Warum Konflikte Unternehmen erfolgreicher machen können: Eine organisations-psychologische Perspektive

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1 Warum Knflikte Unternehmen erflgreicher machen können: Eine rganisatins-psychlgische Perspektive Tagung: Tabuthema Knflikt, Bad Herrenalb, Prf. Dr. Peter Fischer Lehrstuhl für Szial-, Arbeits-, Organisatins- und Wirtschaftspsychlgie

2 Prf. Dr. Peter Fischer Referent Prf. Dr. Peter Fischer Lehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisatins-, Szial- und Wirtschaftspsychlgie Dekan der Fakultät Psychlgie & Pädaggik, Universität Regensburg Vertrauensdzent der bayerischen Eliteakademie Wissenschaftlicher Leiter der Scientific Leadership Cnsulting SLC GmbH (Ausgründung der Universität Regensburg) Bankkaufmann (IHK), ehem. Kreis- und Stadtsparkasse Dachau Prf. Dr. Peter Fischer

3 Prf. Dr. Peter Fischer Psitivbeispiel Cntinental AG (Kreativitätsprzess) Adidas/Puma (Knflikt Gebr. Dassler) Prsche (Wiedeking vs. Piech vs. Familien Prsche) Audi (Qualitätsprbleme, Piech) Vlkswagen (Baukastensystem) Qualitätszirkel in Japan Vrstand vs. Aufsichtsrat Matrixrganisatin Prf. Dr. Peter Fischer

4 Prf. Dr. Peter Fischer Knflikttypen in Organisatinen Ressurcenknflikte (z.b. zw. Führungskräften/Abteilungen) Interessensknflikte Richtungsstreitigkeiten (z.b. Unternehmensausrichtung, Prduktausrichtung) Psychlgische Knflikte (Kgnitive Knflikte, Emtinale Knflikte, Persönlichkeit) Knflikte zwischen Einzelpersnen Knflikte zwischen Gruppen Prf. Dr. Peter Fischer

5 Definitin: Szialer Knflikt Prf. Dr. Peter Fischer Es ist eine Interaktin zwischen Aktren (Individuen, Gruppen, Organisatinen etc.). Dabei erlebt mindestens ein Aktr Differenzen ( ) im Wahrnehmen und im Denken, Vrstellen, Interpretieren, im Fühlen (Sympathie, Antipathie, Vertrauen der Misstrauen etc.) und im Wllen (Mtive, Ziele, Triebfedern) mit dem anderen Aktr (bzw. den anderen Aktren) und zwar in der Art, dass beim Verwirklichen (Umsetzen, Ausführen, Realisieren) dessen, was der Aktr denkt, fühlt der will, eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktr (bzw. durch die anderen Aktren) erflgt (Glasl, 2002). Fazit: Massiv psychlgisches Thema

6 Prf. Dr. Peter Fischer Brainstrming: Warum können Knflikte in Organisatinen prduktiv sein? Themen kmmen auf den Tisch Zusammengehörigkeitsgefühl steigt bei gelöstem Knflikt These/Antithese = Synthese Knflikt ist basal im Wissenschaftssystem Wachstum durch Knflikt Kreativität Vice Bewegung und Change; Knflikte sind immer auch Auslöser für Veränderung Knflikt zwingt zu Veränderung Wissenschaftstheretischer Gldstandard (Pppers Falsifikatinsprinzip) Knflikt erhöht Wahrscheinlichkeit für Lösung Prf. Dr. Peter Fischer

7 Prf. Dr. Peter Fischer Günstige psychlgische Przesse für prduktiven Knflikt Dissnanzreduktin Intensivierte kgnitive Infrmatinsverarbeitungsprzesse Reduktin vn Entscheidungsverzerrungen, weniger heuristisches Denken Advcatus Diabli Intensivierte sziale Vergleichsprzesse/Wettbewerb Selbstreflexin Perspektivenübernahme Selbstregulatin Infrmatinsaustausch in Gruppen Prf. Dr. Peter Fischer

8 Prf. Dr. Peter Fischer Analyse- und Interventinsebenen Individuelle Przesse (z.b. Selbstmanagement, Selbstregulatin, Was passiert im Kpf des Einzelnen? ; Wie verändert Knflikt Denken, Fühlen, Mtivatin, Verhalten? Gruppenprzesse (z.b. Gruppenentscheidungen, Infrmatinsaustausch in Gruppen, sziale Identität) Organisatinsstruktur (z.b. Matrixrganisatin, Hierarchie, Infrmatinsfluss, Fairness) Prf. Dr. Peter Fischer

9 Prf. Dr. Peter Fischer Führung und Knflikt Der Przess in dem ein Individuum Gruppenmitglieder beeinflusst, s dass sie inspiriert sind, ein Ziel zu verflgen, das die Führungspersn als wichtig identifiziert hat (Haslam, 2004) Prf. Dr. Peter Fischer

10 Prf. Dr. Peter Fischer Histrischer Abriss der Führungsfrschung Great Man Thery Situative Ansätze Persn x Situatin Ansätze (Fiedler) Transfrmatinale vs. Transaktinale Führung Charismatische vs. Aufgabenbezgene vs. Sziale Führung Scial Identity Ansatz Authentische Führung Humanistische Führung Prf. Dr. Peter Fischer

11 Prf. Dr. Peter Fischer Die begrenzte Sichtweise (Frey, 1986) Jeder ist sich selbst der Blindeste. Selbsteinschätzung ist nicht identisch mit Fremdeinschätzung. Jeder sieht die Welt aus seiner Perspektive. Jeder filtert die Infrmatinen nach seinen Erwartungen, Hypthesen, Stimmungen. Ist das, was wir sehen, die ganze Realität der sind wir nur zu egzentrisch? Prf. Dr. Peter Fischer Flge: Feedback geben und Feedback hlen. Keine fachliche und persönliche Weiterentwicklung hne Feedback.

12 Prf. Dr. Peter Fischer Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005) Veränderbare Welten 10 Aktinsschritte zwei bis drei Lösungsschritte generieren unveränderbare Welten Idealwelt Lve it, Change it, Leave it Challenge it Prf. Dr. Peter Fischer

13 Prf. Dr. Peter Fischer Individuelle Vraussetzungen für prduktiven Knflikt Selbstreflexin Sich selbst führen können Wissen: Wie funktiniert der Mensch Empathie Das grße Ganze sehen Altruismus/prsziale Persönlichkeit Reflexin vn Macht Prf. Dr. Peter Fischer

14 Prf. Dr. Peter Fischer Mdell der Psitivfkussierung vn Frey (2005) Negativfkussierung Schwächen, Defizite Nichtveränderbare Welten Risiken Ängste& Srgen Scham Prbleme Bedenken, Jammern, Grübeln VW Lve it, change it, leave it NVW Psitivfkussierung Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hffnung Stlz Lagerientierung Herausfrderungen Handlungsri entierung

15 15 Prf. Dr. Peter Fischer Lehrstuhl für Szial-, Arbeits-, Organisatins- 14. April 2011 & Wirtschaftspsychlgie Selbstmanagement: Ethikrientierte Führung - Humanistischer Führungsstil Ich stehe für: Innvatin und Leistung mit Menschenwürde Fairness und Vertrauen Transparenz Wertschätzung Verankerung an den zentralen Grundwerten des Humanismus und der Aufklärungsphilsphie (Kant, Lessing, Ppper, Jnas, Schweitzer) persönliche Integrität und Authentizität Nicht-Käuflichkeit Psitives Menschenbild (auf gleicher Augenhöhe) Stärken- statt Schwächenrientierung Zeit (Ich nehme mir Zeit) Prblemlöser und Gestalter Basics Werte Psitiv / negativ Spielregeln des Umgangs Stärken/ Fähigkeiten Aufrecht gehen Rückgrat zeigen Gesicht zeigen Wfür stehe ich? Kernkmpetenzen Menschenbild Prf. Peter Fischer

16 Prf. Dr. Peter Fischer Transaktinale Führung Transfrmatinale Führung Bedingte Belhnung Management-by-Exceptin Charisma Inspiratin intellektuelle Stimulierung individ. Fürsrge Charisma: Identifikatinspersn, Vermittlung v. Enthusiasmus, integeres Handeln Inspiratin: emtinale Apelle und Visin, die Bewusstsein und Verständnis für angestrebte Ziele steigern intellektuelle Stimulatin: etablierte Denkmuster aufbrechen, neue Einsichten vermitteln individualisierte Fürsrge: Bedürfnisse individuell beachten, individuelle Führung und Förderung

17 Transfrmatinale Führung und Erflg (Felfe, 2006) Prf. Dr. Peter Fischer Effekte vn transfrmatinaler Führung Auswirkungen auf subjektive Kriterien: erhöhte emtinale Verbundenheit mit dem Unternehmen ( affektives Cmmitment) Bereitschaft, sich zusätzlich zu engagieren (Organizatinal Citizenship Behavir OCB) erhöhtes Ideenmanagement, Kreativität und Innvatin erhöhte Zufriedenheit, verringertes Stresserleben Mediierende Przesse: Entwicklung vn Autnmie, Kmpetenz und Einfluss Förderung der Identifikatin mit den Zielen (self-cncrdance) individuelle Sympathie ( liking ), Vertrauen psitivere Wahrnehmung des Arbeitsinhaltes Glaube an einen höheren Sinn und Zweck der eigenen Arbeit Erhöhung vn Selbstwirksamkeit, Identifikatin, Sinn

18 Prf. Dr. Peter Fischer Was ist humanistische Führung? Der Mensch steht über der Öknmie Die Menschenwürde ist unantastbar Verankerung vn Führungswerten in den Menschenrechten Berücksichtigung der Gesetze der wissenschaftlichen Psychlgie Führungskraft hat Grundwissen: Wie funktiniert der Mensch Annahme: Menschlichkeit fördert Wirtschaftlichkeit (und nicht umgekehrt) Prf. Dr. Peter Fischer

19 Prf. Dr. Peter Fischer Was ist humanistische Führung? 3Vs: Vrbild, Verpflichtung, Verantwrtung 4Ms: Man muss Menschen mögen 3Ks: Kmmunikatin, Kperatin, Kmpetenz Frey (2010) Prf. Dr. Peter Fischer

20 Prf. Dr. Peter Fischer Was ist humanistische Führung? Keine Ehrfurcht vr Hierarchie, sndern Respekt vr Menschen Führungskraft (FK) ist Kapitän und Cach zugleich (Zielvrgabe und Zielbegleiter) Aktive Fragekultur: Führen durch Fragen und keine Frage ist tabu Menschen haben unterschiedliche Funktinen, aber es gibt kein Zweiklassendenken Prf. Dr. Peter Fischer

21 Prf. Dr. Peter Fischer Humanistisches Führungsverhalten Zuhören können Fragen stellen können Andere grß werden lassen können Sich als Mentr fühlen Eigene Fehler und Schwächen zugeben können Nicht den starken Max spielen Psitive und negative Gefühle zeigen können Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich selbst zurückstellen können Sich auch für Privates interessieren Nicht immer Recht haben zu müssen EQ = emtinale Qualitäten Prf. Dr. Peter Fischer

22 Prf. Dr. Peter Fischer Die Erwartungen und das Menschenbild der Führungskräfte sind entscheidend für prduktiven Knflikt! Prf. Dr. Peter Fischer

23 Prf. Dr. Peter Fischer Knflikt als subjektive Welt: Psychlgisches Menschenbild im Wandel der Zeit Freud: Mensch als Triebwesen, Persnenmdell Behaviristen: Mensch als determinierte Maschine (S-R Mdelle) Nach 2. Weltkrieg: Mensch ist eine Bestie! Humanisten: Mensch sucht nach Sinn (Rgers, Maslw) Kgnitive Revlutin: Kgnitinen beeinflussen Verhalten Psitive Psychlgie: Mensch ist gut! Neurpsychlgie/Neurwissenschaften: Bewusstsein ist Neurchemie 23

24 Prf. Dr. Peter Fischer Erwartungseffekte Rsenthaleffekt Studie: Der neue Chef Prf. Dr. Peter Fischer

25 Prf. Dr. Peter Fischer Generatinenknflikte: Generatinengerechte Führung Werte Generatinen: Traditinalisten, Babybmer, X, Y, Z Age-Diversity: Effektivere Teams Diversity = bessere Teamprzesse Prf. Dr. Peter Fischer

26 Prf. Dr. Peter Fischer Crashkurs Psychlgie Wie funktiniert der Mensch? Unterschied Kgnitin Emtin Mtivatin Verhalten Entscheidungsheuristiken (Ankerheuristik, Verfügbarkeitsheuristik, Repräsentativitätsheuristik) Wahrnehmungspsychlgie (z.b. Zeugenaussagen) Prf. Dr. Peter Fischer

27 Prf. Dr. Peter Fischer 3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprzess Pseuddiagnstizität Pseuddiagnstizität bezeichnet die Tendenz, dass Persnen ft nicht berücksichtigen, dass Beweise für eine bestimmte Hypthese auch dann auftreten können, wenn diese Hypthese gar nicht zutrifft. Das Challenger-Unglück hätte möglicherweise verhindert werden können, wenn die Ingenieure nicht dem Prblem der Pseuddiagnstizität aufgesessen wären Infrmatinale Diagnstizität (Verwässerungseffekt) Der Verwässerungseffekt bezeichnet den ungerechtfertigten Einfluss nicht diagnstischer Infrmatinen auf Urteils- und Entscheidungsprzesse. Springer-Verlag Berlin Heidelberg Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Szialpsychlgie für Bachelr. 27

28 Prf. Dr. Peter Fischer 3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprzess Infrmatinale Diagnstizität (Verwässerungseffekt) Das Fehlen wichtiger diagnstischer Infrmatinen wirkt sich negativ auf die Qualität vn Entscheidungen aus, da Persnen dann auf Heuristiken zurückgreifen. Infrmatinale Diagnstizität betrifft das Ungleichgewicht zwischen diagnstischen und nicht diagnstischen Infrmatinen, während Pseuddiagnstizität meint, dass Persnen Alternativerklärungen nicht adäquat berücksichtigen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Szialpsychlgie für Bachelr. 28

29 Prf. Dr. Peter Fischer 3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprzess Einfluss vn Gewinn- und Verlustszenarien auf Urteilsund Entscheidungsprzesse Verlust-Framing vn Entscheidungsprblemen führt zu riskanteren Entscheidungen als Gewinn-Framing. Persnen verhalten sich im Verlustbereich riskanter als im Gewinnbereich, da sie sich über Verluste stärker ärgern, als sie sich über Gewinne in gleicher Höhe freuen würden. Springer-Verlag Berlin Heidelberg Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Szialpsychlgie für Bachelr. 29

30 Prf. Dr. Peter Fischer 3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprzess Abb. 3.3 Hypthetische Wertefunktin der Gewinne und Verluste. (Nach Kahneman & Tversky, 1979, Cpyright 1979 by the Ecnmetric Sciety) Springer-Verlag Berlin Heidelberg Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Szialpsychlgie für Bachelr. 30

31 Prf. Dr. Peter Fischer 3.3 Mtivatinale Einflüsse auf Urteilsverzerrungen Mtivatinale Einflüsse auf Urteilsverzerrungen gelten als beabsichtigt, da sie der Persn eher bewusst sind als rein kgnitiv-infrmatinale Einflüsse. Wünsche und Bedürfnisse lassen sich grundsätzlich einteilen in Verteidigungs- und Wahrheitsmtive. Menschen sind grundsätzlich mtiviert, ihren Selbstwert zu schützen der, wenn möglich, zu erhöhen. Persnen überschätzen systematisch ihre eigenen Kntrllmöglichkeiten. Der Abve-Average-Effekt zeigt, dass sich Persnen systematisch als fähiger einschätzen als den Durchschnittsmenschen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Szialpsychlgie für Bachelr. 31

32 Prf. Dr. Peter Fischer Prduktiver Knflikt und Unternehmenskultur Innvatin und Spitzenleistungen mit Menschenwürde verbinden. Tugh n the issue, sft n the persn. Ich fördere und frdere alles, was intrinsische Mtivatin erzeugt: Arbeit sll Spaß machen. S möglich werden Arbeitsbereiche übernmmen, in denen Herzblut vrhanden ist. Wer Leistung frdert, muss Sinn bieten. Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann. 14. April

33 Prf. Dr. Peter Fischer Prduktiver Knflikt und Unternehmenskultur Ich knzentriere mich auf veränderbare Welten und meine Stärken. Ich bin das Prblem und damit die Lösung des Prblems. Statt geht nicht : Unter welchen Bedingungen würde es gehen? 10% Schritte und 80%-Lösungen 14. April

34 Prf. Dr. Peter Fischer Prduktiver Knflikt und Unternehmenskultur Keine Ehrfurcht vr Hierarchie, sndern Respekt vr Menschen. Ich bin Kapitän und zugleich Cach (Zielvrgabe und Zielbegleiter). Ich lebe eine Fragekultur: Führen durch Fragen und keine Frage ist tabu. Führung durch Kant, Lessing, Ppper, Jnas, Knfuzius, Schweitzer. Menschen haben unterschiedliche Funktinen, aber es gibt kein Zweiklassendenken. Führungskräfte müssen Leuchttürme sein, die Verantwrtung übernehmen und Orientierung geben. Jeder kann in seiner Insel sfrt anfangen und braucht nicht nach ben, unten, rechts der links zu schauen 14. April

35 Prf. Dr. Peter Fischer Gruppen(-knflikte) in Organisatinen: Chancen und Risiken! Prf. Dr. Peter Fischer

36 Prf. Dr. Peter Fischer

37 Prf. Dr. Peter Fischer Was hilft gegen Gruppendenken? LeiterIn sllte sich zurückhalten Externe Meinungen einhlen Expertenmeinungen hören Gruppenmitglied übernimmt explizit Rlle eines Advcatus diabli Gruppe in Untergruppen aufteilen Meinungen annym aufschreiben lassen geheim abstimmen

38 Prf. Dr. Peter Fischer Das Phänmen 20%: 22. September Multiplikatren, 2006 Schnellbte, Menschen, die fachlich kmpetent und menschlich integer sind. 60%: Indifferente, die schauen w die Reise hingeht, Neutrale. 20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blckierer, Negativinfizierer. Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders sein. Wer die Multiplikatren verliert, hat verlren. Man muss die Multiplikatren kennen und fördern. Mit einem Teil der Blckierer muss man leben, man muss sie aber möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren. Nicht bei jedem Blckierer handelt es sich um nicht-veränderbare Welten. Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen. Man muss die Multiplikatren immer einbinden, sdass es eine gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen. Prfessinal 38 Develpment

39 Prf. Dr. Peter Fischer Fairness Ergebnisfairness (Input, Output) Was? Przedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ vice) Wie? Infrmatinale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau s wie gd news) Interaktinale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikatin, intrinsische Mtivatin, Vertrauen, Cmmitment Persistenz, Kreativität, Innvatin. Prf. Dr. Peter Fischer

40 Prf. Dr. Peter Fischer Das Liniensystem 40

41 Prf. Dr. Peter Fischer Funktinsliniensystem 41

42 Die Matrixrganisatin Prf. Dr. Peter Fischer 42

43 Prf. Dr. Peter Fischer Stabliniensystem 43

44 Netzwerkrganisatin Prf. Dr. Peter Fischer Prf. Dr. Peter Fischer

45 Prf. Dr. Peter Fischer Mderne Organisatinstherien Kgnitiv-symblischer Ansatz (z.b. Pndy, 1983) Ratinalität Symblisch vermittelte Organisatinswelt Objektivität vs. Subjektivität 45

46 Prf. Dr. Peter Fischer Mderne Organisatinstherien Systemtheretische Ansätze Mrphlgie (System wird als ganzes betrachtet; Luhmann) Kybernetik ( Steuermannskunst ; Regelkreis, Ist-Sll- Vergleiche) Funktinalismus (Organisatinstruktur als Prblemlösung) Offene und geschlssene Systeme Autpiesis (Systeme zerfallen und entstehen) Evlutinstherie (Kntingenztherie: Interaktin Organisatin und Umwelt) 46

47 Prf. Dr. Peter Fischer Aufgabenrientierung und Mitarbeiterrientierung Issue / Thema tugh sft Persn tugh sft Tugh n the issue sft n the persn Hart in der Sache human in der Umsetzung Prf. Dr. Peter Fischer

48 Prf. Dr. Peter Fischer Tugh n the issue, sft n the persn Tugh n the issue: Gegenseitige Klärung der a) Erwartungen b) Ziele c) Standards d) Spielregeln und Werte e) Verantwrtlichkeite n und Kmpetenzen f) Aufgaben Sft n the persn: Den Gegenüber als mündigen Mitarbeiter nehmen, Sinn vermitteln, eine Vice geben, alle Arten vn Fairness swhl frdern wie fördern. Tabu sind: Klein machen. Anschreien. Vr versammelter Mannschaft fertig machen. Hier sind alle Dinge relevant, die menschenunwürdig sind. Prf. Dr. Peter Fischer

49 Prf. Dr. Peter Fischer Wher weiß ich wie gut ich führe? Harte Daten mit öknmischem Erflgsbarmeter 360 Grad Analyse: - Kllegen, Kunden, Mitarbeiter, Vrgesetzte bewerten einen. 22. September 2006 Vrgesetztenbewertung: - Achtung: Autritäre Führungspersnen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu gefährlich sind Bebachtung: Krrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an? Fehlerquten Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter? Hilfe und Unterstützung sind die Mitarbeiter aktiv? Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben? Anzahl Verbesserungsvrschläge Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhängig davn: Was kann und will ich erfüllen? Was finden Sie an der Führungskraft gut der subptimal? Wenn Sie in meiner Psitin wären, was würden Sie gleich machen, was anders? Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungspersn? Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung? Wie möchten Sie geführt werden? Was mtiviert Sie? Was demtiviert Sie? Was war in der Vergangenheit an Führung psitiv, was war negativ? Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kmmunikatin und Führung? Was läuft nicht gut? Prfessinal 49 Develpment

50 Prf. Dr. Peter Fischer Center f Excellence Werte Spielregeln des Umgangs Prf. Dr. Peter Fischer, Department Psychlgie Offenheit gilt als Prinzip (pen-mindedness, pen dr) statt clsed-mindedness Austausch 22. September vn 2006 Infrmatin und Wissen (hierarchiefreie Kmmunikatin) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lb- und Anerkennungskultur. Wir leben eine knstruktive Streitund Knfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback hlen, direkt und spntan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Prblemlösekultur: Prbleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Dadurch wird auch Jammern und Klagen reduziert.) Dabei unterscheiden wir zwischen veränderbaren Welten. Psitives Denken wird vrangebracht. Wir denken in Kategrien vn veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Es gilt die These: Wir mögen keine Mitarbeiter und Führungskräfte, die sagen Geht nicht. Dann sllen sie uns sagen, unter welchen Bedingungen es geht. Wir denken über den Tellerrand hinaus, nehmen die Zukunft vrweg, denken ksmplitisch, denken vernetzt. Wir wllen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wllen uns bei der Arbeit whl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tugh n the issue, sft n the persn. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. Wir besinnen uns auf unsere Stärken und suchen die Schwächen, auch bei anderen auszugleichen und versuchen die Schwächen gegenseitig auszugleichen, s dass jeder vn den Stärken des anderen prfitiert und eine echte Passung im Team entsteht. Prfessinal 50 Develpment

51 Praxisfazit für MediatrInnen Prf. Dr. Peter Fischer Mediatr verändert nicht Persnen (Knfliktparteien), sndern schafft ptimalen Kntext zur ausgewgenen Infrmatinsverarbeitung Fkus auf Gewinnmöglichkeiten bei einer Einigung Vermeidung vn Verlustszenarien/Bedrhungsszenarien (Priming) Reduktin der Infrmatinseinheiten auf eine überschaubare Menge Keine Verhandlungen, wenn Knfliktparteien ermüdet sind Subjektive Reduktin vn Machtunterschieden zwischen Knfliktparteien ( wir sitzen alle in einem Bt ) Prf. Dr. Peter Fischer

52 52 Praxisfazit für MediatrInnen Prf. Dr. Peter Fischer Einsatz vn Debiasing Techniken (z.b. Cnsider the ppsite ; Advcatus Diabli ) Vermeidung vn Reaktanzcues (z.b. wir MÜSSEN zu einer Einigung heute kmmen ) Denken in veränderbaren und unveränderbaren Welten induzieren (Kntrlltherie) Vermeidung vn Aggressin/Frustratin/wahrgenmmene Unfairness s weit möglich ( Verengung des Blickfeldes der Knfliktparteien; Kmmunikatinsregeln vrab vereinbaren)

53 Eskalatinsstufen nach Glasl Prf. Dr. Peter Fischer

54 Prf. Dr. Peter Fischer VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! KONTAKT: 1: 2: Mbil: Prf. Dr. Peter Fischer

55 Kurzvita vn Prf. Dr. Peter Fischer 1993 Bankkaufmann (IHK); Kreis- und Stadtsparkasse Dachau Abitur 1997 Berufsberschule Scheyern Studium der Psychlgie an der LMU München (Diplmpsychlge) Prf. Dr. Peter Fischer Prmtin 2001 über Entscheidungsprzesse und Infrmatinsverarbeitung in Organisatinen Habilitatin 2006 über Infrmatinsverarbeitung bei öknmischen Entscheidungen, prsziales Verhalten in Organisatinen (venia legendi für das Fach Psychlgie in seiner vllen Breite) Vn Senir Lecturer an der University f Exeter (Scial, Ecnmic and Organizatinal Psychlgy) Vn Visiting Prfessr an der Universität zu Köln Ruf auf eine Prfessur für Wirtschaftspsychlgie an der Universität Trier Vn Prfessr für Szial- und Wirtschaftspsychlgie an der Universität Graz Seit 2011 Lehrstuhlinhaber (W3) fü Szial-, Arbeits-, Organisatins- und Wirtschaftspsychlgie an der Universität Regensburg Seit 2013: Dekan der Fakultät für Psychlgie, Pädaggik und Sprtwissenschaft an der Universität Regensburg Vertrauensdzent der Bayerischen Eliteakademie Wissenschaftlicher Beirat an der University f Applied Sciences in Göttingen Assciate Editr der wissenschaftlichen Zeitschrift Scial Psychlgy Gutachter verschiedener natinaler und internatinaler wissenschaftlicher Zeitschriften Autr vn ca. 130 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern Dzent an der Eurpean Schl f Management & Technlgy, Berlin Dzent am LMU Center fr Leadership and Peple Management Wissenschaftlicher. Leiter der Scientific Leadership Cnsulting GmbH