MediConsult. Der OP- im Wandel. Beratung und Begleitung im Gesundheitswesen. Wege für f r ein effektives Ressourcenmanagement

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1 Der OP- im Wandel Wege für f r ein effektives Ressourcenmanagement MediConsult Dipl. Gesundheitsökonom Dr. med. D. Morlock Bertolt-Brecht Str Fuldatal

2 Agenda Der OP im Wandel Herausforderungen durch veränderte Rahmenbedingungen Ziele der OP-Reorganisation Kritische Erfolgsfaktoren Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Ausblick OP was bringt die Zukunft? 2

3 Die Rahmenbedingungen Die OP-Minute wird immer leistungsdichter, kostenintensiver und knapper... 3

4 Die Rahmenbedingungen Die OP-Stunde wird mit (Vollkosten) kalkuliert - Trotzdem begegnen wir in der Regel gewachsenen Strukturen, die sich am Geschehen außerhalb des OP s orientieren (Stationsabläufe, Ambulanzen, Sprechstunden) 4

5 Die Rahmenbedingungen 5 Einsatz und Bindung umfassender personeller Ressourcen Hohe Leistungsdichte in kurzen Zeitintervallen bei gleichzeitig begrenzten personellen, räumlichen, gerätetechnischen und instrumentellen Kapazitäten Hohes Innovationstempo mit kurzen Entwicklungszyklen in Bezug auf OP- Methoden und OP-Verfahren aufgrund des medizinisch-technischen Fortschritts (z.b. minimal-invasive Chirurgie, Anästhesie-Verfahren, etc.) Erhöhte Anforderungen an die multiprofessionelle Kooperation Hand in Hand (unmittelbare Zusammenarbeit zwischen dem ärztlichem Dienst der schneidenden Disziplinen sowie mit externen Operateuren) Erhöhte Anforderungen an Planung und Steuerung durch das komplexe Organisationsumfeld (vielfältige Schnittstellen zwischen Fachabteilungen, Funktionsbereichen und Stationen, ambulantes Operieren etc.)

6 Ziele der OP-Reorganisation Optimierte Prozesse bezogen auf die OP-Planung, OP-Vorbereitung sowie OP-Durchführung mit verminderten Leerlaufzeiten, reduzierten Prozesszeiten, optimierter Qualität und Verfahrenssicherheit Harmonisierung der Abläufe und Dienstzeiten der Bereiche und Berufsgruppen mit Blick auf eine wirtschaftliche und leistungsgerechte Auslastung der OP-Kapazitäten Verbindliche Schnittstellenvereinbarungen zwischen operativen Fachabteilungen, Anästhesie, OP-Pflegedienst, stationärem Pflegedienst und den komplementären Strukturen 6

7 Ziele der OP-Reorganisation Verbesserung der Patientenorientierung durch verbindliche Planung und optimierten Ablauf bezogen auf die präoperativen, operativen und postoperativen Prozesse Unterstützung des Personalmanagements und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit durch verbesserte Rahmenbedingungen (Planungssicherheit, Verfahrenssicherheit, Arbeitszeitregelungen, reduzierter Krankenstand, geringere Fluktuation, etc.) Erfolgssicherung durch Implementierung eines transparenten Controllings Nachhaltigkeit durch Einsatz eines bonus-malus Systems 7

8 Kritische Erfolgsfaktoren 8 Erarbeiten einer belastbaren Diskussionsgrundlage auf der Basis von validen Leistungszahlen Ermittlung der Soll- Kapazitäten sowie der leistungsgerechten Kapazitätenverteilung innerhalb der operativen Fachabteilungen bei wirtschaftlicher OP- Auslastung Eindeutige Aufgaben- und Kompetenzregelungen in der OP-Koordination sowie Professionalisierung des OP-Managements als Stabsstelle Vermittlung von Grundprinzipien des OP-Managements an die Akteure im OP (z.b. pünktlicher 1. Schnitt, große Eingriffe am Anfang, Planung von Notfallkontingenten, OP-Planungsrichtlinien etc.) Möglichst einvernehmlich erarbeitete, verbindliche OP-Dienstordnung Partizipatives Projektmanagement

9 Kritische Erfolgsfaktoren Benchmark mit Kliniken vergleichbarer Größe und Struktur Aufdeckung interner Konfliktpotenziale (Historie) Kritische (Aus-) Wahl des OP-Managers Deutliches Signal der Geschäftsführung / Klinikmanagement (Akzeptanz) professionelles externes Projektmanagement ( Schuldzuweisung ) Ein fehlgeschlagenes OP-Management - Projekt stellt eine schlechtere Basis dar, als ein nicht vorhandenes OP- Management! 9

10 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management 10 Die Ausgangslage: Klinikum der Maximalversorgung (834 Betten, 13 Fachabteilungen) 14 OP-Säle, davon: Zentral-OP mit 9 Sälen Schwerbrandverletzen-OP 2 Augen - OP s 2 Thorax - OP s Regelmäßige OP-Regelzeitüberschreitungen mit OP-Elektivbetrieb in der Regel bis 20:00 Uhr Forderung der operativen Fachabteilungen nach erweiterten Kapazitäten / Aufbau weiterer OP-Saalkapazitäten durch Anbau etc.

11 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management OP-Regelbetriebszeit: Mo- Fr. 7:00 15:12 Uhr Personalressourcen: 71 VK PD/FD VK (Planstellen) Dienstbesetzung: 3 x Anwesenheitsdienst (BD Stufe D) 7 x Rufbereitschaft durchschnittliche OP-Auslastung im Regelbetrieb 59,1 % Vorwiegend fixe Saalzuordnung der Kliniken 11

12 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management 12 Projektschritte Projektstart / Kick off Workshop Daten-Analyse & Benchmark OP-Audit und Interviewserie Analyseworkshop / Vorstellung der Musterdienstordnung Konsensphase Dienstordnung Konsensphase Personalrat Ergebnisworkshop mit Verabschiedung der Dienstordnung, roll out Projektdauer ca. 16 Wochen

13 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Wir nehmen uns extra Zeit für die OP-Vorbereitung, weil der Operateur sowieso immer erst später kommt. Ich komme nur deshalb später, weil der OP-Pflegedienst unendlich lang für die OP-Vorbereitung braucht. 13 Inhalte des Kick-off Workshop: Darstellung des Auftragsgegenstandes und Projektablaufs und Zielsetzung Vermittlung der Grundprinzipien des OP-Managements Diskussion der Problemfelder Metaplantechnik Terminierung der Folgeveranstaltungen

14 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Produktivitätskoeffizient Klinik Klinik für Chirurgie Klinik für Neurochirurgie Klinik für Plastische Chirurgie Lungenklinik/Thoraxchirurgi sche Klinik Augenklinik PK 51,2 56,1 50,8 43,2 42,6 Der Produktivitätskoeffizient dient als Kennzahl für die Wirtschaftlichkeit eines Funktionsbereiches. Er drückt den Anteil der Kernleistung am Gesamtprozess aus und hat Aussagekraft zum Patientenkomfort (z.b. lange Wartezeiten im OP). Der Wert liegt im Benchmark* bei 59 ± 8 14 * Benchmark: Mittelwerte aus 17 Häusern vergleichbarer Grösse und Leistungsspektrum

15 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management mittlere durchschnittliche OP-Dauer Klinik Klinik für Chirurgie Klinik für Neurochirurgie Klinik für Plastische Chirurgie Lungenklinik/ Thoraxchirurgische Klinik Augenklinik Minuten 82,0 122,6 79,8 82,8 50,6 Benchmarking der Gesamtdurchschnitts OP-Dauer ist nur unter Vergleich des Case- Mix-Index zulässig. Für einzelne Operationen wird das Vergleichszeitfenster deutlich überschritten. 15

16 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Ressourcennutzung bei Betriebsbeginn Klinik Klinik für Chirurgie Genutzte OP-Saal- Ressourcen bis 08:31 Uhr 25,3 % Genutzte OP-Saal- Ressourcen bis 08:46 Uhr 50,3% Klinik für Neurochirurgie Klinik für Plastische Chirurgie 2,6 % 15,4 % 22,4% 57,8 % 16 Lungenklinik/ Thoraxchirurgie Augenklinik 0,01 % 22,7 % 7,8 % 24,2 %

17 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Wartezeiten Klinik Klinik für Chirurgie Klinik für Neurochirurgie Klinik für Plastische Chirurgie Zeitintervall Einschleusen bis OP-Beginn im über alle OP s 61,5 Min. 78,0 Min. 57,6 Min. Ausgewertet wurden die dokumentierten Schnitt-Naht Zeiten zuzüglich der eingriffsspezifischen Vorbereitungszeit 17 Lungenklinik/ Thoraxchirurgie Augenklinik 80,8 Min. 50,3 Min.

18 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Saalauslastung (bei fester Zuweisung) Klinik Klinik für Chirurgie Klinik für Neurochirurgie Klinik für Plastische Chirurgie Lungenklinik/ Thoraxchirurgie OP-Auslastung * 55,30 % 60,75 % 61,80 % 61,06 % *Soll-Wert nach DKI Standard: 30 Min. OP- Aufrüstzeit 45 Min OP- Abrüstzeit 30 Minuten patientenbezogene Wechselzeit 18 Augenklinik 56,60 %

19 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Saalbedarfsanalyse: Klinik Anzahl der Eingriffe* OP-Dauer in Minuten Saalbedarf incl. Wechsel-, Auf/Abrüstzeiten. Klinik für Chirurgie ,13 Klinik für Neurochirurgie ,6 2,01 Klinik für Plastische Chirurgie ,8 1,31 Lungenklinik/ Thoraxchirurgie ,8 0,72 Augenklinik * akt.< ,6 1,43 19 Summe Saalbedarf 8,6

20 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management 20 Saalbedarf nach eigenen Angaben der Kiniken Klinik Klinik für Chirurgie Klinik für Neurochirurgie Klinik für Plastische Chirurgie Lungenklinik/ Thoraxchirurgie Augenklinik Anzahl der Eingriffe* Aktuell deutlich geringere Leistungszahlen Berechnung mit Wechselzeiten 30 Minuten! OP-Dauer in Minuten ,6 79,8 82,8 50,6 Saalbedarf incl. Wechsel-, Auf/Abrüstzeiten. 3,95 2,55 2,07 1,48 2,68 12,73 Säle Sämtliche innerhalb 2004 versorgte Patienten aus 24 Std/365 Tage

21 Beispiel für ein erfolgreiches OP-Management Inhalte des Analyseworkshop Darstellung des tatsächlichen leistungsbezogenen Saalbedarfs Benchmark zur Selbsteinschätzung der Akteure Anonymisierte Darstellung der Störfelder (Informationen aus Kick-off Workshop, OP-Begehungen/Audit, vertrauliche Einzelgespräche) Vorstellung der Musterdienstordnung als Werkzeug zur Umsetzung 21 O P - D i e n s t o r d n u n g D i e n a c h f o l g e n d e D i e n s t o r d n u n g e n t s p r i c h t e i n e r D i e n s t a n w e i s u n g f ü r a l l e ä r z t l i c h e n u n d p f l e g e r i s c h e n M i t a r b e i t e r / i n n e n i n d e r O p e r a t i o n s a b t e i l u n g. P r ä a m b e l D i e B e t r i e b s l e i t u n g s t e l l t a l l e n K l i n i k e n / F a c h a b t e i l u n g e n e n t s p r e c h e n d d e r L e i s t u n g s p l a n u n g d e s U n t e r n e h m e n s O P - K a p a z i t ä t e n z u r V e r f ü g u n g. D a s Z i e l e i n e r o p t i m a l e n P a t i e n t e n v e r s o r g u n g b e i a d ä q u a t e m P e r s o n a l - u n d S a c h m i t t e l e i n s a t z u n t e r w i r t s c h a f t l i c h e n B e d i n g u n g e n s e t z t e i n e o p t i m a l e P l a n u n g u n d O r g a n i s a t i o n d e r A b l ä u f e i m O P, i n s b e s o n d e r e b e i d e r O P - P l a n u n g v o r a u s. E in g u t e s O r g a n is a t io n s k lim a b z w. B e t r ie b s k lim a is t f ü r d ie L e is t u n g s f ä h ig k e it d e s O P v o n g r o ß e r B e d e u t u n g. D ie Z u s a m m e n a r b e it z w is c h e n d e n M it a r b e it e r n is t v o n k o lle g ia le r, v e r t r a u e n s v o lle r K o m m u n ik a t io n g e p r ä g t. R e s s o u r c e n d e s O P - T e a m s, w ie z. B. g e m e in s a m e P r o b le m lö s u n g u n d I d e e n s u c h e s o w ie d ie k o o p e r a t iv e Z u s a m m e n a r b e it u n d o f f e n e K o n f lik t b e w ä lt ig u n g w e r d e n g e f ö r d e r t. U m e in e n o p t im a le n O P - A b la u f z u g e w ä h r le is t e n, m ü s s e n P la n u n g u n d D u r c h f ü h r u n g d a b e i E in f lu s s n e h m e n a u f : E in b e s t e llu n g v o n P a t ie n t e n m it T e r m in v e r g a b e f ü r s t a t io n ä r e u n d a m b u la n t e W a h le in g r if f e D u r c h f ü h r u n g u n d S t a n d a r d is ie r u n g v o n p r ä s t a t io n ä r e r u n d a m b u la n t e r D ia g n o s t ik s o w ie v o n A u f n a h m e m o d a lit ä t e n b e i s t a t io n ä r e n P a t ie n t e n K o o r d in ie r u n g d e r a n ä s t h e s io lo g is c h e n u n d c h ir u r g is c h e n A u f k lä r u n g O P - V o r - u n d T a g e s p la n u n g O r g a n is a t io n e in e s m ö g lic h s t r e ib u n g s lo s e n Die OP-Dienstordnung versteht sich als Dienstanweisung und bildet die Grundlage des OP- Managements

22 Evaluation der Ergebnisse nach 1 Jahr Betrieb Säle BD (Pflegekräfte) Nutzungsgrad % Wartezeiten min Ausfälle OP / % Vor der Reorganisation 14 3 BD / 7 RB 59,1 65,64 27,3 Nach der Reorganisation 11,5 2 BD / 5 RB 81,7 23,12 9,4 22

23 23 Evaluation der Ergebnisse nach 1 Jahr Betrieb Anzahl der als Notfall deklarierten Eingriffe hat sich um über 50% reduziert START Gesamt Notfall Elektiv Harmonisierte Dienstzeiten des OP-Personals OP- Regelbetrieb jetzt von 07:30 15:42 Uhr Schnitt 08:15 Uhr verbindlich für alle Kliniken Ø OP-Auslastung um 08:30 Uhr 82% Notfallintegration hat nicht zur verzögerten Versorgung geführt Realisiertes Einsparvolumen über / Jahr

24 Ausblick OP was bringt die Zukunft? 24 Reduktion der Verweildauer auf internationales Niveau der westlichen Industrienationen = Leistungsverdichtung Längere Ø OP-Zeiten wg. Zunahme minimal-invasiver Techniken Erhöhte Komplexität (z.b. Kombination interventioneller / offener Verfahren) Ausweitung der Regelbetriebszeiten 6 oder 7 Tage Betrieb Multifunktionalität der Säle als Basis für flexiblen Einsatz Bedienung ambulanter Strukturen Zunahme an Fremdvermietung freier Kapazitäten Standardisierung der Materialien, Einsatz von OP-trays Problematik des Aus- und Weiterbildungsauftrages

25 Unser Leistungsportfolio Reorganisation und Change-Management klinischer Bereiche wie OP, Funktionsbereiche, Notaufnahme und Stationen Projektmanagement beim Aufbau Integrierter Versorgung und MVZ Analyse und Neuausrichtung des Leistungsportfolios von Kliniken (Zentrenbildung, ambulant-stationäre Projekte) Auf Anfrage erhalten Sie gerne eine umfassende Referenzliste Unsere Projektpartner: 25 Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft, Business Value Management / Health-care

26 Kontakt: Profil: Facharzt für Chirurgie und Allgemeinmedizin Dipl. Gesundheitsökonom (BI) Langjährige Erfahrung in Klinik, Praxis und Administration. Seit 2001 Consulting Manager, bis 2003 geschäftsführender Gesellschafter ProCuratio Management in der Klinik GbR, Kassel Consulting Partner und Gesellschafter der Dr. Göke & Partner Management Service GmbH in Dortmund, seit 2006 Projektpartner der BDO Deutsche Warentreuhand AG, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Köln, Geschäftsführer MediConsult GbR in Fuldatal MediConsult Bertolt-Brecht Str. 19 D Fuldatal Fon: Fax:

27 Mit Kompetenz & Akzeptanz zu Erfolg 27 MediConsult Bertolt-Brecht Str. 19 D Fuldatal Fon: Fax: