raten, der schleichenden Geldentwertung auf dem Sparkonto nicht länger zuzusehen. Dass Robo-Advisor nicht nur Sicherheit in turbulenten Zeiten bieten können, sondern auch satte Renditen liefern, beweist ein fünfmonatiger Echtgeldtest des Branchendienstes Brokervergleich.de. Ganz vorne: Branchenprimus Whitebox mit einem Plus von 6,3 Prozent. «AUTOR bdvb-mitglied Marco Duller-Onaran, Leiter Kommunikation, Whitebox Services AG Whitebox ist einer der führenden bankunabhängigen Online-Vermögensverwalter Deutschlands. Bei Whitebox geht es nicht nur um Transparenz und Fairness, sondern vor allem um Qualität. Der hochwertige Anlageansatz verbindet das Beste aus zwei Welten: ein aktives Risikomana gement, umgesetzt mit passiven Produkten: das Yin und Yang der Geldanlage. Das ausgeklügelte, bewertungsorientierte Risikomanagement zielt auf die Erreichung besserer risikoadjustierter Renditen ab. Das bedeutet: mehr Rendite bei gleichem Risiko. Im Leistungsumfang inbegriffen: eine einfache und attraktive Anlage - erfahrung, eine flexible Altersvorsorgelösung sowie ein umfassendes Reporting. Bereits ab einem Anlagevolumen von Euro erhalten Kunden bei Whitebox Zugang zu einer Vermögensverwaltung auf einem Niveau, das bislang institutionellen Investoren vorbehalten war und das zu einem Bruchteil der sonst dafür üblichen Kosten. 31

32 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Let s talk about Europe! EU-Handelspolitik was bringt uns mehr Freihandel und warum war CETA eine so schwere Geburt? Freihandel sichert in Deutschland etwa 10 Millionen Arbeitsplätze und schafft Wohlstand. Dennoch sehen weite Teile der Bevölkerung Freihandelsabkommen wie CETA oder TTIP kritisch. Woran liegt das? Warum brauchen wir Freihandel? Die deutsche Wirtschaft ist stark exportorientiert. Annähernd jeder vierte Arbeitsplatz hängt heute vom Export ab, so das statistische Bundesamt in seiner Ausgabe 2015 (Deutscher Außenhandel: Export und Import im Zeichen der Globalisierung). Zudem ist Handel kein Nullsummenspiel, da freier Austausch von Gütern (Waren und Dienstleistungen) auf beiden Seiten der Grenze zu mehr Arbeitsplätzen und Wohlstand führt. Warum werden Freihandelsabkommen so kritisch gesehen? Trotz der genannten Vorteile gibt es natürlich auch Verlierer, wenn beispielsweise Arbeitsplätze verlagert oder aufgrund von unfairen Wettbewerbsbedingungen Märkte mit ausländischen Produkten überschwemmt werden. Wobei die EU-Kommission Anti-Dumping-Zölle erheben kann, wie jüngst gegen chinesische und russische Stahlerzeugnisse geschehen. Freihandel hat die Ungleichheit zwischen Staaten verringert, indem viele Entwicklungs- und Schwellenländer wirtschaftlich aufholten. Kritiker sind jedoch über zunehmende Ungleichheit innerhalb von Ländern besorgt und machen Globalisierung und Freihandel für gesellschaftliche Fehlentwicklungen verantwortlich. Die Folgen technischer und kompetitiver Umbrüche laut dem Ökonomen Dani Rodrick ( die wahren Quellen von Ungleichheit sind von der Politik anzugehen. Aufgrund der Wahrnehmung, man habe jahrelang hinter verschlossenen Türen verhandelt, sind künftige Abkommen frühzeitiger öffentlich zu diskutieren. Auch wenn nicht alle Details sofort offengelegt werden können, sollte es mehr Mut zu Transparenz geben! Als Ökonomen sollten wir uns durchaus die selbstkritische Frage stellen, ob nicht die ökonomischen Vorteile zu schnell überbetont und die Nachteile und Risiken kleingeredet werden. Warum werden Handelsabkommen nicht im Rahmen der Welthandelsorganisation abgeschlossen? Da multilaterale Fortschritte im Rahmen der Welthandelsorganisation WTO nur schleppend erzielt werden (faktisches Scheitern der Doha-Runde), hängen eine weitere Liberalisierung des Freihandels und damit verbundene gemeinsame Standards von bilateralen bzw. plurilateralen Abkommen ab. 32

33 AUS WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Kommt die EU auch auf diesem Wege nicht weiter, schaffen andere Staaten, darunter wichtige Handelsnationen wie China und größere Handelsblöcke wie ASEAN, womöglich Tatsachen und bestimmen damit zukünftige globale Standards. Dies führt ggf. zu weniger Handel, weniger Arbeitsplätzen und folglich zu weniger Wohlstand in der EU. Allerdings werden nach der US-Präsidentenwahl die Karten wohl ohnehin neu gemischt: TTIP ist zumindest vorerst nicht realisierbar und muss, wenn überhaupt, neu verhandelt werden; die Transpazifische Partnerschaft (TPP) der USA mit Pazifik-Anrainerstaaten steht ebenfalls auf der Kippe. Warum verhandelt die EU Freihandelsabkommen? Handelspolitik gehört seit Beginn der europäischen Einigung zu den Kernkompetenzen der Europäischen Union. Seit 1957 gibt es in der Kommission einen für Handel zuständigen Kommissar. Ein gemeinsamer Binnenmarkt mit freiem Warenverkehr und offenen Grenzen funktioniert ohne eine gemeinsame Handelspolitik nicht. Die EU-28 mit einer Bevölkerung von 508 Mio. Einwohnern hat einen Anteil am Welthandel (gemessen an den Exporten) von 15 Prozent mit Waren und ca. 23 Prozent mit Dienstleistungen (Quelle: Eurostat). Jedoch dürfte dieser Anteil in Zukunft schrumpfen: Der EU-Anteil am globalen kaufkraftbereinigten BIP hat sich in den letzten zehn Jahren von 21,3 Prozent (2006) auf 16,7 Prozent (2016) verringert (Quelle: de.statista.com). Gemeinsam kann die EU deutlich mehr Gewicht in die Waagschale bei Verhandlungen werfen als jeder einzelne Mitgliedsstaat. Dies ist wichtig, um weltweit möglichst hohe Standards (Verbraucherschutz, ökologische und soziale Mindestbedingungen) im Sinne einer breiten Mehrheit der Bürger zu sichern und gleiche Wettbewerbsbedingungen für die Industrie zu schaffen. CETA ein fortschrittliches Freihandelsabkommen Die EU hat in den letzten Jahrzehnten mehr als 30 Freihandelsabkommen abgeschlossen. Nun kommt mit CETA (Comprehensive Economic and Trade Agreement) ein weiteres Abkommen hinzu. Sieben Jahre wurde mit Kanada über CETA verhandelt. Das Abkommen gilt als fortschrittlich, da es sich zu Arbeitnehmerrechten, Umweltschutz und Sozialstandards bekennt und auf umstrittene private Schiedsgerichte verzichtet. Investitionskonflikte sollen in Zukunft an gemeinsamen, öffentlich legitimierten Gerichten verhandelt werden. Außerdem gibt es einen Zugang zu öffentlichen Ausschreibungen sowie einen erleichterten Marktzugang für kleine und mittelständische Unternehmen. Befürworter sehen für die Wirtschaft durch den Wegfall von Zöllen und die gegenseitige Anerkennung von Konformitätsprüfungen zur Marktzulassung er- hebliche Erleichterungen. Sie gehen davon aus, dass der Handel zwischen der EU und Kanada deutlich steigen wird. Warum war die CETA-Verabschiedung so kompliziert? Zunächst wurde in der öffentlichen Debatte nicht immer klar zwischen TTIP und CETA unterschieden, so der luxemburgische Außenminister Jean Asselborn in einem am im Luxemburgischen Tageblatt veröffentlichten Interview. Es ist falsch, zu behaupten, dass amerikanische Briefkastenfirmen in Kanada von CETA profitieren können. Im Text steht, dass Firmen aus Kanada oder eben den USA den Hauptteil ihrer kommerziellen Aktivität in Kanada ausüben müssen, um von CETA zu profitieren. Andere Fehlinformationen betrafen Fracking und die Privatisierung öffentlicher Aktivitäten, die angeblich durch CETA befördert werden würden, was laut Herrn Asselborn aber nicht stimme. Entsprechend groß war der Widerstand in Teilen der Bevölkerung. Die EU-Kommission hatte CETA ursprünglich als reines Abkommen eingestuft (gemäß Art. 3 Abs. 1 AEUV), das auf EU-Ebene durch Zustimmung von EU-Parlament und Rat verabschiedet worden wäre. Auf Druck einiger Mitgliedsstaaten und angesichts der öffentlichen Debatte wurde es schließlich doch noch als gemischtes Abkommen behandelt. Als Folge dieser Entscheidung müssen nun 42 National- und Regionalparlamente an der Ratifizierung beteiligt werden. Dies eröffnete aufgrund der besonderen konstitutionellen und innenpolitischen Lage Belgiens der Regionalregierung der Wallonie und der französischsprachigen Gemeinschaft in Brüssel die Möglichkeit, das Abkommen zu blockieren. Letztlich wurde jedoch im Zuge eines Kompromisses eine Zustimmung erzielt und CETA konnte in letzter Minute zwischen der EU und Kanada unterzeichnet werden. Der Ratifizierungsprozess könnte sich nochmals über mehrere Jahre hinziehen. CETA wird voraussichtlich in der ersten Jahreshälfte 2017 nach Zustimmung des Europäischen Parlaments in Teilen (soweit diese in der alleinigen EU-Kompetenz liegen) zur vorläufigen Anwendung kommen. Fazit Freihandel ja, aber nicht zu jedem Preis. Freihandel ja, aber nur unter Berücksichtigung unserer Werte und wenn die Vor- und Nachteile für die Bürger klar kommuniziert werden. Nur dann gewinnt die EU das notwendige Vertrauen zurück. Nur dann hat fairer Freihandel weltweit eine Chance. AUTOREN Stefan Kohler ist seit 2011 EU-Beamter und arbeitet in Luxemburg für die Europäische Kommission in der Generaldirektion Wirtschaft und Finanzen. Im bdvb leitet er die von ihm initiierte Fachgruppe Europa. Christoph Kuhn arbeitet bei einer führenden europäischen Fluggesellschaft, behandelt europäische Luftfahrtthemen als Interessenvertreter in Brüssel und engagiert sich ebenfalls im Vorstand der FG Europa. Die FG Europa ist für neue Mitglieder offen und unter fg-europa@bdvb.de erreichbar. 33

34 STUDIUM UND KARRIERE akademie Das bdvb-weiterbildungsprogramm zeichnet sich durch qualifizierende berufsbegleitende Weiterbildungen aus. Im Folgenden finden Sie eine Auswahl aus dem aktuellen Kursangebot, das laufend aktualisiert und erweitert wird. Weitere Kursangebote unter: MARKETING UND KOMMUNIKATION Social Intranet in der internen Kommunikation Zweitägiger Praxis-Workshop Düsseldorf, Anbieter: dapr Deutsche Akademie für Public Relations GmbH. bdvb-mitglieder erhalten einen Preis nachlass von bis zu 148,50 (15 %) (nach Verfügbarkeit). Grundausbildung der Deutschen Akademie für Public Relations Wochenendseminar Düsseldorf, München, Anbieter: dapr Deutsche Akademie für Public Relations bdvb-mitglieder erhalten einen Preis nachlass von bis zu 540, (15 %) (nach Verfügbarkeit). Social Media Manager Dreitägiger Intensivkurs Düsseldorf, Anbieter: dapr Deutsche Akademie für Public Relations bdvb-mitglieder erhalten einen Preisnachlass von bis zu 268,50 (15 %) (nach Verfügbarkeit). MANAGEMENT Finanzen und Controlling Viertägiges Seminar Münster, Anbieter: WWU Weiterbildung ggmbh bdvb-mitglieder erhalten einen Preis nachlass von bis zu 150 (10 %). Corporate Social Responsibility Seminar in Berlin Block 1: Block 2: Anmeldefrist: 15. Januar Anbieter: WWU Weiterbildung ggmbh bdvb-mitglieder erhalten einen Preisnachlass i.h.v. 120 (10 %). Personal und Organisation Viertägiges Seminar Münster, Anbieter: WWU Weiterbildung ggmbh bdvb-mitglieder erhalten einen Preisnachlass i.h.v. 150 (10 %). Corporate Argumentation Zweitägiger Workshop Düsseldorf, Anbieter: dapr Deutsche Akademie für Public Relations bdvb-mitglieder erhalten einen Preisnachlass von bis zu 148,50 (15 %) (nach Verfügbarkeit). 34

35 STUDIUM UND KARRIERE NEU IM PROGRAMM ERFOLGREICH FÜHREN UND VERHANDELN Führen in Kommunikation & Marketing Zweitägiger Intensiv-Workshop Düsseldorf, Anbieter: dapr Deutsche Akademie für Public Relations bdvb-mitglieder erhalten einen Preisnachlass von bis zu 223,50 (15 %) (nach Verfügbarkeit). Wirkungsvolle Taktiken für Ihre Verhandlungen Tagesseminar Köln, Anbieter: Führungskräfte Institut (FKI) bdvb-mitglieder erhalten einen Preisnachlass i.h.v. 200 (30 %). Der Code der Mimik Erfolgreich führen Tagesseminar Köln, Anbieter: Führungskräfte Institut (FKI) bdvb-mitglieder erhalten einen Preisnachlass i.h.v. 200 (30 %). IBH In Kooperation mit dem Institut für berufliche Hochschulbildung (IBH) werden Hochschul-Zertifikatskurse und Programmabschlüsse an geboten, die als Fernstudium bzw. berufsbegleitend absolviert werden können. Hochschulzertifikatskurse in Zusammenarbeit mit der Universität St.Gallen, Universität Witten/Herdecke, TU Dresden u.a. in: Qualitätsmanagement Prozessmanagement Projektmanagement Personalführung Wirtschafts- und Unternehmensethik Bei Vorlage entsprechender Studienbescheinigungen können die erforderlichen Grundlagen module in BWL (6 ECTS) angerechnet werden. Weitere Informationen: IfM-HSG Das Institut für Marketing an der Universität St.Gallen zeichnet sich durch ein fundiertes Weiter bildungsangebot in Marketing und Vertrieb mit einem hohen Praxisbezug aus. bdvb-mitglieder erhalten Partner konditionen auf Weiterbildungs diplome (DAS), Intensivstudiengänge (CAS) und Intensivseminare in den Bereichen: Kommunikation Marketing Verkauf Einkauf Ein Informationsanlass findet am Mittwoch, ab Uhr im SIX Convention Point in Zürich statt. Weitere Auskünfte finden Sie unter: 35

36 STUDIUM UND KARRIERE Firmenkontaktforum Praktika Berufseinstieg Karriere Bewerber Im bdvb-firmenkontaktforum finden Absolventen, Studierende, Young Professionals, Spezialisten und Manager aktuelle Stellenangebote attraktiver Unternehmen. Nutzen Sie den direkten Kontakt zum verantwort lichen Ansprechpartner. Nachfolgend aufgeführte Unternehmen stellen sich kurz vor und verlinken Sie direkt zu den Stellenangeboten und Karriere informationen. Unternehmen Wir sind das Portal für alle Ökonomen. Wir sprechen Unternehmen, Institutionen und Personaldienstleister an, die seriöse Positionen für Ökonomen mit und ohne Berufs erfahrung anzubieten haben. Unser Online- Firmenkontakt forum führt Bewerber direkt auf Ihre Homepage und zu Ihren Jobangeboten. Zusätzlich bieten wir Ihnen u.a. an, Ihr Unternehmen in Form von Vortragsveranstaltungen/Besichtigungen zu präsentieren, fach- und berufsorientierte Tagungen mit uns zusammen anzubieten, über uns auf Recruiting-Messen an Hochschulen und in Medien präsent zu sein. Weitere Informationen erhalten Sie über die bdvb-geschäftsstelle, Christiane Huber Tel

37 STUDIUM UND KARRIERE Wissenswerke Mehr Karriere mit dem Diplomica Verlag Mit dem Hamburger Diplomica Verlag arbeitet der bdvb seit über zehn Jahren zusammen. Verleger und Gründer Björn Bedey ist bdvb-mitglied und bietet mit dem Diplomica Verlag und dem Portal Diplom.de ein umfangreiches Wissens-Netzwerk. Durch seine Kooperation mit dem Diplomica Verlag bietet der bdvb seinen Mitgliedern ein Mehr an Karriere: die kostenlose Veröffentlichung der eigenen Abschlussarbeit als Fachbuch. bdvb-mitglieder erhalten ein attraktives Autorenhonorar und jeweils fünf Freiexemplare des eigenen Buches. Die komplette Herstellung, Vertrieb und Veröffentlichung sind kostenlos und werden vom Diplomica Verlag übernommen, inklusive der Auslieferung von Pflichtexemplaren an Bibliotheken und von Rezensionsexemplaren an Fachmedien. ÖKOBILANZIELLE BEWERTUNG VON PRODUKTEN EINES VERPACKUNGSFREIEN SUPERMARKTES Christina Scharpenberg, Georg-August-Universität Göttingen, Masterarbeit, 115 Seiten, Note 1,3, ISBN , Die Ökobilanzierung stellt ein Instrument zur quantitativen Messung von Umweltbelastungen dar. Hierzu wird in dieser Masterarbeit die Methodik der Ökobilanz näher erläutert sowie der aktuelle Stand der Forschung dargelegt. Die Bilanz wird mithilfe der Ökobilanzierungssoftware Umberto NXT LCA erstellt. ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNGSTENDENZEN DER DEUTSCHEN AUTOMOBILINDUSTRIE. MÖGLICHE SZENARIEN UND HANDLUNGSOPTIONEN Christoph Lehmann, Technische Universität Dresden (Zentrum Car Business Management), Masterarbeit, 135 Seiten, Note 1,7, ISBN , Anschließend wird das Vorgehen zur Erstellung der Sachbilanz dargelegt sowie detailliert die Datengrundlage der Ökobilanz offengelegt. Die Wirkungsabschätzung dient im Anschluss dazu, die Ergebnisse der Ökobilanz zu analysieren. Zu diesem Zweck wird zuerst eine Dominanzanalyse bezüglich der Ausprägung der einzelnen Wirkungskategorien durchgeführt. Die weitere Auswertung wird anhand einer aggregierten Wirkungsabschätzung vorgenommen und die Ergebnisse werden anschließend unter Einbezug neuer Blickwinkel diskutiert, so dass aus den Argumenten prozessübergreifende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Management- und Innovationsprozesse, um auch zukünftig den veränderten Anforderungen gerecht zu werden und so langfristig die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Viele Autohersteller diskutieren derzeit noch über zukünftige Antriebskonzepte ohne den Rohstoff Öl. Währenddessen schafft der amerikanische Elektroautobauer Tesla ein rasantes Wachstums- und Entwicklungstempo, einen Börsenwert, der sich binnen eines Geschäftsjahres fast verdoppelte, und nimmt Millioneninvestitionen vor. Demnach steht die gesamte Automobilbranche vor einem radikalen Umbruch. Diese Entwicklungstendenzen stellen die deutsche Automobilindustrie vor neue Herausforderungen und erfordern eine aktive Restrukturierung der Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der Entwicklungstendenzen der deutschen Automobilindustrie vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen. Hierfür werden relevante Absatzmärkte analysiert und zukünftige Wachstumsmärkte identifiziert. Darauf basierend werden die veränderten Herausforderungen der nächsten Jahrzehnte aus Hersteller- und Handelssicht erfasst, die Ursachen begründet und daraus Handlungsfelder und -empfehlungen für die Hersteller abgeleitet. INWIEWEIT BEEINFLUSST DIE LANDESKULTUR DIE ORGANISATIONSKULTUR UND SOMIT DEN ORGANISATIONSERFOLG? Lisa Klann, Fachhochschule Kiel, Masterarbeit, 116 Seiten, Note 1,3, ISBN , Diese Masterarbeit widmet sich vor allem der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen nationaler Kultur und der Organisationskultur. Der Bereich der Organisationskultur ist ein Thema, welches schon seit langem für Diskussionsstoff sorgt. Neben den harten Faktoren, welche die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen betreffen, bestimmen ebenso die weichen Faktoren den Erfolg eines Unternehmens, wie z.b. Wissen, Images oder Stimmung. Da der Erfolg eines Unternehmens heute vor allem auf Innovation, Flexibilität und Kreativität beruht, führt dies ebenso auf das menschliche Potenzial zurück, welches auch in der Landeskultur begründet ist. Innovation, Risikobereitschaft, Fehlervermeidung oder eher eigenverantwortliches Arbeiten all diese Elemente einer Unternehmenskultur resultieren auch zwangsläufig aus der nationalen Kultur jedes Landes. Weiter soll geprüft werden, inwieweit diese national geprägte Unternehmenskultur den Unternehmenserfolg beeinflusst. Diese Frage soll am Beispiel der deutschen und US-amerikanischen Landes- und Organisationskultur untersucht und beantwortet werden. Kontakt und weitere Informationen DIPLOMICA VERLAG GMBH, Verleger: Dipl.-Kfm. Dipl.-Hdl. Björn Bedey Hermannstal 119k D Hamburg Fon +49(0) Fax +49(0) info@diplomica.de 37

38 STUDIUM UND KARRIERE Fort- und Weiterbildungen der Weg ins Glück? Liebe Leserinnen, liebe Leser, Es ist des Lernens kein Ende., Stillstand bedeutet Rückschritt. und Nur wer sich sein Berufs leben lang bildet, hat überhaupt eine Chance auf einen Job bis zur Rente. Diese Aussagen verursachen flächendeckend schlechte Gewissen. Befeuert wird dieses flaue Gefühl in der Magen gegend durch all die Plakate an Bushaltestellen und Litfaßsäulen, die für berufsbegleitende Fortbildungen werben. Umfangreich ist das Angebot, vielfältig sind auch die Abschlüsse. Wenn die Karriere nie wie gewünscht gezündet hat oder ins Stocken geraten ist, setzen sich die meisten Menschen nicht selbstkritisch genug mit den Gründen auseinander. Es tut zu weh, sich mangelndes Engagement im Vergleich zu Kollegen, Fehlverhalten oder schlichtweg verschlafene Chancen einzugestehen. Meint man es wirklich ernst, noch einmal durchzustarten, sollte man die eigenen beruflichen Prioritäten neu definieren, Maßnahmenpläne und Alternativen entwickeln oder Gespräche mit Vorgesetzten führen. Doch das ist anstrengend bzw. unangenehm. Viel einfacher ist es stattdessen zu glauben, dass die Gründe für eine nie realisierte Beförderung oder ausbleibende Einladungen zum Bewerbungsgespräch allein am fehlenden Masterabschluss liegen, den man jetzt braucht. Am nie bewilligten Führungsrhetorikseminar, an nicht vorhandenen SAP- oder Englischkenntnissen... Mit einigen Klicks ist man also registriert oder immatrikuliert und lehnt sich selbstzufrieden zurück. Wieder ein paar Monate oder wenn es gut läuft Jahre gewonnen, in denen man sich nicht entscheiden, wegbewerben und anderweitig mit der eigenen Performance auseinandersetzen muss. Man kann sich ganz leicht glauben machen, dass einem mit Abschluss XYZ alle Türen offenstehen. Zudem, so redet man sich ein, sieht die Welt in einer Weile wieder ganz anders aus. Es lohnt sich also gar nicht, zu lange im Voraus allzu konkret zu werden. Die teilweise stattlichen Kosten sowie die Wochenenden brütend am häuslichen Schreibtisch werden als Investition gesehen, die man heutzutage zu tätigen bereit sein muss. FALSCH! Meine Beratungspraxis der letzten Jahre zeigt, dass eigeninitiativ initiierte Fort- und Weiterbildungen ohne parallele praktische Anwendung des Gelernten vom Arbeitgeber nicht in der erhofften Weise honoriert werden. Die Nase vorn haben diejenigen Mitarbeiter oder Bewerber, die sich der praktischen Herausforderung einfach angenommen und dabei on the Job gelernt haben gerne unterstützt durch den theoretischen Hintergrund einer relevanten Fort- oder Weiterbildungsmaßnahme. Diese Personen wissen im Zweifel besser, wo der Hase im Tagesgeschäft im Pfeffer liegt, welche Auswirkungen ein Misserfolg hat oder an welch kleinen Dingen auch große Dinge scheitern können. Bedeutet das, sich nun gar nicht mehr fort-/ weiterzubilden? Nein. Doch machen Sie sich bewusst, dass sich eine solche finanzielle und zeitliche Investition höchstwahrscheinlich nur dann auszahlt, wenn sie Teil eines größeren Entwicklungsplans ist. Definieren Sie Ihre Jobwünsche für die kommenden Jahre und notieren Sie bereits be- 38

39 STUDIUM UND KARRIERE Claudia Frieling NEUORIENTIERUNG: kannte Zwischenziele auf einer groben Zeitschiene. Stellen Sie sich nun folgende Fragen: Was hat der ideale Kandidat an Kenntnissen und Fähigkeiten, die Ihnen noch fehlen? Wie realistisch ist es, diese Kenntnisse und Fähigkeiten im Zeitraum X zu erwerben? Wie kann ich meinen aktuellen Job auf kleinem Dienstweg um Aufgaben bereichern, zu deren Erledigung ich bereits Fort-/ Weiterbildungsinhalte nutzen kann? Auf diese Art entwickeln Sie ein Gespür dafür, welche Fort- und Weiterbildungen Sie wirklich nach vorn bringen, Sie sammeln gleichzeitig zum Aufbau des Wissens praktische Erfahrung, können zukünftig als Insider mitreden und lernen überdies motivierter und interessierter, weil Ihnen klar ist, wofür die theoretischen Inhalte bezogen auf Ihren konkreten Arbeitsbereich im Detail hilfreich sind. Bei der Auswahl von Anbietern und Abschlüssen lassen Sie sich bitte nicht von schillernden Beschreibungen blenden, sondern versuchen Sie, hinter die Kulissen zu schauen. Seit wann gibt es diesen Anbieter? Welche Referenten (deren Abschluss und beruflicher Werdegang) übernehmen die Wissensvermittlung? Seit wann gibt es dieses Bildungsformat und diesen Abschluss? Wie wertvoll ist dieser Abschluss wirklich? Sehen Sie es als realistisch an, die angegebenen Inhalte in der dafür vorgesehenen Zeit und in der für eine spätere sichere Anwendung notwendigen Tiefe zu vermitteln? Bringen Sie tatsächlich den Biss mit, sich mehrere Monate oder Jahre der Lernerei zu verpflichten, ohne dass Ihr Nervenkostüm oder die Familie ernsthaft leidet? Nicht selten werden unausgereifte Studiengänge nach wenigen Semestern wieder eingestampft, der Abschluss danach Schall und Rauch. Deshalb ist mein Rat, sich tendenziell eher an klassische Formate und Anbieter zu halten. Womöglich punkten Sie sogar mit Ihrer Eigeninitiative, überzeugen Ihre Vorgesetzten, Ihnen Schritt für Schritt neue Aufgaben zu übertragen oder erreichen eine finanzielle Beteiligung des Arbeitgebers für aktuelle bzw. kommende Veranstaltungen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gute Entscheidungen und die notwendige Konsequenz, Erlerntes unverzüglich um eigene Erfahrungen zu ergänzen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei! Ihre Claudia Frieling «Es lohnt sich, Ihre berufliche Neuorientierung professionell anzugehen! Kostenlose Erstanalyse der Bewerbungsunterlagen für bdvb-mitglieder. Die bewerbungsmanufaktur Claudia Frieling existiert seit Meine Kunden sind Fach- und Führungskräfte unterschiedlichster Berufe aus nahezu allen Regionen Deutschlands. Das Leistungsspektrum erstreckt sich über die Phasen der beruflichen (Neu-)Orien tierung: vom Karrierecoaching, das herausstellt, welche Jobrichtungen für Sie infrage kommen, über die Erstellung Ihres persönlichen Profils bis hin zur Bearbeitung bzw. Erstellung Ihrer Bewerbungs unterlagen oder Ihres Arbeitszeugnisentwurfes. Alle Leistungen inkl. einer näheren Erläuterung finden Sie unter: leistungen/ Sind Sie nicht sicher, welche Qualität Ihre Unterlagen haben oder welche Leistung infrage kommt, dann nutzen Sie als bdvb-mitglied gerne die Möglichkeit des kosten losen und unverbindlichen Erstchecks. 39

40 STUDIUM UND KARRIERE Gelesen und notiert BREXIT AUS VERSEHEN. EUROPÄISCHE UNION ZWISCHEN DESINTEGRATION UND NEUER EU Von bdvb-mitglied Prof. Dr. Paul J.J. Welfens Das Buch beantwortet ganz aktuell die wichtigsten Fragen zum BREXIT: Wie ist das historische BREXIT-Referendum in Großbritannien abgelaufen, welches sind die Hintergründe des anstehenden EU-Austritts und welche Folgen für Deutschland, Europa und die Weltwirtschaft sind absehbar? Die BREXIT-Entscheidung ist für Europa ein Jahrhundertereignis, das die EU schwächt und die Machtgewichte global verschiebt. Die EU hat an Anziehungskraft verloren, sie ist nicht im Einklang mit dem Jahrhundert, das asiatisch, digital und innovationsstark ist. Es zeigt sich, dass indirekt ein Weg von der Bankenkrise zur Anti-Immigrationswelle und zum EU-Austritt führte. Zudem war das Referendumsergebnis stark verzerrt von einer grob fehlerhaften Infobroschüre der Cameron-Regierung, die zu erwartenden Einkommensverlust als Effekt eines EU-Austritts verschwieg mit dieser Information hätte sich eine klare Pro- EU-Mehrheit ergeben. Ein zweites Referendum? EU-Reformen? Die EU-Integration kann nur fortgeführt werden von einer Neo-EU, die besser konstruiert ist. Paul J.J. Welfens: Brexit aus Versehen Springer, 401 S., 19,99, ISBN DIE NACHWUCHS-FÜHRUNGSKRAFT Ihre Probleme Ihre Lösungen Dieser Ratgeber wurde für Nachwuchs-Führungskräfte geschrieben, die nach Lösungen für Probleme suchen, die ihnen auf ihrem Weg begegnen. Die 18 Autoren dieses Ratgebers kennen diese Herausforderungen auch, denn sie sind erfahrene Praktiker mit Führungserfahrung, die selbst einmal als Nachwuchs-Führungskraft begonnen haben. Inzwischen geben sie als Trainer, Berater oder Coaches ihr Wissen und ihre Erfahrung an andere weiter und begleiten sie auf ihrem Weg. Bei der Auswahl der Themen wurde viel Wert auf einen Bezug zur Praxis gelegt. In jedem Beitrag wird ein Themenfeld mit typischen Herausforderungen von Nachwuchs-Führungskräften anhand von Fallbeispielen aus der Praxis und mit Lösungsmöglichkeiten und praktischen Tipps vorgestellt. Eine Besonderheit dieses Ratgebers sind die vielen Zusatzmaterialien und Unterstützungsangebote im Internet. Diese finden Sie auf den speziellen Unterstützungsseiten der Autoren als Bestandteil eines Unterstützungs-Netzwerkes für Nachwuchs-Führungskräfte. Bernhard Siegfried Laupkamp (Hrsg.): Die Nachwuchsführungskraft Jünger Medien, 207 S., 24,90, ISBN WIE ICH BÜCHER GESTALTE Ästhetik des Buches Dieses kleine, aber feine, Buch sieht aus wie eine Kladde. Da fragt man sich: Hat so ein Buch noch eine Existenzberechtigung im Zeitalter der Digitalisierung? Ja! Denn trotz Digitalisierung werden laut einer Bitkom Studie die meisten Bücher (76 Prozent immer noch gedruckt gelesen und machen laut Börsenverein 95,5 Prozent des Buchumsatzes aus. Und auch Digitales (25 Prozent Leser, 4,5 Prozent des Umsatzes) braucht ein Design/Gestaltung, um es lesbar zu machen. Über die Gestaltung im Allgemeinen und im Besonderen, über das Innere wie das Äußere des Buches wird hier sehr schön und fachlich versiert geschrieben. ROCK YOUR IDEA Mit Ideen die Welt verändern Persönliches Wachstum findet statt, wenn man etwas versucht, das scheinbar nicht geht. Nur wenn man Gewohnheiten hinterfragt, kann man Neues in die Welt bringen. Die richtigen Fragen können alles verändern, denn Fragen führen zu Ideen und wir wachsen an unseren Ideen. Erfolgreiche Ideen zu erzeugen, ist ein Prozess, der über mehrere Stufen führt. Ein Prozess, den man trainieren kann, so Gaedt, denn Ideen kommen nie aus dem Nichts. Ideen sind immer anders, deshalb gibt es keine Formel für die perfekte Idee, sondern einen Übungsparcours. Kritik, Widerspruch und Neugier sind die Basis gepaart mit Humor, Überraschung und Risiko. Im Weg steht dabei häufig Auch Liebhaber der Seitengestaltung und der Schriften (Hashtag #fontporn) werden hier bedient. Ein Ausflug in ein schönes Thema, welches in den modernen Zeiten nicht auf dem Altar der Digitalisierung geopfert werden darf. (Dr. Steffen Schilke) Friedrich Forssman: Wie ich Bücher gestalte Walstein Verlag, Bd. 06 aus der Reihe Ästhetik des Buches, 80 S., 14,90, ISBN , das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit und Harmonie, das beharrlich am Bewährten klebt. Viele Ideen scheitern außerdem daran, dass sie nie umgesetzt werden. Häufig fehlt es an Mut und Ausdauer, den Ideengipfel zu erklimmen. Ohne Risiko und Regelbruch kann es aber keine Innovation geben. Geht nicht ist für Gaedt die unsinnigste Aussage. Denn auf die richtige Idee kommt man manchmal nur, weil man die falsche umgesetzt hat. Martin Gaedt: Rock your Idea Murmann, 288 S., 22, ISBN

41 Mit dem Pflichtschulfach Wirtschaft maurusone/istock schaffen Sie neue Perspektiven. Eine herzliche Bitte: Unterzeichnen Sie noch heute handschriftlich oder online die Petition»Schulfach Wirtschaft in allen Bundesländern«. Unterschriftenbögen und Materialien sind beim Bundesverband Deutscher Volks- und Betriebswirte e.v. Tel ) erhältlich.

42 VERBANDSLEBEN Auf ein Wort, Herr Dr. Meyer-Schwarzenberger. Liebe Freunde und Mitglieder des bdvb, 2017 wird ein gutes Jahr! Beim bdvb haben wir schon einiges dafür getan mit neuen Kooperationspartnern, Gruppengründungen, verstärkter Öffentlichkeitsarbeit und besseren Möglichkeiten zur Partizipation. Neue Kooperationspartner sind z.b. der Premium-Autovermieter Sixt, die Deutsche Vermögensberatung (Generaldirektion Weerts) und die Kanzlei Peters, die ab dem 1. Januar den Service der rechtlichen Erstberatung übernimmt. Neu ist auch die Idee, unser Netzwerk durch die Zusammenarbeit mit Netzwerkpartnern noch attraktiver zu machen. Die Mitgliedschaft im bdvb wird zur Eintrittskarte im Wirtschaftsclub der WirtschaftsWoche ebenso wie z.b. im Marketing Club Köln-Bonn. Auch zum Netzwerk Bodensee, Netzwerk Schwaben, Netzwerk Thüringen und Netzwerk Sachsen erhalten bdvb-mitglieder ab sofort einen privilegierten Zugang. Schauen Sie sich die Veranstaltungen dieser Partner einmal an! Ich kann aus Erfahrung sagen, dass Ihre Zeit dort gut investiert ist. Ganz besonders freue ich mich, den Management-Pool St. Gallen zu den Netzwerkpartnern zählen zu dürfen. Führungskräfte und Entscheider erhalten dadurch die Möglichkeit zum Austausch mit Sparring-Partnern auf zwei Ebenen: Aufgrund Ihrer Teilnahme an Online-Befragungen, die vom Institut für Marketing der Universität St. Gallen durchgeführt werden, werden Sie zur Präsentation der Forschungsergebnisse eingeladen. So erhalten Sie ein wissenschaftlich fundiertes Feedback aus dem Marktumfeld und können persönlich mit anderen Mitgliedern des Management-Pools in Kontakt treten. Weitere Partner, die unsere Öffentlichkeitsarbeit bereichern, konnten durch die Online-Petition Schulfach Wirtschaft in allen Bundesländern gewonnen werden. Unterstützung findet unser Anliegen z.b. bei den Familienunternehmern (ASU), beim Bund der Steuerzahler, Creditreform e.v., bei politischen Organisationen wie dem Wirtschaftsrat der CDU ebenso wie bei unseren ULA-Partnerverbänden. Auch das Oldenburger Institut für ökonomische Bildung ist mit von der Partie. Für den Endspurt der Unterschriftensammlung bitte ich Sie noch einmal um Ihre Hilfe: Unter finden Sie Formulare und Aushangzettel. Bitte teilen Sie auch die Online-Links in Ihrem Bekanntenkreis. Die Sammlung endet am 15. März, danach werden die gesammelten Unterschriften an die Parteien überreicht. Jede Unterschrift zählt! Unsere Kinder und ihre Mitschüler werden froh sein, wenn sie nicht mehr als ökonomische Analphabeten ins Leben entlassen werden wird ein gutes Jahr! Das wünsche ich Ihnen für Ihr Privatleben ebenso wie für das berufliche Weiterkommen. Ihr Matthias Meyer-Schwarzenberger 42

43 VERBANDSLEBEN Porträt Mensch bdvb! Menschen prägen Marken. Auch die Marke bdvb. Sie wird repräsentiert durch Persönlichkeiten, die dem bdvb in der Außenwahrnehmung ein Gesicht verleihen. Hier stellen wir Ihnen diese Menschen vor: CORNELIA MASBAUM Die Themen Bildung und Wirtschaft ziehen sich durch mein Leben wie ein roter Faden. Nach meinem Studium der Betriebswirtschaft habe ich berufsbegleitend an der Fernuniversität Hagen Bildungswissenschaften studiert. Seit mehr als sechs Jahren arbeite ich an der Hochschule Fresenius. Dort bin ich in unterschiedlichen Funktionen tätig und bringe die Bereiche Bildung und Wirtschaft wieder zusammen. Zum einen leite ich den Career Service, der die Studierenden beim Einstieg in das Berufsleben unterstützt und ein breites Kooperationsnetzwerk mit Unternehmen und Institutionen pflegt und stetig ausbaut. Damit möchten wir den Absolventen den Berufseinstieg erleichtern und aufzeigen, wie wichtig es ist, sich gut darauf vorzubereiten. Das liegt mir sehr am Herzen, zumal ich diesen Bereich aufgebaut und weiterentwickelt habe. Seit einiger Zeit leite ich den Studiengang Betriebswirtschaft im berufsbegleitenden Modell, wo junge Menschen sich neben ihrem Beruf weiterbilden und mit einem Bachelor abschließen. Ich habe großen Respekt vor den Studierenden, da sie sich dann motivieren, zur Hochschule zu gehen, wenn andere zum Feierabend die Füße hochlegen. Ich doziere, bin Mentor für Projektstudien, entwickle neue Studienprogramme mit und engagiere mich in Gremien, wie dem Fachbereichsrat und dem Senat. Die Abwechslung ist ein Aspekt in meinem Job, den ich sehr schätze. Im bdvb engagiere ich mich daher gern in der Fachgruppe Bildungspolitik. Denn auch hier treffen meine beiden Leidenschaften aufeinander. Hier haben wir untersucht, was Unternehmen von Absolventen erwarten, und unterstützen die Forderung nach einem Schulfach Wirtschaft. Die derzeit laufende Petition des bdvb setzt hoffentlich ein Zeichen in der Politik. Im Mai dieses Jahres habe ich mit großer Freude den Vorsitz der Fachgruppe übernommen. Die Unterstützung durch die Mitglieder, der Geschäftsführung und vieler weiterer Mitarbeiter des Verbands hilft mir sehr, diese Herausforderung zu meistern. Wir freuen uns auch immer über tatkräftige Unterstützung in der Fachgruppearbeit durch interessierte Mitglieder. In diesem Zusammenhang beschäftigen mich auch Themen und Fragestellungen zur Organisation und Gestaltung von Schulen und Bildungsinstitutionen. Wie autonom sollten Schulen agieren können? Welche Qualifikationen muss ein Schulleiter bzw. eine Schulleiterin mitbringen? Welche didaktischen Modelle führen bei einer heterogenen Schülerschaft zum Erfolg? Wie wird sich das Lernen und Lehren in Zukunft verändern? Was können wir von anderen Ländern lernen? Gerade die letzte Fragestellung entwickelt sich aus meiner dritten Leidenschaft. Reisen und fremde Kulturen, leben und lernen in anderen Ländern. So hole ich mir neue Inspirationen und Motivation. Und es hilft mir, die wirklich wichtigen Dinge im Leben schätzen zu lernen. Vor, während und nach dem Studium habe ich die Gelegenheit genutzt, auf verschiedenen Wegen die unterschiedlichsten Länder zu erkunden. Ein Auslandssemester in Finnland hat mich nördlich des Polarkreises gebracht, ein Praktikum in Indonesien südlich des Äquators, ehrenamtliche Arbeit in Israel lehrte mich den Nahostkonflikt besser zu verstehen, Au-pair- Arbeit in Südengland die englische Sprache. Auch heute reise ich viel und gerne, um Neues kennenzulernen. Leider bleibt mir neben meinem Beruf nicht mehr die Zeit, mehr als meinen Urlaub in dem jeweiligen Land zu verbringen. Privat gehe ich gerne wandern, Skifahren und spiele Tennis. Auch in den Weinbergen spazieren gehen, um anschließend ein Glas guten Wein zu genießen, ist für mich ein schöner Ausgleich. «Steckbrief Name: Cornelia Masbaum Diplom-Kauffrau (FH) geb bdvb Mitglied seit 2015 Berufliches Studiengangleiterin für Betriebswirtschaftslehre (BA) im berufsbegleitenden Bereich sowie Leiterin des Competence Center Career Services an der Hochschule Fresenius Außerberufliche Engagements Vorsitzende der Fachgruppe Bildungspolitik seit

44 44 KOOPERATIONEN VERBANDSLEBEN NEUE PARTNER IM NETZ Insider-Infos und Entscheider-Kontakte Neu im bdvb-netzwerk: Der Management-Pool St.Gallen und die Netzwerke Sachsen, Thüringen, Schwaben, Bodensee Exklusiv für bdvb-mitglieder werden seit Oktober 2016 die Ergebnispräsentationen des Management-Pools St.Gallen auf Video aufgezeichnet und im passwortgeschützten Servicebereich der bdvb-homepage unter Netzwerkpartner zur Verfügung gestellt. Hintergrund ist die Kooperation mit dem Institut für Marketing der Universität St.Gallen (IfM-HSG) im Rahmen der bdvb akademie (siehe S. 34). Mitglieder, die sich im Management-Pool registrieren, werden zu unterschiedlichen Forschungsthemen befragt und nehmen persönlich an den Ergebnispräsentationen teil. So bleiben Sie wissenschaftlich am Ball, erhalten fundiertes Feedback aus Ihrem Marktumfeld und können direkt mit anderen Mitgliedern des Management-Pools in Kontakt treten. Weitere Informationen und Registrierung unter: Auch im Netzwerk Sachsen, Netzwerk Thüringen, Netzwerk Schwaben und Netzwerk Bodensee steht der persönliche Kontakt an erster Stelle. Bei Wirtschafts-Talks und Unternehmer-Tagen, die im bdvb-veranstaltungskalender angekündigt werden, treffen Sie auf Unternehmer und Manager aus Ihrer Region. bdvb-mitglieder zahlen den Ticketpreis eines Netzwerkpartners (bei Anmeldung ankreuzen) und nehmen, wenn sie nach erfolgter Anmeldung mit Kontakt aufnehmen, an der Verlosung von Freikarten teil. Weitere Informationen und Anmeldung unter: Alles, was Recht ist Wenn aus Mitgliedern Mandanten werden, sind sie im bdvb gut aufgehoben: Die Wirtschaftskanzlei PETERS RECHTSANWÄLTE in Düsseldorf übernimmt die kostenfreie juristische Erstberatung im bdvb Ihr erster Ansprechpartner, nicht nur im Arbeitsrecht! Die Sozietät PETERS RECHTSANWÄLTE wurde im Jahr 2000 gegründet und ist auf modernes Wirtschaftsrecht spezialisiert. Als unabhängige Rechtsanwaltsgesellschaft betreuen wir mittelständische und große Unternehmen, Unternehmer ebenso wie Privatpersonen im In- und Ausland. Unsere Kernkompetenzen liegen in den Bereichen Arbeitsrecht (Individual- und Kollektivarbeitsrecht sowie Managerverträge), Bau- und Immobilienrecht, gewerbliches Mietrecht, Gesellschaftsrecht sowie im nationalen und internationalen Handels- und Vertriebsrecht. Gerne beraten wir Sie daneben auch zu Familien-, Erb- und privatem Mietrecht, in Verkehrsangelegenheiten und Ordnungswidrigkeiten, im Wirtschafts- und Steuerstrafrecht, in Compliance-Fragen sowie in Inkassoangelegenheiten. In all diesen Fachgebieten verfügt unser Team über exzellentes Knowhow. Zusätzlich zeichnen wir uns durch ein hohes wirtschaft liches Verständnis aus. Das versetzt uns in die Lage, eine lösungsorientierte Rechtsberatung zu bieten. Wir wissen, wie wir für die Projekte unserer Mandanten belastbare rechtliche Strukturen aufstellen und Ihre Interessen wahren und durchsetzen auch in bundes weiten Prozessen. Auch international sind wir bestens vernetzt. Einen Schwerpunkt unserer internationalen Beratungstätigkeit bildet unser muttersprachlich besetztes Japan-/Asia-Desk. Service für Mitglieder Für bdvb-mitglieder bieten wir eine rechtliche Erstberatung kostenfrei an, sei es per Telefon, oder in unseren Sozietätsräumen in Düs-

45 VERBANDSLEBEN WERK FÜR ÖKONOMEN Abgefahren! Mit dem Autovermieter Sixt bereichert ein ebenso traditionsreiches wie dynamisches Familienunternehmen das Mehrwert-Portfolio des bdvb. Seit dem 1. Januar profitieren bdvb-mitglieder von vergünstigten Konditionen. Seit über 100 Jahren ist der Name Sixt, Familienname des Gründers Martin Sixt, untrennbar mit der Idee des Automietens verbunden. Zu einer Zeit, als das Automobil für Normalsterbliche unerschwinglich war, dachte Sixt schon einen Schritt weiter: Vermögende Kunden aus dem Ausland sollten während ihres Aufenthalts in Deutschland nicht unmotorisiert bleiben. Samstag, : Dietmar Imser, Vorsitzender der Bezirksgruppe Stuttgart, trifft in Erftstadt-Liblar ein. Die Eröffnung von Flughafenfilialen in den 60-er und 70-er Jahren war eine konsequente Fortsetzung dieser Tradition. Bis heute ist Sixt als Premium-Anbieter positioniert und wird in Marketing-Vorlesungen für seine pfiffige Markenstrategie gelobt. Die Sixt AG wurde 1986, die Sixt Leasing AG 2015 an die Börse gebracht. Am Engagement der Familie hat sich dadurch nichts geändert: Gemeinsam mit seiner Frau und beiden Söhnen leitet Erich Sixt, bekennender BWL-Studienabbrecher, den Konzern in dritter bzw. vierter Generation. bdvb-mitglieder können ohne weitere Bedingungen die Sixt Gold Card bestellen und profitieren nachfrageunabhängig garantiert von zehn Prozent Rabatt auf Mietwagen und Transporter (Extras ausgenommen). Weitere Sonderaktionen kommen hinzu. Die vergünstigte Anmeldemöglichkeit zum Carsharing-Service DriveNow, einem Joint-Venture von Sixt und BMW, bleibt selbstverständlich erhalten. Weitere Informationen und Online- Mietwagenreservierung unter: Richtig: Das Shuttle zur bdvb-beiratssitzung. Danke, Sixt! Na, schickes Auto! Aber das ist doch...? seldorf. Eine anwaltliche Reaktion auf Anfragen erfolgt in der Regel noch am selben Tag. Die Kanzlei ist rund um die Uhr an allen Wochentagen telefonisch erreichbar und unsere Anwälte stehen Ihnen zeitnah für eine persönliche Besprechung zur Verfügung. Wer sich über eine Erstberatung hinaus von PETERS RECHTSANWÄLTE beraten oder vertreten lassen will, profitiert von transparenten und fairen Abrechnungen. Wir besprechen dieses Thema zu Beginn des Mandats und finden gemeinsam mit Ihnen eine angemessene, auf Wunsch flexible Vergütungsregelung nach der gesetzlichen Gebührenordnung, Stundensätzen oder Pauschalen. Wir freuen uns, Teil des bdvb-netzwerks zu sein! Kontakt: PETERS RECHTSANWÄLTE Partnerschaftsgesellschaft mbb, Düsseldorf Telefon Erster Ansprechpartner für bdvb-mitglieder: Gerd Stelzer Rechtsanwalt Gerd Stelzer, 1968 geboren, begann seine berufliche Laufbahn in wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Kanzleien in Essen und Düsseldorf. Seit dem Jahr 2006 ist er Fachanwalt für Arbeitsrecht und berät mittelständische Unternehmen, Geschäftsführer, Vorstände ebenso wie leitende Mitarbeiter in allen Fragen des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts. Als Dozent hält Rechtsanwalt Gerd Stelzer regelmäßig Vorträge und Seminare zu verschiedenen, aktuellen arbeitsrechtlichen Themen. 45

46 VERBANDSLEBEN KOOPERATIONEN 46 Familienunternehmen Spezielle Herausforderungen spezielle Versicherungslösungen Familienunternehmen sind häufig geprägt von einem hohen Einfluss der Unternehmerfamilie auf das Unternehmen und eine damit verflochtene Vermögensstruktur. Dies führt in unterschiedlichen Bereichen zu einem speziellen Versorgungsbedarf. Im folgenden Artikel gehe ich auf zwei Lösungskonzepte ein. LebenswerkPolicen-Konzept: Liquiditätsbelastung im Erbfall absichern In Familienunternehmen spielen Liquiditätsbelastungen im Erbfall durch die Erbschaftsteuer oder eventuelle Ausgleichszahlungen eine große Rolle. Ein noch so gut durchdachtes Nachfolgekonzept kann aufgrund Liquiditätsengpässen zum Scheitern verurteilt sein. Rockenfeller & Pflüger begleitet Familienunternehmen bei der Absicherung dieser Liquiditätsrisiken. Dabei wird mit dem LebenswerkPolicen-Konzept dafür Sorge getragen, dass der Unternehmerfamilie sofort und lebenslang beim Ableben der Vermögensträger die gewünschte Liquidität von der Versicherungswirtschaft zur Verfügung gestellt wird. Wir empfehlen die Liquiditätsauswirkungen des Erbfalls und Absicherungsstrategien rechtzeitig zu planen. Mit unserem LebenswerkPolicen-Konzept ist die gewünschte Liquidität im Erbfall sofort und lebenslang abgesichert zusätzlich zu dem bisherigen Vermögen. So kann die Unternehmerfamilie den unbekannten Zeitpunkt des Erbfalls für sich kalkulierbar machen. Anwendungsbeispiele des LebenswerkPolicen-Konzepts Ursprünglich wurde mit dem Konzept eine Erbschaftsteuerversicherung nachgebildet, um die Erbschaftsteuer zeitpunktgerecht bezahlen zu können. In den letzten Jahren haben wir mit Familienunternehmen und deren Beratern viele Herausforderungen meistern können. Neben der Finanzierung der Erbschaftsteuer waren dies beispielsweise: Erbfallrisiken werden lebenslang für die Familie beherrschbar Vermeidung von Zugriffen auf das private Vermögen Begleichung der anfallenden Erbschaftsteuer Das LebenswerkPolicen-Konzept vermeidet Streit Keine Immobilien- oder Unternehmensnotverkäufe nötig Die private und unternehmerische Freiheit bleiben erhalten Benjamin Pflüger, MBA, Dipl.-Betriebsw. (B.A.) Inhaber Rockenfeller & Pflüger Allianz Generalvertretung und langjähriger Kooperationspartner des bdvb. Für Hintergrundinformationen und Lösungsansätze können Sie sich gerne informieren unter:» bdvb aktuell Nr. 135 «WertsicherungsKonzept: Lebenslange Rente bei gleichzeitigem Vermögenserhalt Gerade eine Unternehmerfamilie befindet sich im Spagat zwischen der Inhabergeneration und der nachfolgenden Generation. Der Unternehmer wünscht eine auskömmlich lebenslange Altersrente. Bei einer herkömmlichen Rentenversicherung erhält er zwar eine lebenslange Rente, die eingeschlossene Hinterbliebenenabsicherung sinkt jedoch kontinuierlich durch die ausbezahlten Renten. Es kommt daher häufig vor, dass für die nachfolgende Generation nichts mehr übrig bleibt. Will ein Unternehmer sein eingesetztes Vermögen für seine Erben vollumfänglich bewahren, muss er konsequenterweise auf eine eigene Rentenzahlung verzichten. Wir haben aufgrund dieser Problematik aus zahlreichen Gesprächen mit Unternehmern das Allianz WertsicherungsKonzept entwickelt. Dabei kann der Vermögensträger zu Lebzeiten eine lebenslange Rente beziehen und hat die Gewissheit, dass bei seinem Ableben der ursprünglich investierte Einmalbeitrag in voller Höhe an seine Nachkommen fließt. Mit dem Allianz WertsicherungsKonzept genießt der Unternehmer so eine lebenslange Rente bei gleichzeitigem Vermögenserhalt für die nachfolgende Generation. Die Eckpunkte des Allianz WertsicherungsKonzepts Gestaltungsfreiheit: Rentenhöhe und das zu übertragende Vermögen können flexibel gestaltet werden Flexibilität: Zuzahlungen und Entnahmen sind jederzeit möglich Steuervorteile: Bei der Rente gilt die günstige Ertragsanteilsbesteuerung. Die Todesfallleistungen sind einkommensteuerfrei Freie Vererbung: Freie Wahl des Begünstigten Keine Gesundheitsprüfung: Es sind keine Gesundheitsfragen erforderlich Hohes Alter: Abschließbar bis ins hohe Alter von 80 Jahren Unser Kooperationspartner Rockenfeller & Pflüger, Allianz Generalvertretung, bietet Ihnen als bdvb-mitglied eine exklusive Beratungshotline und attraktive Rahmenverträge. Ihr Ansprechpartner: Julian Grau

47 KOLUMMNE Hier kommentiert Melanie Vogel bdvb-mitglied Melanie Vogel ist Beraterin, Trainerin, Referentin und Autorin für die Themen Futability, Innova tionsmanage ment und Leadership. Als Initiatorin der women&work, Deutschlands größtem Messe-Kongress für Frauen, wurde sie gemeinsam mit ihrem Mann 2012 mit dem Innovationspreis Land der Ideen ausgezeichnet. Fürchte die Angst Terror, Extremismus und die Flüchtlingskrise dominieren die Ängste der Deutschen. In manchen Fällen ist die Angst vielleicht begründet in allen Fällen jedoch ist sie ein schlechter Ratgeber. Angst ruft Populisten auf den Plan. Der Brexit ebenso wie der Wahlerfolg von Trump sind u.a. das Ergebnis einer strategisch geschürten Angst. Angst untergräbt systematisch das Vertrauen in sich selbst, in Menschen und Institutionen. Angst schürt Misstrauen und sorgt für instabile Systeme. Systematisch geschürte Angst ist ein mächtiges Führungsinstrument. Das werden alle wissen und leidvoll erfahren, die in Unternehmen arbeiten, in der eine Angstkultur gepflegt wird. Doch auch die Politik hat sich schon immer des Instrumentes der Angst zu bedienen gewusst. Angst ist eines der stärksten menschlichen Grundgefühle, gesteuert über die Amygdala im Gehirn. Studien zeigen, dass Angst als Stress-Signal dauerhaft zum Nachlassen kognitiver Fähigkeiten führt. Und jeder, der schon einmal Angst- oder Panikattacken verspürt hat, weiß: Diese Emotionen sorgen für echte mentale Lähmungserscheinungen. Das ist urmenschlich daraus kann den Ängstlichen kein Vorwurf gemacht werden. Angst destabilisiert Systeme Vorwerfen muss man das systematische Schüren von Angst vielmehr den (sozialen) Medien und den Politikern, die zurzeit an der Macht sind. Beide sorgen mit einem cleveren Terror-Vokabular schon seit vielen Jahren für ein Nachlassen des Vertrauens in Politik und Institutionen. Denn die einst instrumentalisierte Terror-Angst hat sich verselbständigt und kann nun weder von den Medien noch der Politik gebannt werden. Vielleicht sollte sie das ursprünglich auch gar nicht, denn ängstliche Menschen sind leichter zu regieren. Doch diese Rechnung ist nicht aufgegangen. Den Terroristen ist das Handwerk nicht zu legen, so lange es immer wieder Menschen und Institutionen gibt, die den Terror für ihre eigene Agenda nutzen können. Und davon gibt es viel zu viele, auch in Europa! Und das wissen die Populisten in immer stärkerem Maße für sich zu nutzen und gemeinsam mit den Terroristen erreichen sie damit langfristig ihr Ziel der Destabilisierung demokratischer Systeme. Problematisch dabei: Der ängstliche Mensch überträgt sein Misstrauen, denn Angst und Misstrauen wuchern wie Krebsgeschwüre. Einmal im System verankert, sind sie nur schwer wieder zu entfernen. Deswegen haben der Brexit und die Wahl von Trump eine Büchse der Pandora geöffnet. Ihre absurde Polemik, ihre oftmals martialischen Äuße - r ungen gegen alles Fremde und ihr unsäglicher Populismus sind haus- und hoffähig geworden. Aus Angst wird Wut Die moralisch-ethischen Barrieren sind gefallen und vielleicht ist das sogar das schlimmste Verbrechen der Populisten. Hinzu kommt: Die von ihnen versprochenen Lösungen lindern im besten Fall lediglich für kurze Zeit die Schmerzen. Sie heilen aber nicht ein in sich krankes System. Kehren die Schmerzen zurück, werden sie schlimmer als vorher empfunden und dann benötigen Populisten einen langfristigen Behandlungsplan, denn spätestens jetzt gesellt sich zu der Angst die Wut. Und dieser Emotions-Cocktail ist im wahrsten Sinne des Wortes unberechenbar. Den unangenehmen Folgen des Brexit und den vermutlich ebenso unangenehmen Folgen eines gewählten Donald Trumps können wir etwas entgegensetzen, nämlich Mut, Visionen und das kluge Adressieren von Missständen, die gesellschaftlich und politisch nur gemeinsam gelöst werden können und nicht gegeneinander. Donald Trump und den Brexit können wir positiv für uns nutzen, wenn wir ab jetzt beherzt und mutig eine andere, menschlich nachhaltigere Richtung einschlagen und die Angst im wahrsten Sinne des Wortes fürchten. Melanie Vogel ist seit fast 20 Jahren erfolgreiche Unternehmerin und bloggt regelmäßig über persönliche und unternehmerische Zukunftsfähigkeit. Ihr mit dem NiBB-Innovationspreis ausgezeichnetes Buch Futability Wie Sie Veränderungen und Transformationen bewältigen und selbstbestimmt gestalten ist im Februar 2016 erschienen (ISBN: ). 47

48 VERBANDSLEBEN bdvb Aktivit Teilnehmer Aktivit-Veranstaltung 2017: (v.l.) Marius Krömer (Mannheim), Patrik Fröhlich (Wuppertal), Robert Reinhardt (Mannheim), Erik Langen (Köln), Merle Nolting (Düsseldorf), Konstantin Krepil (Passau), Matthias Gebhardt (Düsseldorf), David Eder (Bayreuth), Johannes Simon (Ingolstadt), Lena Schröpfler (BuVo), Jan Heuser (Göttingen), Claudia Lannes (Passau), Christian Egle (EY), Stefan Mohr (Duisburg-Essen), Maximilian Klaußner(BuVo), Laura Woljem (Passau), Martin Wohlrab (Duisburg-Essen), Anna Meike Reimann (BuVo), Hannes Göbel (BuVo), Eduard Dopler (Duisburg-Essen). Health Care war Thema der Aktivit-Veranstaltung am 6. und 7. Oktober 2016 in Jena. Die Stipendiaten verbrachten einen spannenden Tag mit Christian Egle, Ernst & Young. Er ist Leiter des Deputy Health Sector sowie des Health Advisory Services. Mit seinen interaktiv gestalteten Vorträgen zu Innovationskultur im Gesundheitswesen: Digitalisierung im Krankenhaus und Die Rolle des Kaufmanns und Organisationsstrukturen im Krankenhaus bekamen die Aktivitler einen spannenden Einblick in das Gesundheitswesen und konnten bei einer anschließenden Diskussionsrunde ihren Horizont erweitern. Das gemeinsame Abendessen und der Besuch einer traditionellen Jenaer Studentenkneipe boten am Abend reichlich Möglichkeiten, sich näher kennenzulernen. Am nächsten Morgen stand der Besuch der Medipolis GmbH auf dem Programm, wo die Stipendiaten bei einer Führung durch die Produktionsstätte für pharmazeutische Produkte und der Verblisterung das Unternehmen näher kennenlernen konnten. Wir bedanken uns bei E&Y und Medipolis GmbH für die tollen und lehrreichen Tage. Hochschulgruppenleiterkonferenz Teilnehmer HGLK: (v.l.) Pierre Khalil (Marburg), Patrik Fröhlich (Wuppertal), Luca Denic (Vallendar), Lena Schröpfler (BuVo), Eduard Dopler (Duisburg-Essen), Merle Nolting (Düsseldorf), Laura Woljem (Passau/BuVo), Tobias Holzapfel (Bremen), Tim Dröge (Münster), Christoph Gröbe (Mainz), Anna Meike Reimann (BuVo), Erik Langen (Köln), Luca Schultheiss (Bamberg), Maximilian Klaußner (BuVo), Peer Maier (Mannheim), Henning Beckers (Wuppertal), Hannes Göbel (BuVo), Max Pinnow (Mainz), Jan Heuser (Göttingen), Dennis Fahl (Wuppertal), Konstantin Krepil (Passau), Frederik Bubeck (Stuttgart), David Eder (Bayreuth), Martin Wohlrab (Duisburg-Essen), Simon Bornscheuer (Marburg) Im Anschluss an die Aktivit-Veranstaltung fand vom 7. bis zum 9. Oktober ebenfalls in Jena die HGLK statt. Thema der diesjährigen Herbstkonferenz war auch hier Health Care und Digitale Vernetzung. Die Teilnehmer starteten am Freitagnachmittag mit einer Führung durch den Neubau des Uniklinikums Jena. Im Anschluss referierten Andreas Henkel (Leiter des Geschäftsbereichs Informationstechnologie des Uniklinikums) und Dr. Pierre-Michael Meier (März AG) zum Thema Digitalisierung und Real Estate von Krankenhäusern. Am Abend standen ein gemeinsames Abendessen und Bowling auf dem Programm. Am nächsten Morgen ging es auch für die Hochschulgruppenleiter zur Medipolis GmbH. Fabian Schramm und Thomas Odebrett führten durch die Versandapotheken-Halle. Nach einer kurzen Unternehmenspräsentation ging es für die Teilnehmer in den Case-Study Workshop Digitalisierung, Kooperationen und Integration von Geschäftsprozessen zur innovativen Arzneimittelversorgung. Mit einer Stadtführung zum Thema Von Aderlass bis Zähne ziehen Medizingeschichte in Jena und einem originalen Thüringer Abendessen endete der Tag. Die Hochschulgruppeleiterkonferenz begann am Sonntag mit Berichten des BuVo und anschließender Aussprache. Zudem wurde der neue bdvb-aktivitätsindex vorgestellt und über die Geschäftsordnung abgestimmt. Beim sogenannten Brainwriting wurden in Kleingruppen verschiedene Lösungsvorschläge zu bdvb-internen Themen erarbeitet und präsentiert. Auch die Neuwahlen des Bundesvorstandes standen auf dem Programm. Die bisherige Bundesvorsitzende Anna Meike Reimann und ihr Stellvertreter Maximilian Klaußner treten nicht erneut an. Wir danken beiden ganz herzliche für ihr großes Engagement. Das neue dreiköpfige Team mit Hannes Göbel, Lena Schröpfler und Laura Woljem stellen wir Ihnen auf der folgenden Seite vor. Ein herzliches Dankeschön an die Medipolis GmbH, die März AG sowie das Universitätsklinikum Jena für ein spannendes Wochenende! 48

49 VERBANDSLEBEN Das neue BuVo-Team stellt sich vor. Hannes Göbel Lena Schröpfler Laura Woljem Bundesvorsitzender der Hochschulgruppen Geboren 1991 in Minden Mitglied im bdvb seit 2012 Studium: Volkswirtschaftslehre / Modernes China (2-Fach-Bachelor) an der Georg-August- Universität Göttingen Aktivitäten: Stellvertretender Bundesvorsitzender Externe Kommunikation, Vorsitzender der Hochschulgruppe Göttingen Interessen/Hobbys: Tennis, Reisen, Fotografieren Stellv. Bundesvorsitzende Geboren 1993 in Nagold Mitglied im bdvb seit 2014 Studium: Business Administration and Economics (B.Sc.) an der Universität Passau mit Schwerpunkt Marketing/Management und Wirtschafts - informatik Aktivitäten: Stellvertretende Bundesvorsitzende Interne Kommunikation & Veranstaltungen, ehem. Vorsitzende der Hochschulgruppe Passau Interessen/Hobbys: Reisen, Kochen, Lesen, Yoga Stellv. Bundesvorsitzende Geboren 1994 in Bad Hersfeld Mitglied im bdvb seit 2014 Studium: Business Administration and Economics (B.Sc.) an der Universität Passau mit Schwerpunkt Management und 2. Wirtschaftsfremd sprache Chinesisch Aktivitäten: Stellvertretende Bundesvorsitzende Social Media & Aktivit, ehem.vorsitzende der Hochschulgruppe Passau Interessen/Hobbys: Schwimmen, Segeln, Singen NUN IST ES AN DER ZEIT, DIE ZIELE ZU VERWIRKLICHEN! Über Ihre Unterstützung und Ihr Feedback würden wir uns sehr freuen. Kontakt: Hannes Göbel, Mobil: , hg-bundesvorstand@bdvb.de VERNETZUNG Wir vernetzen Deutschland Ausweitung des Netzwerkes mit interessanten Veranstaltungen, Workshops und Teambuilding Events IMAGE-BROSCHÜRE Verbesserung unserer Außenwirkung durch ein Image-Broschüre für Schüler und Studenten REAKTIVIERUNG VON HOCHSCHULGRUPPEN Hebung von Effizienzreserven durch Reaktivierung von schlummernden HG und Unterstützung bei der Neugründung von Hochschulgruppen bdvb SUMMER CAMP Erneute Veranstaltung des Summer Camp ZIELE 2017 MENTORING-PROGRAMM Vernetzung der Studenten mit bdvb-mitgliedern der BG AUSBAU AKTIVIT-STIPENDIUM Ausbau des Aktivit-Stipendiums zur Attraktivitätssteigerung von Mitgliedschaften und Engagement im bdvb. Neugewinn von Partnern. 49

50 VERBANDSLEBEN BREXIT AUS VERSEHEN EUROPÄISCHE UNION ZWISCHEN DESINTEGRATION UND NEUER EU Im Rahmen einer Buchvorstellung von bdvb-mitglied Prof. Dr. Paul J.J. Welfens, Vorsitzender unseres Forschungsinstituts, am 25. November in Düsseldorf wurden die absehbaren Brexit-Problematiken, basierend auf einer Studie, deutlich aufgezeigt und die Folgen für Großbritannien, EU und Weltwirtschaft thematisiert. In einem anschließenden Podiums- BEZIRKS- HOCHSCHUL- Bezirksgruppe Berg-Mark (Wuppertal) & Die GRUPPEN MITGLIEDERVERSAMMLUNG IN REMSCHEID-LENNEP Zum Ende des vergangenen Jahres fand im Färbersaal des Kulturzentrums Klosterkirche in Remscheid-Lennep die Mitgliederversammlung der BG statt. Der bisherige Vorsitzende Dr. Thorsten Böth wurde erneut in seinem Amt bestätigt. Zum Vorstand gehören in den folgenden beiden Amtsjahren Dipl.-Ök. Oliver Brandner (Finanzen), Dipl.-Betriebsw. Marc Doerfer (Mitgliederkontakte), Dipl.-Kfm. Ingo vom Feld MBA (Stv. Vorsitzender), Dipl.-Ök. Laura Mathiaszyk (Hochschulkontakte), Dipl.-Phil. Ralf Neuhaus (PR) und Dipl.-Ing. Werner Schmidt (Kultur). Die Hochschulgruppe Wuppertal wird durch ihren aktuellen Vorsitzenden Dennis Fahl im BG Vorstand vertreten. Zu den ersten Gratulanten des neu gewählten Vorstandes zählte Dipl.-Ing. Ralf Erdmann (Fraunhofer- Institut für Materialfluss und Logistik IML), der im Rahmen der MV einen aktuellen und spannenden Vortrag zum Thema Mittelstand 4.0 ganz praktisch: Unternehmensbeispiele für die Digitalisierung der Wirtschaft. hielt. Ein weiteres Highlight bildete im Anschluss das traditionelle gemeinsame Ausklingen des Abends in der Klosterschänke. Bezirks- und Hochschulgruppe Düsseldorf GAST BEIM FORUM DER BUNDESBANK NRW IN DÜSSELDORF Auch im letzten Quartal 2016 nutzten die Mitglieder der Bezirksgruppe das Angebot und besuchten die drei Veranstaltungen Hat Bargeld eine Zukunft? am 21. September, Das Spar- und Anlageverhalten der Privathaushalte in Deutschland und die Rolle der Rendite am 09. November sowie Hochfrequenzhandel ein Gefahrenherd für die Finanzstabilität? am 07. Dezember. Führungskräfte der Bundesbank präsentierten und diskutierten mit den zahlreichen Teilnehmern aktuelle Themen unserer Zeit mit dem Fazit: Bargeld hat weiterhin eine Zukunft, wenn auch mehr und mehr Zahlungen bargeldlos, insbesondere online stattfinden. Das Spar-und Anlageverhalten der Privathaushalte ist konservativ bestimmt, d.h. risikoarme Anlageformen dominieren. Der Wertpapierbereich, der insbesondere bei seriösen mittel- und langfristigen Aktienanlagen nachweislich gute Renditechancen erzielt, hat in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern noch erheblichen Nachholbedarf. Teilnehmer der Mitgliederversammlung 2016, die traditionell im Färbersaal des Kulturzentrums Klosterkirche in Remscheid-Lennep stattfand. Der computergesteuerte Hochfrequenzhandel (High Frequency Trading, HFT) hat in den letzten Jahren eine zentrale Rolle an den wichtigsten Börsen eingenommen. Die vorgestellte empirische Studie der Bundesbank zeigt auf, welche Rolle und Auswirkungen die superschnellen Algorithmen auf die Märkte haben. Die Veranstaltungsreihe Forum Bundesbank wird auch in 2017 fortgeführt. FÜHRUNG DURCH DAS NEUE ERDGASKRAFTWERK DER STADTWERKE DÜSSELDORF Am 06. Oktober besuchten 15 bdvbler das zurzeit effizienteste Gas- und Dampfturbinenkraftwerk weltweit. Über ein Nah- und Fernwärmeverbundnetz sowie Speicher wird die Einbindung regenerativer Wärme, die Nutzung industrieller Abwärme und eine umfassende Nutzung der klimafreundlichen Kraft-Wärme-Kopplung ermöglicht. Erneuerbare Energien werden langfristig in die Strom- und Wärmeproduktion integriert. Das neue Kraftwerk leistet eine perspektivisch weitgehende Versorgungssicherheit des Ballungsraumes Düsseldorf und einen erheblichen Beitrag zum Klima- und Umweltschutz. DIGITALISIERUNG UND DER FAKTOR MENSCH Die gemeinsame Veranstaltung von ASG-Bildungsforum, IHK Düsseldorf und Zukunft durch Industrie e.v., zu der auch bdvb-mitglieder am 22. November im Maxhaus eingeladen waren, beleuchtete das Spannungsverhältnis zwischen Chancen und Risiken des digitalen Fortschritts für den Menschen. Hochrangige Experten unterschiedlicher gesellschaftlicher Bereiche (Wissenschaft, Wirtschaft/Industrie, Gewerkschaft, Kirche) präsentierten und diskutierten, auf welche Veränderungen sich Unternehmen und Beschäftigte im Zeitalter der Digitalisierung einstellen müssen und was heute getan werden muss, damit die Gesellschaft für die Zukunft gut gerüstet ist. Das eindeutige Ergebnis: Digitalisierung ohne die Einbeziehung der Menschen geht nicht. Erfolg entsteht nur dann, wenn im Rahmen von neuen Geschäfts- und Technologieprozessen die Menschen auf den verschiedensten Ebenen mitgenommen werden. 50

51 VERBANDSLEBEN Bezirksgruppe Düsseldorf zu Besuch im neuen Erdgaskraftwerk der Stadtwerke Düsseldorf PwC mit dem Thema Wirtschaftsprüfer: Zwischen Klischees und Realität zu Besuch bei der HG Göttingen. gespräch diskutierten Buchautor Prof. Welfens, Dirk Heilmann (geschäftsführender Direktor des Handelsblatt Research Institute), Dr. Arne Holzhausen (Allianz-Versicherung) unter der Moderation vom Chefvolkswirt der Wirtschaftswoche, Malte Fischer, die notwendigen Reformen und Maßnahmen der EU, für Deutschland sowie mögliche Politikalternativen. Gegen den schleichenden Zerfall der EU hilft nur mehr Integration, insbesondere muss die Währungsunion um eine funktionierende politische Union ergänzt werden. Die Aktivitäten der EU müssen den Bürgern transparent und als wichtig für ihre eigene Zukunft vermittelt werden. HINTER DEM VORHANG VERHÜLLUNG UND ENTHÜLLUNG SEIT DER RENAISSANCE Das abwechslungsreiche Veranstaltungsjahr des bdvb Düsseldorf endete mit einer exklusiven Ausstellungsführung am 17. Dezember im Museum Kunstpalast. Das faszinierende Wechselspiel zwischen Verbergen und Zeigen, Verhüllen und Enthüllen mit Vorhang, Schleier oder Draperien wurde den Teilnehmern in der exklusiv in Düsseldorf gezeigten Themenschau mit bedeutenden Kunstwerken aus sechs Jahrhunderten kompetent erläutert. Mit Leihgaben aus internationalen Museen und Privatsammlungen Gemälden, Zeichnungen, Skulpturen, Installationen, Fotografien spannt sich der Bogen von der Renaissance bis hin zur zeitgenössischen Kunst. Neben Tizians im Jahr 1558 gemaltem Porträt des Kardinals Filippo Archinto aus dem Philadelphia Museum of Art präsentiert die Ausstellung u.a. Werke von Lucas Cranach d. Ä., El Greco, Jacopo Tintoretto, Arnold Böcklin, Robert Delaunay, Max Beckmann, Cindy Sherman, Christo und Gerhard Richter. Hochschulgruppe Göttingen NETZWERKEN Für unsere Hochschulgruppe war die HGLK in Jena ein voller Erfolg. Es ist uns gelungen, viele neue Kontakte zu knüpfen sowie Anregungen anderer Teilnehmer aufzugreifen und umzusetzen. So entwickelte sich ein guter Kontakt zur Marburger Hochschulgruppe, mit denen ein vorweihnachtliches Treffen vereinbart wurde. Mit der Hochschulgruppe Mannheim ist ein gemeinsamer Besuch des ZEW in Mannheim geplant. SEMESTER-EVENTS Das Wintersemester startete mit einem Einsteiger-Abend, bei dem wir neben einer Rückkehrerin auch eine Hochschulgruppenwechslerin begrüßen konnten. Viele neue Gesichter vom Einsteiger-Abend sahen wir auch bei dem Vortrag von PwC zum Thema Wirtschaftsprüfer: Zwischen Klischees und Realität wieder. Das Feedback der Teilnehmer und Referenten war durchweg positiv und bei Snacks und Getränken gab es im Anschluss lebhafte Gespräche. Neben einer Exkursion zu Firmenzentrale von Ottobock in Duderstadt und einer Stärken-Schwächen-Analyse stellte unser Business Knigge in Kooperation mit der TK sowie Hesse/Schrader ein weiteres Highlight dar. Um unseren Mitgliedern ein abwechslungsreiches Programm zu bieten, nahmen wir auch dieses Semester wieder an einer Brauereibesichtigung teil, die uns dieses Mal zur Einbecker Brauhaus AG führte. AUSBLICK Für das kommende Semester haben wir uns viel vorgenommen und möchten neben spannenden Veranstaltungen den Fokus auch auf das Verbandsleben legen. Bei den im Frühjahr anstehenden Vorstandswahlen möchten wir neben einer kompetenten Besetzung der Ämter ein besonderes Augenmerk auf eine fließende Gestaltung der Amtsübergabe achten und so einen weiteren auf der HGLK in Jena besprochenen Punkt umsetzen. Zudem haben wir uns als Ziel gesetzt, unsere intensivierte Social- Media-Arbeit dank der Tipps anderer HGLK-Teilnehmer weiter ausbauen. Bezirksgruppe Köln ÖKONOMEN ZU BESUCH IM CHEMIEPARK KNAPSACK Auf Einladung der InfraServ Knapsack erhielten elf Ökonomen am 20. Oktober Einblick in den Chemiestandort. Die bdvb-mitglieder informierten sich vor Ort über den Chemiepark Knapsack als wichtigen Arbeitgeber und Wirtschaftsfaktor in der Region Köln-Bonn. Der ergänzende Vortrag von Dr. Clemens Mittelviefhaus, Geschäftsleitung der InfraServ Knapsack, zum Thema Industrie 4.0 mit anschließender Diskussion zeigte in vielen anschaulichen Facetten die Herausforderungen und Chancen am konkreten Beispiel des Standortbetreibers. Hochschulgruppe Köln Das Wintersemester läuft seit wenigen Wochen und die Aktivitäten der Hochschulgruppe sind in vollem Gange. Dank der großzügigen Unterstützung unserer Sponsoren konnten wir zu Beginn des Semesters»»» 51

52 VERBANDSLEBEN Zum Semesterbeginn verteilte die Hochschulgruppe Köln 500 Goodie-Bags an mehreren Standorten Hochschulgruppe Münster startete ebenfalls mehrere Marketing-Aktionen zum Semesterbeginn 500 Goodie-Bags an verschiedenen Standorten unserer Universität verteilen. Gleichzeitig stellten wir den bdvb oldschool in Vorlesungen vor. Hinzu kam der erste Stand an der TH Köln, womit wir erstmals unsere Präsenz auf umliegende Hochschulen ausweiteten. Zum Einsteigerabend kamen rund 50 Studierende und wir freuen uns, alle neuen Mitglieder bald bei unseren zahlreichen Workshops, Veranstaltungen und wöchentlichen Teammeetings zu begrüßen. Das erste Event fand mit Finanzdienstleister tecis FDL AG statt, der sich als Gast bei einem regulären Teammeeting präsentierte. Dieses neue Format werden wir ab diesem Semester implementieren. Es erwartete uns ein spannender Vortrag mit anschließender Diskussionsrunde. Am Tag der studentischen Initiativen der Universität zu Köln war unsere Hochschulgruppe neben ca. 30 anderen unternehmerischen, politischen oder religiösen Initiativen ebenfalls vertreten und als Mitorganisator für die Planung verantwortlich. Ein richtiger Schritt für engeres Zusammenarbeiten mit anderen Initiativen! Das nächste Unternehmensevent wird in Kooperation mit der studentisch-absolventischen Unternehmensberatung OSCAR stattfinden. Die Teilnehmer erhalten anhand einer Case Study Einblick in den Berufsalltag des Consultants und erhalten praxisnahe Assessment-Center-Tipps. Mit einer NRW-Weihnachtsfeier am in Köln starteten wir bereits einen vertiefenden Austausch mit anderen Hochschulgruppen. Wir freuen uns auf ein spannendes und intensives Semester. Hochschulgruppe Münster MARKETING ZUM SEMESTERSTART Pünktlich zum Semesterbeginn starteten wir mehrere Marketing-Aktionen, um neue Mitglieder für unsere Hochschulgruppe zu gewinnen. So besuchten wir zum Beispiel eine Initiativen-Messe, mehrere Vorlesungen und organisierten einen Info-Stand an unserer Fakultät. Von der HG Köln inspiriert, verteilten auch wir dieses Jahr bdvb-goodie-bags, die wir mit bdvb-materialien und Give-aways verschiedener Sponsoren füllten. ÜBER 30 NEUE MITGLIEDER Unsere Aktivitäten haben sich ausgezahlt. An unserem Info-Abend nah- men über 80 interessierte Kommilitonen teil. Viele der Interessenten konnten wir von uns überzeugen, so dass an unseren ersten HG-Treffen über 50 Studenten teilnahmen und sich bereits über 30 neue Mitglieder angemeldet haben. Wir freuen uns über die vielen Anmeldungen und sind gespannt auf die neuen Projekte, die wir zusammen anpacken werden. EXKURSIONEN ZU BORUSSIA DORTMUND UND MIELE Die ersten Highlights des Semesters fanden bereits in den ersten Wochen statt: Ende Oktober fuhren wir zu Borussia Dortmund, um einen Vortrag des Marketingleiters Dennis C. Thom zum Thema Marke zu hören und anschließend den Signal Iduna Park zu besichtigen. In der Woche darauf besuchten wir Miele in Gütersloh, wo wir das Werk sowie das Miele-Museum besichtigten und anschließend Vorträge zu Einstiegsprogrammen und zum Produkt-Controlling bei Miele hörten. Wir danken dem BVB und Miele für die tollen Einblicke und freuen uns auf unsere Veranstaltungen mit der Techniker Krankenkasse, Education First und KPMG. Bezirksgruppe Niedersachsen Am 16. November konnte die Bezirksgruppe zu ihrer Mitgliederversammlung als Gast Dr. Matthias Meyer-Schwarzenberger, Geschäftsführer des bdvb, begrüßen, der mit den Anwesenden die Ziele des bdvb erörterte. Bei den anschließenden Wahlen wurde der Vorstand erneut bestätigt. Vorsitzende für die nächsten zwei Jahre bleibt Maike Körlin, Großburgwedel. Für die Finanzen ist weiterhin Frank Triebel, Bomlitz, zuständig. Weiterhin gehören zum Vorstand Ulrich Christian Fett aus Uetze (Marketing) sowie Hans Engelbert Windelen, Nienhagen (Presse & Öffentlichkeit). Bezirksgruppe Nürnberg EXKLUSIV BEIM MARKTFÜHRER ERFOLGSPRINZIPIEN VON MCDONALD'S McDonald s kennt in Deutschland und weltweit fast jeder. Der Markenname gehört zu den wertvollsten der Welt. Im Wirtschaftsleben ist nachhaltiger Erfolg bekanntlich selten dem Zufall geschuldet, sondern hat meist handfeste Gründe. Diesen Gründen gingen rund 50 Mitglieder des bdvb-nürnberg/nordbayern am 16. Oktober in einem McDonald's Restaurant in Nürnberg nach. Nach einem 20-minütigen Impulsvortrag durch 52

53 VERBANDSLEBEN Hochschulgruppe Münster auf Exkursion zu Borussia Dortmund Bezirksgruppe Nürnberg zu Besuch beim Marktführer McDONALD`S Inhaber Bodo Wißkirchen stand dieser rund 90 Minuten Rede und Antwort zu allen Fragen. Nach Verköstigung aus dem McD-Frühstückssortiment erhielten die Mitglieder einen nichtalltäglichen Einblick hinter die Kulissen der Restaurantautomatismen: Auszubildende führten in Gruppen durch die Teile des Restaurants, die den Gästen normalerweise verborgen bleiben. Die Veranstaltung wurde von einem Kamerateam des Frankenfernsehens begleitet. Bezirksgruppe Rhein/Main AUCH FLUGSICHERHEIT HAT IHREN PREIS Am 7. September waren 50 Mitglieder und Gäste der Bezirksgruppe erneut zu Gast bei der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH in Langen bei Frankfurt. Die DFS ist für die sichere, geordnete und flüssige Abwicklung des Luftverkehrs über Deutschland verantwortlich. Bis zu Flüge führen die Fluglotsen täglich durch den Luftraum. In Langen befinden sich die Unternehmenszentrale, Akademie, Systemhaus und das Forschungszentrum sowie eines der Kontrollzentren für den unteren Luftraum in Deutschland. Weitere Center-Standorte befinden sich in Bremen, München und Karlsruhe. Daneben betreibt die DFS die Tower an den 16 internationalen Flughäfen Deutschlands. bdvb-mitglied Dipl.-Kfm. Thomas Möller ist Leiter Gebühren und gab den Teilnehmern eine umfassende Übersicht zur Finanzierung. Die DFS ist ein privatrechtlich organisiertes Unternehmen in Form einer GmbH; alleiniger Gesellschafter ist die Bundesrepublik. Die Regelungen zur Flugsicherung finden sich sowohl im Grundgesetz als auch im Luftverkehrsgesetz. Die gesetzlichen Grundlagen für die Erhebung von Flugsicherungsgebühren sind in verschiedenen Regelwerken international und national vereinbart. Die Abwicklung und Rechnungsstellung erfolgt auf Basis der operativen Flugdaten in den nationalen Verwaltungen. Während An-/Abfluggebühren direkt von der DFS fakturiert werden, werden Streckengebühren auf Grundlage nationaler Meldungen von der zentralen Gebührenstelle EU- ROCONTROL in Rechnung gestellt. Die Flugsicherungsgebührenerhebung basiert auf von der Europäischen Union vorgegebenen Formeln, die das maximale Abfluggewicht (MTOW Maximum Take-off Weight) und im Bereich der Strecke zusätzlich die geflogene Distanz (Großkreisentfernung) berücksichtigen. So sind zum Beispiel für eine Boeing auf dem Flug von Frankfurt nach New York für An- und Abflug 660 Euro und für die Strecke im deutschen Luftraum 501 Euro zu entrichten. Von den An-/Abflug-Gebühren entfallen 95 Prozent auf die DFS, fünf Prozent erhalten der Deutsche Wetterdienst (DWD) sowie das Bundesamt für Flugaufsichtssicherung (BAF); bei der Streckengebühr entfallen 80,7 Prozent auf die DFS, die übrigen Anteile auf EUROCONTROL, DWD und BAF. Im Anschluss führte uns Axel Raab, ehemaliger PR-Leiter, in die gesicherte DFS-Kontrollzentrale den Arbeitsplatz der Fluglotsen. Jeder Flug wird von Anfang bis zum Ende kontrolliert. Egal, ob der Pilot die Triebwerke anlässt, zur Startbahn rollt, die Maschine steigen lässt, in den Sinkflug übergeht oder zur Landung ansetzt, nichts geschieht ohne Anweisung oder Freigabe des Lotsen. Fluglotsen arbeiten in drei verschiedenen Bereichen. Im Tower sind die Lotsen für den Platzverkehr verantwortlich, also für startende, landende und rollende Flugzeuge. Außerdem überwachen sie den Luftraum in unmittelbarer Umgebung des Flughafens. In der An- und Abflugkontrolle, Approach genannt, sind die Fluglotsen für den Nahbereich (60 80 km Umkreis) zuständig und kontrollieren die an- und abfliegenden Maschinen, sorgen für ausreichenden Sicherheitsabstand und führen die Maschinen während des Endanflugs. Im dritten Bereich, der Bezirkskontrolle, unterscheidet man zwischen dem unteren (bis Fuß) und dem oberen Luftraum. Bis in den späten Abend beantworteten die Herren Thomas Möller und Axel Raab anschließend die vielen Fragen, ehe sich die Gäste dem reichhaltigen Buffet widmeten. GESCHICHTSSTUNDE FÜR ÖKONOMEN Der 5. Oktober bot den rund 25 Mitgliedern und Gästen einen besonderen Leckerbissen. Zur Erläuterung der Sitten und Gebräuche des 15. Jahrhunderts wurde der Kaufmann Turbidus hinzugezogen. Turbidus (aus dem Lateinischen entlehnt: verworren, unruhig) verdeutlicht die Anforderungen an einen erfolgreichen Kaufmann zu dieser Zeit. Dieser wurde von unserem Mitglied Rüdiger Wüst in zeitgemäßer Gewandung verkörpert, der in einer lehrreichen und packend komödienhaften Weise seinen damaligen Tagesablauf mit seinen Besonderheiten nahebrachte. Als wohlhabender Kaufmann des Spätmittelalters berichtet er von den Anfängen der Buchführung (ca. Anfang des 11. Jahrhunderts) und rezitiert aus dem ersten kaufmännischen Lehrwerk des italienischen Mathematikers und Franziskanermönchs Luca Pacioli ( ). Gemeinhin wird angenommen, die doppelte Buchführung die Summa sei eine Erfindung Paciolis, der 1494 das Prinzip der Doppik in der Abhandlung Summa de Arithmetica Geometria Proportioni et Proportionalita erstmals in»»» 53

54 VERBANDSLEBEN Die Bezirksgruppe Rhein/Main erlebte eine packend komödienhafte Geschichtsstunde mit Mitglied Rüdiger Wüst Bezirksgruppe Stuttgart vor dem futuristischen Porsche-Museum gedruckter Form beschrieb. Diese Annahme ist jedoch falsch. Sie entwickelte sich im späten Mittelalter allmählich aus der bis dahin einfachen Buchhaltung. Die älteste Anwendung der doppelten Buchhaltung findet sich 1340 in Genua. Am Ende des Vortrags stand eine kurze Präsentation der Kunst des Linienrechnens auf einem Rechenbrett, wie sie von Adam Ries, dem berühmtesten deutschen Rechenmeister, dokumentiert ist. Die Geschichte der Buchführung ist lang. Bestimmt war die Ausübung der Buchführung immer durch kirchlich/religiöse und staatliche Zwänge der Besteuerung, ab dem späten Mittelalter dann auch durch den Wunsch nach mehr Überblick in verschachtelten und wachsenden multinationalen Unternehmungen. DE-CIX: IN FÜNF TERABIT PRO SEKUNDE RUND UM DIE WELT 40 Mitglieder und Gäste der BG trafen sich am 2. November zu einer spannenden Veranstaltung im Hause der DE-CIX Management GmbH in Frankfurt. Eine ausführliche Präsentation des Unternehmens und seiner Aktivitäten erfolgte durch Andreas Sturm, Leiter des Bereichs Business Development. Der DE-CIX ist ein Internet-Knoten in Frankfurt am Main und, gemessen am Datendurchsatz, der größte der Welt gegründet, war DE-CIX ursprünglich ein Projekt von drei Internet-Service-Providern. Den Betrieb übernahm später der eco Verband der Internetwirtschaft e.v. Mittlerweile wurden die kommerziellen Aktivitäten in die DE-CIX Management GmbH überführt, eine hundertprozentige Tochter von eco. Nach eigenen Angaben ist DE-CIX nach angeschlossenen Internetdienstanbietern der zweit- und nach Verkehrsaufkommen der größte Internetknoten der Welt (Stand: Juni 2016). Seit 2012 hat die technische Infrastruktur eine sternförmige Topologie und ist auf insgesamt 19 Rechenzentren (RZ) unterschiedlicher Betreiber im Stadtgebiet verteilt. Durch den steigenden Internet-Verkehr und die Anforderung nach erweiterter Ausfallsicherheit wurden seitdem weitere DE-CIX- Knoten in Hamburg, München, New York (DE-CIX New York), Dallas, Dubai (UAE-IX), Marseille, Palermo und Istanbul in Betrieb genommen. Bis heute sind mehr als 600 Internetdienstanbieter und andere Organisationen aus mehr als 60 Ländern am DE-CIX angebunden, darunter praktisch alle großen Internet-Service- und auch Content-Provider. Der Datendurchsatz hat im September 2012 erstmals die Marke von zwei Terabit pro Sekunde überschritten, im April 2015 waren es vier Terabit und Anfang 2016 fünf Terabit. Laut eigenen Auskünften besitzt DE-CIX derzeit eine angeschlossene Kundenkapazität von über 19 Tbit/s. Vor diesem Hintergrund trug Andreas Sturm die nächsten Stufen der Unternehmensentwicklung bis 2020 vor: Die unverändert rasant wachsende Globalisierung der Weltwirtschaft verbunden mit exorbitant wachsenden Datenmengen, z.b. durch den Online-Handel und die Vernetzung der Haustechnik, erfordert den weiteren Ausbau in horizontaler und aus Kostengründen auch in vertikaler Hinsicht. Darüber hinaus wurde auch der Aspekt der Datensicherheit angesprochen, die von DE-CIX im Rahmen der technischen und übergeordneten Anforderungen selbstverständlich als voll gewahrt bestätigt wurde. Jedoch kann nicht ausgeschlossen werden, dass Überwachungsmaßnahmen von in- und ausländischen Geheimdiensten erfolgen. Weiterführendes zu den Enthüllungen aus den Jahren und einer entsprechenden Klage der Betreibergesellschaft des De-CIX in 2016 gegen die Bundesrepublik Deutschland können Sie unter nachlesen. Diese umfangreichen und vielseitigen Themenaspekte beschäftigten in der anschließenden Diskussion Mitglieder und Gäste bis in den späten Abend. Hochschulgruppe Passau Am 26. Oktober wählte die Hochschulgruppe in Passau ihren neuen Vorstand. Vorsitzender ist Johannes Pöllmann. Er wird von Bianca Heinrich vertreten. Für die Finanzen bleibt Konstantin Krepil zuständig. Der Vorstand Marketing ist mit Christiane Baumgärtner besetzt. Weiterhin gehören dazu Julia Hirschberger (Corporate Relations) und Berenike Werner (Vorstand Projekte). Bezirks- und Hochschulgruppe Stuttgart ZU GAST BEI PORSCHE IN STUTTGART-ZUFFENHAUSEN Am 18. November trafen sich 20 Mitglieder der BG Stuttgart und HG Hohenheim sowie Gäste zur Porsche-Werksbesichtigung, unmittelbar neben dem futuristischen Porsche-Museum in Stuttgart-Zuffenhausen. Als Werksführer wurden uns die langjährigen Porsche-Mitarbeiter Volker Spannagel und Helmut Blessing zugeteilt. Sie kannten sich nicht nur in 54

55 VERBANDSLEBEN Auf dem 9. bdvb-forum in Dortmund diskutierten Marie Beck, Ralf Erdmann und Volker Gutsche mit Moderator Dieter Baumgarte zum Thema Digitalisierung in der Wirtschaft Das Team der Hochschulgruppe Wuppertal (v.l.): Laura Mathiaszyk (Beirat); Janine Weinand (Beirat), Antonia van Betteray (Vorstandsmitglied); Dennis Fahl (Vorsitzender); Prof. Dr. Nils Crasselt, Dekan der Schumpeter School of Business and Economics und Schirmherr, Henning Beckers (Finanzen), Marius Siepmann (Marketing), Patrik Fröhlich (stv. Vorsitzender), Patrick Beckmann (Projekte) der aktuellen Werksituation bestens aus, sondern konnten Interessantes aus der Porsche-Geschichte erzählen. So hat Porsche z.b. die Werksfläche in Zuffenhausen durch Zukäufe in den letzten Jahren mehr als verdoppelt. Die mehr als zwei-stündige Werkstour führte über die Montage, in der alle zweitürigen Porsche-Sportwagen vom Boxster, der Coupé-Variante Cayman bis zu den 911er-Modellen Coupé, Cabrio und Targa montiert werden, bis zum Motorenbau. Mit einem Investitionsvolumen von 80 Millionen Euro wurde das Motorenwerk umfassend erweitert. Hier werden 200 Motoren pro Tag gefertigt. Die Hochzeit das Zusammenfügen von Karosserie und Antriebsstrang konnte an diesem Tag leider nicht besichtigt werden. Ein neues Porschemodell befand sich gerade in diesem Montageabschnitt. Entsprechend war dieser Teil für die Öffentlichkeit gesperrt. Porsche ist eben oft für eine Überraschung gut. Nach dem Wiedereinstieg in die Sportwagen-Weltmeisterschaft mit dem Hybrid-Sportwagen 919 schaffte Porsche auf Anhieb die Markenweltmeisterschaft 2016 und die Fahrerweltmeisterschaft dazu. Bezirksgruppe Westfalen Das 9. bdvb-forum fand aufgrund von Umbauarbeiten in der BITS in diesem Jahr im Fraunhofer-Institut IML in Dortmund statt. Zum Thema Digitalisierung in der Wirtschaft Anforderungen an Organisation und Personalentwicklung konnte Stefan Szkudlapski am 17. November rund 25 Mitglieder und Gäste zur Podiumsdiskussion begrüßen. Drei Diskutanten Marie Beck (Effizienz Center Dortmund), Ralf Erdmann (IML Dortmund) und Volker Gutsche (Sparkasse Märkisches Sauerland) beantworteten die vielfältigen Fragen. Moderator Dieter Baumgarte informierte zunächst die Teilnehmer über die wesentlichen Ergebnisse einer Bitkom-Studie. Der Bitkom e.v. ist der Digitalverband Deutschlands und vertritt rd Unternehmen. Laut Monitoring-Report Wirtschaft DIGI- TAL 2016 sind z.b. Konzerne und Kleinbetriebe engagierter zum Thema unterwegs; im klassischen Mittelstand wurde erheblicher Nachholbedarf ausgemacht. dass es eine einheitliche Vorgehensweise durch die unterschiedlichen Gegebenheiten im Unternehmen (Organisationsgrad, IT-Infrastruktur, etc.) nicht geben kann; auch aufgrund der finanziellen und personellen Ressourcen sind individuelle Lösungen erforderlich. Übereinstimmend wurde erkannt, dass diese Aufgabe in der Wirtschaft Chefsache sein sollte, um die notwendige Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit zu verdeutlichen und den erforderlichen Drive zu initiieren. Den Digitalisierungsgrad Ihres Unternehmens können Sie übrigens in einem ersten Selbsttest unter ermitteln. Die hohe Komplexität des Themas wurde im Rahmen der Diskussion sehr deutlich. Die Transformation der Digitalisierung wird lt. der erwähnten Studie von 88 Prozent der befragten Unternehmen als Chance und nur von neun Prozent als Risiko gesehen. Auch die Frage, ob es spezielle Studiengänge und ggf. eine Mindestanforderung an die IT-Bildung in Schulen geben sollte, konnte nicht übereinstimmend geklärt werden. Das anschließende Grünkohlessen bot ausreichend Gelegenheit zur weiteren Diskussion. bdvb-vizepräsident Ralf Neuhaus berichtete zudem über ein aktuelles Digitalisierungs-Projekt des Fraunhofer-Instituts IML. Die Bezirksgruppe freut sich zudem über zwei neu erschlossene bzw. vertiefte Hochschulkontakte und zwei Neumitglieder. Hochschulgruppe Wuppertal START IN EIN ERFOLGREICHES SEMESTER Die Hochschulgruppe startete mit neuem Schirmherrn, Prof. Dr. Nils Crasselt, Dekan der Schumpeter School of Business and Economics an der Uni Wuppertal, ins Wintersemester. Mit kurzen Vorstellungen des bdvb in Vorlesungen sowie einer erfolgreichen Erstsemestertüten-Aktion konnten wir die Hochschulgruppe bei den Erstsemestern bekannt machen und an unserem Einsteigerabend bereits neue engagierte Mitglieder gewinnen. Auch in diesem Semester werden wir interessante Workshops, Seminare und Vorträge anbieten. Besonders hervorzuheben ist auch das FIFA Turnier, das erstmalig an der Uni Wuppertal durchgeführt wird. Im Anschluss wurden Veränderungen von Geschäftsprozessen und -modellen, Masterplan, Vorgehensweise und Anforderungen an das Personal und Weiterbildung durchaus kontrovers diskutiert. Festgestellt wurde, 55

56 VERBANDSLEBEN Termine Treffs und Stammtische finden Sie u. a. gesondert auf der Seite 59. Die aktuellen Kontaktadressen von Präsidium, Beirat, Bezirks-, Hochschul- und Fachgruppen sind zu finden unter Alle Mitglieder und Interessierte sind zu den Veranstaltungen herzlich eingeladen. Bitte melden Sie sich beim entsprechenden Veranstalter an. Veranstaltungen, die mit den roten Buchstaben KP gekennzeichnet sind, können auf den bdvb KompetenzPass angerechnet werden. Wenn Sie nachweislich fünf solche Veranstaltungen besucht haben, können Sie sich über die bdvb-geschäftsstelle diesen Qualifikationsnachweis ausstellen lassen. Alle Informationen finden Sie online unter der Rubrik Karriere. JANUAR , 17:45, HAMBURG SURREALE BEGEGNUNGEN DALÍ, ERNST, MIRÓ, MAGRITTE Führung durch die Ausstellung in der Hamburger Kunsthalle. Die Teilnehmerzahl ist auf 20 Personen begrenzt. Das Entgelt für die einstündige Führung sowie der reduzierte Eintrittspreis pro Person werden von der Bezirksgruppe übernommen. Im Anschluss an die Veranstaltung geselliges Beisammensein in einem in der Nähe gelegenen Lokal. Anmeldungen erbeten bis Montag, an Dr. Jürgen Monzel, Ort: Hamburger Kunsthalle, Glockengießerwall, Hamburg Veranstalter: Bezirksgruppe Hamburg / Schleswig-Holstein DO., , 19:00, DÜSSELDORF KP WORKSHOP: DEINE ERSTE STEUERERKLÄRUNG Ort: wird noch bekannt gegeben Kontakt: hg-duesseldorf@bdvb.de Veranstalter: Hochschulgruppe Düsseldorf DO., , 20:00, DÜSSELDORF JAHRESAUFTAKT LOCKVOGEL KÜSST TONTAUBE EINE KOMÖDIE, PASSEND ZU UNSERER ZEIT. Gut getarnt und gefühlsmäßig runtergekühlt lässt sich Journalistin Ricarda als Lockvogel auf ihr erstes Date mit Raubkatzendompteur 1,92 m, athletisch ein. Schließlich soll sie authentisch über die Gefahren virtueller Beziehungen in einer Frauenzeitschrift berichten. Journalismus ist wie Tontaubenschießen hat die Chefredakteurin ihr eingeschärft. Doch die Raubkatze, auf die Ricarda wartet, entpuppt sich als liebenswerter Tollpatsch mit Augen zum Verlieben. Und auf diese Tontaube soll sie schießen? Ort: Theater an der Luegallee, Luegallee 4, Düsseldorf Anmeldung: Karten ( 13 p.p.), Kontingent bitte erfragen, da Anmeldefrist bereits abgelaufen: Dieter Schädiger, bg-duesseldorf@bdvb.de Veranstalter: Bezirks- und Hochschulgruppe Düsseldorf DO., , 19:30, RADEBEUL KONSTITUIERENDE MITGLIEDERVERSAMMLUNG DER BEZIRKSGRUPPE SACHSEN Ort: Gasthaus Schwarze Seele (gasthaus-schwarzeseele.de), Altkötzschenbroda 19, Radebeul Anmeldung: fabian.wanke@bdvb.de Veranstalter: Bezirksgruppe Sachsen FR., , 11:00 19:00, DÜSSELDORF bdvb MEETS KPMG Lerne die Tools & Rules der Unternehmensführung kennen Wir laden dich ein, hinter die Kulissen der prüfungsnahen Beratung (Governance & Assurance) zu schauen. Die Referenten geben Dir einen Überblick über internationale Unterschiede in der Corporate Governance und führen in die nötigen Handwerkzeuge ein. Beim anschließenden Get-together bleibt Zeit für individuelle Fragen Bewirb Dich mit Deinem CV und einer aktuellen Notenübersicht bis zum 12. Januar per bei Annika Esselborn unter aesselborn@kpmg.com Kontakt und weitere Infos: hg-muenster@bdvb.de Veranstalter: Hochschulgruppe Münster FR., , 10:00 16:00, MARBURG CORPORATE PLANNING WENN KONZERNE IN DIE ZUKUNFT SCHAUEN Die Planung und Prognose zukünftiger interner und externer Entwicklungen ist naturgemäß von hoher Ungewissheit geprägt und stellt für Unternehmen jeder Branche und Größe eine große Herausforderung dar. Selbst unter erheblichem Zeit- und Personaleinsatz ist nicht gewährleistet, dass eine Unternehmensplanung zuverlässige Aussagen über die Zukunft ermöglicht. Der Workshop richtet sich an Studierende in Bachelor- und Master-Studiengängen mit wirtschaftswissenschaftlichem Bezug, vorzugsweise in jeweils fortgeschrittenen Semestern. Bitte senden Sie Ihren Lebenslauf mit Notenübersicht an Marco Pennazzato, marco.pennazzato@bearingpoint.com. Bewerbungsschluss ist der , die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Details erhalten Bewerber mit der offiziellen Einladung. Im Anschluss an den Workshop besteht bei einem Get-together die Möglichkeit, sich über Karriereperspektiven bei BearingPoint und Details aus der Beratungspraxis zu informieren. Ort: Marburg Veranstalter: BearingPoint und Hochschulgruppe Marburg 56

57 VERBANDSLEBEN Termine JANUAR 2017 SA., , 11:00, DÜSSELDORF KP TREFFEN DER FACHGRUPPE BILDUNGSPOLITIK Eine telefonische Zuschaltung ist möglich. Ort: bdvb-geschäftsstelle, Florastr. 29, Düsseldorf Kontakt: Cornelia Masbaum, Veranstalter: Fachgruppe Bildungspolitik SO., , 17:00, DÜSSELDORF bdvb BRAUCHTUM: BESUCH DER KOSTÜMSITZUNG DER DÜSSELDORFER JONGES (nicht nur für Jonges) mit den Spitzenkräften des rheinischen Karnevals: Guido Cantz, Bernd Stelter, Klaus und Willi, Kuhl und de Gäng u.v.m., Karten: 30 p.p. Ort: Hilton Hotel, Georg-Glock-Str. 80, Düsseldorf Anmeldung: Karten ( 30 p.p. ), Kontingent bitte erfragen, da Anmeldefrist bereits abgelaufen: Dieter Schädiger, bg-duesseldorf@bdvb.de Veranstalter: Bezirks- und Hochschulgruppe Düsseldorf MO., , 19:00, STUTTGART NEUJAHRS-TREFFEN BEZIRKS- UND HOCHSCHULGRUPPE STUTTGART MIT THEMENSTAMMTISCH: ELEKTROMOBILITÄT VS. VERBRENNUNGSMOTOREN Referent: D. Krepper mit anschließender Diskussion Ort: Stuttgarter Markthalle, Restaurant Empore, Art-déco-Raum Anmeldung: Dietmar Imser, bg-stuttgart@bdvb.de Veranstalter: Bezirksgruppe Stuttgart DO., , 19:00, MÜNCHEN MITGLIEDERVERSAMMLUNG DER BEZIRKSGRUPPE MÜNCHEN/SÜDBAYERN Weitere Informationen folgen. Kontakt: bg-muenchen-suedbayern@bdvb.de Veranstalter: Bezirksgruppe München/Südbayern SA., 28.01, 11:00, METTLACH-ORSCHOLZ MITGLIEDERVERSAMMLUNG DER BEZIRKSGRUPPE SAARLAND Einladung an alle Mitglieder der BG Saarland und aus dem Raum Trier/Luxemburg Tagesordnung 1. Begrüßung und Anwesenheitsfeststellung, 2. Erweiterung des Gebiets der BG Saarland um das Großherzogtum Luxemburg und den Raum Trier (Stadt Trier, Landkreis Trier-Saarburg und angrenzende rheinland-pfälzische Landkreise Birkenfeld, Bernkastel-Wittlich und den Eifelkreis Bitburg-Prüm) und Umbenennung der Bezirksgruppe in BG Saarland/Trier/Luxemburg, 3. Wahl des BG-Vorstands, 4. Verschiedenes Rahmenprogramm: Im Anschluss an die MV wird es ein gemeinsames Mittagessen geben, zu dem auch Familienangehörige der Mitglieder willkommen sind. Bei gutem Wetter ist danach ein Besuch des Baumwipfelpfades geplant, von dem es einen traumhaften Ausblick über die Saarschleife zu bestaunen gibt. Dieser ist auch für Kinder und Menschen mit eingeschränkter Mobilität geeignet (weitere Informationen unter Um vorherige Anmeldung beim derzeitigen BG-Vorsitzenden Dr. Jonas Bastian (bg-saarland@bdvb.de) wird gebeten. Kandidaten für den BG-Vorstand sollen sich ebenfalls bei ihm melden. Ort: Bistro Mirabell, Cloef-Atrium, Mettlach-Orscholz Veranstalter: Bezirksgruppe Saarland/Trier/Luxemburg SA., , 16:00 17:00, WUPPERTAL DEGAS & RODIN. GIGANTEN DER MODERNE Führung durch die Ausstellung Degas & Rodin. Den Eintrittspreis ( 12/ 10) entrichtet jeder Teilnehmer vor Ort selbst, die Kosten der Führung (1h) übernimmt die Bezirksgruppe. Maximal 20 Teilnehmer möglich! Treffpunkt: 15:50 Uhr. Anmeldung: bis 21. Januar über werner.schmid3@t-online.de. Anschließend gemeinsamer Abend in einem Elberfelder Restaurant/Cafe (optional) Weitere Informationen: Ort: Von-der-Heydt-Museum, Turmhof 8, Wupperal-Elberfeld, Veranstalter: Bezirksgruppe Berg-Mark (Wuppertal) FEBRUAR 2017 MI., , 19:00, FRANKFURT/MAIN MITGLIEDERVERSAMMLUNG DER BEZIRKSGRUPPE RHEIN-MAIN Ort: wird noch bekannt gegeben Kontakt: bg-rhein-main@bdvb.de Veranstalter: Bezirksgruppe Rhein-Main MI., , 18:00, DÜSSELDORF KP FORUM BUNDESBANK: WIE GERECHT IST DIE GELDPOLITIK?" Referent: Dr. Stefan Ried, Zentralbereich Volkswirtschaft der Deutschen Bundesbank Ort: Deutsche Bundesbank, Hauptverw. NRW, Berliner Allee 14, Düsseldorf Anmeldung bis : Dieter Schädiger, bg-duesseldorf@bdvb.de» WEITERE TERMINE... 57

58 VERBANDSLEBEN Termine FEBRUAR 2017 MO , 19:00, FÜRTH *HIGHLIGHT* JAHRESVERANSTALTUNG MIT BUNDESMINISTER CHRISTIAN SCHMIDT, MDB Gleich zu Beginn des Jahres erwartet die Mitglieder der Bezirksgruppe Nürnberg/Nordbayern ein besonderes Highlight. Erstmals in der Geschichte der Bezirksgruppe wird ein amtierendes Mitglied der Bundes regierung zu Gast sein. Nach Begrüßung durch bdvb-vizepräsident Bodo Wißkirchen wird mit Bundes minister Christian Schmidt ein Mitglied aus dem Kabinett Merkels nicht nur über aktuelle Herausforderungen deutscher Politik sprechen, sondern auch einen persönlichen Ausblick auf Deutschland im Jahr 2020 geben. Auf die anschließende Fragerunde folgt ein Get-together im repräsenta tiven VW-Autohaus der Feser-Graf-Gruppe, die auch zum kulinarischen Ausklang einlädt. Geschlossene Veranstaltung für geladene Gäste. Ort: VW-Autohaus, Georg-Benda-Straße 1, Fürth Anmeldung: Sebastian von Meding, Veranstalter: Bezirksgruppe Nürnberg/Nordbayern MO., , DÜSSELDORF BRAND DAY BARCAMP FÜR MARKEN UND DIE, DIE EINE WERDEN WOLLEN! Sie möchten zur Personen-Marke (Personal-Brand) werden, um als Experte angesehen zu werden? Sie wollen Ihr Unternehmen als Marke positionieren, um die richtigen Kunden zu gewinnen? Sie möchten als Arbeitgeber-Marke (Employer-Brand) die richtigen Mitarbeiter anziehen? Ihre Start-up- Idee soll zu einem Investor-Magneten werden? Dann kommen Sie zum Brand Day Tauschen Sie sich über aktuelle Trends aus und erhalten Sie praktische Tipps und Tricks. bdvb-mitglieder erhalten zu jeder Zeit den Early-Bird-Tarif ( 129 statt 189), solange Tickets vorhanden sind. Jetzt anmelden unter SA., 25.2., 11:00, DÜSSELDORF KP TREFFEN DER FACHGRUPPE FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN/CONTROLLING Kontakt: Dieter.Baumgarte@bdvb.de Ort: bdvb-geschäftsstelle, Florastr. 29, Düsseldorf Veranstalter: Fachgruppe Finanz- und Rechnungswesen/Controlling DI., , 19:30, DÜSSELDORF KP OECONOMICUM LIVE BIG DATA: GROSSE DATEN, GROSSE CHANCEN, GROSSE HERAUSFORDERUNGEN Referent: Univ.-Prof. Dr. Florian Heiß. Eine kostenfreie Einladung der Wirtschaftsfakultät der Heinrich-Heine-Universität Ort: Haus der Universität, Schadowplatz 14, Düsseldorf Anmeldung bis : Dieter Schädiger, bg-duesseldorf@bdvb.de MÄRZ 2017 MO., , FRANKFURT AM MAIN CAREERVENTURE BUSINESS & CONSULTING SPRING 2017 Bewerbungsschluss: 5. Februar. Mehr Informationen unter Ort: Frankfurt, Lindner Congress Hotel DI., , 18:00, STUTTGART FORUM BUNDESBANK: DIE ZUKUNFT DES BARGELDS Öffentliche Veranstaltung Ort: Stuttgart, Württembergischer Kunstverein, Eingang Stauffenbergstraße DI., , 18:30, EHINGEN (DONAU) EINBLICKE IN DIE NEUE MICROSOFT DEUTSCHLAND-ZENTRALE Veranstaltung unseres Netzwerkpartners Netzwerk Schwaben, bdvb-mitglieder zahlen nur den Ticketpreis eines Netzwerk Partners. Weitere Informationen und Anmeldung unter FR., , 10:00, RAVENSBURG 11. UNTERNEHMER-TAG BODENSEE INNOVATION & ZUKUNFT Veranstaltung unseres Netzwerkpartners Netzwerk Bodensee. bdvb-mitglieder zahlen nur den Ticketpreis eines Netzwerk Partners. Weitere Informationen und Anmeldung unter DI., , 19:30, DÜSSELDORF KP OECONOMICUM LIVE WETTBEWERB IM LEBENSMITTELEINZELHANDEL UND DIE BEWERTUNG VON KÄUFERMACHT Referent: Univ.-Prof. Dr. Christian Wey, Eine kostenfreie Einladung der Wirtschaftsfakultät der Heinrich-Heine-Universität. Ort: Haus der Universität Schadowplatz 14, Düsseldorf Anmeldung bis : Dieter Schädiger, bg-duesseldorf@bdvb.de DO., , 18:30, GERA GOOGLE EIN BLICK HINTER DIE KULISSEN Veranstaltung unseres Netzwerkpartners Netzwerk Thüringen, bdvb-mitglieder zahlen den Ticketpreis eines Netzwerk Partners. Weitere Informationen und Anmeldung unter 58

59 VERBANDSLEBEN Termine MÄRZ 2017 FR., , 16:00, STUTTGART BESICHTIGUNG SWR Anmeldung: Dietmar Imser, Ort: Stuttgart, Neckarstraße 230 (Funkhaus) Veranstalter: Bezirksgruppe Stuttgart APRIL 2017 MI., , 18:00, DÜSSELDORF KP FORUM BUNDESBANK: PRIVATE VERSCHULDUNG IN DEUTSCHLAND Referent: Dr. Harald Loy, Stab der Präsidentin der Hauptverwaltung NRW der Deutschen Bundesbank Ort: Deutsche Bundesbank, Hautpverw. NRW, Berliner Allee 14, Düsseldorf Anmeldung bis : Dieter Schädiger, MI., , 19:00, FRANKFURT AM MAIN KP AKTUELLES RUND UM DIE THEMEN BREXIT/SCHULDENKRISE/NULLZINS Kontakt: Ort: Kuppelsaal der Deutschen Bundesbank, Taunusanlage 5, Frankfurt am Main Veranstalter: Bezirksgruppe Rhein-Main MO., , FRANKFURT AM MAIN CAREERVENTURE INFORMATION TECHNOLOGY SPRING 2017 in Kooperation mit der Gesellschaft für Informatik (GI) Bewerbungsschluss: 12. März 2017 Mehr Informationen unterwww.career-venture.de/ careerventure/information_technology_spring_2017/ Ort: Frankfurt, Lindner Congress Hotel DO., , 19:00, NÜRNBERG PATENTE, MARKENRECHTE UND FÖRDERMITTEL Vorträge des IHK-Präsidiums zu Fördermitteln für KMU und Selbstständige (folgend individuelle Beratung möglich), Patentanwalt Dr. Alexander Laub zum Thema Innovationen, Patent- und Markenrecht und PNO Consultants zurbeantragung von Fördermitteln. Eintritt: 19, für bdvb-mitglieder kostenfrei. Ort: IHK, Frankenstraße, Nürnberg Kontakt: Sebastian Meding, Veranstalter: Gemeinschaftsveranstaltung Bezirksgruppe Nürnberg, VDI, VDE, BJU, IHK Europas grösster Messe-Kongress für Frauen DI., , 19:30, DÜSSELDORF KP OECONOMICUM LIVE DER BREXIT UND SEINE FOLGEN Referent: Univ.-Prof. Dr. Heinz-Dieter Smeets Ort: Deutsche Bundesbank, Hauptverw. NRW, Berliner Allee 14, Düsseldorf Anmeldung bis : Dieter Schädiger, DI., , 18:30, RAVENSBURG APPLE INNOVATIONEN & MEHRWERTE Referent Josmar Tuszik zeigt auf, wie die Produkte und Innovationen bei Apple entwickelt und in die Praxis umgesetzt werden. Veranstaltung unseres Netzwerkpartners Netzwerk Bodensee. bdvb-mitglieder zahlen nur den Ticketpreis eines Netzwerk Partners. Weitere Informationen und Anmeldung unter SA., , 11:00, DÜSSELDORF KP TREFFEN DER FACHGRUPPE FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN/CONTROLLING Kontakt: Ort: bdvb-geschäftsstelle, Florastr. 29, Düsseldorf Veranstalter: Fachgruppe Finanz- & Rechnungswesen/Controlling» WEITERE TERMINE... EINTRITT KOSTENFREI Zukunft ist, was Du daraus machst. Über 120 Top-Unternehmen Vier-Augen-Gespräche mit Wunsch- Arbeitgebern. Karriere- und Leadership-Lounge Potenzial-Check & Führungskompetenz, strategisches Karriere-Coaching und CV-Check Karriere-Tools & Erfolgs-Strategien für Frauen Über 50 Vorträge, Workshops und Podiumsdiskussionen, Women-MINT-Slam & Speed-Mentoring. Schwerpunkt: Veränderung & Transformation 17. JUNI :00-18:00 UHR BONN WORLD CONFERENCE CENTER WEBINAR Karriere-Strategien für Frauen Termine & Anmeldung unter: womenandwork.de/webinarr 59

60 VERBANDSLEBEN Termine MAI 2017 DO., , 18:30, ERFURT MOTIVATION WIE DIE WIRTSCHAFT VOM FUSSBALL LERNEN KANN Veranstaltung unseres Netzwerkpartners Netzwerk Thüringen bdvb-mitglieder zahlen nur den Ticketpreis eines Netzwerk Partners. Weitere Informationen und Anmeldung unter SO., , STUTTGART S21 BAUSTELLENFÜHRUNG Besichtigung Fildertunnel Zeit: 10:00 oder 14:00. Tourdetails folgen. Anmeldung: Dietmar Imser, Veranstalter: Bezirksgruppe Stuttgart MO., , MÜNCHEN CAREERVENTURE INHOUSE CONSULTING 2017 in Kooperation mit der Gesellschaft für Informatik (GI) Bewerbungsschluss: 23. April Mehr Informationen unter Ort: München, AZIMUT Hotel JUNI 2017 DI., , 18:30, PLAUEN MARKTPOSITIONIERUNG DER CHAMPAGNER-MARKE VEUVE CLICQUOT Veranstaltung unseres Netzwerkpartners Netzwerk Sachsen bdvb-mitglieder zahlen nur den Ticketpreis eines Netzwerk Partners Weitere Informationen und Anmeldung unter DO. SO., , 10:00, LAUTERHOFEN 4. bdvb GOLFCUP Das Turnier findet am Samstag, 17. Juni auf dem Golfgelände des Golfclubs Lauterhofen statt. Anfänger, Fortgeschrittene und Profis messen sich hier in ihrer eigenen Klasse und ermitteln so den 4. bdvb Golfturniersieger. Es gibt Preise für die jeweiligen Klassenbesten und einen Wanderpokal für die höchste Klasse. Golfneulinge und Anfänger haben die Möglichkeit bei einem Golfkurs vom Donnerstag bis Sonntag, die Platzreife zu erwerben. Weitere Informationen, Anmeldung und Kosten zu dem Event folgen. Kontakt: Veranstalter: Golfclub Lauterhofen e.v in Kooperation mit Bezirksgruppe Nürnberg/Nordbayern SA., , 11:00, DÜSSELDORF KP TREFFEN DER FACHGRUPPE FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN/CONTROLLING Kontakt: Ort: bdvb-geschäftsstelle, Florastr. 29, Düsseldorf Veranstalter: Fachgruppe Finanz- und Rechnungswesen/Controlling MO., , FRANKFURT AM MAIN CAREERVENTURE ACCOUNTING & FINANCE 2017 Bewerbungsschluss: 28. Mai Mehr Informationen unter Ort: Frankfurt, Lindner Congress Hotel DI., , DÜSSELDORF *HIGHLIGHT* 2. bdvb WIRTSCHAFTSKONGRESS Es erwartet Sie auch in 2017 wieder ein spannendes Programm mit hochkarätigen Beiträgen rund um das Jahrhundert-Thema Digitalisierung. Weitere Informationen folgen. Ort: Lindner Congress Hotel Düsseldorf 60

61 VERBANDSLEBEN Treffs und Stammtische Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an die jeweiligen Ansprechpartner unter B D G H K HOCHSCHULGRUPPE BAMBERG aktuelle Termine immer unter BEZIRKSGRUPPE BERG-MARK (WUPPERTAL) Jeden 2. Donnerstag im 2-Monats-Rhythmus (gerade Monate) jeweils ab 19:30. Alle Termine und Infos unter BEZIRKSGRUPPE BERLIN/BRANDENBURG Aktuell finden in 30 Bezirken der Hauptstadt mind. einmal pro Monat Unternehmer stammtische statt. Termine und Treffpunkte werden kurzfristig über Rundmail bekannt gegeben. Lassen Sie sich in die Verteilerliste aufnehmen unter: bg-berlin-brandenburg@bdvb.de HOCHSCHULGRUPPE BERLIN/POTSDAM Jeden 3. Dienstag im Monat. Termine und Treffpunkte unter BEZIRKSGRUPPE BREMEN/WESER-EMS UND HOCHSCHUL GRUPPE BREMEN Stammtische finden nach jeder Veranstaltung statt. Über Zeit und Ort weiterer Stammtische informieren Sie sich bitte per über bg-bremen-weser-ems@bdvb.de BEZIRKSGRUPPE DÜSSELDORF Jeden 2. Montag im Monat, ab 19:00, wechselnde Orte. Weitere Infos: HOCHSCHULGRUPPE DÜSSELDORF I.d.R. jeden 4.Montag im Monat, 19:00, wechselnde Orte. Infos: HOCHSCHULGRUPPE DUISBURG/ESSEN Siehe Bezirksgruppe Ruhr-West HOCHSCHULGRUPPE GÖTTINGEN Montags, 18:00, Verfügungsgebäude Raum 2.102, Platz der Göttinger Sieben 7, Göttingen BEZIRKSGRUPPE HAMBURG/SCHLESWIG-HOLSTEIN Jeden 2. Mittwoch im Monat, 19:00, Themenstammtisch im Restaurant Irodion, Winterhuder Marktplatz 12, Hamburg. Weitere Infos: BEZIRKSGRUPPE KÖLN/BONN/AACHEN/SIEGEN Infos: M N P R S BEZIRKSGRUPPE MÜNCHEN/SÜDBAYERN Jeden 2. Dienstag im Monat ab 19:30, Löwenbräukeller am Stiglmaierplatz, Nymphenburger Str. 2, München. Infos unter BEZIRKSGRUPPE NIEDERSACHSEN (HANNOVER) Jeden 3. Mittwoch im Monat ab 19:00, Mercure Hotel, Willy-Brandt-Allee 3, Hannover, alle bdvb-ler und Interessierte sind herzlich eingeladen. BEZIRKSGRUPPE NÜRNBERG/NORDBAYERN Jeden 1. Montag im Monat, ab 19:00, Jean Paul Caféhaus Restaurant, Jean-Paul-Gässchen 2, Hof. Weitere Infos: BEZIRKS- UND HOCHSCHULGRUPPE NÜRNBERG Jeden 2. Montag im Monat, ab 19:00, wechselnde Orte in Nürnberg. Weitere Infos: HOCHSCHULGRUPPE PASSAU Jeden Mittwoch, 20:00, WiWi-Gebäude (Wirtschaftswissenschaften), Seminarraum (SR027). Infos: BEZIRKSGRUPPE RHEIN-MAIN (FRANKFURT) bdvb-treff jeden 1. Mittwoch im Monat ab 19:00 (außer feiertags), IBIS Hotel Messe West, Breitenbachstr. 7, Frankfurt am Main, Tel , An jedem Termin gibt es ein Themen- und Networkingtreffen. In diesem Zusammenhang finden Expertenvorträge, Exkursionen, Exklusivbesichtigungen und Führungen von und für Mitglieder statt. Kontakt: bg-rhein-main@bdvb.de BEZIRKSGRUPPE RUHR-WEST Jeden 3. Montag im Monat (außer feiertags), 19:00 bis 21:00, Unperfekthaus, Friedrich-Ebert-Straße 18, Essen, Raum 104 BEZIRKSGRUPPE SAARLAND UND HOCHSCHULGRUPPE SAARBRÜCKEN Jeden 2. Donnerstag im Monat, ab 19:00 im Saarbrücker Criminal Tearoom & Pub Bakerstreet, Mainzer Straße 8, Saarbrücken BEZIRKSGRUPPE STUTTGART Infos über HOCHSCHULGRUPPE KÖLN Im Semester alle 2 Wochen dienstags ab 19:00 im Grünen Würfel im Seminarraum 2. Infos: HOCHSCHULGRUPPE STUTTGART/HOHENHEIM Jeden 1. Mittwoch im Monat, ab 19:00, wechselnde Orte. Infos: L HOCHSCHULGRUPPE LUDWIGSHAFEN Wechselnde Zeitpunkte und Orte. Infos: T HOCHSCHULGRUPPE TRIER Jeden 1. Montag im Monat, 20:00, Café Täglich (gegenüber von der Porta Nigra), Trier M HOCHSCHULGRUPPE MAINZ Wechselnde Zeitpunkte und Orte. Aktuelle Termine unter HOCHSCHULGRUPPE MANNHEIM Jeden Mittwoch um 19:00, Uni Mannheim, Raum EO 154 Infos: W HOCHSCHULGRUPPE WUPPERTAL Jeden 2. Dienstag im Monat, ab 18:00, auch während der Semesterferien! Uni-Kneipe, Wuppertal. Es können gern Freunde und Bekannte mitgebracht werden. Bitte vorher wg. der genauen Uhrzeit auf die Homepage der HG schauen: HOCHSCHULGRUPPE MARBURG Jeden 1. Mittwoch im Monat um 20:00, wechselnde Orte, Infos: 61

62 VERBANDSLEBEN Termine Jetzt Mitglied werden und viele Vorteile sichern! Laden Sie als bdvb-mitglied Freunde, Kollegen, Kommilitonen zu einer vorteilhaften Mitgliedschaft ein. Wir belohnen Ihren Einsatz mit einer Prämie von: 10 bei Studierenden, 25 bei Studierenden mit Einkommen, 100 bei vollzahlenden Mitgliedern und 100 bei Firmenmitgliedschaften. Fordern Sie Ihr Werbepaket (bdvb aktuell, WirtschaftsWoche, Flyer) in der Geschäftsstelle an. Am einfachsten ist es, auf unseren aktuellen Internetauftritt zu verweisen. Oder Sie nutzen unser Online-Tool Mitglieder empfehlen den bdvb! (mehr dazu in bdvbintern) Der Mitgliedsbeitrag beträgt pro Kalenderjahr: 53 jährlich Studierende 99 jährlich Studierende mit regelmäßigem Einkommen (über BAföG-Grenze) 149 jährlich Inhaber wirtschaftswissenschaftlicher Abschlüsse 149 jährlich Fördernde Mitglieder (Einzelperson) 400 jährlich Fördernde Mitglieder (Firmen, Behörden, Verbände und Organisationen) Angaben zum Studium/Beruf Akademischer Abschluss Examensjahrgang Hochschule u. Ort* Berufliche Position/Funktionsbereich Firma/Organisation Branche Studiengang u. Semester SEPA-Lastschriftmandat / Einzugsermächtigung Um die Mitgliedsbeiträge von Ihrem Konto einzuziehen, muss eine Einzugsermächtigung in schriftlicher Form vorliegen. Aus organisatorischen Gründen erbitten wir vorab Ihre Konto daten zwecks Bearbeitung: Mit * gekennzeichnete Felder sind Pflichtfelder Anrede* Herr Frau Kontoinhaber Geldinstitut Titel IBAN Name* Vorname* BIC Ich habe ein neues Mitglied geworben Straße* Name PLZ/Ort* (Nur bei Firmenmitgliedschaft Ihre Firmenadresse angeben, sonst bitte Privatanschrift) Vorname Mitglieds-Nr. Telefon* Straße Fax Mobil * Geb.-Datum* Datum/Unterschrift* PLZ/Ort Im Rahmen meiner Mitgliedschaft gestatte ich dem bdvb die Verarbeitung und Nutzung meiner personenbezogenen Daten zu folgenden Zwecken: Eintrag ins verbandsinterne Mitgliederverzeichnis Meinbdvb, vorübergehende zweckgebundene Weitergabe an beauftragte Service-Partner des bdvb, Veröffentlichung meines Namens im Mitgliedermagazin bdvb aktuell (Nichtgewünschtes bitte streichen). Die Einwilligung kann jederzeit mit Wirkung für die Zukunft widerrufen werden. Bitte zurücksenden an: Bundesverband Deutscher Volks- und Betriebswirte e.v. Florastraße Düsseldorf oder nutzen Sie den Online-Antrag direkt unter 62

63 VERBANDSLEBEN Ihre Vorteile als Mitglieder In der Mitgliedschaft enthalten: bdvbmail Ihre persönliche -Adresse bdvbintern Ihr Zugang zu besonders attraktiven Vergünstigungen und Service-Leistungen Immer informiert durch: das Mitglieder-Magazin bdvb aktuell (quartalsweise) die WirtschaftsWoche 52 x pro Jahr auch digital als emagazin und App für ipad und iphone möglich uro das Monatsmagazin für Wirtschaft, Börse und Private Finanzen das Online-Angebot im Internet, monatlicher Newsletter Focus das zukunftsorientierte Nachrichten magazin ab sofort als E-Paper für bdvb-mitglieder gratis Studien- und Berufskontakte über die Karrierebörsen (online über bdvbkompetenzpass beglaubigter Aktivitäten-Nachweis zur Vorlage bei Bewerbungen, Geschäftsanbahnungen etc. Kostenlose Erstanalyse der Bewerbungsunterlagen Arbeitsrechtliche Erstberatung durch einen Fachanwalt im bdvb Regionale Veranstaltungen der Bezirks- und Hochschul gruppen sowie bundesweite Fachtagungen und Weiter bildungsangebote Vorträge, Workshops, Unternehmensbesichtigungen Berufsbezogene Fachgruppenarbeit Nützliche Kontakte Informationen Tipps Empfehlungen Sie erhalten Vergünstigungen bei: Literatur Karriereberatung Weiterbildungsseminaren Tagungen Versicherungen Finanzdienstleistungen Kultur Hotels Mietwagen Reisen Sport Kommunikation. Vergünstigte Doppelmitgliedschaft mit: Deutscher Fachjournalisten-Verband (DFJV) Forum F3 GABAL VÖWA (Österreichische Ökonomen) Weitere Informationen zu unserem Mitgliedschaft mit Mehrwert -Programm finden Sie unter 63

64 VERBANDSLEBEN Eintritte vom 27. August bis 30. November 2016 Wir begrüßen unsere neuen Mitglieder Die Neumitglieder inkl. Ortsangabe finden Sie im Mitgliederbereich bdvbintern Ferenc Ackermann, Carlotta Albrecht, Joel Aroko, Maybritt Bakenhus, Nicholas Barth Guerrero, Jan Bauschmann B.A., Elena Beck, David Bertsch B.Sc., Frederike Bettermann, Prof. Dr. Hans Christoph Binswanger, Kristin Blesch, Constantin Blum, Marcus Bredick MBA, Dipl.-Kfm. Jonas Bremicker, Tobias Brinkmann, Jannik Brose, Jan Bruchmüller, Maximilian Busch, Christian Colbow, Nora Cramer, Lisa-Marie Cremer B.Sc., Jose Fernando da Rocha Silva, Sarah Danner, Luisa Desch, Annette Deufel M.Sc., Judith Diehl, Stefan Dietrich, Nhon Qui Duong B.A., Sophia Eberle, Dipl.-Kfm. Karsten Eggersmann, Abdel Rahmann El Sharif, Konrad Engels, Marie-Christin Fehr B.Sc., Yasmin Feser B.A., Christian Fiedler, Nina Finke, Manuel Fischer M.Sc., Patricia Fritz, Meike Fröhlich, Philipp Fuhrich, Markus Funk, Mareike Fuß, Nicole Janine Gatzke, Carmen Gausling, Philipp Gehron, Leona Gemmeke, Annemarie Gerbela, Julia Gmeiner, Ines Gold, Jonas Groß, Nabila Habsaoui, Betriebsw. (VWA) Lydia Hain, Simon Hanselka B.Sc., Dipl.-Kulturwirtin Julia Hayn, Dipl.-Betriebsw. Claas-Patrick Heiland, Adrian Hencke, Maximilian Herzing, Pascal Hillesheim, Niklas Hochfeld, Lisa Hoffmann, Elias Hoffmann, Verena Hofmann, Rafael-David Holzapfel, Andre Hübner, Kristin Huck B.A., Pia Hüser, Amina Imsic, Gesine Jaeckel, Robert Janzen, Julius Junker, Baysal Kadir, Annemarie Kaiser, Johanna Käsmann, Patrick Katzmayr, Niklas Kestler B.Sc., Florian Kiener, Server Kilavuz, Matthias Kilian, Vincent Klaßen, Maurice Kleimeier, Simon Kletti, Nico Klinger, Jan Sören Koch, Luis Alexander Koch, Dennis Köhler M.Sc., Tobias Köhler-Trapp, Dr. Dipl.-Volksw. Ralf Kölbach, Felix Koof, Julian Korte, Gina Kotowski, Carlos Krause, Jacomo Krause, Jennifer Kretschmann B.A., Louisa Landwehr, Nele Langreder B.A., Lara Lauc, Ann-Kathrin Lefarth, Hendrik Lehnen, Johanna Leibig, Filip Ljuboja, Stefan Lockowandt, Karina Lomakin, Clara Luisa Mai, Marina Leeners, Niklas Meißner B.Sc., Jonas Meyer, Dipl.-Pol. Stefan Miksch, Kira Möllers, Dipl.-Betriebsw. (FH) Thomas Müller, Meike Müller B.A., Jana Müller, Julia Müller, Christopher Müller, Bettina Nießen, Petra Nöhammer, Natalie Nuding, Anja Osiecki, Egemen Övec, Marlen Peppler, Danijel Petric, Franziska Pfitzenmeier, Olaf Pielke, Christopher Pieloth, Ella Poppensiecker, Sophia Poß B.A., Andris Proxofjevs, Anna Pülm, Brian Quieta, Michael Quintarios, Lisa Renz, Kristina Reznik B.Sc., Charlotte Richter, Eileen Richter B.A., Simone Riester, Tabea Rohde, Maya Röhrl, H. Natalia Rosenbaum, Johanna Roth, Engjell Rrahimi, Christian Samulowitz, Elias Schäfer, Daniel Schelvis, Philipp Scherm M.Sc., Juliane Schindler, Dipl.-Kult. Johanna Schlamp-Ogawa, Sakia Schmid, Dipl.-Volksw. Matthias Schneider, Jonathan Scholz, Dipl.-Betriebsw. Nils Schöner, Martina Schraff, Stefanie Schramm, Sophia Schüle, Martin Schulte, Timo Schumacher, Rene Schüngel, Pia Seidenberg, Sebastian Seifert, Luisa Simonsen, Dr. Stuart Souphannavong, Carlo Stern, Benedikt Stiefel, Claire Stöcking, Jan Stolley, Benjamin Strunk B.Sc., Pierantonio Tassone, Fabian Taube, Johannes Thiemeier B.Sc., Lukas Thode, Anita Thonipara, Sebastian Titze, Robin Ulmlke, Ann-Christin Volkmann, Philippa von Möller, Friederike von Unruh, Lena Vorat, Daniel Wagner, Qian Wan, Nathalie Weinheimer, Benjamin Wenderlich, Matteo Wessels, Annika Wild, Alba Camilla Willert, Lars Wohlrath, Lotta Marie Wollnik, Sin Yin Yip, Ralf Zinelabedin, Manuel Zülch, Patrick Zundel, 64

65 drubig VERBANDSLEBEN Wir gratulieren herzlich... ZUM 101. GEBURTSTAG Dr. Andreas Zock, Berlin ZUM 97. GEBURTSTAG Dipl.-Kfm. Horst Buchlow, Bad Homburg ZUM 94. GEBURTSTAG Dr. Gerhard Koop, Oyten ZUM 92. GEBURSTAG Dipl.-Volksw. Otto Reuss, Moers ZUM 91. GEBURSTAG Prof. Wolfgang Gerlich, Köln Dr. Albert Kaltenthaler, Marktredwitz Dr. Adalbert Kitsche, Meerbusch ZUM 85. GEBURTSTAG Heinz Berke, Lage Komm.-Rat Dipl.-Kfm. Ernst F. Jauernik, A-Wien Dipl.-Volksw. Eberhard Lehmann, Ingelheim Dipl.-Volksw. Heinrich Meyer, Bücken Prof. Dr. Hans-K. Platte, Dortmund Prof. Dr. Hardy Wagner, Billigheim-Ingenheim ZUM 80. GEBURTSTAG Dipl.-Finanzw. Walter Mennicken, Aachen ZUM 75. GEBURTSTAG Dipl.-Kfm. Karl Grassl, Schönau Dipl.-Kfm. Heinz Müller, Isernhagen Dipl.-Betriebsw. Herbert Plück, Erftstadt Dipl.-Hdl. Max Spindler, Nürnberg Günter Sporys, Hockenheim ZUM 70. GEBURTSTAG Dipl.-Volksw. Hannelore Eimer, Maintal Dipl.-Betriebsw. Jürgen Fröbisch, Bonn Dipl.-Betriebsw. Norbert Mandt, Schleiden Dr. Joachim Michelbach, Weinstadt ZUM 65. GEBURTSTAG Gerold Jelschen, Wiefelstede Walter Langer, Werdohl Dipl.-Betriebsw. Ulrich Rhein, Aachen Erwin Rotter, Berlin Dipl.-Volksw. Detlev Straube, Weitersburg Dr. Lutz Walter, Berlin ZUM 60. GEBURTSTAG Erich Deninger, Ringsheim Dr. Lothar Eberz, Kempen Klaus-Dieter Fischer, Oberteuringen Hans Fritzenwallner, A-Lustenau Rainer Härtl, München Dr. Michael Herhaus, Hemmingen Dr. Harald Hofer, Dinslaken Dr. Thomas Jetter, Bad Homburg Dr. Dipl.-Kfm. Kurt Kinzius, Düsseldorf Dipl.-Kfm. Kurt-Gerhard Padma, Lübeck Dr. Thomas Rössler, Hamburg Betriebswirt Rudolf Rütten, Düsseldorf Dipl.-Volksw. Michael Störmer, Rödermark Haluk Tanrisever, B.A., Köln Dipl.-Volksw. Wilhelm Ungeheuer, Hanau Prof. Dr. Paul J.J. Welfens, Wuppertal ZUM 55. GEBURTSTAG Dr. Jochen Brinkmann, Meerbusch Markus Bruder, Offenburg Dr. Jürgen Dahlhoff, Erwitte-Bad Westernkotten Dipl.-Volksw. Frank Estler, Pfaffenhofen/Ilm Prof. Dr. Rupert Gramss, Bamberg Dipl.-Kfm. Gerhard Hantschke, Berlin Dipl.-Kfm. Andreas Hartenbach, Odenthal Dipl.-Kff. Christiane Haupt, Oberhausen Tilman Hauser, Leonberg Michael Heymanns, Hattersheim Dipl.-Ök. Jürgen Hofmann, Willich Dipl.-Betriebsw. Markus Hohmann, Hannover Dipl.-Volksw. Udo Kardel, Gengenbach Thorsten Keipke, Schwerin Andreas Kihnholz, Rheinsberg Dr. Dipl.-Volksw. Lars Chr. Kyburg, Damp Dipl.-Kfm. Volker Meininghaus, Wesel Dipl.-Kff. Isabel Mittag, Düsseldorf Dipl.-Volksw. Rainer Monetha, Mainz Dipl.-Kfm. Michael Münch, Gelsenkirchen Dr. Thilo Overheu, Hamburg Dipl.-Betriebsw. Monika Paulus-Käser, Mettmann Jan Peter Petersen, Schaalby/Füsing Dipl.-Betriebsw. Wolfgang Proepper, Erkrath Dipl.-Kfm. Jürgen Schnabel, CH-Neuheim Dipl.-Sozialw. Uwe Scholze, Ludwigshafen Paul-Rüdiger Schönfeldt, Soest Dipl.-Ing. Angela Schütte, M.A., Drentwede Dr. Jürgen Stenger, Saarbrücken Dr. Dipl.-Kfm. Martin Stotz, Mainz ZUM 50. GEBURTSTAG Jörn Baden, Köln Dipl.-Kfm. Christian Bahr, Bad Vilbel Christian Bera, NL-Maastricht Dipl.-Ök. Dirk Betke, München Andreas Born, Bonn Uwe Embert, München Thomas Gawrisch, Tönisvorst Dipl.-Kff. Tina Gissel, Köln Dipl.-Volksw. Nandor Christopher Gondolatsch, Köln Dipl.-Betriebsw. Volker Grahl, Bordesholm Stephan Grunwald, Starnberg Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stefan Peter Hallay, Düsseldorf Dipl.-Betriebsw., Dipl.-Ök. Oliver Christian Heik, Kiel Dipl.-Betriebsw. Stefan Hellstern, Weinsberg Dipl.-Kfm. Oliver Hewing, Köln Peter Hinz, Lippstadt Anke Kirchner, Leverkusen Dipl.-Kfm. Konstantin Kovarbasic, Frankfurt Dipl.-Kfm. Michael Kuhnen, Mettmann Andreas Lowinger, Hagenbach Dipl.-Kfm., Dipl.-Volksw. Reinhard Matuschka, München Volker Minten, Aachen Anne Müller, Stockstadt Eray Mumcu, Düsseldorf Dr. Cetin Nazikkol, MBA, TR-Ortaköy/Istanbul Dipl.-Volksw. Susanne Pfeuffer, Alzey Dipl.-Betriebsw. (FH) Jörg Radüge, Hamburg Susanne Rau, Hamburg Dipl.-Kfm. Alexander Rehn, München Dipl.-Kfm. Jörg Schikorra, Mülheim Dipl.-Volksw. Heinz Schmitt, Trier Beatrix Schorr, Bad Homburg Prof. Dr. Hendrik Schröder, Coesfeld Dipl.-Verw.-Wirt. Harald Schröder, MBA, München Dipl.-Betriebsw. Christian Spilgies, Berlin Dipl.-Volksw. Thomas Stadelmann, Burgkunstadt Dipl.-Betriebsw. Dirk Staubach, Neuhof Dipl.-Volksw. Sylvia Ungeheuer, Hanau Dipl.-Betriebsw. Stefan Walloschke, Weißenburg Dipl.-Volksw. Martin Wegener, München Dr. Burkhard Wiemers, Essen Dipl.-Volksw. Andreas Wiendl, Starnberg Stefan Zehnter, Freilassing ZUM EXAMEN/PROMOTION/HABILITATION Danilo Borisic, M.Sc., Neckersulm Marco Döhring, B.A., Cuxhaven Benjamin Eckart, M.A., M.Sc., Nienhagen Matthias Eckerle, M.Sc., München Timo Eberhard, M.Sc., Pleidelsheim Christian Goldmann, M.Sc., Ulm Laura Groß, B.Sc., Dresden Dr. Sebastian Groß, Hamburg Betriebsw. (BA) Sören Hartlep, M.A., Berlin Thomas Hergert, B.Sc., Kirchberg Manuel Hoffmann, B.Sc., Passau Eva Jungkind, M.Sc., Waghäusel Julian Marcel Katzenberger, M.Sc., Wuppertal Christian Kummer, M.A., Riedstadt Oliver Lietzau, B.A., Pulheim Dipl.-Betriebsw. Martina Lenhardt, M.A., Limburgerhof Ann-Sophie Löhrer, M.Sc., Stuttgart Janine Loos B.A., Langenfeld Betriebsw. Jörg Maas, Kleve Sophie Martin, M.A., M.Sc., MiM, Rötha Bernhard Maußner, M.Sc., Essenbach Markus Mayer, B.A., Saarbrücken Marielle Queitsch, M.A., Mutterstadt Andreas Rügamer, M.Sc., München Carolin Scharnagl, M.Sc., Mitterteich Vincent Schenk, B.Sc., Alfhausen Tanja Strohmann, B.A., Verden Dipl.-Betriebsw. Klaus Viehbacher, LL.M., Düsseldorf Vicenzo Di Vincenzo, MBA, Münche Robert Wegner, M.Sc., Leimen Chong Zhang, MBA, Speyer WIR TRAUERN UM UNSERE MITGLIEDER Dipl.-Kfm. Paul Gausepohl, Warendorf Dipl.-Kfm. Eckart Linne, Wuppertal Dipl.-Volksw. Josef-Peter Nägel, Köln Jens Philippen-Gärtner, B.A., Stuhr Dipl.-Volksw. Hans-Joachim Thielbeer, Oelde 65

66 Das Mitglied hat das letzte Wort In jeder Publikation ist die letzte Seite eine ganz besondere Seite. Im bdvb aktuell wird dieser Platz unseren Lesern zur Verfügung gestellt. In Form eines Leserkommentars haben Sie die Gelegenheit, sich mit den Ansichten und Meinungen der Leserschaft zu befassen. Pro Ausgabe wird ein bdvb-mitglied zu einem bestimmten politischen Sachverhalt Stellung beziehen. Das Thema kann tagespolitischen Bezug haben oder grund sätzlicher Natur sein. Es ist auch möglich, sich zu Bildungs-, Außen-, Umwelt- oder sonstiger Politik zu äußern. von Mirko Gutjahr, Albershofen Die Rente ist sicher! Dieser legendäre Satz von Norbert Blüm, erstmals ausgesprochen auf einer Wahlkampfveranstaltung im Jahr 1986, hat sich wie kaum ein zweiter politischer Satz in die Köpfe der Deutschen gebrannt. Das Thema gesetzliche Rente eignet sich immer hervorragend zum Wahlkampf. So ist es auch nicht verwunderlich, dass aufgrund der anstehenden Bundestagswahl dieses Thema von nahezu jeder Partei benutzt wird, die jeweilige Wählerschaft zu mobilisieren. Dass unser umlagefinanziertes gesetzliches Rentenmodell in einer alternden und schrumpfenden Gesellschaft zu Problemen führt und daher durch eigenverantwortliche private und betriebliche Altersvorsorge zu ergänzen ist, muss der fachkundigen Leserschaft dieser Zeitschrift sicherlich nicht näher erläutert werden. NUR: Welche Weichenstellungen könnten politisch in die Wege geleitet werden, damit auch zukünftige Generationen ein ausreichend hohes Rentenniveau erreichen können? Ein sehr herausforderndes Thema gerade in Zeiten postfaktischer Politik und sehr erfolgreich agierender, populistischer Politiker, wie das Beispiel Donald Trump jüngst zeigt. Die größten Problemfelder, die einer sicheren und ausreichenden Altersrente durch den Aufbau einer privaten bzw. betrieblichen Altersvorsorge entgegenstehen, sind neben anderen 1. die bevorzugten Geldanlagen der Deutschen in Form von Anleihen, Fest- und Termin gelder etc. Diese Anlagen mit geringem oder risikolosem Zins sind mittlerweile zum zinslosen Risiko geworden. Der Beleg hierfür: Für eine 10-jährige deutsche Staatsanleihe sind Stand August ,06 % Strafzinsen fällig, 2. unser Bildungssystem, in dem das Thema Vermögensaufbau und Geldanlage in den Schulungs- und Vorlesungsplänen nicht oder nur sehr peripher vorgesehen ist. Eine Bloggerin auf Twitter trifft hier mit ihrem Beitrag den Nagel auf dem Kopf: Ich bin fast 18 Jahre alt und hab keine Ahnung von Steuern, Geldanlage oder Versicherungen. Aber ich kann eine Gedichtanalyse schreiben. In vier Sprachen! Postuliert man, dass beide Problemfelder miteinander stark korrelieren, dann liegt ein potenzieller Lösungsansatz auf der Hand: Die Aufnahme eines eigenen Stoffgebiets, nennen wir es an dieser Stelle Ökonomisches Handeln in unser Bildungssystem. In diesem Fach könnten den Schülern und Studenten Themen wie Budget- und Haushaltsplanung, Grundsätze der Geldanlage sowie der Zusammenhang von Chance und Risiko innerhalb eines langfristigen Vermögensaufbau näher gebracht werden. Diese Maßnahme würde längerfristig sehr wahrscheinlich zu einer deutlich breiteren Streuung des Volksvermögens führen und die Sensibilität für das Thema private Altersvorsorge deutlich steigern. Denn wussten Sie, liebe Leserinnen und Leser, dass es bisher keinen einzigen 30-Jahre- Anlagezeitraum gegeben hat, in dem ein breit diversifiziertes Aktienportfolio Verluste verursacht hat? Schlussfolgernd kann man auch ganz vereinfacht formulieren: Bildung schafft Wohlstand, Wohlstand schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Stabilität. Genau das brauchen wir für eine friedliche und prosperierende Zukunft! Für Fragen, Anregungen und zum weiteren Austausch stehe ich Ihnen gerne unter meiner Mail mirko.gutjahr@bdvb.de zur Verfügung. Ein gutes neues Jahr wünscht Ihnen Mirko Gutjahr AUTOREN-HINWEIS Sie möchten für die nächste oder eine darauffolgende Ausgaben einen Artikel veröffentlichen? Bitte senden Sie Ihr Thema und Ihre Rufnummer an bodo.wisskirchen@bdvb.de. Die Veröffentlichung wird als Namensartikel des jeweiligen Autors erscheinen, so dass kenntlich ist, dass die Meinung des Verfassers nicht die Meinung des bdvb widerspiegeln muss. Der Autor wird gebeten, bei seiner Niederschrift stets zu bedenken, dass eine Veröffentlichung im zentralen Verbandsorgan des bdvb geplant ist, und der damit einher gehenden Verantwortung gerecht zu werden. Die Veröffentlichung steht unter Vorbehalt. Der Text ist begrenzt auf maximal Zeichen (inkl. Leerzeichen). Gern können Sie für eine weiterführende Kommunikation eine Kontaktmöglichkeit angeben. Erforderlich ist zudem ein von einem Profi-Fotografen erstelltes business-foto in 300 dpi Druckqualität. 66

67 39 Steuereinheiten mit einer Kraft von über 250 Newton. Deine Hand. Weil die beste Technik menschlich ist. Und falls doch mal etwas ist, ermöglichen wir für unsere Versicherten moderne Hightech-Prothesen. dietechniker.de

68 Erbschaftssteuerversicherung Die Absicherung im Erbfall sichert mein Lebenswerk! Jetzt den QR-Code scannen und mehr erfahren! Ein Erbfall bedeutet für eine Familie einen Eingriff in die Vermögensstruktur. Wie bezahle ich die Erbschaftsteuer, wie kann ich Streit vermeiden, muss ich Immobilien oder Firmenanteile verkaufen oder haben meine Erben im Erbfall überhaupt ausreichend liquide Mittel? Mit steigendem Vermögen steigt die Herausforderung. Wir sind seit Jahren darauf spezialisiert, Familien und Unternehmen dabei zu helfen, die Liquiditätsbelastung im Erbfall sicher zu überstehen. Mit unserem LebenswerkPolicen-Konzept sichern Sie sich sofort und lebenslang die gewünschte Liquidität im Erbfall zusätzlich zu Ihrem bisherigen Vermögen. Erbfallrisiken werden lebenslang für die Familie beherrschbar Vermeidung von Zugriffen auf das private Vermögen Begleichung der anfallenden Erbschaftsteuer Das LebenswerkPolicen-Konzept vermeidet Streit Keine Immobilien- oder Unternehmensnotverkäufe nötig Die private und unternehmerische Freiheit bleiben erhalten Schützen Sie sich vor Liquiditätsbelastungen im Erbfall! Fordern Sie unsere Infobroschüre an oder lassen Sie sich persönlich beraten: bdvb-hotline: / erbschaftssteuer@rockenfeller-pflueger.de Rockenfeller & Pflüger Allianz Generalvertretung Schillerstraße Rutesheim Telefon: / Telefax: / info@rockenfeller-pflueger.de Internet: