Der Nachwuchskräftepool ein Weg für kleine Unternehmen zur frühzeitigen Sicherung der bald benötigten Fachkräfte

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1 Heike Meier & Bettina Wiener Der Nachwuchskräftepool ein Weg für kleine Unternehmen zur frühzeitigen Sicherung der bald benötigten Fachkräfte Der Beitrag veranschaulicht die personalpolitischen Herausforderungen vieler Unternehmen in den neuen Bundesländern im gerade begonnenen Jahrzehnt und stellt mit dem Nachwuchskräftepool einen konkreten Lösungsansatz zur Entwicklung und Sicherung des zukünftigen Fachkräftebedarfs vor. Dabei werden die Vorteile erläutert und die noch zu bewältigenden Barrieren offen angesprochen. Einführung Unternehmen sind Rahmenbedingungen ausgesetzt, die sich immer rascher verändern. Sie müssen auf große Absatzschwankungen reagieren, mit einer immer größer werdenden Zahl von Wettbewerbern konkurrieren, die Zeiten für Produktentwicklung, Vermarktung und Herstellung immer weiter verkürzen und sich verstärkt auf Kundenwünsche einstellen. Die Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit wird demzufolge immer mehr zu einem Wettbewerbsvorteil und erfordert neben der Entwicklung und dem Einsatz neuer Technologien vor allem gut ausgebildete Fachkräfte. Im Zuge der Systemtransformation haben sich in den Unternehmen der neuen Bundesländer spezifische personalwirtschaftliche Problemkonstellationen herausgebildet, die die Fachkräftesicherung in Kürze gefährden könnten. In einer großen Anzahl ostdeutscher Unternehmen finden sich altershomogene Personalstrukturen mit einem Übergewicht der mittleren und älteren Altersgruppen. Ursache für die Konzentration der Mitarbeiter auf die Altersgruppen zwischen 40 und 60 Jahren sind vor allem die Frühverrentungskampagnen in den Jahren 1990 bis 1992, die zur Folge hatten, dass es in den letzten Jahren kaum noch zu Rentenabgängen kam und durch fehlenden Ersatzbedarf keine Verjüngung in den Unternehmen möglich war. Außerdem sicherte bisher ein Überangebot an Arbeitskräften in der Regel die ausreichende Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte. Diese Situation wird sich drastisch ändern, wenn durch vermehrte altersbedingte Austritte in einem Großteil der Unternehmen ein massiver Bedarf an Nachwuchskräften herrschen wird. Zu diesem Zeitpunkt steht dem hohen Arbeitskräftebedarf nur noch ein stark geschrumpftes Angebot an jungen Fachkräften zur Verfügung, weil mit der Wende die Geburtenrate in den neuen Bundesländern auf ein Drittel sank (vgl. Lutz, Ketzmerick & Wiener 1999 sowie Abb. 1). Die Arbeitsmarkt- und Berufsbildungspolitik in den neuen Bundesländern hat in den letzten zehn Jahren häufig hilflos auf aktuelle Problemlagen reagiert. So wurde notwendigerweise sehr viel in Berufsausbildungsmöglichkeiten für Jugendliche investiert, dabei aber fast vollständig der Problemdruck an der zweiten Schwelle vernachlässigt. Als Folge erleben wir immer deutlicher, dass die Jugendlichen nach langen

2 2 Heike Meier & Bettina Wiener Ausbildungswegen relativ geringe Chancen bei der Übernahme in Beschäftigung haben (vgl. Ketzmerick & Terpe 2000). Diese unbefriedigende Situation sollte Unternehmer wie Arbeitsmarktpolitiker gleichermaßen aufrütteln, damit die derzeitige Lage nicht noch schwerwiegende Folgen für die Fachkräfteentwicklung der Zukunft nach sich zieht Abgänge der 65jährigen Neuzugänge der 21jährigen Quelle: Statistisches Bundesamt, FS 1, Reihe 4.1.1, 1999; Statistische Jahrbücher; Berechnungen des zsh Abb. 1: Ersatzbedarf und Nachwuchskohorten in Ostdeutschland 2000 bis 2019 Warum sollten Unternehmen schon heute auf einen erst in einigen Jahren zu erwartenden Fachkräftemangel reagieren? Zum einen weil die Berufsausbildung und Kompetenzentwicklung der Jugendlichen zu einer Fachkraft neben drei bis dreieinhalb Jahren Ausbildungszeit häufig noch einmal soviel Jahre für die Einarbeitung benötigt. Zum anderen weil heute mit den geburtenstarken Jahrgängen der 80er Jahre viele hochmotivierte Jugendliche zur Verfügung stehen, die in wenigen Jahren aufgrund des Geburteneinbruchs nach der Wende fehlen werden. Eine wichtige Aufgabe kommt folglich gerade auch der betrieblichen Personalwirtschaft zu, die langfristige Entwicklungsprozesse frühzeitig erkennen und adäquate Maßnahmen zur Nachwuchskräftesicherung ergreifen muss. Da es für viele ostdeutsche Betriebe nach wie vor schwierig ist, langfristige Maßnahmen aus eigener Kraft anzugehen und der frühzeitige Auf- und Ausbau des Potenzials an in Zukunft benötigten Fachkräften die Situation an der zweiten Schwelle entspannen könnte, ist es notwendig Wege zu finden, die betriebliche mit arbeitsmarktpolitischen Interessen verbinden.

3 Der Nachwuchskräftepool 3 Im Rahmen der Nachwuchskräftesicherung bzw. -entwicklung ist die Nutzung unterschiedlichster Instrumente und Modelle vorstellbar, wie z.b. Flexibilisierung des Arbeitskräfteeinsatzes durch neue Organisationslösungen, neue Arbeitszeitregelungen, betriebsinterne und arbeitsplatzbezogene Qualifikationsentwicklung zur Sicherstellung der Weitergabe des Erfahrungswissens oder Bündelung des Fachkräftebedarfs mehrerer Unternehmen in einem Nachwuchskräftepool. Letzteres ist gerade für kleinund mittelständische Unternehmen ein interessantes Konzept. Im Rahmen eines vom BMBF initiierten Forschungsprogramms 1 wurde ein industrielles Verbundvorhaben zu personalstrategischen Fragen ins Leben gerufen, an dem sich unter der wissenschaftlichen Betreuung des Zentrums für Sozialforschung Halle e.v. und des Lehrstuhls Personal und Führung der TU Chemnitz fünf ostdeutsche Unternehmen der Metall- und Chemiebranche in Sachsen-Anhalt und Sachsen beteiligen. Unter dem Titel Generationenaustausch in industriellen Unternehmensstrukturen (GENIUS) werden verschiedene personalwirtschaftliche Ansätze zur rechtzeitigen Nachwuchskräftesicherung und entwicklung bearbeitet. Eine Aufgabe ist die Entwicklung eines Konzeptes für den Aufbau eines Nachwuchskräftepools. 2 Die Bündelung eines gemeinsamen Fachkräftebedarfs in einem Nachwuchskräftepool Unter einem Nachwuchskräftepool soll eine Arbeitnehmerüberlassung verstanden werden, die im Gegensatz zu gewerblichen Leiharbeitsunternehmen nicht gewinnorientiert arbeitet. Er ist eine Einrichtungen mehrerer Unternehmen, die zur Sicherung des Angebotes an qualifizierten Arbeitskräften junge Fachkräfte nach der Ausbildung einstellt und den beteiligten Unternehmen nach Bedarf überlässt (in Anlehnung an Weinkopf 1996). Im Gegensatz zu gewerblichen Leiharbeitsunternehmen, die in der Regel kein Interesse an der Übernahme ihrer Arbeitskräfte durch die entleihenden Firmen haben, ist das Ziel eines Nachwuchskräftepools, junge Fachkräfte nach einer gewissen Übergangsphase in die entleihenden Firmen zu integrieren. D.h. der Nachwuchskräftepool soll ein Übergangsinstrument darstellen, das Arbeitslosigkeit junger Fachkräfte nach der Ausbildung verhindern und ihre Weiterqualifizierung bis zum endgültigen Einstieg in reguläre Beschäftigung sichern soll. Die Diskussionen über die gewerblichen Arbeitnehmerüberlassungen werden seit vielen Jahren äußerst kontrovers geführt. Auf der einen Seite wird die Notwendigkeit der höheren Personalflexibilität der Unternehmen aufgrund der neuen Wettbewerbsbedingungen in den Vordergrund gehoben und die Liberalisierung gesetzlicher Bestimmungen gefordert. Auf der anderen Seite wird thematisiert, dass die Unterneh- 1 2 Das Verbundvorhaben ist Bestandteil des Förderschwerpunktes Dynamische Personalwirtschaft für die Industrie des 21. Jahrhunderts (DYNAPERS) im Rahmenkonzept des Bundesministeriums für Bildung und Forschung Forschung für die Produktion von morgen. Aktuelle Informationen über das industrielle Verbundvorhaben GENIUS können auf der Homepage abgerufen werden.

4 4 Heike Meier & Bettina Wiener men Beschäftigungsrisiken durch den Einsatz von Leihunternehmen auf die Arbeitnehmerseite abwälzen, dass Arbeitskräfte in Leiharbeitsverhältnissen stark benachteiligt werden, sie deutlich niedriger entlohnt werden, die Interessenvertretung erheblich erschwert ist, dass Leiharbeit Stammarbeitsplätze gefährdet, zur Erodierung des Normalarbeitsverhältnisses und der betrieblichen Sozialbeziehungen beiträgt u.ä. (vgl. Klös & Seifert 2000). In den letzten Jahren ist eine deutliche Ausweitung der Leiharbeit, wenn auch auf niedrigem Niveau, zu registrieren. Diese Beschäftigungsform hat Zuwachsraten von 15% zu verzeichnen, allerdings stehen nur knapp 1 Prozent aller Beschäftigten in einem Leiharbeitsverhältnis. Aufgrund des weiterbestehenden Wettbewerbsdrucks auf die Unternehmen ist davon auszugehen, dass das Wachstum dieser Beschäftigungsform weiter voranschreitet. Angesichts dieser Entwicklungen wird auch verstärkt darüber nachgedacht, Arbeitnehmerüberlassung sozialverträglicher zu gestalten (vgl. Rudolph & Schröder 1997). Ansätze dazu sind in Konzepten der wiedereingliederungsorientierten Arbeitnehmerüberlassungen zu finden. 3 Prinzipiell wird der wiedereingliederungsorientierten Arbeitnehmerüberlassung gutes Potenzial bescheinigt, Arbeitskräfte wieder in langfristige Beschäftigungsverhältnisse zu integrieren (vgl. Schröder 1997). Wie verschiedene Projekte gezeigt haben, bieten diese Konzepte die Möglichkeit, die sozialverträgliche Ausgestaltung der Arbeitnehmerüberlassung mit arbeitsmarktpolitischen Erfordernissen zu kombinieren. Es wird möglich, tarifvertragliche Regulierungen und eine betriebliche Interessenvertretung zu installieren, insbesondere wenn die Gewerkschaften in die Gründung solcher Pools involviert sind und Mindeststandards und Anforderungen (z.b. Verhinderung der Lohndiskriminierung von Poolarbeitskräften) formuliert werden (vgl. Weinkopf 1996; Matthies u.a. 1994). Die Festlegung tariflicher Standards ist besonders wichtig. Zum einen sollen sie verhindern, dass der Einsatz von Arbeitskräften aus dem Pool zu Lasten der Stammarbeitskräfte erfolgt. Zum anderen ist es notwendig, auch den Nachwuchskräften eine attraktive Beschäftigungsperspektive zu bieten. Die Bildung solcher Pools erlaubt es, befristete betriebliche Einsätze mit individueller Beschäftigungskontinuität zu verbinden. Es wird möglich, betriebliche Flexibilitätserfordernisse und das Bedürfnis der Arbeitnehmer nach Erwerbssicherheit und beruflichen Perspektiven in Einklang zu bringen. Vorteile für Unternehmen und Beschäftigte Nachwuchskräftepools können für Unternehmen und für junge Fachkräfte an der zweiten Schwelle aus verschiedenen Gründen attraktiv sein. 3 Eine gemeinnützig organisierte Arbeitnehmerüberlassung ist z.b. START Zeitarbeit, die sich auf die Wiedereingliederung von Arbeitslosen in den Arbeitsmarkt konzentriert.

5 Der Nachwuchskräftepool 5 Ähnlich wie bei einem Ausbildungspool können insbesondere kleinere Unternehmen Bedarfsspitzen abdecken und Kapazitäten bündeln. So kann auf Flexibilisierungsanforderungen betrieblicher Funktionen bzw. Abläufe besser reagiert werden. Zudem bietet der Einsatz der Poolarbeitskräfte die Möglichkeit der gezielten Personalauswahl. Bei notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen von Mitgliedern der Stammbelegschaft können erforderliche Freistellungsphasen durch Poolarbeitskräfte kompensiert werden. Die Nutzung ermöglicht gerade klein- und mittelständischen Unternehmen, das notwendige Qualifikationsniveau der Beschäftigten sicherzustellen und bietet die Gelegenheit zur gezielten Personalentwicklung. 4 Außerdem können mit Poolarbeitskräften andere Ausfallzeiten der Beschäftigten abgedeckt werden. Es wird möglich, das Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter rechtzeitig auf die Nachwuchskräfte zu übertragen. Mit der Nutzung von Nachwuchskräftepools stehen den beteiligten Unternehmen junge qualifizierte Fachkräfte nach der Ausbildung zur Verfügung, d.h. die vorher in die Berufsausbildung geleisteten Investitionen gehen den Unternehmen nicht verloren. Schließlich stehen junge Facharbeiter aus dem Nachwuchskräftepool mit spezifischem betriebsinternen Wissen bereit, wenn Beschäftigte in großer Zahl die Unternehmen aus Altersgründen verlassen, wie für Ostdeutschland prognostiziert wird. Jugendliche, die nach ihrer Ausbildung keine Übernahmechancen hätten, werden durch den Pool sofort in den Arbeitsprozess integriert. Sie erhalten ein festes Arbeitsverhältnis, eingebettet in arbeitsrechtliche Sicherungen und die Aussicht auf Beschäftigung in einem der am Pool beteiligten Unternehmen in den nächsten Jahren. Mit dem Einsatz in verschiedenen Unternehmen erhöht sich die Chance, neue bzw. höhere Qualifikationen zu erwerben und es wird die Entwertung des eigenen Humankapitals verhindert. In den Unternehmen können erste Kontakte geknüpft und die sozialen Kompetenzen im betrieblichen Alltag erweitert werden. Zudem kann der Einsatz in unterschiedlichen Unternehmen interessante, projektbezogene und abwechslungsreiche Tätigkeiten bieten. In Zeiten geringer Auslastung können die Jugendlichen durch überbetriebliche Weiterbildungen oder in Trainingsprogrammen geschult werden, um fachlich zeitgemäß zu bleiben. Die jungen Fachkräfte steigern auf diese Weise ihren Arbeitsmarktwert. Zu berücksichtigende Barrieren und Vorbehalte bei Arbeitgebern und Arbeitnehmern Um die Akzeptanz bei allen Akteuren zu sichern und die Funktionsfähigkeit zu gewährleisten, sind beim Aufbau eines Nachwuchskräftepools jedoch auch verschiedene Fragen zu klären und Vorbehalte zu beachten. 4 Häufige Argumente der Unternehmen für geringe Weiterbildungsaktivitäten sind zum einen die anfallenden Kosten und zum anderen das Freistellungsproblem.

6 6 Heike Meier & Bettina Wiener Beim Aufbau und der Nutzung eines Nachwuchskräftepools müssen Unternehmen kooperieren. Für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Unternehmen sind - wie vielfältige Erfahrungen zeigen - zahlreiche Barrieren zu überwinden und Bedenken abzubauen. Ausdrücklich hervorgehoben wird in der Literatur die besondere Rolle von Vertrauen, d.h. zwischen den kooperierenden Unternehmen muss ein Mindestmaß an Vertrauen bestehen, um die Gefahr zu minimieren, dass sich die Partner gegenseitig ü- bervorteilen (vgl. auch Seifert, in diesem Band). Die Gleichverteilung von Kosten und Nutzen, eindeutige Abgrenzung der Kooperationsbereiche sowie ein offener Informationsfluss können entscheidende Bedingungen für den Aufbau und den Bestand von Vertrauen in Kooperationsbeziehungen sein. Es ist günstig, wenn Sanktionsmöglichkeiten bestehen und bei Vorteilsnahme auch genutzt werden. Auch sollten bestimmte gemeinsame Verhaltensregeln entwickelt werden, an denen sich die Partner orientieren (vgl. Stöbe 1992). In diesem Zusammenhang wird auch die wichtige Rolle eines Koordinators genannt, der die Zusammenarbeit organisiert, moderiert und gegebenenfalls als Mediator fungiert. Es scheint günstig zu sein, wenn der Koordinator nicht aus einem der kooperierenden Unternehmen kommt, um so z.b. den Verdacht der Vorteilsnahme zu verhindern und bei Konflikten leichter vermitteln zu können. Weiterhin sind für den Aufbau und den Bestand von Kooperationen Erfahrungen in der Zusammenarbeit zwischen Firmen und enge informelle Beziehungen der Partner förderlich (vgl. Hilbert u.a. 1991; Brussig u.a. 2001, S. 84ff.). Zusammenfassend lassen sich folgende Fragen formulieren, die für Unternehmen im Mittelpunkt stehen: In welcher Form und in welchem Umfang kann und muss sich jedes Unternehmen in die Organisation einbringen? Was passiert bei Austritt ein- oder mehrer Unternehmen mit dem Pool? Wie geht man mit den Befürchtungen des Know-how-Abflusses um? Wie geht man mit zwischenbetrieblicher Konkurrenz beim Aufbau wie auch bei der Erhaltung eines solchen Pools um? Wie lassen sich gleichzeitig auftretende Spitzenzeiten in mehreren Unternehmen so koordinieren, dass für jeden Bedarf ausreichend Arbeitskräfte aus dem Pool zur Verfügung stehen? Durch wen und in welcher Form können gezielte Weiterbildungen in den Leerlaufzeiten erfolgen. Wer finanziert diese Qualifizierungen? Wie kann die arbeitsrechtliche Gestaltung der Verträge mit den Nachwuchskräften aussehen, wenn sie in einem Pool mehrerer Unternehmen beschäftigt werden?

7 Der Nachwuchskräftepool 7 Auch auf der Seite der jungen Fachkräfte kann man nicht selbstverständlich von uneingeschränkter Akzeptanz ausgehen. In Erinnerung der Diskussion um die Arbeitnehmerüberlassung weiter vorn, muss man auch bei den Fachkräften eines Nachwuchskräftepools Vorbehalte abbauen und offene Fragen klären. Für die jungen Fachkräfte sind besonders folgende Fragen von Interesse: Wird das Arbeitsangebot in einem Nachwuchskräftepool als Chance gesehen und als normales Arbeitsverhältnis angenommen oder nur als Notlösung betrachtet? Ist die Bereitschaft vorhanden, flexibel eingesetzt zu werden, kontinuierlich wechselnde Aufgaben zu erfüllen und sich in unterschiedliche Arbeitsgruppen zu integrieren? Kann der häufig wechselnde Einsatz die Jugendlichen überfordern und demotivieren? Wie können Karriereplanungen für die Jugendlichen berücksichtigt werden? Was passiert mit den Arbeitsverträgen, wenn zu viele Unternehmen den Pool wieder verlassen? Wie baut man die Befürchtungen der Jugendlichen ab, nicht von den Firmen übernommen zu werden? Das Modell eines Nachwuchskräftepools - Zusammenfassung Vor dem Hintergrund der beschriebenen Chancen und Barrieren wird im Folgenden das Modell des Nachwuchskräftepools zusammenfassend beschrieben. In einem Nachwuchskräftepool sollen Ausbildungsabsolventen beschäftigt werden, die zum Zeitpunkt ihres Berufsabschlusses noch nicht von einer einzelnen Firma übernommen werden können, aber für die Zukunft als nachwachsende Fachkräfte gewonnen werden sollen. Wie andere Poolkonzepte gezeigt haben, ist es vorteilhaft, die Bildung von Beschäftigtenpools einer Branche an einem Standort anzustreben (vgl. Weinkopf 1996, S. 320). Die Jungfacharbeiter sollen demzufolge in ihrem Beruf mit branchenspezifischen Erfahrungen für den späteren Einsatz in einem der Unternehmen des Firmenkonsortiums entwickelt werden. Dies soll durch die wechselnde Beschäftigung in den Betrieben erfolgen je nach deren Bedarf an zusätzlichen Arbeitskräften, bedingt durch Krankheitsausfall, Urlaubszeiten und Mutterschutz oder zur Deckung von Spitzenzeiten. In Zeiten fehlender Arbeitsnachfrage sollen die Fachkräfte in Weiterbildungen qualifiziert werden. Die Trägerschaft solcher Pools könnte unterschiedlich konstruiert sein. Eine Möglichkeit wäre eine gemeinnützige Rechtsform, die von den interessierten Firmen durch nutzungsorientierte Leistungsbeiträge getragen wird und von weiteren Akteuren wie Gewerkschaften, Verbände oder Kammern unterstützt werden kann. Die Arbeitskräfte für den Pool könnten frühzeitig unter den Auszubildenden, für die am Standort derzeit keine Übernahmemöglichkeit besteht, geworben und ausgesucht

8 8 Heike Meier & Bettina Wiener werden. Die geworbenen Nachwuchskräfte würden somit auch langfristig auf das Projekt vorbereitet. Angesichts der beschriebenen Kooperationsvoraussetzungen sollte ein unabhängiger Coach, der die Infrastruktur und Erfahrungen einer Arbeitnehmerüberlassung mitbringt, den flexiblen Einsatz der Nachwuchskräfte in den Unternehmen koordinieren. Es muss vertraglich geregelt werden, in welchem Ausmaß und unter welchen Bedingungen die Unternehmen auf die Fachkräfte des Pools zugreifen können. Dabei sollte die Regel gelten, je stärker der Pool genutzt wird, um so mehr verbessern sich die Konditionen für das Unternehmen, das eine Fachkraft aus dem Pool ausleiht. Zusätzlicher Fachkräftebedarf aufgrund gleichzeitig auftretender Spitzenzeiten u.a., der nicht vollständig mit Poolarbeitskräften bewältigt werden kann, müsste von den Unternehmen weiterhin durch andere Flexibilisierungsinstrumente abgedeckt werden. Zeiten, in denen die Nachwuchskräfte nicht in den Unternehmen eingesetzt werden können, sollten zur Weiterbildung genutzt werden. Zum einen können die jungen Fachkräfte in Lehrgängen weiterqualifiziert werden. Zum anderen haben die Unternehmen nach dem Prinzip der job rotation die Möglichkeit, durch den Einsatz der Jungfacharbeiter den eigenen Beschäftigten Freiräume für notwendige Weiterbildungsmaßnahmen zu schaffen. Da der Pool ein Überbrückungsinstrument darstellt, sollte in vorgegebenen Zeitabständen (beispielsweise alle 2 Jahre) die Notwendigkeit der Fortführung geprüft werden. Zudem sollte für die Nachwuchskräfte ein realer zeitlicher Rahmen abgesteckt werden, in dem die konkrete Übernahme in die Unternehmen erfolgen kann, um längerfristige Perspektiven aufzuzeigen und somit die Attraktivität dieser Beschäftigungsmöglichkeit zu erhöhen. Schlussbemerkungen Mit einem Nachwuchskräftepool werden also zum einen jungen Facharbeitern an der zweiten Schwelle Erwerbschancen eröffnet, die sie z.z. sonst nicht erhalten würden. Das Instrument könnte somit die Situation an der zweiten Schwelle entspannen. Zum anderen ist der Pool ein Instrument, das gerade klein- und mittelständische Unternehmen in die Lage versetzt, schon heute etwas für die Deckung des zu erwartenden Nachwuchskräftebedarfs zu tun, da im Moment ein großes Reservoir an gut ausgebildeten jungen Fachkräften zur Verfügung steht. Zudem würden den Unternehmen eine flexible externe Personalressource und kontinuierlich beschäftigte Nachwuchskräfte zur Verfügung stehen, die betriebliche Kenntnisse besitzen und damit einen hohen Wirkungsgrad erzielen können. Da der Nachwuchskräftepool als ein Übergangsinstrument für die zur Zeit besondere Situation ostdeutscher Unternehmen gedacht ist, könnte Arbeitsmarktpolitik unterstützend eingreifen, wenn Unternehmen nicht vollständig aus eigener Kraft in der Lage sind, die Organisation eines solchen Pools zu bewältigen. Grund zur Unterstützung wäre vor allem die Aussicht auf zukünftige Beschäftigung der Nachwuchskräfte

9 Der Nachwuchskräftepool 9 in den kooperierenden Unternehmen. Gleichzeitig gäbe es laufend die Möglichkeit zu kontrollieren, wie lange ein solcher Pool benötigt wird, denn Ziel ist es, die Jugendlichen zum Zeitpunkt des prognostizierten Fachkräftemangels in die einzelnen Betriebe einzubinden. Literatur Almus, M. u.a.(1998): Die gemeinnützige Arbeitnehmerüberlassung in Rheinland-Pfalz eine ökonometrische Analyse des Wiedereingliederungserfolgs. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarktund Berufsforschung, H. 3, Brussig, M u.a. (2001): Regionale Netze erfolgreich gestalten und betreiben. Frankfurt am Main. Hilbert u.a. (1991): Neue Kooperationen in der Wirtschaft. Können Konkurrenten Partner werden. Opladen. Ketzmerick, Th.; Terpe, S. (2000): Die Blockierung der Generationenablösung im ostdeutschen Beschäftigungssystem. In: George, R.; Struck, O. (Hg.): Generationenaustausch im Unternehmen. München; Mering, Klös, H.-P., Seifert H. (2000): Zeitarbeit Chancen und Schattenseiten. In: Die Mitbestimmung, H. 9, Lutz, B.; Ketzmerick, Th., Wiener, B. (1999): Ausschlussrisiken und Grenzen herkömmlicher Arbeitsmarktpolitik Einige Lektionen aus der ostdeutschen Entwicklung seit 1990/91. In: Beiträge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. Bundesanstalt für Arbeit. BeitrAB 223, Matthies, H. u.a. (1994): Arbeit 2000: Anforderungen an eine Neugestaltung der Arbeitswelt. Reinbek bei Hamburg. Rudolph, H., Schröder, E. (1997): Arbeitnehmerüberlassung. Trends und Einsatzlogik. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, H. 1, Schröder, E. (1997): Arbeitnehmerüberlassung in Vermittlungsabsicht. In: Beiträge zur Arbeitsmarkt und Berufsforschung. Bundesanstalt für Arbeit. BeitrAB 209. Seifert, M. (2001): Konstituierung von innerbetrieblichem Vertrauen als Problem der Transformation eine Fallstudie, in diesem Band. Stöbe, S. (1992): Kooperation in der lokalen Arbeitsmarktpolitik. Entstehungsbedingungen und Erfolgsfaktoren. Opladen. Weinkopf, C. (1996): Arbeitskräftepools. München; Mering.