Post-Crises-Strategien im Corporate Real Estate Management

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1 ICME-Studie 2010: Post-Crises-Strategien im Corporate Real Estate Management - Erkenntnisse und neue Anforderung durch das Krisenjahr 2009/ München, im April 2010 Auszug aus den vorläufigen Studienergebnissen Abu Dhabi Berlin Milan Munich Paris Vienna Zurich

2 Index A. Einleitung zur Studie 1 B. 3 Das Krisenjahr Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr - Erklärungsmodell C. 7 Handlungsfelder in Krise - Was waren die Handlungsfelder für Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für

3 Aufbau und Zielsetzung der Studie Auswirkungen und lessons learned aus der Krise für Corporate Real Estate Management Vorgehensweise Ergebnisse der Prozess- und Organisationsoptimierung Inhalt & Ziel Die Studie beschäftigte sich im Wesentlichen mit folgenden Inhalten: In wie weit wurde der Bereich CREM von der Krise getroffen? Was waren die Gründe für die geringeren Auswirkungen auf CREM? Welche Maßnahmen wurden eingesetzt und welche haben einen langfristigen positiven Effekt sowohl für das Unternehmen als auch die CREM-Einheit? Welche zukünftigen Anforderungen haben sich aus der Krise für CREM ergeben? Vorgehensweise Internetbefragung ausgewählter Unternehmen und Experteninterviews 50 Unternehmen wurden per Internet-Fragebogen zur Teilnahme eingeladen, davon: 30 DAX-Unternehmen 20 nicht DAX-Unternehmen bzw. ausländische Unternehmen Zusätzlich wurden 12 Experteninterviews (Unternehmen, Dienstleister und Wissenschaft) geführt und von unseren Beratern mit Researchleistungen/ Projekterfahrungen untermauert Rücklaufquote Bis zum 10. März 2010 konnte eine Rücklaufquote von 54% erreicht werden 27 Unternehmen haben sich bis heute an der Studie beteiligt (54%) Weitere 5 Unternehmen werden in den nächsten Tagen den Fragebogen ausfüllen Schwerpunkt Deutschland, sowie Großunternehmen aus Österreich und Schweiz 2

4 Index A. Einleitung zur Studie 1 B. 3 Das Krisenjahr Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr C. 7 Handlungsfelder in Krise - Was waren die Handlungsfelder für Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für

5 Auswirkung der Krise auf CREM Wie hat sich das Krisenjahr 2009 auf die Corporates und vor allem auf das CREM ausgewirkt? Auswirkung der Krise auf Corporates und Einbindung von CREM Anmerkung 4 3,6 Corporates 2,9 CREM Delta Kein Einfluss starker Einfluss CREM 4% 33% 30% 25% 8% keinen Einfluss geringen Einfluss Corporates mittlerer Einfluss deutlicher Einfluss 4% 25% 25% 18% 28% starker Einfluss Source: n= 27, Prozentsätze gerundet Nur 1/3 der Befragten im CREM spürten die Krise ähnlich stark wie das Kerngeschäft Gründe 1. CREM-Positionierung im Unternehmen RE ist nicht im Management-Kernfokus Geringe Einbindung in Unternehmensentscheidungen Nur vereinzelte Übersetzung der Immobilie in die finanzwirtschaftliche Steuerung 2. Fehlende Transparenz Fehlende globale Transparenz und Vergleichbarkeit über Kosten und Assets Fehlende Kennzahlen und übergreifende Controllingmechanismen (z.b. auch Reporting- und Informationswege Fehlende Definition internationaler und einheitlicher Prozesse sowie deren Verantwortlichkeiten und Schnittstellen 3. Fehlende aktive Portfoliosteuerung Fehlende kontinuierliche Portfoliosteuerung über das Gesamtportfolio versperrt kurzfristige aktive Maßnahmen

6 CREM-Ziele in der Krise Welche Ziele wurden CREM im Krisenmanagement vorgegeben? Zielvorgaben im CREM Anmerkung Personalfragestelung Kosteneinsparung 93% CREM war eingebunden in allgemeinen Kostensenkungsprogramme der Unternehmen (93%) Jedoch hat nur 1/3 der Unternehmen zusätzliche Liquidität aus den Immobilien bereitgestellt Strukturelle Anpassung 41% 59% Aufgrund der schlechten Verfassung der internationalen Immobilienmärkte Schwierige Identifikation von Handlungsoptionen auf der Asset-Seite Fast die Hälfte der Unternehmen hat in der Krise strukturelle Anpassungen (z.b. Prozessoptimierung) und Personalmaßnahmen durchgeführt Sonstiges Bereitstellung von Liquidität 37% 33% Heutige CREM-Strukturen ermöglichen noch keine sofortige Fokussierung der Organisation alleine auf Kosten und Assets Moderne Transaktionslösungen zur weiteren Optimierung der Asset-Strukturen werden nicht flächendeckend eingesetzt 5

7 Index A. Einleitung zur Studie 1 B. 3 Das Krisenjahr Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr C. 7 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise - Was waren die Handlungsfelder für Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für

8 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Folgende Handlungsfelder konnten 2009 im CREM identifiziert werden Fragestellungen in den Handlungsfeldern Handlungsfelder im CREM 2009 Welche Maßnahmen hat CREM in den folgenden Handlungsfeldern gesetzt: Instandhaltung & Instandsetzung Dienstleister & Sourcingstrategien 1 Instandhaltungs- und Instandsetzungsstrategie 6 HR - Management Flächenoptimierung Immobilienmanagement & Transparenz HR-Management Prozessoptimierung Welche Zielsetzungen verfolgt CREM mit den Maßnahmen im Krisenmanagement: 2 3 Dienstleisterstrategien Sourcingstrategien Schwerpunkte der Befragten 7 8 Prozessoptimierung Liquidität Kurzfristige Kostenreduzierung 4 Heben langfristiger Potenziale Rendite- und Risikooptimierung Flächenoptimierung Energiemanagement Nachhaltigkeit 5 Immobilienmanagement & Transparenz Einkaufsoptimierung 7

9 Verschiebung der Instandsetzung Reduzierung der Instandhaltung 1 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Instandhaltungs- und Instandsetzungsmaßnahmen Maßnahme Wirkung Interpretation Nein starke Wirkung Nicht abgefragt und nicht bewertet war die Ausgangslage/ Niveau der Instandhaltung bzw. der Instandsetzung 21% 17% Reduktion der Service-Levels vor allem bei Wartungstätigkeiten führt zu: kurzfristig Kostenreduktion aber 79% Ja JA 83% geringe Wirkung in Zukunft Wertminderungen und erhöhten Reparaturaufwendungen sowie verkürzten Lebensdauern bei Anlagen Verschiebung der IS führt zu: Kurzfristigen Kostenreduktion aber 29% Nein starke Wirkung 31% 8% keine Wirkung in den Folgejahren zu Instandsetzungsstaus und höheren Budgetbelastungen oder zur Wertminderung der Objekte 71% 62% Maßnahmen sind kurzfristig und sind teilwiese nicht nachhaltig, bzw. führen zu erhöhten Kosten in den Folgejahren Ja geringe Wirkung Es bedarf nachhaltiger Instandhaltungsbzw. Instandsetzungsstrategie 8

10 2 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Dienstleisterstrategien Maßnahme Wirkung Interpretation Partnerschaftliches Dienstleistermodell: Reduzierung SLA Reduzierung SLA Dienstleister als Partner 69% Ja Preisverhandlungen mit DL Nein 31% 14% 57% Preisverhandlungen mit DL 29% Service -Levelreduktion 1. Service-Level überbewertet Anpassung sinnvoll 69% 31% 9% 55% 36% 2. Service-Level schon ausgereizt kurzfristige Maßnahme Bündelung von DL 48% Austausch der DL 52% Bündelung von DL 11% 26% Austausch der DL 63% Preisenachverhandlungen Potenziale wie Bündelung von Dienstleistern und leistungen wurden noch nicht ausgereizt 38% 62% 22% 33% 44% Ausnutzung von Malus-Regelungen 17% 83% Partnerschaftliches Dienstleistermodell Ausnutzung von Malus-Regelungen 67% 33% keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung Partnerschaftliche Modelle mit Dienstleistern sind zukunftsweisend Moderne Modelle, die nicht mehr alleine auf Einzelanlagen, sondern auf die Bereitstellung der Immobilie hinziehlen werde zukünftig verstärkt eingesetzt Die Industrie steht vor eine weiteren Dienstleistungsbündelungs-Welle, was zu einer weiteren Konzentration im FM- Bereich führen wird 9

11 Insourcing von FM Outsourcing von FM 3 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Sourcingstrategien Maßnahme Wirkung Interpretation Nein starke Wirkung Trend des Insourcing im Vergleich zum Outsourcing verstärket sich: Entscheidung nach Ressourcenlage JA 73% NEIN 27% 29% 71% Sozial verträgliche Maßnahmen aber Langfristige Bindung von Mitarbeiterkapazitäten und Kapital Keine klar definierte Abgrenzung zwischen In- und Outsourcing (Marktlinie) Ja Nein keine Wirkung starke Wirkung keine Wirkung Insourcing kann auch ein Indiz für die fehlende Ausgestalltung der Schnittstelle zwischen Dienstleister und Kunde sein. Dies ist ein wesentlicher Grund für das Nichterreichen von Zielvorgaben 46% 22% 33% Es bedarf klarer Sourcingstrategien und einer klarer Marktlinie 54% Ja 44% geringe Wirkung Schnittstelle zwischen Dienstleister und Unternehmen müssen effizienter und professioneller ausgestaltet werden (z.b. eindeutige Steuerungsmechanismen) 10

12 4 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Flächenoptimierung und Mietpreisverhandlungen Maßnahme Wirkung Interpretation Flächenoptimierung 71% Ja Verlagerung von Flächen Nein 29% Flächenoptimierung 8% 25% Verlagerung von Flächen 67% Mietpreisverhandlungen auch in laufenden Verträgen sollten flächendeckend und standardisiert eingeführt werden Heutige Marktlage im Mietmarkt ermöglicht durch kurzfristige Potenziale den Aufbau eines kontinuierlichen Mietvertagsmanagement hierfür ist aber eine mittelfristige Flächenbedarfsplanung erforderlich 57% 43% 9% 36% 55% Mietpreisverhandlungen 43% 57% Mietpreisverhandlungen 20% 50% 30% Flächenoptimierungen bedürfen immer einer internationalen mittelfristigen Flächenbedarfsplanung Zukünftige Risiken durch fehlende Bedarfsplanung muss vermieden werden Einbindung eines Asset-Strategie unbedingt erforderlich (Entscheidung Miete vs. Eigentum) keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung 11

13 5 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Immobilienmanagement & Transparenz Maßnahme Wirkung Interpretation Kosten- & Portfoliotransparenz 62% Ja Nein 38% Kosten- und Portfoliotransparenz 22% 44% 33% Kurzfristige Maßnahmen der Kostenund Portfoliotransparenz bildeten die Grundlage für die durchgeführten Kostensenkungsprogramme Eine weitere Internationalisierung des CREM ist aufgrund der schnellen Wirksamkeit der Maßnahmen nicht angestoßen worden Stärkung Immobiliencontrolling Stärkung Immobiliencontrolling 58% 42% Stärkung des intern. Immobilienmngt. 23% 77% 25% 38% 38% Stärkung des intern. Immobilienmngt. 33% 67% keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung Sicherstellung, dass die erlangte Kosten- und Portfoliotransparenz gepflegt und weiter bereitgestellt wird Vermeidung von Bürokratieaufbau im CREM Einbettung der Daten und deren Interpretation in die Finanzsteuerung der Unternehmen, d.h. Übersetzung der Immobilie in finanzwirtschaftliche Kennzahlen z.b. über DCF-Methoden Weitere Internationalisierung im CREM, jedoch in einer strategisch begleitenden Funktion (z.b. Koordinatorenmodell) 12

14 6 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise HR - Management Maßnahme Wirkung Interpretation Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten 62% Ja Nein 38% Ausnutzung von Kurzarbeit 54% 46% Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten 20% 20% 60% Ausnutzung von Kurzarbeit 22% 33% 44% keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung Kurzarbeit: kurzfristiges Potential Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten: langfristige Maßnahme zur Kostenoptimierung und zur Eröffnung weiterer strategischer Optionen (z.b. Outsourcing) Reaktion auf eine nicht optimal aufgestellte Organisationsstruktur Gefahr der Unterbesetzung bzw. des Nichtwahrnehmens notwendiger strategischer Prozesse Personal- und Verwaltungskosten bilden maximal 10% der gesamten Immobilienkosten ab Daher müssen HR-Maßnahmen nicht auf die Verringerung der Personalkosten, sondern auf die Bereitstellung des notwendigen Know Hows zur weiteren Optimierung im CREM zielen 13

15 Prozessoptimierung 7 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Prozesse Maßnahme Wirkung Interpretation Nein NEIN 17% JA 83% starke Wirkung 48% 7% keine Wirkung 44% Prozessoptimierungen wurden fast flächendeckend umgesetzt, jedoch meist auf Teilprozessebene zur weiteren Optimierung des Mietarbeitereinsatzes Strategische Positionierung des CREM stand nicht im Mittelpunkt der Überlegungen und Maßnahmen Ja geringe Wirkung Immobilie ist immer eine dienende Funktion im Unternehmen und muss sich daher an der Schnittstelle zwischen Kerngeschäft und CREM ausrichten Prozesse und Leistungen des CREM werden sich in den nächsten Jahren vereinfachen Grundlage sollte aber immer eine auf das tatsächliche Portfolio ausgerichtete strategische Positionierung des CREM sein Nicht der optimale Prozess, sondern der notwendige Prozess steigert die CREM- Effizienz 14

16 8 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Liquidität Maßnahme Wirkung Interpretation Kreditbesicherung Kreditbesicherung Immobilien haben keine Bedeutung zur Besicherung der notwendigen Unternehmensliquidität 15% 85% 63% 13% 25% Transaktionen wurden trotz schwierigen Marktumfeldes verstärkt durchgeführt Sale und Lease Back Sales und Lease Back Fast 40% der Unternehmen greifen immer noch auf Sale and Lease Back- Transaktionen zurück 38% 62% Verwertungsaktivitäten 64% Ja Nein 36% 57% 14% 29% Verwertungsaktivitäten 10% 50% 40% keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung Moderne Transaktionsinstrumente wurden fast nicht eingesetzt, aufgrund Fehlender Vorbereitung Fehlendem Know-How Verwertungsdruck CREM wird in der Zukunft die Immobilie verstärkt als eigenständige Asset-Klasse steuern und aktiv Eigentumsquoten und alternative Instrumente einsetzen Ziel ist eine schnellere und kostengünstigere Reaktion auf Finanzierungsbedarfe der Unternehmen 15

17 Index A. Einleitung zur Studie 1 B. 3 Das Krisenjahr Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr C. 7 Handlungsfelder und Maßnahmen in Krise - Was waren die Handlungsfelder für Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für

18 Empfehlung für 2010 Zielsetzung und Anforderungen für das Jahr 2010 Empfehlung für 2010 Ziele 1 Nachhaltige Kostenreduzierung und Flächenoptimierung Effizienz- und Kostenoptimierung im Immobilienmanagement 2 3 Portfolioorientiertes Corporate Real Estate Management Moderne Dienstleistermodelle Integration ins Konzerncontrolling (näher ans Kerngeschäft) 4 Nachhaltige Steuerungsmechanismen Steuerung der Immobilien als Asset 5 Modernes Portfolio Management 6 Moderne Liquiditätsinstrumente Vorbereitung für die nächste Krise 17

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