Vom Management der Kundenbeziehungen zum Customer Knowledge Management

Transkript

1 Vom Management der Kundenbeziehungen zum Customer Knowledge Management Zukünftig wird die derzeitige Ausrichtung des Managements von Kundenbeziehungen nicht mehr reichen. Eine Lern- und sorientierung im Sinne eines Customer Knowledge Managements (CKM) wird dabei immer stärker ins Zentrum der Kundenbeziehung rücken. Wie werden sich die Anforderungen an das Management von Kundenbeziehungen verändern? Und wie kann ein systematisches Managements von Kundenwissen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit aussehen? Autoren: Markus Korell, Leiter des Verbundprojektes Customer Knowledge Management, Fraunhofer IAO, Stuttgart Marc Rüger, Leiter des MT Kundenmanagement, Fraunhofer IAO, Stuttgart Herausforderung Kundenbeziehungsmanagement Das Management von Kundenbeziehungen wird seit vielen Jahren intensiv in der schaft diskutiert. Zahlreiche Ansätze und Methoden werden vorgeschlagen, wie Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden analysieren und verbessern können oder wie die Bindung der Kunden an das Unternehmen erhöht werden kann. Diese Aktivitäten haben zum Ziel, den heutigen und zukünftigen Absatz zu sichern oder zu steigern. Veränderungen der Rahmenbedingungen eines Unternehmens führen jedoch dazu, dass diese Ausrichtung des Managements von Kundenbeziehungen zukünftig nicht mehr ausreichen wird. Vor allem vier Entwicklungen lassen sich identifizieren, die einen zentralen Einfluss auf die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden haben. Dies sind: - Neue Technologien wie das Internet und neue Wege der Kommunikation, die es Kunden ermöglichen, an Informationen zu gelangen, die sie bisher nicht hatten. - Hieraus resultierend eine größere Transparenz der Märkte, Alternativangebote können schneller von den Kunden eingeholt werden. - Dies ist aufgrund zunehmender Verschmelzung der Märkte und einer sich ausweitenden Globalisierung weltweit möglich. - Die Anforderungen der Kunden steigen immer weiter an. Das, was gestern noch etwas Besonderes war, ist morgen schon zur Selbstverständlichkeit geworden. Dies bedeutet für Unternehmen, dass Kundenbindung immer schwieriger wird. Wir können hierzu die These formulieren: Je transparenter der Markt und diese Transparenz wird in Zukunft weiter zunehmen desto leichter lösen sich die Kundenbindungen auf. Die Hemmschwelle der Kunden, den Anbieter zu wechseln, sinkt, insbesondere natürlich, wenn aufgrund einer schwierigen wirtschaftlichen Situation der Druck auf die Unternehmen wächst, Kosten zu senken und bei den Haushalten und Konsumenten der Euro nicht mehr so locker sitzt. Fraunhofer IAO, Stuttgart

2 Der Druck auf die Unternehmen, sich im Markt von den Wettbewerbern zu differenzieren, erhöht sich. Der wirtschaftliche Erfolg hängt wesentlich davon ab, dass Unternehmen es einerseits schaffen, Kunden zu gewinnen oder bestehende Kunden zu binden, und dass es andererseits gelingt, den Kunden einen umfangreichen Nutzen, einen erkennbaren Mehrwert zu bieten, den die Wettbewerber nicht anbieten können. Diese veränderten Rahmenbedingungen führen nun dazu, dass das, was ein Unternehmen bisher erfolgreich am Markt gemacht hat, schon morgen nicht mehr ausreichen kann. So, wie das Unternehmen heute seine Kundenbeziehungen gestaltet, durch gute Leistungen, kundenorientierte Prozesse oder eine Kundenzeitschrift, wird es die Kunden in Zukunft nicht mehr begeistern können. Denn das machen nahezu alle Unternehmen, so dass aus Kundenbindungsmaßnahmen schnell Kundenbelästigungsmaßnahmen werden. Die Forderung an Unternehmen lautet, aktiv zu werden, bevor es die anderen tun. Hierzu gilt es für Unternehmen, Alleinstellungsmerkmale in Leistungen und Prozessen aufbauen, die die gesamte Kundenbeziehung betreffen. Dies umfasst sowohl rational nachvollziehbare Merkmale, beispielsweise eine nachprüfbar bessere Qualität der Produkte, als auch emotionale Charakteristika, wie etwa der Aufbau einer Marke oder einer Kundengemeinschaft. Wie kommt ein Unternehmen jedoch dazu? Erfolgreiche Unternehmen haben hier ein einfaches Erfolgsrezept: Sie erfinden sich und die Beziehungen zu ihren Kunden ständig neu. Diese Innovationen betreffen das gesamte Unternehmen, angefangen bei der strategischen Ausrichtung über die angebotenen Produkte und Dienstleistungen bis zu den Prozessen und Möglichkeiten der Interaktion mit den Kunden. Ziel und Ausgangspunkt dieser Veränderungen ist gleichermaßen der Kunde. Unternehmen identifizieren an dieser Stelle zwei zentrale Herausforderungen: - Wir müssen mehr über unsere Kunden wissen! - Wir müssen das über die Kunden besser nutzen! Zur Bewältigung dieser Herausforderungen greift Kundenbeziehungsmanagement zu kurz: Einerseits wird das Thema Kundenkommunikation stark auf die Akquisition von Kunden und Aufträgen fokussiert. Andererseits konzentriert sich das Vorgehen hierbei auf die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service. Prozesse, die bildlich gesprochen weiter innerhalb des Unternehmens liegen, wie Strategieentwicklung und Innovation, werden nur unzureichend thematisiert. Hinzu kommt, dass es nicht ausreicht, nur viel über seine Kunden zu wissen zumal dieses nur punktuell im Unternehmen vorhanden ist, dieses Kundenwissen muss verstärkt innerhalb des gesamten Unternehmens verteilt und dort bereitgestellt werden, wo Mitarbeiter etwa bei der Entwicklung neuer Produkte dieses benötigen. Herausforderung smanagement Durch smanagement stehen den Unternehmen heute vielfältige Methoden und Vorgehensweisen zur Verfügung, systematisch innerhalb des gesamten Unternehmens zu verteilen und gezielt nutzbar zu machen. Gerade in den letzten Jahren stieg aufgrund rascher Entwicklungen bei Informations- und Kommunikationstechnologien (Datenbanken, smanagement-software, Internet- und Intranet-Lösungen) die Bedeutung von smanagement. Getrieben durch diese Entwicklungen ist den heutigen Ansätzen des smanagements eines gemeinsam: Es geht vordergründig um das Management des im Unternehmen vorhandenen s, um den Aufbau einer gemeinsamen sbasis ( Wenn wir wüssten, was wir alles wissen! ). Im Mittelpunkt stehen Aspekte der Produktivitäts- und Effizienzsteigerung vorwiegend operativer Prozesse. Für strategische und auf Veränderung ausgerichtete Prozesse wie Strategieentwicklung und Leistungsinnovation reichen dagegen Ansätze, die sich am vorhandenen orientieren, nicht aus. Vielmehr müssen sich die Systemgrenzen des smanagements über die Unternehmensgrenzen hinaus Fraunhofer IAO, Stuttgart

3 erweitern und den Markt oder die Kunden aktiv und systematisch in das smanagementsystem integrieren. Die Situation stellt sich in den Unternehmen heute aber meist anders dar: - Vorhandenes Kundenwissen ist nicht transparent und steht nicht systematisch zur Verfügung. - Die Mitarbeiter, die Kundenwissen haben, werden nicht oder nur ungenügend und unsystematisch in die Prozesse der Strategieentwicklung und Innovation eingebunden (sintegration durch Zufall). - Die Kunden selbst und damit ihr wertvolles werden in diese Prozesse e- benfalls nur ungenügend und unsystematisch integriert. - Es werden in der betrieblichen Praxis erst wenige Möglichkeiten, die sich durch neue Technologien zur Erschließung und Integration von Kundenwissen bieten, genutzt. - Kunden werden nicht systematisch zur sintegration aktiviert. Aspekte der Kundenentwicklung und -motivation werden nicht berücksichtigt. Herausforderung Customer Knowledge Management Dieser Situation wird nun der Aufbau und die Implementierung eines Customer Knowledge Management Systems gerecht. Darunter wird die zielgerichtete, systematische sowie bereichsübergreifende Erschließung, Entwicklung, Verbreitung, Bereitstellung und Nutzung von Kundenwissen verstanden [1]. Was verbirgt sich hinter dem Begriff Kundenwissen? Wir unterscheiden drei Arten von Kundenwissen. - über den Kunden bezeichnet das Kundenwissen, welches bereits im Unternehmen vorhanden ist. Es liegt beispielsweise in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service in unterschiedlicher Form vor: zum Beispiel in Vertriebs- und Serviceberichten, in Kundendatenbanken, in den Köpfen der Außendienstmitarbeiter. - des Kunden spielt gerade für Innovationsprozesse eine besondere Rolle. Es bezeichnet das, welches die Kunden besitzen. Niemand sonst besitzt so viel wie die Betroffenen selbst. Dieses muss das Unternehmen erst erschließen. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine Möglichkeit ist, den Kunden zu befragen oder direkt in Innovationsprozesse einzubinden. - Warum soll der Kunde aber sein dem Unternehmen mitteilen? Was könnte seine Motivation sein? Er wäre vermutlich dann dazu bereit, wenn er selbst einen Nutzen davon hat, zum Beispiel, indem er als erstes von den Vorstellungen und Zukunftsplänen des Unternehmens erfährt. Dieser Kunde kann sich dann selbst frühzeitig auf diese Veränderungen einstellen. Hierzu ist es aber notwendig, dass das Unternehmen dem Kunden selbst zur Verfügung stellt. Wir bezeichnen diese dritte Art von Kundenwissen als für den Kunden. Diesen Kreislauf, die Bereitstellung von für den Kunden um auf diese Weise an das des Kunden zu gelangen, bezeichnen wir als Learning Relationship, saustausch zum gegenseitigen Nutzen [3]. So vielfältig wie das Kundenwissen an sich ist sind auch seine Nutzungsmöglichkeiten. Die Strategieentwicklung ist ohne Kundenwissen nicht möglich. Kundenwissen kann Innovationsprozesse in Gang setzen und sorgt dafür, dass sich Produkt- und Serviceentwicklungen an den Kundenbedürfnissen ausrichten. Weitere beispielhafte Einsatzmöglichkeiten sind: - Analyse der Kundenzufriedenheit, - Individualisierung der Kundenansprache, Fraunhofer IAO, Stuttgart

4 - Unterstützung des Marketings bei der Gestaltung von Aktionen und Kundenbindungsprogrammen, - Analyse von Zielgruppen sowie Kunden-/Marktsegmentierung, - Initiierung von Produkt- und Serviceverbesserungen. All diese Aufgaben und Prozesse determinieren den Bedarf an Kundenwissen. Auf der anderen Seite ist bereits viel über die Kunden innerhalb des Unternehmens vorhanden. Es ist in verschiedenen Abteilungen, in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. Im Vertrieb existiert vielleicht eine Kundendatenbank, im Marketing und Service eventuell ebenfalls. Meist handelt es sich hierbei um semiprofessionelle, abteilungsbezogene Insellösungen ohne gegenseitige Vernetzung und Integration. Eine Menge Kundenwissen liegt auch in Form von Berichten auf Papier vor, die meist nur innerhalb der jeweiligen Abteilung bekannt und zugänglich sind. Customer Knowledge Management erfüllt vor diesem Hintergrund eine Klammerfunktion. Es identifiziert die sbedarfe, führt diese mit den internen squellen zusammen und versucht, die auftretenden slücken durch die Erschließung externer squellen zu schließen. Im Folgenden wird ein Modell vorgestellt, das die einzelnen Aufgaben des Customer Knowledge Managements systematisch in ein geschlossenes System integriert. Das Customer Knowledge Management (CKM) Modell Das Customer Knowledge Management Modell besteht aus zwei Kreisläufen (s. Abb. 1). Der erste Kreislauf fasst Fragen und Aufgaben zur Erschließung von Kundenwissen zusammen. Inhalt des zweiten Kreislaufes ist die interne Perspektive, das heißt die sverteilung und die -nutzung im Unternehmen stehen hierbei im Mittelpunkt. Die Schnittstelle beider Kreisläufe ergibt sich einerseits aus dem internen sbedarf sowie andererseits aus dem Transfer von Kundenwissen ins Unternehmen. Interne squellen sbedarf Externe squellen Ziele snutzung 6 sbedarf und Identifikation von slücken 1 Kunden Handlungspotenziale: Relevantes Kundenwissen Betroffene Bereiche Nutzung des Kundenwissens Erschließung des Kundenwissens Dritte sverteilung Umsetzung der Maßnahmen zur Erschließung von Kundenwissen Abb. 1: Module des Customer Knowledge Managements Ansätze zur Erschließung von Kundenwissen Fraunhofer IAO, Stuttgart

5 Im Mittelpunkt des CKM-Modells stehen sechs Module, die sich an folgenden Fragestellungen orientieren: - Welches Kundenwissen wird innerhalb der betrachteten Prozesse benötigt? - Bezüglich welchen Kundenwissens ergibt sich eine slücke? - Wie lässt sich diese slücke schließen? - Wie werden Kunden zur Erschließung des Kundenwissens eingebunden beziehungsweise aktiviert? - Wie lässt sich das Kundenwissen innerhalb des Unternehmens verteilen und wie gelangt das Kundenwissen an die Stelle, an der es benötigt wird? - Wie wird sichergestellt, dass das Kundenwissen genutzt wird? - Wie verändert sich das sniveau innerhalb der betrachteten Prozesse? sbedarf und Identifikation von slücken Das erste Modul beinhaltet die Ableitung des sbedarfs sowie direkt damit verbunden die Identifikation von slücken. Ausgehend von den Zielen des CKM sowie den Prozessen, in die das Kundenwissen einfließen soll, wird bei der Ableitung des sbedarfs analysiert, welches Kundenwissen für die einzelnen Arbeitsschritte des jeweiligen Prozesses wann und an welcher Stelle oder von wem benötigt wird. Das abgebildete Analyseraster (s. Abb. ) umfasst auf der Horizontalen den Prozess beziehungsweise die einzelnen Prozessphasen. Auf der Vertikalen sind die einzelnen sfelder aufgeführt, wie etwa Branchenwissen oder über das Kaufverhalten der Kunden. Die sfelder sowie die einzelnen Prozessschritte sind unternehmensindividuell festzulegen. Anschließend wird die heutige und vor allem zukünftige Bedeutung der einzelnen sfelder innerhalb des einzelnen Prozessschrittes beurteilt. 6 1 Beispiel Innovationsprozess Ideenfindung... sfelder Branchenwissen Kaufverhalten heute zukünftig heute zukünftig xx xxx xx xxx xxx xxx xx xx xxx xx xxx xxx Abb. : Ableitung des sbedarfs Fraunhofer IAO, Stuttgart

6 Da es jedoch nicht ausreicht, nur zu wissen, welches man benötigt, muss in einem zweiten Schritt der sbestand identifiziert und analysiert werden. Der sbestand ergibt sich aus den einzelnen internen squellen wie Kunden- und Reklamationsdatenbanken, Vertriebs- und Serviceberichten sowie Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt. Zur Identifikation und Analyse von sbeständen können slandkarten als ein zentrales Tool des smanagements herangezogen werden. Bringt man zu jedem sfeld Bedarf und Abdeckung in Beziehung, kann beurteilt werden, inwiefern das betroffene Feld durch die bestehenden squellen bereits abgedeckt wird oder ob sich eine slücke ergibt. Handlungspotenziale bezüglich des relevanten Kundenwissens Allerdings besitzt nicht jede identifizierte slücke eine zentrale Bedeutung für das Unternehmen. Daher wird die sich gegebenenfalls ergebende slücke mit der Bedeutung des betroffenen sfeldes zusammengeführt. Erst hieraus ergeben sich konkrete Handlungspotenziale des relevanten Kundenwissens. Kundenwissen lässt sich anhand zweier Dimensionen in einem Portfolio strukturieren. - Die erste Dimension ergibt sich aus dem Einsatzbereich: Wird das Kundenwissen eher für operative (Auftragsbearbeitung, Werbeaktionen) oder strategische Aufgaben (Strategieentwicklung, Innovationen) verwendet? - Die zweite Dimension ergibt sich aus der skategorie: Handelt es sich um implizites oder explizites Kundenwissen? Explizites ist formalisierbar und beschreibbar. Es lässt sich in Datenbanken und Berichten ablegen (zum Beispiel: Kundenstammdaten, Ansprechpersonen, Kaufhistorie). Implizites ist dagegen schwer kommunizierbar und kaum formalisierbar. Hierzu zählen insbesondere die latenten Kundenbedürfnisse, die selbst dem Kunden nicht bewusst sind. In diesem Portfolio (s. Abb. 3) ist ein Zusammenhang zwischen Einsatzbereich und skategorie erkennbar: Je strategischer eine Aufgabe ist, desto eher wird implizites Kundenwissen benötigt. So ist beispielsweise der Einsatz von Kundendatenbanken (explizites Kundenwissen) zur Generierung von Innovationen sehr begrenzt. Die Größe der Blasen innerhalb des Portfolios symbolisiert die Größe des Handlungsbedarfes bezüglich dieses sfeldes. 6 1 Branchen wissen Beispiel heute zukünftig Branchen wissen Lücke Handlungspotenzial skategorie explizites implizites Einsatzbereich operativ strategisch Kundenentwicklung Kundenbedürfnisse Kaufverhalten Projektwissen Kundenprobleme Branchenwissen Geschäftslage Aktueller Bedarf Kaufhistorie Ansprechpartner Kommunikationshistorie Unternehmensdaten Abb. 3: Handlungspotenzial: Relevantes Kundenwissen Fraunhofer IAO, Stuttgart

7 Ansätze zur Erschließung von Kundenwissen Zur Schließung der identifizierten slücken stehen dem Unternehmen verschieden Ansätze und Instrumente zur Verfügung. In dem dargestellten Portfolio (s. Abb. 4) werden verschiedene Ansätze und Instrumente nach Einsatzbereich (operativ/strategisch) und skategorie (implizites/explizites ) eingeordnet. Lösungen aus dem Bereich des Customer Relationship Managements decken einen Teil zur Erschließung von Kundenwissen ab. Diese Lösungen bewegen sich jedoch weitestgehend auf der Ebene des expliziten s und sind entsprechend eher operativ ausgerichtet. Um jedoch an implizites Kundenwissen zu gelangen, bedarf es einer verstärkten Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde. Mögliche Ansätze sind Kundenportale oder -beiräte, die direkte Einbindung der Kunden in den Entwicklungsprozess (zum Beispiel mit dem Lead User Ansatz) sowie sogenannte Customer Knowledge Groups. Diese ähneln ihrem Aufbau, ihrer Funktion und Arbeitsweise nach den aus dem smanagement bekannten Communities of Practice, erweitern diese snetzwerke aber auf die Kunden. Die Ziele einer solchen Gruppe sind die gemeinsame sgenerierung sowie der saustausch zwischen Unternehmen und Kunden. Es wird versucht, eine gemeinsame Vorstellung über die zukünftigen Optionen zu entwickeln, Möglichkeiten zur (Weiter-) Entwicklung der Kunden und des eigenen Geschäftes zu identifizieren. In diesem Modul werden die verschiedenen Ansätze und Instrumente hinsichtlich ihres Nutzenpotenzials sowie des zur Umsetzung notwendigen Aufwands bewertet. Die Frage lautet: Wie lässt sich die identifizierte slücke am effektivsten und effizientesten schließen? Das Ergebnis ist ein in sich abgestimmter, integrierter Maßnahmenplan. 6 1 Beispiel 3 operativ Einsatzbereich strategisch skategorie explizites implizites Beschwerden/ Kundenportale Reklamationen Kundenanfragen Vertriebs-/ Serviceberichte Kundendatenbank Statistiken Lead User Konzept Kundenbeiräte Kundenbefragungen Branchenreports Customer Knowledge Groups Zunehmende Anbieter-Kunden- Interaktion Abb. 4: Ansätze zur Erschließung des Kundenwissens Umsetzung der Maßnahmen zur Erschließung des Kundenwissens Die Maßnahmenumsetzung stellt neben der Identifikation des sbedarfs das zweite Bindeglied zwischen den beiden Kreisläufen der Erschließung und der Nutzung des Kundenwissens dar. Bei der Umsetzung ist zu unterscheiden zwischen Ansätzen, die kontinuierlich Kundenwissen erschließen wie beispielsweise Kundenbeiräte und Customer Knowledge Groups, und Ansätzen, die Projektcharakter besitzen und fallweise durchgeführt werden, so etwa Kundenbefragungen und -workshops. Fraunhofer IAO, Stuttgart

8 Eine entscheidende Frage im Rahmen der Maßnahmenumsetzung ist, welche Kunden in die Umsetzung zu integrieren sind. Hilfestellung bieten Verfahren der Kundenbewertung, die weniger bei der finanzwirtschaftlichen Ebene (Umsatz, Rentabilität) ansetzen, sondern bei der s- und Innovationsebene. Wir sprechen hierbei von einem wissensbasierten Kundenwert []. Besonders wertvoll sind beispielsweise Kunden, die selbst aktiv werden und dem Unternehmen Ideen und Verbesserungsvorschläge zur Verfügung stellen. Ansätze zur sverteilung Zwischen der Erschließung des Kundenwissens und der internen sverteilung besteht ein enger Zusammenhang. Ein Grundproblem des smanagements ist, dass oftmals zwischen den und denjenigen, die benötigen den snutzern eine Distanz (organisatorisch, räumlich, kulturell) besteht. Ein Grundproblem ist ferner, dass nicht bekannt ist, wer etwas benötigt oder wer welches Kundenwissen besitzt. Die Hauptaufgabe der sverteilung ist, de und snutzer miteinander zu vernetzen (vgl. Abb. ). Aus dem smanagement lassen sich verschiedene Ansätze nutzen, die sich wiederum danach unterscheiden lassen, ob sie explizites oder implizites verteilen. So berühren Trainings on the Job, Rollenspiele oder Lernwerkstätten eher implizites, Literatur, Datenbanken und Intranet eher explizites. Um das Problem der sverteilung zu umgehen, sollte schon bei der Erschließung des Kundenwissens darauf geachtet werden, dass die snutzer direkt in die Phase der serschließung eingebunden werden. Auf diese Weise werden zwei Schnittstellen vermieden: - Die snutzer müssen nicht ihren Bedarf an Kundenwissen denjenigen mitteilen, die das Kundenwissen erschließen. - Diejenigen, die das Kundenwissen erschließen, müssen dieses gewonnene nicht den snutzern vermitteln. 6 1 Beispiel implizites squellen explizites Projekt-Assessment Training on the Job Lernwerkstätten Yellow-Page Learning Histories Communities of Pracitce Literatur Rollenspiele Intranet Datenbanken implizites Abb. : Ansätze zur sverteilung snutzer explizites Fraunhofer IAO, Stuttgart

9 snutzung Die snutzung ist das eigentliche Ziel des CKM. Kundenwissen ist nur dann für ein Unternehmen wertvoll, wenn es in konkrete Maßnahmen, Innovationen und Projekte umgesetzt wird. Am Beispiel eines Innovationsprozesses lässt sich feststellen, dass in unterschiedlichen Prozessphasen unterschiedliches Kundenwissen benötigt wird. Dies reicht von den Kundenbedürfnissen, die ein zentraler Bestandteil der Ideengenerierung für neue Produkte und Leistungen sind, bis hin zu Kundenurteilen bei der Bewertung und Auswahl von alternativen Leistungskonzepten oder der Beurteilung der Marktakzeptanz für ein neues Produkt. Entsprechend verändert sich auch der Charakter des s: Zur Ideengenerierung wird vorwiegend implizites Kundenwissen benötigt. Mit der Konkretisierung des Innovationsprojektes steigt der Anteil des benötigten expliziten Kundenwissens an. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, den einzelnen Mitarbeitern innerhalb des Innovationsprozesses das jeweilige zur Verfügung zu stellen. Mit der snutzung schließt sich der zweite Kreislauf. Aus dem veränderten sniveau sowie den initiierten Veränderungen ergeben sich wieder neue sbedarfe, die wiederum durch die Bereitstellung beziehungsweise gezielte Erschließung von Kundenwissen gedeckt werden müssen. Fazit Durch die systematische Erschließung und Nutzung von Kundenwissen durch Customer Knowledge Management ergeben sich Innovationen, die den Anforderungen der Kunden besser gerecht werden und somit zugleich einen äußerst hohen Nutzen bieten. Das sich Abheben von den Wettbewerbern ermöglicht die Festigung, eventuell sogar den Ausbau der eigenen Marktposition. Mehr Innovation, höherer Kundennutzen und ein Mehrwert für die Kunden führen zu einer stärkeren Kundenbindung, die wiederum eine Verbesserung der Erschließung sowie eine stärkere Integration von hochwertigem Kundenwissen ermöglicht. Die Voraussetzungen für eine gegenseitige win-win-beziehung, für eine Learning Relationship, sind somit geschaffen. Literatur [1] Bungard, W., Fleischer, J., Nohr, H., Spath, D., Zahn, E.: Customer Knowledge Management: Erste Ergebnisse des Projektes Customer Knowledge Management Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der Innovationskraft; Stuttgart: IRB-Verlag; 003; der Bericht kann im Internet heruntergeladen werden: [] Kleinaltenkamp, M., Dahlke, B.: Der Wert des Kunden als Informant auf dem Weg zu einem knowledge based customer value ; in: B. Günter, S. Helm: Kundenwert: Grundlagen Innovative Konzepte Praktische Umsetzungen;. überarb. und erw. Aufl.; Wiesbaden: Gabler; 003. [3] Peppers, D., Rogers, M.: Enterprise one-to-one, tools for building unbreakable customer relationships in the interactive age; London: Piatkus; Fraunhofer IAO, Stuttgart