Abstract. Geschlechtsstereotype von Führungsstilen und das double bind-dilemma von weiblichen Führungskräften. Autorin: Nina Remer

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1 Abstract Geschlechtsstereotype von Führungsstilen und das double bind-dilemma von weiblichen Führungskräften Autorin: Nina Remer Anschrift: Alte Schulstraße 8, Hummeltal, Deutschland Tel.: 0049(0)176/ Betreuerin: Prof. Dr. Eva Traut-Mattausch Hochschule: Ludwig-Maximilians-Universität München

2 1. Hintergrund 1.1 Problemstellung Nach neuesten Untersuchungen lässt sich ein Anstieg des Frauenanteils im Management verzeichnen (Grant Thornton, 2007; Hoppenstedt, 2007, 2008). Jedoch besteht weiterhin das Problem, dass insbesondere in den oberen Managementebenen Frauen unterrepräsentiert sind: In der deutschlandweiten Studie von Hoppenstedt (2008) verteilen sich die insgesamt 17,5% Frauen im Management mit 26,3% auf das mittlere und mit nur 10,6% auf das Top Management. Es wird davon ausgegangen, dass eine größere Vielfalt (Diversity), wie z.b. durch einen größeren Frauenanteil, aus mehreren Gründen sinnvoll und vorteilhaft ist u.a., da dies eine höhere Flexibilität und Kreativität ermöglicht, die bei den heutigen unsteten Marktbedingungen gefordert sind (Vedder, 2006). Neben Weiteren ist der wohl am intensivsten diskutierte Grund für die Unterrepräsentanz von Frauen im Management eine Diskriminierung aufgrund des Geschlechts bzw. des Geschlechtsstereotyps. 1.2 Ableitung der Fragen Greenwald und Banaji (1995, S. 14) definieren Stereotype als ein socially shared set of believes about traits that are characteristic of members of a social category und weisen weiterhin daraufhin, dass es auch implizite Stereotype gibt. Da das Geschlecht eine Basiskategorie für Gruppenbildung bei Menschen darstellt, ist es entsprechend mit bestimmten Stereotypen besetzt, die beeinflussen, wie eine männliche oder weibliche Person von anderen wahrgenommen und behandelt wird. In den letzten Jahrzehnten haben sich insbesondere zwei Kategorien zur Beschreibung der typisch männlichen und weiblichen Eigenschaften herausgebildet: Die agentischen Qualitäten beschreiben typisch männliche Eigenschaften (z.b. aggressiv, ehrgeizig, dominant, kompetitiv) und die kommunalen Qualitäten beschreiben typisch weibliche Eigenschaften (z.b. liebevoll, hilfsbereit, höflich, mitfühlend) (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001). Nach Eagly, Wood und Diekmann (2000) beinhalten Geschlechtsstereotype zwei verschiedene Arten von Normen: die deskriptiven Normen, die allgemein angenommene Erwartungen darüber enthalten, was Gruppenmitglieder normalerweise tun und die präskriptiven Normen, die allgemein angenommene Erwartungen darüber enthalten, was eine Gruppe idealerweise tun sollte bzw. nicht tun sollte. Schein (1973, 1975) konnte in ihren Studien nachweisen, dass die Eigenschaften, die typischerweise erfolgreichen Führungskräften zugeschrieben werden, signifikant stärker mit dem männlichen als mit dem weiblichen Geschlechtsstereotyp korrelieren (think manager-think male-phänomen). Da das weibliche Geschlechtsstereotyp folglich nicht mit dem Stereotyp einer erfolgreichen Führungskraft zusammen passt, entstehen zwei verschiedene Arten von Vorurteilen gegen weibliche Führungskräfte: Zum einen aufgrund einer Diskrepanz zwischen dem deskriptiven weiblichen Geschlechtsstereotyp und dem Stereotyp einer erfolgreichen Führungskraft und zum anderen aufgrund einer Diskrepanz zwischen dem präskriptiven weiblichen Geschlechtsstereotyp und dem Stereotyp einer erfolgreichen Führungskraft (Eagly & Karau, 2002). Die erste Vorurteilsart kann dazu führen, dass man das Potential und die Qualifizierung einer Frau als Führungskraft abwertet. Die zweite Vorurteilsart kann dazu führen, dass man das Führungsverhalten von

3 Frauen schlechter bewertet (Eagly & Karau, 2002). Diese beiden Vorurteilsarten stellen so eine Zwickmühle für weibliche Führungskräfte dar: Verhalten sie sich gemäß ihres weiblichen Geschlechtsstereotyps, wird ihr Potential abgewertet und verhalten sie sich jedoch gemäß dem Stereotyp einer erfolgreichen Führungskraft, so wird ihr Führungsverhalten abgewertet. Dieses Phänomen wird als double bind bezeichnet und stellt besondere Anforderungen an das Führungsverhalten von weiblichen Führungskräften, denn es stellt sich die Frage, welchen Führungsstil sie am besten ausführen sollten, um das Risiko von Vorurteilen zu minimieren. 1.3 Praktische und theoretische Implikationen Die Untersuchung des Führungsverhaltens von Frauen und den damit verbundenen Konsequenzen für ihre Bewertung trägt zu einer Förderung von Frauen im Management bei. Denn ist Diskriminierung tatsächlich einer der wichtigsten Gründe für die Unterrepräsentanz von Frauen im Management und könnte man sie hinsichtlich eines Führungsstils trainieren, der ihnen dabei hilft diese Vorurteile abzubauen, so wäre eine große Hürde genommen. U.a. nach Yoder (2001) und Eagly und Karau (2002) könnte der transformationale Führungsstil eine Lösung für das double bind-dilemma darstellen, indem er ein zu maskulines Erscheinen von Frauen und somit Vorurteile und ihre Folgen verhindert. Zwar gibt es hierzu theoretische Annahmen und plausible Argumentationen, jedoch wurden nach Kark (2004) bisher nur wenige Studien durchgeführt. Weiterhin wurde noch ein neuer Aspekt untersucht, indem die Wahrnehmung dieses Führungsstils sowie weiterer Führungsstile sowohl auf impliziter als auch auf expliziter Ebene betrachtet wurde. 2. Methodik 2.1 Stichprobenbeschreibung Die endgültige Stichprobe umfasste 138 Versuchspersonen und bestand aus 47.8% männlichen und 52.2% weiblichen Versuchspersonen. Das Altersmittel lag bei 29.0 Jahren (Range von 20 bis 64 Jahre). 71.0% der Versuchspersonen waren Studenten, 57.2% Berufstätige und 10.9% ordneten sich unter der Antwortoption Sonstiges ein. Alle Versuchspersonen hatten entsprechend der Teilnahmevoraussetzung bereits praktische Berufserfahrung. Außerdem hatten 50% der Versuchspersonen Vorwissen über Führungsstile und 33.3% Führungserfahrung. 2.2 Hypothesen Um herauszufinden, ob der transformationale Führungsstil tatsächlich eine Lösung für das double bind-dilemma im Sinne der Theorie der Rollenkongruenz darstellt, wurde untersucht, ob dieser mit einem androgynen, d.h. sowohl weiblichen als auch männlichen Geschlechtsstereotyp besetzt ist. Weiterhin wurde diesbezüglich ein Vergleich des transformationalen Führungsstils mit weiteren Führungsstilen durchgeführt, indem neben diesem auch der autoritäre, der demokratische, der transaktionale und der laissez-faire Führungsstil hinsichtlich ihrer Geschlechtsstereotype untersucht wurde. Die wahrgenommenen Geschlechtsstereotype wurden zusätzlich in Abhängigkeit des Geschlechts bzw. der Geschlechtsrollenorientierung der Versuchspersonen untersucht. Da Stereotype sowohl auf einer impliziten als auch auf einer

4 expliziten Ebene wirken können (s.o.), wurden sowohl die impliziten als auch die expliziten Geschlechtsstereotype hinsichtlich der fünf Führungsstile erhoben. Aufgrund empirischer Erkenntnisse und theoretischer Überlegungen zum Vorkommen der einzelnen Führungsstile bei Männern und Frauen sowie der Übereinstimmung verschiedener Merkmale der Führungsstile mit den Geschlechtsstereotypen wurden schließlich folgende Hypothesen abgeleitet: Hypothese 1: Der demokratische Führungsstil wird stärker stereotyp weiblich als stereotyp männlich wahrgenommen. Hypothese 2: Der transformationale Führungsstil wird androgyn, d.h. sowohl männlich als auch weiblich, wahrgenommen. Hypothese 3: Der transaktionale Führungsstil, der laissez-faire Führungsstil und der autoritäre Führungsstil werden stärker stereotyp männlich als stereotyp weiblich wahrgenommen. Da sich in verschiedenen Studien immer wieder Unterschiede zwischen den Vorurteilen durch Männer und Frauen abzeichneten, wurden weiterhin folgende Hypothesen formuliert: Hypothese 4a): Männer nehmen die fünf Führungsstile explizit stärker stereotyp männlich wahr als Frauen. Hypothese 4b): Versuchspersonen mit einer maskulinen Geschlechtsrollenorientierung nehmen die fünf Führungsstile explizit stärker stereotyp männlich wahr als Versuchspersonen mit einer femininen Geschlechtsrollenorientierung. Hypothese 4c): Die Geschlechtsrollenorientierung moderiert die Effekte des Geschlechts der Versuchsperson hinsichtlich der wahrgenommenen Geschlechtsstereotype der Führungsstile dahingehend, dass sie bei Übereinstimmung mit dem Geschlecht die Effekte dieses verstärkt. Auch Unterschiede zwischen impliziten und expliziten Vorurteilen wurden wiederholt beobachtet. Sie weisen darauf hin, dass implizite Vorurteile u.a stärker ausgeprägt sind. Hypothese 5a): Die Versuchspersonen nehmen die in Hypothese 1, 2 und 3 angenommenen Wahrnehmungsunterschiede bzgl. der unterschiedlichen Führungsstile bei der expliziten Erhebung differenzierter wahr als bei der impliziten Erhebung. Hypothese 5b): Die fünf Führungsstile werden implizit stärker stereotyp männlich als explizit wahrgenommen 2.3 Untersuchungsdesign Zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen wurde ein 5 x 2 x 3-Untersuchungsdesign erstellt, das drei unabhängige Variablen (UVs) enthält. Die erste unabhängige Variable (UV1) stellte den Führungsstil dar und hatte entsprechend fünf verschiedene Ausprägungen. Die zweite

5 unabhängige Variable (UV2), das Geschlecht der Versuchsperson, hatte zwei Ausprägungen (männlich, weiblich) und die dritte unabhängige Variable (UV3), die Geschlechtsrollenorientierung, drei verschiedene Ausprägungen (feminin, androgyn, maskulin). 2.4 Datenerfassung Der Fragebogen wurde mit Hilfe des Programms Unipark von Globalpark online gestellt und konnte über einen Link erreicht werden. Der für die Erhebung verwendete Fragebogen bestand vorrangig aus den folgenden drei Teilen: (1) implizite Erhebung von Geschlechtsstereotypen (AV1, 2 und 3) bzgl. der fünf verschiedenen Führungsstile, (2) explizite Erhebung von Geschlechtsstereotypen (AV4) bzgl. der gleichen fünf Führungsstile und (3) Erhebung der Geschlechtsrollenorientierung der Versuchsperson (UV2) mit dem German Extended Personal Attributes Questionnaire (GEPAQ; Abele, 1994; bzw. Runge, Frey, Gollwitzer, Helmreich & Spence, 1981). Die erste (AV1), zweite (AV2) und dritte abhängige Variable (AV3) bestanden in einem Namen, Charaktereigenschaften und Hobbys, die die Versuchspersonen einer fiktiven Führungskraft, die jeweils einen der fünf Führungsstile verkörperte, zuordnen sollten. Die fiktiven Führungsstile wurden mit Hilfe von selbst konstruierten sowie validierten Szenarien dargestellt, die sich an den Items des deutschen überarbeiteten Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass & Avolio, 1995; bzw. Felfe & Goihl, 2002) orientierten. Die vierte abhängige Variable (AV4) stellte explizite Ratings der Versuchspersonen dar. Diese gaben an, inwiefern bestimmte im MLQ enthaltene Führungsverhaltensweisen der fünf Führungsstile von den Versuchspersonen als typisch weiblich, männlich oder auch androgyn wahrgenommen wurden. 3. Ergebnisse 3.1 Auswertung Die Auswertung erfolgte mit Hilfe von parametrischen (Charaktereigenschaften, Hobbys, Ratings) und non-parametrischen (Namen) Verfahren. Die Charaktereigenschaften und Hobbys wurden in einem Zwischenschritt hinsichtlich ihrer Männlichkeit/Weiblichkeit bewertet und auf diese Weise in Zahlen transformiert. Hinsichtlich der Charaktereigenschaften, Hobbys und Ratings wurden zunächst Mittelwerte berechnet, die die Art des Geschlechtsstereotyps angaben (männlich/weiblich) und schließlich mit Hilfe von ANOVAS mit Messwiederholung und T-Tests weitergehend analysiert. Die Namen wurden mit dem McNemar-Test sowie mit dem Chi-Quadrat- Anpassungstest untersucht. 3.2 Ergebnisdarstellung Da alle Führungsstile mehr männliche als weibliche Vornamen erhielten und außerdem signifikant von einer Gleichverteilung abwichen, wurde bzgl. der Vornamen nur Hypothese 3 bestätigt, nicht jedoch Hypothesen 1 und 2. Das Ergebnis der Hobbys ließ ebenfalls nur einer Bestätigung der Hypothese 3 zu, da alle Führungsstile mehr mit männlichen als mit weiblichen Hobbys assoziiert wurden. Hinsichtlich der Charaktereigenschaften konnten Hypothese 1 und 2 bestätigt werden, denn der demokratische Führungsstil bekam mehr weibliche Charaktereigenschaften zugeteilt und die Charaktereigenschaften des transformationalen Führungsstils erwiesen sich als

6 insgesamt androgyn. Hypothese 3 konnte hingegen nur für den autoritären Führungsstil bestätigt werden, da nur die mit diesem Führungsstil assoziierten Charaktereigenschaften im Mittel männlich waren. Hypothese 3 ließ sich jedoch bei den Ratings bestätigen und ebenfalls Hypothese 1. Da der Mittelwert der transformationalen Führung jedoch signifikant von einer androgynen Bewertung abwich, musste Hypothese 2 grundsätzlich verworfen werden. Bezog man jedoch aufgrund der sehr kleinen Abweichung die Effektstärken mit ein, handelte es sich bei den Effekten des transformationalen und laissez-faire Führungsstils nach Cohen (vgl. Bühner & Ziegler, 2009) lediglich um kleine bis moderate Effekte, während es sich bei den übrigen Effekten um moderate bis starke Effekte handelte. Hypothese 4 musste hinsichtlich aller Unterhypothesen verworfen werden, da weder Geschlecht noch Geschlechtsrollenorientierung die angenommenen Effekte auf die Wahrnehmung der Führungsstile hatten. Hinsichtlich Hypothese 5 lässt sich zusammenfassend sagen, dass sich die impliziten (Hobbys und vermutlich Vornamen; nicht jedoch Charaktereigenschaften) und expliziten Geschlechtsstereotype sowohl hinsichtlich ihrer Weiblichkeit/Männlichkeit als auch hinsichtlich ihrer Differenziertheit unterschieden: implizite Stereotype fielen tendenziell männlicher und weniger differenziert aus. 3.3 Diskussion Wirklich androgyn wurde der transformationale Führungsstil nur in der AV2 (Charaktereigenschaften) wahrgenommen. In der AV3 (Hobbys) und der AV4 (Ratings) wurde der transformationale Führungsstil allerdings nahezu androgyn bewertet; zwar fielen die Signifikanztests gegen eine androgyne Wahrnehmung signifikant aus, die Effekte waren jedoch nur klein bis moderat. Weiterhin wurde der transformationale Führungsstil in der expliziten Erhebung tendenziell als typisch weiblich bewertet, in den impliziten Erhebungen jedoch tendenziell als typisch männlich. Deutet man diese Befunde als eine insgesamt androgyne Wahrnehmung des transformationalen Führungsstils, könnte dieser Führungsstil eine Lösung für das Dilemma und somit die Vorurteile gegen Frauen darstellen. Ob dies tatsächlich so ist, müsste jedoch in einer weitergehenden Studie untersucht werden, in der beispielsweise überprüft wird, ob Frauen, die einen transformationalen Führungsstil ausüben auch wirklich besser bewertet werden als Frauen, die einen rein stereotyp männlich oder weiblich wahrgenommenen Führungsstil (z.b. den autoritären bzw. demokratischen Führungsstil) ausüben. Insgesamt implizieren die Ergebnisse außerdem eine stärkere Diskriminierung von weiblichen Führungskräften aufgrund von impliziten als aufgrund von expliziten Stereotypen, denn implizite Stereotype brachten stärker das think manager-think male-phänomen zum Ausdruck und stellen folglich eine besondere Gefahr für weibliche Führungskräfte dar. Da sich allgemein die bisherigen empirischen Befunde hinsichtlich des Einflusses von Geschlecht und Geschlechtsrollenorientierung widersprechen, wäre es für zukünftige Forschung interessant noch einmal speziell auf diese Thematik einzugehen. Insgesamt stellt die Studie eine gute Basis für weitere Forschung in diesem Gebiet dar. Denn zum einen replizierte sie erfolgreich bisherige Erkenntnisse über Geschlechtsstereotype und Führungskräfte und zum anderen geben ihre Ergebnisse interessante Impulse für zukünftige Fragestellungen.

7 Literaturverzeichnis Abele, A. (1994). Karriereorientierungen angehender Akademiker und Akademikerinnen.. Bielefeld: Kleine Verlag. Bass, B. M. & Avolio, B. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Technical Report. Redwood City CA.: Mind Garden. Bühner, M. & Ziegler, M. (2009). Statistik für Psychologen und Sozialwissenschaftler. München: Pearson. Eagly, A. H. & Johannesen-Schmidt, M. C. (2001). The leadership styles of women and men. Journal of Social Issues, 57, Eagly, A. H. & Karau, S. J. (2002). Role congruitty theorie of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), Eagly, A. H., Wood, W. & Diekman, A. B. (2000). Social role theory of sex differences and similarities: A current appraisal. In T. Eckes & H. M. Trautner (Hrsg.), The developmental social psychology of gender. (S ). Mahwah, NJ US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. Felfe, J. & Goihl, K. (2002). Deutsche überarbeitete und ergänzte Version der "Multifactor Leadership Questionnaire" (MLQ). In A. Glöckner-Rist (Hrsg.), ZUMA-Informationssystem. Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Erhebungsinstrumente (Vol. 5.00). Mannheim: Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen. Grant Thornton. (2007). International business review Global overview. Download unter [Stand: ] Greenwald, A. G. & Banaji, M. R. (1995). Implicit social cognition: Attitudes, self-esteem, and stereotypes. Psychological Review, 102(1), Hoppenstedt. (2007). Ergebnis 2007: Frauenanteil steigt kontinuierlich Download unter did_4640_.htm [Stand: ] Hoppenstedt. (2008). Frauen im Management. Download unter [Stand: ] Kark, R. (2004). The transformational leader: Who is (s)he? A feminist perspective. Journal of Organizational Change Management, 17(2), Runge, T. E., Frey, D., Gollwitzer, P., Helmreich, R. L. & Spence, J. T. (1981). Masculine (instrumental) and feminine (expressive) traits. A comparison between students in the United States and West Germany. Journal of Cross-Cultural Psychology, 12(2), Schein, V. E. (1973). The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology, 57(2), Schein, V. E. (1975). Relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers. Journal of Applied Psychology, 60(3), Vedder, G. (2006). Diversity Management in der Organisationsberatung. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 37(1), Yoder, J. D. (2001). Making leadership work more effectively for women. Journal of Social Issues, 57(4),