Immobilienbewirtschaftung Sommersemester 2012

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1 Immobilienbewirtschaftung Sommersemester 2012

2 Gliederung der Vorlesung 1. Basisinformation Facility Management Managementdisziplinen im Kontext der Immobilienbewirtschaftung Basisinformation Facility Management Berufsbild: Facility Manager 2. Begriffsdefinition Betriebs- und Nebenkosten Normen und Richtlinien 3. Nutzungskosten, Benchmarking, Kostenschätzung und Kalkulation Nutzungskostenanalyse & Benchmarking Anhaltswerte/Vergleichswerte von Immobilien Vorgehensweise Kostenschätzung ausgewählter Nebenkostenarten 2

3 Gliederung der Vorlesung 4. Lebenszykluskosten bei Immobilien Komponenten der Lebenszykluskosten Lebensdauern von Gebäudeelementen Wirtschaftlichkeitsvergleich LCC Kostenschätzung von Erneuerungsinvestitionen 5. Energiemanagement Leistungsinhalt Praxisbeispiel 6. Vertragsfragen 3

4 Themenblock 1 Managementdisziplinen im Kontext der Immobilienbewirtschaftung Basisinformation Facility Management Berufsbild: Facility Manager 4

5 Vergleich Herstellkosten / Nutzungskosten Die Betriebs- und Unterhaltungskosten übersteigen die Herstellkosten im Nutzungszeitraum um ein Vielfaches 85% der Gesamtkosten eines Gebäudes fallen während der Nutzung an Die Höhe der 2. Miete gewinnt zunehmend an Bedeutung Die Betriebskosten bergen ein erhebliches Kostensenkungspotenzial 5

6 Unterschiedliche Interessen am gleichen Objekt Objekt Eigentum - Rendite der Investition - Werterhaltung Objekt Nutzung - Nutzungskomfort - niedrige Mieten - günstige Nebenkosten Objekt Betrieb - Effektivität und Effizienz - Zufriedenheit von Eigner/Nutzer - Ertrag aus Betreibern 6

7 Ziele moderner Bewirtschaftung Kunden-Lieferantenbeziehungen optimieren Streamlining Prozessablauf integrieren und falls vorhanden verbessern Entfall der internen Leistungsverrechnung / marktgerechte Preisverrechnung (für Kunden) Konzentration auf das eigene Kerngeschäft Bedarfsgerechte Flexibilisierung / Reduzierung der Fixkosten Erhöhung des Rationalisierungsdrucks Minimierung der Kosten aus der zweiten Miete Keine unvorhergesehenen Prototypenfertigung mehr im Neubaubereich Integration FM Betriebskostenorientierte bautechnische Vorgaben Verhinderung der Selbstbedienung von Drittleistern Auflösung von Interessenskonflikten, Beschränkung auf das betrieblich Notwendige Aufgrund der (hohen) Serviceleistungen Alleinstellungsmerkmale gegenüber Standardimmobilien 7

8 Dimensionen des Managements und operative Umsetzung Dimensionen des Managements (Managementebenen) Managementleistungen (Management Services) Management Normatives Management Aufbau unternehmerischer Legitimations- und Verständigungspotenziale ( begründend, langfristiger Betrachtungshorizont) Strategisches Management Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ( ausrichtend, mittel- bis langfristiger Betrachtungshorizont) Operatives Management Gewährleistung effizienter und effektiver Abläufe sowie Problemlösungsroutinen ( vollziehend, kurzfristiger Betrachtungshorizont) Operative Umsetzung Operative Leistungen (operative services) Quelle: Zeitschrift für Immobilienökonomie, in Anlehnung an Rüegg-Sturm, St. Galler Management Modell 8

9 Übersicht der Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facility Managements Unternehmens- bzw. Kundenkategorie: Institutionelle Immobilieninvestoren (Institutionals/Real Estate Investors) Unternehmen der Privatwirtschaft (Corporates) Öffentliche Hand (Publics) Branchensegment und Unternehmenstypologie: Immobilienbranche Immobilien = Kerngeschäft Property-Companies Beliebige Nutzerbranche Immobilien Kerngeschäft Non-Property-Companies Strategische Bedeutung und Organisationstiefe der Immobilienbezogenen und betrieblichen Aktivitäten im Unternehmen Verständnis von FM in Wissenschaft und Praxis Strukturierung zur Rendite-Risiko-Optimierung Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM) Investment-/Unternehmens-Ebene Portfolio-Ebene Objekt- und Portfolio-Ebene Property Management (PrM) Immobilien Real Estate Investment Management (REIM) Corporate REM = Betriebliches IM Real Estate Portfoliomanagement (REPM) Strukturierung nach Betriebsrelevanz u. Marktfähigkeit Marktfähige Immobilien Real Estate Asset Management (REAM) Anlagenmanagement Facility Management (FM) Immobilienbezogene und betriebliche Managementleistungen (Management Services) Public REM = Öffentliches IM Nicht marktfähige Immobilien Unternehmensinfrastruktur (Immobilien, Maschinen und Anlagen) Gebäudemanagement (GM) = Objektmanagement (OM) Immobilienbezogene operative Leistungen (Facility Services), zusätzlich Managementleistungen Objekt-Ebene (zusätzlich: Projektentwicklung/Projektmanagement und Transaktionsmanagement) Quelle: Zeitschrift für Immobilienökonomie, entwickelt aus gif, Definition REIM 9

10 Unterteilung des Real Estate Managements Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM) Corporate Real Estate Management (CREM) Betriebliches Immobilienmanagement Management von Unternehmensimmobilien (Corporate Real Estate) Public Real Estate Management (PREM) Öffentliches Immobilienmanagement Management von Immobilien der öffentlichen Hand Private Real Estate Management (Private REM) Management von Immobilien im Privatvermögen der der Haushalte Quelle: Zeitschrift für Immobilienökonomie, entwickelt aus Schulte, K.,-W.; Schäfers 10

11 Corporate Real Estate Management (CREM) Definition Unter Corporate Real Estate Management versteht man das aktive, ergebnisorientierte ( normative ) strategische und operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien. Als unternehmerische Führungskonzeption richtet es sich an Non-Property- Companies, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über ein umfangreiches Immobilienportfolio verfügen. CREM bezeichnet demnach das Management von Unternehmensimmobilien und liefert durch eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit und zum Gesamtergebnis eines Unternehmens. 11

12 Corporate Real Estate Management (CREM) Ziele Zielsetzung des Corporate Real Estate Managements ist die Identifikation und Ausnutzung von Immobilien als betriebliches Erfolgs- bzw. Ressourcenpotential, um sie zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts einzusetzen und einen Beitrag zum Shareholder-Value des Unternehmens zu leisten. Betriebliche Immobilien sollen nicht nur die Funktion als Produktionsfaktor, sondern auch die als strategische Ressource des Unternehmens erfüllen. 12

13 Corporate Real Estate Management (CREM) Aufgaben Schaffung informatorischer Grundlagen für das Immobilienmanagement (Research und Schaffung von Transparenz als Entscheidungsgrundlage, Identifikation und Realisierung von Ertrags- und Vermögenssteigerungs- sowie Kostensenkungspotenziale) Entwicklung eines strategischen Zielrahmens im Immobilienmanagement (Herstellung der optimalen Verbindung zwischen Unternehmens- und Immobilienstrategie) Ausformung strategischer Optionen im Immobilienmanagement (Entwicklung von insbesondere Basisstrategien im Immobilienmanagement) Organisatorische Gestaltung und Verankerung des Immobilienmanagements Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistungen, bzw. Dienstleistern der einzelnen Funktionen im CREM Einführung eines internen Immobilien-Verrechnungspreissystems Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Unternehmensebene Research für den Eigentümer Reporting zum Eigentümer Vereinbarung individueller Aufgaben 13

14 Public Real Estate Management (PREM) Definition Unter Public Real Estate Management (PREM) versteht man die normative, strategische (und operative) Gesamtkonzeption für den öffentlichen Sektor, die das Immobilienmanagement auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene unter Berücksichtigung des politisch bestimmten Verwaltungsauftrages optimieren soll. Es richtet sich als Führungskonzeption an die öffentliche Hand und umfasst die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Aktivitäten der öffentlichen Hand. 14

15 Public Real Estate Management (PREM) Zielsetzung Während die Privatwirtschaft nach der Gewinnmaximierung ausgerichtet ist, besteht die übergeordnete Zielsetzung der öffentlichen Verwaltung in der Aufgabe der Daseinsvorsorge. Zielsetzung des Public Real Estate Management (PREM) ist analog zum CREM die Identifikation und Ausnutzung von Immobilien als Erfolgs- bzw. Ressourcenpotential, wodurch diese nicht nur die Funktion als Produktionsfaktor, sondern auch die als strategische Ressource der öffentlichen Hand erfüllen sollen und letzten Endes der zeit- und kostenoptimalen Erfüllung sämtlicher öffentlichen Aufgaben dienen. 15

16 Public Real Estate Management (PREM) Aufgaben Trotz unterschiedlicher Rahmenbedingungen und Ziele können vor dem dargestellten Hintergrund die Aufgaben der Managementdisziplin Corporate Real Estate Management analog auch für das Public Real Estate Management gelten. 16

17 Real Estate Portfoliomanagement (REPM) Definition Unter Real Estate Portfoliomanagement (REPM) bzw. Immobilien- Portfoliomanagement versteht man die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Grundstücken und Gebäuden mit dem Ziel (ein optimales Immobilienportfolio herzustellen und) Erfolgspotenziale aufzubauen. Das Real Estate Portfoliomanagement (REPM) und das Real Estate Asset Management sind eng miteinander verbundene Managementdisziplinen. Während das Real Estate Asset Management einzelne Objekte betrachtet, fokussiert das Real Estate Portfoliomanagement (REPM) das gesamte Immobilienportfolio, kann daher auch als Aggregation bzw. als die Summe des Real Estate Asset Managements für verschiedene Objekte im Portfolio verstanden werden. 17

18 Real Estate Portfoliomanagement (REPM) Zielsetzung Während die Inhalte und Methoden des Real Estate Portfoliomanagements prinzipiell immer ähnlich sind, unterscheiden sich die Zeile bei der Strukturierung des Immobilienportfolios oftmals in Abhängigkeit von der Nutzergruppe. Zielsetzung des Real Estate Portfoliomanagements für institutionelle Investoren ist die Herstellung eines optimalen Verhältnisses zwischen Rendite bzw. Erträgen und den damit verbundenen Risiken von Immobilienanlagen- und Managemententscheidungen für das gesamte Immobilienportfolio. Demgegenüber steht bei Corporates und Publics die Herstellung eines unter betrieblichen Aspekten optimalen Immobilienportfolios im Vordergrund. 18

19 Real Estate Portfoliomanagement (REPM) Aufgaben Formulierung der Portfolio-Strategie Bestandsaufnahme und Analyse der IST-Situation Strategievorschlag und -formulierung Entscheidung auf der Portfolio-Ebene in enger Zusammenarbeit mit dem Real Estate Asset Management Aktualisierung der Portfolio-Strategie Festlegung der Modalitäten der Immobilienbewertung (Wertorientierte) Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienportfolios Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern der Objekt-Ebene Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Portfolio-Ebene Research für die Portfolio-Ebene Reporting an die Investment- bzw. Unternehmens-Ebene Vereinbarung individueller Leistungen 19

20 Real Estate Asset Management (REAM) Definition Unter Real Estate Asset Management (REAM) bzw. Immobilien Asset Management versteht man das wertorientierte, strategische und operative Vermögens- bzw. Wertschöpfungsmanagement von Immobilien auf der Objekt-Ebene nach den Zielen und Vorgaben des Investors bzw. Eigentümers. Das Real Estate Asset Management (REAM) bezeichnet das Zusammenwirken aller hierfür erforderlichen Tätigkeiten und unterstützt dabei die treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktionen. 20

21 Real Estate Asset Management (REAM) Zielsetzung Zielsetzung des Real Estate Asset Managements ist die Optimierung der Immobilienperformance und das Ausnutzen ggf. vorhandener Potentiale zur Steigerung des Immobilienwerts und letzten Endes des Fondwerts im Rahmen des Real Estate Investment Managements bzw. Shareholder-Values im Rahmen des Corporate bzw. bedingt auch Public Real Estate Managements. 21

22 Real Estate Asset Management (REAM) Aufgaben Treuhänderische Eigentümervertretung Markt- und Standortanalyse Formulierung der Immobilien- bzw. Objektstrategie (Erstellen von immobilienspezifischen Business-Plänen, Wertmanagement und entwicklung, Immobilieninvestition und finanzierung, Identifikation und Ausnutzung von Potentialen, Performance Management, etc.) (Wertorientierte) Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt- Ebene Transaktionsmanagement (Akquisitions-, Exit- und Mietmanagement, Initiierung, Steuerung und ggf. Durchführung von Due Diligences und Immobilienbewertungen) Projektentwicklung/Projektmanagement (Identifikation, Initiierung und ggf. Steuerung von geeigneten Projektentwicklungen, Redevelopments und Refurbishments) Strategische Vorgaben und Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Gebäude-/Objektmanagement) Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Property Managements Immobilienmarketing Immobiliencontrolling und Risikomanagement insbesondere auf der Objekt-Ebene Reporting an die Portfolio-Ebene Vereinbarung individueller Aufgaben 22

23 Property Management (PrM) Definition Unter Property Management (PrM) versteht man einen ganzheitlichen Ansatz der aktiven, ergebnisorientierten, strategischen und operativen Bewirtschaftung sowie ferner Bereitstellung und Verwertung von einzelnen Immobilien und Immobilienportfolios unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers. Während üblicherweise das kaufmännische Management in Eigenleistung erbracht wird, erfolgt das technische und infrastrukturelle Management in Fremdleistung, wobei das Property Management das Gebäude- bzw. Objektmanagement steuert. Das im Wesentlichen kaufmännische und interdisziplinär ausgerichtete Property Management übernimmt dabei die treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktionen und ist Ansprechpartner für Nutzer und Mieter der betreuten Immobilie. 23

24 Property Management (PrM) Zielsetzung Zielsetzung des Property Managements ist die treuhänderische Eigentümervertretung bei dem Management von Immobilien mit dem Primat der Wirtschaftlichkeit. Charakteristisch ist das Performance sowie vor allem das Cash-flow- Management sowie das Wertmanagement der betreuten Immobilien. Im Rahmen der ergebnisorientierten Immobilienbewirtschaftung soll ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis der immobilienbezogenen Dienstleistungen unter Berücksichtigung der aktuellen Objekt- und Nutzeranforderungen erreicht werden. 24

25 Property Management (PrM) Aufgaben Treuhänderische Eigentümervertretung Umsetzung der Immobilien- bzw. Objektstrategie Unterstützung und Umsetzung der Maßnahmen der wertorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt- und Portfolio-Ebene Umsetzung der Maßnahmen des Transaktionsmanagements (insbesondere Mietermanagement) Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Kaufmännisches sowie Technisches und Infrastrukturelles Gebäudemanagement) Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Gebäude- bzw. Objektmanagers Immobilienmarketing Immobiliencontrolling und Risikomanagement insbesondere auf der Objekt- und Portfolio-Ebene Reporting insbesondere an das Real Estate Asset Management Vereinbarung individueller Aufgaben 25

26 Bewirtschaftungsstrukturen... Die 3 Ebenen... Marktteilnehmer 26

27 Asset Management Abgrenzung Property Management 27

28 Property Management Kfm. und technische Abgrenzung-Praxis 28

29 Basisinformation Facility Management Ist es Outsourcing der Gebäudeverwaltung? Ist es ein Gebäudeinformationssystem? Ist es ein Computerprogramm? Ist es eine Gebäudeleittechnik? Oder was verbirgt sich dahinter? 29

30 Basisinformation Facility Management Weitverbreitete Annahme: Facility Management ist die Ermittlung und Optimierung von Energiekosten sowie Regelung von haustechnischen Anlagen und dessen Dokumentation Irrtum! Denn: Vorgenanntes ist lediglich ein Bruchteil der zu erwartenden Dienstleistung, die von einem Facility Management erbracht werden kann. 30

31 Basisinformation Facility Management Drei Mega-Trends können als wesentliche, treibende Faktoren für die Entwicklung des Facility Managements angesehen werden: 1. Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus 2. Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcing von Leistungen 3. Prozessoptimierung bzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter 31

32 Basisinformation Facility Management - Herausforderung - Zunehmende Komplexität von technischen und ökonomischen Prozessen. Gesellschaftliche Entwicklung auch im Hinblick auf unsere Umwelt. Herausforderung sich den Faktoren Servicebereitschaft, Abwicklungsperformance, Verbesserung von Kostenelementen und Produktionszyklen zu stellen. Die Märkte konzentrieren sich mehr auf die weichen als auf die harten Faktoren der Ökonomie (Dienstleistung ist Kunden-Nutzen) 32

33 Das FM-Modell im Überblick Prozesse in Unternehmen und Organisationen: Geschäftsprozesse/Primärprozesse (Kerngeschäft) Unterstützungsprozesse/Sekundärprozesse Managementprozesse Prozessmanagement Geschäftsprozesse Managementebenen Facility Management (Managementleistungen) Unterstützungsprozesse FM-Nachfrager Intern und/ oder extern Nachfrage Spezifizierung Ergebnisorientierung durch SLAs und KPIs Normative Ebene Strategische Ebene Operative Ebene Lieferung Ergebnisorientierung durch SLAs und KPIs Angebot Auftraggeber Auftragnehmer Intern und/ oder extern FM-Anbieter Facility Services (Operative Leistungen) Primäraktivitäten Gebäudemanagement Unterstützungsaktivitäten Markt für FM-Leistungen: Stakeholder: Beschaffungsmarketing Eigentümer und Nutzer Beziehungsgestaltung und FM-Vereinbarung Absatzmarketing Dienstleister Prozess mit Rückkopplung 33

34 Facility Management (FM) Definition Unter Facility Management (FM) versteht man zunehmend das Management von Sekundärprozessen und ressourcen mit dem Ziel der optimalen Unterstützung und Verbesserung der Geschäfts- bzw. Primärprozesse (Kerngeschäft) eines Unternehmens im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft. Hierbei umfasst das Facility Management sämtliche mit dem Kunden vereinbarten immobilienbezogenen und zunehmend auch betrieblichen Managementleistungen (Management Services) auf normativer, strategischer und operativer Ebene sowie auch die Umsetzung der operativen Leistungen (Operative Services). 34

35 Facility Management (FM) Zielsetzung Zielsetzung des Facility Managements ist im Allgemeinen die optimale Unterstützung und Verbesserung des Kerngeschäfts des Nutzers und letzten Endes die Schaffung eines Beitrages zur Optimierung der Wertschöpfung und Performance im Unternehmen. Die primäre Anforderung ist grundsätzlich Wirtschaftlichkeit, bezogen auf sowohl die Gestaltung des Betriebsgeschehens als auch auf den Einsatz von Betriebsmitteln und Facilities wie insbesondere Immobilien, Flächen und Arbeitsplätze. Im Kontext des Managements von Immobilien zählt hierzu insbesondere die Steigerung der Wirtschaftlichkeit, was durch die Maximierung des Immobiliennutzens bzw. die Minimierung der Immobilienkosten erreicht wird. Das Facility Management kann und soll hierbei als Instrument zur wertorientierten Steigerung (Werterhalt und steigerung) im Rahmen des Real Estate Asset Managements fungieren. 35

36 Basisinformation Facility Management - Die Marktsegmente - 36

37 Aufwand für Facility Management 37

38 Zielgruppe Facility Management Zielgruppendefinition Wer braucht es? Unternehmungen und Betreibergesellschaften deren Gebäude-Nutzung variiert Center-Manager, Hotellerie, Gesundheitswesen Öffentliche Hand, Großflächenbetriebe, Gewerbeparks Infrastruktur-Objekte, Filialbetriebe Architekten & dienstleistungsorientierte Service- Anbieter in strategischen Allianzen 38

39 Warum Betreiber und Bauherren Facility Management nutzen wollen Kostensenkung 82 % Bessere Kostentransparenz 78 % Technische Funktionsfähigkeit 72 % Reaktionsschnelligkeit 69 % Qualitätsoptimierung 67 % Wertsteigerung 51 % Optimierte Flächennutzung 46 % Bessere Vermietungs- / Vermarktungschancen 36 % Konzentration auf das Kerngeschäft 31 % 39

40 Facility Management (FM) Aufgaben FM auf normativer Ebene (i. d. R. Eigenleistung des FM-Nachfragers) Grundsätzliches Einbringen des Facility Managements in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse ( Representing ) Schaffung proaktiver Initiativen, Festlegung und Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie zur optimalen Unterstützung und Verbesserung der Geschäfts- bzw. Primärprozesse (Kerngeschäft) Prinzipielle Outsourcing-Entscheidungen (Make-or-Buy-Entscheidung) Einführung und Überwachung von Richtlinien zur Strategieverfolgung und -umsetzung Einführung und Überwachung von Service-Level-Agreements (SLAs) und Key Performance Indikators (KPIs), Steuerung von FM-relevanten Kennzahlen 40

41 Facility Management (FM) Aufgaben FM auf strategischer Ebene Bereitstellung von Werkzeugen und Instrumenten zur Optimierung von Unterstützungsprozessen und letzten Endes Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ( Enabling ) Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie Festlegung und Auswertung von SLAs und KPIs Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Vorschriften Management von Projekten, Prozessen und Vereinbarungen Standortübergreifende Analysen, Konzepte und Entscheidungen Planungs- und baubegleitendes FM Wert- und nutzerorientierte Steuerung von Facilities Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern 41

42 Facility Management (FM) Aufgaben FM auf operativer Ebene Unterstützung des Nutzers ( Supporting ) Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie Management von Facilities durch kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen Koordination und Leitung der FM-Teams Festlegung und Auswertung von SLAs und KPIs Messung, Analyse und Optimierung der operativen Umsetzung Übergreifende Aufgaben des FM auf allen Ebenen Planung, Steuerung und Kontrolle des Ressourceneinsatzes Controlling, Risiko- und Qualitätsmanagement Research und Reporting Beziehungsmanagement mit wesentlichen Stakeholdern (Customer, Supplier sowie ferner Shareholder Relationship Management) Vereinbarung individueller Aufgaben 42

43 Facility Management als Schnittmenge Mensch/Ort/Prozess 43

44 Abgrenzung: CREM/FM/GM 44

45 Gebäudemanagement (GM) Definition Unter Gebäudemanagement (GM), welches im deutschsprachigen Raum üblicherweise synonym zu Objektmanagement gebraucht wird, versteht man nach DIN die Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und die Bewirtschaftung von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen. 45

46 Gebäudemanagement (GM) Zielsetzung Zielsetzung des Gebäudemanagements ist der Funktionserhalt von Gebäuden, und zwar unter Berücksichtigung sich wandelnder Anforderungen von sowohl dem Investor bzw. Eigentümer und dem Nutzer bzw. Mieter als auch den Anforderungen des Immobilienmarkts. Ein elementarer Aspekt ist die Realisierung der Markt- und Standortkonformität des Gebäudes, welche insbesondere durch das Real Estate Asset Management sowie ergänzend Property und Facility Management geplant und gesteuert wird.. 46

47 Gebäudemanagement (GM) Aufgaben Technisches Gebäudemanagement Betreiben, Dokumentieren, Energiemanagement, Informationsmanagement, Modernisieren, Sanieren, Umbauen und Verfolgen der technischen Gewährleistung Infrastrukturelles Gebäudemanagement Verpflegungsdienste, DV-Dienste, Gärtnerdienste, Hausmeisterdienste, interne Postdienste, Kopier- und Druckdienste, Parkraumbetreiberdienste, Reinigungs- und Pflegedienste, Sicherheitsdienste, Umzugsdienste, Waren- und Logistikdienste, Winterdienste, zentrale Kommunikationsdienste, Entsorgen und Versorgen Kaufmännisches Gebäudemanagement Beschaffungsmanagement, Kostenplanung und kontrolle, Objektbuchhaltung und Vertragsmanagement Zusätzlich sind einerseits Research und Reporting und andererseits Controlling, Risiko- und Qualitätsmanagement wichtige Leistungen des Gebäudemanagements. 47

48 Basisinformation Gebäudemanagement - Leistungen - Professionelles Gebäudemanagement integriert eine Vielzahl häufig unkoordinierter Leistungen, Gewerke bzw. Prozesse Technisches Gebäudemanagement Gebäudeleittechnik Gebäudeautomation Sanitärtechnik Heizung/Klima/Lüftung Energiemanagement Netzwerktechnik Rechenzentrum Sicherheitstechnik Lichtsysteme Infrastrukturelles Gebäudemanagement Catering Reinigung Sicherheitsdienste Pförtnerdienst Telefonzentrale Parkplatzbewirtschaftung Hausmeisterdienste Entsorgung Außenanlagenpflege Winterdienste Botendienste/Hauspost Kaufmännisches Gebäudemanagement Flächenmanagement Projektmanagement Vertragsmanagement Budgetierung Beschaffung Controlling 48

49 Leistungsfelder des technischen Gebäudemanagements 49

50 Leistungsfelder des technischen Gebäudemanagements Gebäudemanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Inspektion Wartung Instandsetzung Lufttechnische Anlagen Heiztechnische Anlagen Kältetechnische Anlagen Mess-, Schalt- und Regeltechnische Anlagen Elektrotechnische Anlagen und Geräte Sanitärtechnische Anlagen Küchengeräte und Anlagen Sicherheitstechnische Anlagen Kommunikationsanlagen Baukörper, Dächer und Fassaden Bauausstattung und Einrichtungen Außenanlagen etc. Störmanagement Energiemanagement Qualitätsmanagement 50

51 Leistungsfelder des infrastrukturellen Gebäudemanagements Gebäudemanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Fenster-, Glas- und Fassadenreinigung Unterhaltsreinigung Catering Hausmeisterdienste Abfallentsorgung Winterdienst Pflege von Grünflächen und Außenanlagen Umzugsmanagement Kurier- und Fahrdienste Bürodienstleistungen Postdienstleistungen Pförtnerdienstleistungen Sicherheitsdienstleistungen 51

52 Leistungsfelder des kaufmännischen Gebäudemanagements Gebäudemanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Objektbuchhaltung Einkauf/Beschaffung Controlling Flächenmanagement Vertragsmanagement Budgetierung 52

53 Einsatzbereiche des Facility Managers Die Einsatzbereiche des Facility Managers werden in Abhängigkeit von den ihn beauftragenden bzw. beschäftigenden Unternehmen und Institutionen unterschieden in: a) Einsatz beim Eigner der Kernprozesse b) Einsatz bei Immobilienverwaltern (Eigentümer bzw. Betreiber von Immobilien) und c) Einsatz bei FM-Dienstleistern 53

54 Abgrenzung zu anderen Berufsfeldern In seinem Qualifikationsprofil vereint der Facility Manager eine Vielzahl an technischen, organisatorischen und kaufmännischen Qualifikationen. Daher kommt es aus Sicht der Qualifikation zu Überschneidungen mit anderen Berufsfeldern. Hier bei handelt es sich insbesondere um: Fachplaner/Architekten, Bauingenieure, Ver- und Entsorgungstechniker Hygienetechniker, etc. In der Vergangenheit entstammte der Facility Manager deshalb von seiner originären Ausbildung her häufig mit diesen Berufsfeldern. Er grenzt sich jedoch insofern von diesen ab, als er die Leistungen der genannten Berufsfelder im Rahmen seiner Aufgabenbereiche, bezogen auf die jeweiligen Nutzeranforderungen, plant, koordiniert, steuert, kontrolliert und beauftragt. 54

55 Kompetenzanforderungen an den Facility Manager Kompetenz beschreibt ein Ensemble von Persönlichkeitsmerkmalen. Kompetenz stellt folglich die Fähigkeit zu selbstorganisiertem Handeln. Fachkompetenzen des Facility Managers Strategische Fähigkeiten, wie z. B. ganzheitliches Denken und Kostenorientierung Spezialwissen, z. B. in den Bereichen, Planen, Bauen, Bewirtschaften, Betreiben, Verwalten, Umnutzen sowie bei der bereichsübergreifenden Informationsbereitstellung und verarbeitung Verknüpfungswissen, z. B. im Hinblick auf Prozessbeziehungen, Schnittstellen oder Wechselwirkungen 55

56 Kompetenzanforderungen an den Facility Manager Methodenkompetenzen des Facility Managers Bei den Methodenkompetenzen handelt es sich um die Beherrschung fachspezifischer und fachübergreifender Verfahren und Prozesse Managementfähigkeit, wie z. B. Akquirieren, Führen und Organisieren Formalisierungsfähigkeit, wie z. B. Analyse, Systematisieren, Strukturieren, Artikulieren, Präsentieren IT-Anwendungsfähigkeiten, wie z. B. Daten aufbereiten, pflegen und sichern, Softwareeinsatz planen. Software nutzen, Systeme integrieren oder digital kommunizieren Sozialkompetenzen des Facility Managers Kommunikationsfähigkeit, wie z. B. Zuhören, aktiv kontaktieren oder offen kommunizieren Kooperationsfähigkeit, wie z. B. Kundenorientierung, fachinterne bzw. strukturübergreifende Zusammenarbeit, Teamfähigkeit, wie z. B. Teamziele festlegen und priorisieren, integrationsfähig sein oder Kompromisse herbeiführen. 56

57 DRINGEND BENÖTIGT! VERRINGERTE EIGENLEISTUNG Eigenleistung Objekt sinkt Fremdvergabe nimmt zu Personal eher weniger Neues Aufgabenspektrum Funktionale Aufgaben weniger Steuerung nimmt zu BEDARFSSTEUERUNG Weltmeister im Wünschen im KG Immer mehr Leistung und bitte sofort Nicht Notwendiges blockieren Sondern Anforderung reflektieren Kosten-Nutzen-Relation aufstellen Das Aufgabenfeld des Projektsteuerers für Dienstleistungen GEWÄHRLEISTUNG gerät aus dem Fokus Zusatzaufträge, die normalerweise im Leistungsumfang wären durch Rumschrauben Gefährdung von Gewährleistungsansprüchen Überblick?!?!?! LEISTUNGSCONTROLLING LVs mit hohem Aufwand Verträge mit viel Akribie Leistungsphase mit wenig Professionalität und Controlling Details vor Ort nicht bekannt Falsche Leistungen/doppelte Abrechnungen/Qualitätsmängel/etc. BETREIBERVERANTWORTUNG Eigentum verpflichtet! Betreiberverantwortung beim Projektsteuerer für Dienstleistungen Nur Pflichten werden delegiert! Organisation/Prozesse/Befugnisse/ Befähigungen rechtskonform ausrichten Controlling/Dokumentation 57

58 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit BAM Immobilien-Dienstleistungen GmbH Wolframstraße Stuttgart Tel.: Fax: