EINFÜHRUNG UND EFFEKTE DER EAKTE

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1 EINFÜHRUNG UND EFFEKTE DER EAKTE Erkenntnisse aus der Pilotierung in den gemeinsamen Einrichtungen und der Initiative Qualitätsarbeit des BMAS Delivering Transformation. Together.

2 AGENDA 0 Kurzvorstellung Sopra Steria Consulting 0 Ausgangslage 1 Die Pilotierung der eakte in den ge 2 Erkenntnisse aus der Pilotierung 3 Exkurs: Das Forschungsvorhaben 4 Das Projekt ( ) 5 Die Erkenntnisse 3

3 0 KURZVORSTELLUNG SOPRA STERIA CONSULTING 4

4 EIN FÜHRENDER EUROPÄISCHER ANBIETER FÜR DIGITALE TRANSFORMATION 3,6 Mrd OFFSHORE

5 LEISTUNGSPORTFOLIO IM DETAIL: PUBLIC SERVICES TRANS- FORMATION Arbeit & Soziales Healthcare Innere Sicherheit Defence Steuern & Justiz Transport und Verkehr BRANCHENSPEZIFISCHES LÖSUNGSPORTFOLIO Digital Government egovernment eakte / everwaltungsarbeit Prozessintegration Business Consulting Organisations-und Prozessberatung Personalbedarf Aufgabenkritik Change Management Public Management Haushaltsmanagement Personalmanagement Öffentliches Beschaffungswesen Fördermanagement METHODEN & TECHNOLOGIE- PORTFOLIO IT-Strategie IT Governance IT Service management IT Security Enterprise Content Management CRM Business Intelligence SAP Solutions und Prozessoptimierung Identitätsmanagement INDUSTRIALISIERTE SERVICE LINES Application Management Testing Services Operation Services Infrastructure Management Business Process Services 6

6 0 AUSGANGSLAGE Fokus: Arbeits- und Sozialverwaltung 8

7 WIR ERLEBEN DIE ARBEITS- UND SOZIALVERWALTUNG IM AUFBRUCH IN RICHTUNG DIGITALER EXZELLENZ Ziel: Bessere Beratung & Wirkung von Fördermaßnahmen bei (notwendigerweise) reduziertem Ressourceneinsatz Prozessmanagement & Organisation Digitalisierung & Durchgängigkeit Effektive Steuerungsimpulse Bürger haben gesteigerte Erwartungen in Bezug auf die Schnelligkeit des Verwaltungshandelns. Die immer engere Verzahnung von Geschäftsund IT-Prozessen macht das vorhandene Potential sichtbar. Durch privates Internet- Nutzungsverhalten geprägt, erwarten Bürger aber auch Sachbearbeiter medienbruchfreie Dienstleistungen bzw. IT-Systeme bis hin zu (teil-) automatisierten Dienstleistungen (KI) Politik und Verwaltung müssen auf allen Ebenen in immer kürzeren Zyklen Entscheidungen treffen und Auskunft geben. Hierzu benötigen sie die richtigen (IT-) Werkzeuge gepaart mit Evaluations-/ Analysekompetenz. 9

8 1 DIE PILOTIERUNG DER EAKTE IN DEN ge 10

9 PILOTIERUNG IN DEN GEMEINSAMEN EINRICHTUNGEN Pilotierung in 2015 in 6 ausgewählten ge um sicherstellen, dass die eakte SGB II die Arbeit und die Prozesse im Jobcenter gut unterstützt. In der 6-monatigen Pilotierungsphase lag daher ein besonderes Augenmerk auf: dem IT-Verfahren des Basisdienstes, den Scan-und Routingprozessen, den Prüfaufträgen der AGzIT, sowie dem Einführungsprozess an sich und dem Qualifizierungskonzept. 11

10 AUSGANGSLAGE UND ZIELSETZUNG Ablösung der heute üblicherweise als Ablagesystem verwendeten Papierakte senkt prinzipiell Kosten. Ein schnellerer, ortsunabhängiger, kontinuierlicher Zugriff auf relevante Unterlagen soll möglich werden. Digitale Transformation (Medienbruchfreiheit) schafft Spielräume in der qualifizierten Sachbearbeitung. Die Einführung im SGB II soll die ge bei der weiteren Professionalisierung der Leistungserbringung unterstützen. Die heterogene Ausgestaltung der JC (Organisation und Prozesse ) ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren im SGB II Die heterogene Prozess-und Organisationshoheit in den gemuss hinreichend berücksichtigt werden. 12

11 ARGUMENTE FÜR DIE EINFÜHRUNG IN DEN ge (1/3) Zusammenführung der eingegangenen und digitalisierten Poststücke mit den aus den Fachverfahren erstellten Druckstücken ermöglicht ein langfristig gespeichertes, gerichtsverwertbares und revisionssicheres Ablagesystem. Die Vollständigkeit und Lesbarkeit der Akten wird auch für externe Stellen, wie Sozialgerichte, sichergestellt. Die Auskunftsfähigkeit weiterer Organisationseinheiten (SC, EZ) wird gesteigert (Erhöhung Fallabschlussquote und Kundenzufriedenheit). 13

12 ARGUMENTE FÜR DIE EINFÜHRUNG IN DEN GE ARGUMENTE FÜR DIE EINFÜHRUNG IN DEN ge (2/3) 14

13 LES BELLES HISTOIRES ARGUMENTE FÜR DIE EINFÜHRUNG IN DEN GE ARGUMENTE FÜR DIE EINFÜHRUNG IN DEN ge (3/3) Positive Effekte auf Bearbeitungsdauer durch Reduzierung von Transport-, Liege- und Wartezeiten Erhöhung der Übersichtlichkeit durch direktes Einfügen in die eakte Reduzierung von Lagerbedarf und somit von Mietkosten. 15

14 2 ERKENNTNISSE AUS DER PILOTIERUNG Zukunftssichere Strategien im Kontext der digitalen Transformation 16

15 ERKENNTNISSE AUS DER PILOTIERUNG Systemseitige Auswertungen bestätigen Annahmen aus der Voruntersuchung und das Potential der eakte SGB II Changemanagement & Kommunikation Frühzeitiger Aufbau von Supportstrukturen für die geund Kommunikation zu Rahmenbedingungen einer gelingenden Einführung Der Aufwand zur Einführung wurde von den GF unterschätzt Prozessmanagement Prozessklarheit als stabilisierender Erfolgsfaktor für eine reibungslose Einführung Empfehlung für den Einstieg in Prozessanalyse bzw. Prozessmanagement inkl. einer Vereinheitlichung, wo organisatorisch angezeigt. Scandienstleistung Trotz anfänglicher Skepsis der FK und MA: Dezentrales Scannen ist nicht zwingend erforderlich Geschäftsführungen zeichnen ein deutlich positives Bild der eakte SGB II Ebenso wird mittel-bis langfristig mit Effizienzgewinnen durch die eakte gerechnet. Mehrarbeit lohnt sich Die Anwenderinnen und Anwender setzen positive Erwartungen in die eakte 17

16 3 EXKURS: DAS FORSCHUNGSVORHABEN Qualitätssicherung im SGB II: Governance und Management, BMAS Erkenntnisse (nicht nur) für die Einführung der eakte 18

17 DAS FORSCHUNGSVORHABEN DES BMAS: DIE ZIELE WAREN MEHRDIMENSIONAL UAG Qualitätssicherung Begleitung und Unterstützung der Arbeit des Bund-Länder- Ausschusses Governance-Ebene im SGB II Analyse und Bewertung der Governance in der Qualitätssicherung Good-Practice Ermittlung lokaler Good-Practice-Beispiele Status Quo Beschreibung existierender Qualitätssicherungsaktivitäten in den Jobcentern Ermittlung einer empirischen Grundlage für die Weiterentwicklung und Verbreitung vorhandener Qualitätssicherungsmaßnahmen. 19

18 DIE ERGEBNISSE: FOLGENDE KERNBEFUNDE LASSEN SICH ZUSAMMENFASSEN Große Heterogenität bei der Prozessgestaltung Prozess- und Organisationsveränderungen finden weitestgehend isoliert statt Qualitätsverständnis variiert über die (Hierarchie-) Ebenen und ist oftmals diffus Governance ist heterogen und orientiert an Ergebnisqualität Große Heterogenität im Qualitätsverständnis QUALITÄTSARBEIT SGB II Systematische und prospektive Ansätze sind selten Prozessqualität: Fundament der Qualität der Leistungserbringung Instrumentelle Betrachtungsweise ist dominant 20

19 4 DAS PROJEKT ( ) Beratung zum Prozessmanagement als Qualitätsinstrument BMAS 21

20 DAS PROJEKT ( ): UNTERSTÜTZUNGSANGEBOT DES BMAS AN DIE JOBCENTER Begleitmaterialen Kurzübersicht gängiger Methoden und Instrumente der Qualitätssicherung Qualitäts-Check Unterstützungswerkzeug zur Durchführung einer initialen Selbstbewertung der Jobcenter Information Teilnahme der Berater an bundesweiten und regionalen Informationsveranstaltungen Unterstützungsberatung Kontingent an kostenlosen Beratungstagen für die Jobcenter zur Unterstützung Austausch Moderierte Good- Practice Gruppe der Jobcenter, die eine Unterstützungsberatung in Anspruch genommen haben 22

21 5 DIE ERKENNTNISSE Beratung zum Prozessmanagement als Qualitätsinstrument 23

22 IM DETAIL: KERNBEFUNDE AUS DEN UNTERSTÜTZUNGSBERATUNGEN Viele diskutierte Aspekte der Qualitätsarbeit sind bereits vor Ort im Einsatz. Überführung der Aktivitäten in einen KVP ist die zentrale Entwicklungschance Interne und externe Rahmenbedingungen bestimmen jeweiligen Qualitätsansatz. Aktivitäten und Defizite in den Jobcentern haben individuelle Schwerpunkte Hohes Entwicklungsniveau der beteiligten Jobcenter Jeweils individuelle Entwicklungsprofile in der Qualitätsarbeit Aber: Alle JC zeigen ähnliche Kernbereiche zur Verbesserung Führung: Motivation, Werte vermitteln, Leitideen vorleben, Beschäftigte aktivieren Kommunikation:Transparenz und Information zu Führungsentscheidungen Prozesse: Erhebung, Analyse, Verbesserung und Dokumentation 24

23 IM DETAIL: LOKALE PROZESSORIENTIERUNG RICHTIG ABER SCHWIERIG Die Komfortzone : Festhalten an Altem Gewachsene, heterogene Ausgestaltungen sind mitunter starr. Die Verbindlichkeit: Prozessbibliothek Häufig fehlt es an einer Dokumentation der Prozesse oder diese ist veraltet. Die Systematik: Prozessmanagement Ein systematisches und dynamisches Management von Prozessen findet nicht statt. Lokale Herausforderung Lokale Herausforderung Lokale Herausforderung Lokale Ausgestaltung zwingend für Erfolg Bestätigung des Forschungsberichts Die Erkenntnisse des Forschungsvorhabens zur Qualitätssicherung im SGB II konnten erneut bestätigt werden: Die lokale Ausgestaltung der Prozesse aufgrund der heterogenen Rahmenbedingungen ist richtig! Die erfolgversprechende lokale Ausgestaltung von Qualitätsarbeit führt vor Ort zu Herausforderungen bei denen viele Jobcenter Unterstützung benötigen. 25

24 DEN HERAUSFORDERUNGEN ADÄQUAT BEGEGNEN Strategisches Engagement Systematische Beschäftigung Das Verständnis über die Vorteile strategischem Engagements ist in den Jobcentern zum Teil nicht ausreichend ausgeprägt. Dies behindert eine systematische Beschäftigung mit Qualitätsarbeit sowie den hierfür notwendigen Kompetenzaufbau. Prozessmanagement Kompetenzaufbau Die erforderliche Auseinandersetzung mit den eigenen Prozessen im Rahmen der eakte Einführung kann als Einstiegstor genutzt werden. Die Stärkung der Projektmanagement -bezogenen Kompetenzen sowie von Methodenkenntnissen (z.b. KVP) sind gewinnbringende Faktoren. 26

25 FRAGEN 27

26 KONTAKT IHR ANSPRECHPARTNER Reno RICHTER Senior Consultant Sopra Steria Consulting Public Services Hans-Henny-Jahnn-Weg Hamburg T. +49 (0) F. +49 (0) M. +49 (0)

27 Delivering Transformation. Together. 29