wilob Tagung Herzlich willkommen!

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1 wilob Tagung Herzlich willkommen! 1

2 Veränderung: einfach oder einfach schwer? 2

3 wilob Tagung Organisationen als hypnosystemische Förderungs- und Ermutigungs-Systeme: Konzept einer auf Selbstorganisation und Potentialaktivierung aller Beteiligter ausgerichteten Organisation Dr. Gunther Schmidt 3

4 systelios- Klinik für psychosomatische Gesundheitsentfaltung Wald-Michelbach/Siedelsbrunn Milton- Erickson- Institut Heidelberg Dr.med.Dipl.rer.pol.Gunther Schmidt mail: Organisationen als hypnosystemische Förderungs- und Ermutigungs-Systeme: Konzept einer auf Selbstorganisation und Potentialaktivierung aller Beteiligter ausgerichteten Organisation Dr.G.Schmidt

5 Aus hypnosystemischer und neuro-systemischer Sicht (die Ergebnisse der modernen Hirnforschung beachtend) gibt es im Erleben kein Problem (und auch keine Lösung) an sich.

6 Wird ein Problem erlebt, drückt dies die gerade im Moment gestalteten Wahrnehmungsprozesse und Konstruktionen von Realität aus, welche die Beobachter tätigen, die das Problem erleben (bewusst und unbewusst, willkürlich und unwillkürlich).

7 Probleme, ebenso Lösungen sind Ausdruck selbst gemachter Musterbildungen (Vernetzungen von Erlebnis- Elementen, die in selbstrückbezüglichen Wechselwirkungen alle aufeinander einwirkenund so das jeweilige Muster immer wieder stabilisieren oder gar aufschaukeln.

8 Menschliches Erleben lässt sich beschreiben als Prozess der Bildung von Netzwerken (von Erlebnis-Elementen, welche die Aufmerksamkeit ausrichten) auf den diversen Sinneskanälen (visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch).

9 Typische Elemente solcher Netzwerke sind z.b.: Art/ Inhalt der Beschreibung/ Benennung von erlebten Phänomenen Erlebte Nähe/Distanz zu den Phänomenen, deren erlebte Größe, Lokalisation im inneren Erlebnis-Raum (Assoziation/ Dissoziation) Alters-, Größen-, Raum-Erleben des Beobachters der Phänomene/ Intensität des damit Assoziiert-Seins Erleben einer Meta-Position mit Wahlmöglichkeiten Erklärungen, die man sich über Phänomene macht (z.b. gut/böse, gesund/krank, absichtlich/unabsichtlich, genetisch, aktiv/passiv, kompetent/inkompetent usw.) Bewertung von Phänomenen (toll/blöd, gewünscht/ungewünscht usw.) Schlussfolgerungen aus diesen vorherigen 9 Schritten

10 Weiter Typische Elemente : Vergleich mit Anderen/ Erwartungen an sich/ an Andere Wahrnehmung/ Bewertung eigener Empfindungen Emotionen, Empfindungen und Bewertung von und Umgang mit Emotionen, Empfindungen, Gedanken (eher vorwärts/bewältigend orientiert/ eher zurückweichend/vermeidend/resignierend orientiert) Körperkoordination, Mimik, Gestik, Bewegungsmuster, Atmung Sinneskanäle u. Submodalitäten generell (visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch) Physiologie (z.b. Blutdruck, Muskeltonus, Hormon- Dynamik etc.) Innere Dialoge, Dynamik von Seiten, Beziehung zu sich selbst 10

11 Weiter Typische Elemente : Innere Filme (eher fokussierend auf Gegenwarts-, Vergangenheits- Zukunfts-, eher auf belastende oder auf Erfolgs-Muster) Verhalten/ Art u. Inhalt der Kommunikation Art/ Inhalt der Lösungsversuche Ort, Zeitpunkt, Häufigkeit, Dauer, Intensität der erlebten Phänomene Wird etwas als eher willentlich/eher unwillkürlich erlebt Metaphorik Antworten auf Andere (Bewertung/ Bedeutungsgabe/ Verhalten Antworten Anderer (Bewertung/ Verhalten Bedeutung Bedürfnisse/ Motivierendes Streben 11

12 Weiter Typische Elemente : Bewertung/ Häufigkeit gewünschter Episoden Umgang mit Fehlern / Haltung des neugierigen Lernens/ Defizitfokussierend/ bestrafend Extrapunitiv- intrapunitiv/ Attributions-Stil (intern/extern variabel/stabil) Art und Häufigkeit von Feedback Bilder/ Bewertungen von Beziehungen/ Erwartungen an sie Art und Inhalt der Kommunikation Zeiterleben (langsam/gedehnt, schnell/ vorbei rauschend ) Extrovertierte Haltung/ introvertierte Haltung Eher Vertrauens-orientiert/ eher Misstrauens-orientiert 12

13 Ein Netzwerk- Modell von Realitätskonstruktionen Wie Erleben autonom selbstorganisiert wird, wie ein Problem entsteht und aufrecht erhalten wird- 1. Erleben an sich 2. Ist Soll Lösungsversuche

14 Art der Beschreibung Benennung Bewertung Erklärungen Selbst-Beziehung Vergleich mit Anderen Wahrnehmung/ Bewertung eigener Empfindungen/ Erwartungen an sich/ Andere Schlussfolgerungen Emotionen,Submodalitäten, Physiologie, Körperkoordination Konstruktion der antagonistischen Erfahrungs- Pole ( Problem ) Ist Ich- Container Beobachtende Instanz welches Ich?: assoziiert? dissoziiert? Soll Lösungsversuche Art der Beschreibung Benennung Bewertung Erklärungen Schlussfolgerungen Selbst-Beziehung Vergleich mit Anderen Wahrnehmung/ Bewertung eigener Empfindungen/Erwartungen an sich/andere Emotionen,Submodalitäten, Physiologie, Körperkoordination Lösungsförderliche Problemstabilisierende

15 Probleme, ebenso Lösungen sind also Ausdruck selbst gemachter Musterbildungen (Vernetzungen von Erlebnis- Elementen, siehe unten), die in selbstrückbezüglichen Wechselwirkungen alle aufeinander einwirkenund so das jeweilige Muster immer wieder stabilisieren oder gar aufschaukeln. 15

16 Dies lässt sich auch beschreiben als Prozess der Fokussierung von Aufmerksamkeit (auch Priming) auf den diversen Sinneskanälen (visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch). 16

17 Gesamtes Erlebnis-Potenzial: Möglichkeitsraum Problem-Prozess Gewünschter Erlebnis- Fokus Traum-Prozess Multiplizität Wahrnehmender Auf Meta- Position/ Dissoziiert/ Luzide assoziiert Ziel jeweils: So viel Aufmerksamkeit als möglich auf gewünschte Erlebnis- Muster, dadurch werden diese reaktiviert Aktueller Fokus: wird als Wirklichkeit erlebt Prinzip wortwörlicher Wirkung Potenzial- Hypothese Bahnung/Priming Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg

18 Je nachdem, was durch Fokussierung gerade am meisten assoziiert wird, erleben wir uns (und Andere und die Welt) entsprechend anders. Wir sind also quasi multiple Persönlichkeiten.

19 Die wirksamsten Aspekte der Muster sind zum größten Teil unwillkürlich ( automatisiert ) und meist auch auf unbewusster Ebene organisiert. Solche unwillkürlichen/ unbewussten Muster sind zunächst immer schneller, stärker, effektiver als alles Bewusste/ Willentliche.

20 Problem = wertvolle Information über berechtigte, anerkennenswerte Bedürfnisse. In ihm drücken sich Anliegen / Sehnsüchte und Lösungsversuche (allerdings oft mit hohem Preis) von Seiten im System aus, die bestimmte Einschätzungen, Perspektiven, Glaubenshaltungen vertreten (allerdings tun sie das oft so laut und mit schmerzlichen Erleben, dass andere Perspektiven übertönt werden).

21 Dementsprechend sollten diese Phänomene auch so behandelt und gewürdigt werden. Dann geht es aber nicht mehr um Wegmachen von Problemen, sondern um achtungsvollen Umgang mit Bedürfnissen und um Strategien, wie man etwas in konstruktiver Weise für sie tun kann.

22 Dies ist schon deshalb wichtig, weil: a)die gewohnten Muster auf unwillkürlicher Ebene als neurologisch bevorzugte Muster mit vielen Alltagskoordinaten intensiv verknüpft sind und so immer wieder schnell unbewusst aktiviert werden können (sog. problemhypnotische Anker ). Sie genießen quasi einen Wettbewerbsvorteil und können sich so zunächst oft schneller durchsetzen.

23 Deshalb braucht es oft viele (quasi rituelle) Wiederholungen von willentlichen Musterunterbrechungen und ebenso häufige (z.b. imaginative) Unterstützungen für die Umgestaltung unwillkürlicher Prozesse.

24 b) Problem- als auch Lösungsmuster in ihrer Wirkung (unabhängig von der Absicht der Person!!) immer auch Beziehungen gestalten. Insofern erweisen sie sich auch immer als Kompetenzen (i.s. ihrer Wirkung für etwas). So sind z.b. viele Problem- Muster in ihrer Wirkung verstehbar als anerkennenswerte Loyalitätsleistungen.

25 Wenn sich diese Beziehungsgestaltungen nun ändern, kann dies z.b. Angst vor leidvollen Auswirkungen auslösen oder zu irritierten bzw. irritierenden Rückmeldungen führen. Ein wertschätzendes Begleiten und Nutzen (Utilisation) aufkommender Ambivalenzen und Schwierigkeiten beim Verändern sollte deshalb unbedingt beachtet werden.

26 So geht es bei verändernden Interventionen fast immer um das achtungsvolle und behutsame Entwickeln der optimalen Balance zwischen den gewünschten neuen Mustern und einem elastischen Nutzen (Utilisieren) der alten Muster. (Dies jedenfalls so lange, wie sie von den Betreffenden für die mit ihnen bisher verbundenen (meist unbewussten) Ziele und Bedürfnisse noch gebraucht werden und/ oder diese Ziele und Bedürfnisse durch gesündere Alternativmuster abgelöst werden konnten).

27 Dennoch kann sehr vieles geändert werdenviel mehr, als man als Betroffener meist selbst glaubt / ( schwer, aber machbar => Interventionen aus dem präfrontalen Cortex)

28 Zentrales Ziel ist immer: Optimal wirksame Kooperation zwischen willentlichem Ich und unwillkürlichen Prozessen (die autonom und immer schneller und stärker wirken als alles Willentliche).

29 Dafür müssen kognitive Prozesse durch Imagination/ ritualisierte Ideomotorik/ und viele weitere Interventionen auf allen Sinneskanälen (z.b. durch Klangbilder/ Rhythmik/ Mimik/ Gestik etc.) in die Bereiche übersetzt werden, die Körperliches und Emotionales unwillkürlich umsetzen, aber keine Sprache haben (entwicklungsgeschichtlich ältere Hirnbereiche), und Körperliches und Emotionales wiederum müssen auf die gleiche Art so gut als möglich in Kognitives übersetzt werden.

30 Imaginationen, Körperkoordination etc. als Brücke zwischen Kognition und Intuition Kognitives/ Sprache Imagination/Ideomotorik/Körperkoordination/AtmungGe stik/mimik/klang/ Weitere Sinneskanäle Körperliches/ Physiologisches Emotionales

31 Neuro-systemisch und neurobiologisch gesehen hat jeder Mensch viele Ich s (Ego States) = Ausdruck von neuro-physiopsycho-logischen Netzwerken des Erlebens Autobiographisches Gedächtnis, Hebb sches Gesetz Diese werden unwillkürlich und unbewusst je nach Situation (Kontext) quasi automatisch aktiviert, jeweils verbunden mit unterschiedlichem Erleben. (Es geschieht ganz unwillkürlich, ohne/ gegen meinen Willen )

32 Unter solch komplexen Bedingungen werden oft Muster reaktiviert, die gelernt wurden in früheren Zeiten, in denen man sich überfordert, ausgeliefert und gleichzeitig sehr abhängig von Außen- Variablem erlebt hat. Man verwechselt sich quasi unbewusst mit jemand, der man einmal war, in Zeiten mit weniger Steuerungsund Autonomie-Möglichkeiten. Und im nächsten Moment wertet man sich dafür ab.

33 Zu dem, was jeweils bewusst als Ich erlebt wird, wird (vor allem unbewusst) eingeladen a) durch komplexe Reize im Umgebungs- System b) b) durch innere Fokussierungsprozesse (z.b. spontan aufsteigende Erinnerungsbilder, Zukunftsbilder usw. Dabei bestimmen/zwingen aber diese Einflüsse die Betroffenen nicht zu einem bestimmten Erleben, sie wirken (nur) als starke Einladungen.

34 Die moderne neurobiologische Forschung zeigt, dass wir unser Erleben/Wahrnehmung durch (autopoietische) autonome Selbstorganisationsprozesse von innen heraus gestalten. Dabei wirken die Kontextbedingungen (z.b. Organisationsdynamik) aber als wichtige Klima-Bedingungen dafür, zu welcher innere System-Dynamik eingeladen wird (Priming).

35 Aus hypnosystemischer Sicht ist es deshalb von zentraler Bedeutung, wie Organisationssysteme so aufgebaut werden können, dass sie in optimaler Weise als hilfreiche Klimabedingungen wirken, um bei den Beteiligten im Zusammenwirken für ihre Aufgaben den Zugang zu ihren wertvollen Kompetenzmustern zu fördern.

36 Von Wie ist das System organisiert? zu Für welche gewünschten Entwicklungen wollen wir das System wie organisieren? Und: Welche Muster gab es bisher schon im System, die zieldienlich gewirkt haben und die wir wieder und noch mehr nutzen könnten?

37 Zwar ist für Entwicklungsprozesse die Betrachtung des bisherigen Systems oft durchaus wichtig, aber der Sinn aller Maßnahmen in der jeweiligen Gegenwart wird immer abgeleitet daraus, für welches angestrebte zukünftige System sie zieldienlich wirken können. Statt Warum? wird zentral das Wofür? des Systems. Statt Woher kommt es wird zentral das Wohin soll es gehen- miteinander?

38 Die Kraft für optimale Kooperation und der Sinn und die Motivation kommt aus dem Fokus auf die Ziele (und ob die als akzeptabel bewertet werden)

39 Entwicklungsprozesse, auch als Veränderungs- Prozesse beschreibbar, lösen dabei fast immer auch ambivalente/multivalente Reaktionen aus, selbst dann, wenn die Veränderung selbst angestrebt wurde. Denn dadurch wird sehr oft (oft auch zunächst eher unbewusst) ein Antagonismus zwischen vertrautem, damit auch Orientierung und Sicherheit gebenden Mustern ( Wissen ) und dem Neuen ( Lernen ) erlebt. Denn das Neue / das Lernen könnte das Bisherige eventuell entwerten. Seine tatsächlichen wirksamen Ergebnisse sind zudem noch im Ungewissen. Und die Neu-Entwicklung könnte bewährte Positionen, Beziehungsstrukturen usw. verändern/gefährden.

40 Diese ambivalenten/multivalenten Reaktionen sollten unbedingt utilisiert werden als sehr wertvolle, kompetente Feedbacks, die gerade für die angestrebte optimale Entwicklung zentrale Hilfe sein können (nicht etwa als störend, als problematisch!!!). Sie können z.b. genutzt werden als wichtige Informationen über Bedürfnisse der Beteiligten, die achtungsvoll zu berücksichtigen sind gerade als Basis dafür, dass die Beteiligten bei der Veränderung und überhaupt kraftvoll, mit Sinn-Erleben und Würde mitwirken können.

41 Lernen/ erfolgreiche Entwicklung von Veränderungen wird ja gebildet durch Assoziations-/Vernetzungs-Prozesse. Diese werden gebildet durch Neu-Vernetzung von Bisherigen (Hebb). Deshalb: Wenn das Bessere der Feind des Guten wird, behindert das sogar massiv Veränderungsprozesse.

42 Die angestrebte optimale Entwicklung/ die Veränderung sollte gesehen werden als der dankbare kleine Bruder/Zwerg auf den Schultern des großen Bruders/des Riesen des Bisherigen. Denn die Kraft für die Veränderung kommt vor allem auch aus dem riesigen Repertoire der bisherigen Erfahrungen, Werte, Identität stiftenden Leitmuster, die ja auch nicht gelöscht werden können und die deshalb vielmehr achtungsvoll als Kompetenzen für eine ganzheitliche Integration des Gesamt-Systems utilisiert werden sollten.

43 Ganz entscheidend ist dabei, welche Bedeutung/ Bewertung die angestrebte optimale Entwicklung/ die Veränderung und im Wechselspiel damit auch die Bedeutung/ Bewertung des Bisherigen bei den Adressaten der Veränderung erfährt.

44 Wenn z.b. eine Veränderung von oben als verordnet erlebt wird, als nur fremdbestimmt, womöglich ohne jede Transparenz, wie es dazu kam, was der Sinn dabei sein sollte und ohne jede Chance, eigene Sichtweisen, Ideen usw. dabei einzubringen, wird von Betroffenen gerade der mögliche Erfolg dieser Veränderung tendenziell oft als Bestätigung/ als das Gutheißen einer Unterwerfung, Entwürdigung der eigenen Person usw. erlebt. Dann wird Veränderung als unannehmbares Problem erlebt, und ganz spontan und unwillkürlich (eher limbisch) entsteht Widerstand, Erleben von Unfähigkeit u.ä.

45 Dann wird Veränderung als unannehmbares Problem erlebt, und ganz spontan und unwillkürlich (eher limbisch) entsteht Widerstand, Erleben von Unfähigkeit u.ä. Berücksichtigt man die Kontextbedingungen dieser Reaktionen, so können sie durchaus als Kompetenzen (z.b. für die individuellen Ziele Autonomie und Würde usw.) verstanden werden.

46 Für welche (Haupt-) Ziele wollen wir z.b. das System der systelios-klinik organisieren? Z.B.: Die KlientInnen dabei unterstützen, schnell wieder ihre eigenen Kompetenzen zu entdecken, zu reaktivieren, effektiv nachhaltig gesundheitsförderlich zu nutzen und den erfolgreichem Transfer in deren Heimat- Kontexte zu sichern. das ist das Haupt-Produkt der Klinik. Dafür muss die Beziehungsgestaltung zwischen Klienten und Klinik- Teams so gestaltet werden, dass es genau disen Zielen dient, z.b. Kooperation auf Augenhöhe, Klienten als vorrangige Autoritäten für ihre gewählte Entwicklung usw. Die Wirtschaftlichkeit der Klinik zu gewährleisten (die Kliniken sind privatwirtschaftlich organisiert). Dafür sehr wichtig: Die Belegung so vollständig als möglich kontinuierlich zu sichern; Die Team- Mitglieder(TM) bei optimaler Aktivierung und Nutzung ihrer therapeutischen Kompetenzen zu unterstützen und den gegenseitigen Austausch über Erfolg vermehrende Maßnahmen zu intensivieren. Und: die Qualifizierung der TM kontinuierlich zu verbessern.

47 Die Führungskräfte als wichtige, zur Kulturbildung beitragende Faktoren. ( Nur, wer die Macht missbraucht, ist mächtig. Peter Bichsel) Interaktionen zwischen Führungskräften und Teams Interaktionen zwischen Führungskräften und Verwaltung Interaktionen zwischen Führungskräften und KlientInnen Kommunikationsprozesse in den Teams. Kommunikation zwischen Teams und KlientInnen, z.b.: Konzeptgruppen, Autonome Gruppensitzungen Qualitätszirkel/ Prozess-Reflektion, Diagnosen-Utilisation, transparente Meta-Kommunikation von Zwickmühlen bei Medikamenten, Regeln wie Alkoholverbot in der Klinik etc. Feedbacks der KlientInnen als wertvolle Kompetenzen (für ihre Bedürfnisse, für gemeinsame Lernprozesse für optimale Kooperation ). Hilfen der KlientInnen für die TherapeutInnen Kommunikation zwischen Klinik und Stakeholdern wie z.b. Kostenträgern, Gemeinde, Angehörige von Teammitgliedern, Zuweisern usw.

48 Aufträge im Klinik-Kontext Dr.G.Schmidt, systelios- Klinik

49 Menschen, die gemeinsam Verantwortung für bestimmte Aufgabentragen,können als Team/ Organisation betrachtet werden. Hierbei muss es sich nicht in erster Linie um "Face toface-beziehungen" handeln. ( es können also auch virtuelle Teams sein). Also: Teams/ Organisationen = Systeme, in denen Persönlichkeiten nach gemeinsamen Regeln und Rollenverteilungen zusammenwirken, um zielorientierte Leistungzu erbringen unddie sich und ihre Kooperation dabei ständig weiterentwickeln, um ihre Zielwirksamkeit auch in Zukunft zu gewährleisten.

50 Zu diesem Zusammenwirken gehören * die interaktionellen Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Persönlichkeiten, * deren Verbindungen mit relevanten Situationsbedingungen, in denen diese Interaktionen stattfinden (Kontext), * aber auch die emotionalen und kognitiven internalen Prozesse dieser Persönlichkeiten, die mit diesem Zusammenwirken verbunden (assoziiert) sind.

51 Formale Rollen, Beziehungen und Aufgaben zu betrachten, ist oft notwendig, jedoch nicht hinreichend. Die Persönlichkeiten der beteiligten Menschen sind neben Aufgaben, Funktionen und Qualifikationensinnvoll zu berücksichtigen. Unmittelbarer Zweck von Teamprozessen ist es, die angestrebte Leistung der Einzelnen im Team und des Teams als ganzes im Rahmen der Organisation zu erbringen.

52 Zieldienliche Aspekte eines Team-/Organisations-Systems Dr.G.Schmidt, MEI HD,

53 Wichtige Grund-Bedürfnisse von Menschen in Beziehungs-Systemen für optimale Kontextgestaltung: Zugehörigkeit/ Sicherheit in der Beziehung Orientierung, Transparenz, Sich einbezogen fühlen können Rollen- und Aufgaben- Klarheit Wertschätzung der speziellen eigenen Beiträge und gleichzeitig Erleben von Verbundenheit mit wichtigen Anderen

54 Handlungsmöglichkeiten/ Selbstwirksamkeit/ Sinn-Erleben Autonome Wahlmöglichkeit und Selbstdefinition der eigenen Realität Wohltuend Gefordert- werden, mit klaren, Richtung weisenden Zielvereinbarungen

55 Je nachdem, mit welcher emotionalen Färbung Erlebnis-Muster bei ihrer früheren Auslösung verknüpft waren, wird dadurch aber das gesamte Denken und die gesamte Wahrnehmung auch verändert. Unsicherheit, mangelnde Orientierung, mangelnde Information, Konfusion z.b. sind immer eher mit Angst und/oder mit Wut assoziiert (Amygdala- Aktivität). Angst und Wut aber verengen die Denkprozesse. Es geht dann nur noch um Flucht oder Kampf, entweder-oder, ganz oder gar nicht etc.

56 Angst und Wut mobilisieren im Körper (bis hin zur Hormonausschüttung, Änderung des Immunsystems etc.) alle Prozesse so, dass man Impuls-gesteuerter, starrer und eingeengter re- agiert. Herrschen Angst und Wut vor, macht das Menschen schlicht dümmer. (obwohl sie grundsätzlich über viel mehr Intelligenz und Kompetenzen generell verfügen könnten!!!)

57 Komponenten von Leistung und ihre Interdependenz Leistungsfähigkeit/ Können (Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen) erlebte potenzielle Leistungsmöglichkeiten Dürfen (Gestaltungsspielraum, Kompetenzrahmen) Leistungsbereitschaft/ Wollen (Motivation, Antrieb, Lust, Interesse, Bereitschaft, sich zu Engagieren auch mit intensivem Einsatz, Sinn- Erleben) Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg Vernetzung mit Umwelten

58 Ob Menschen diese Grundbedürfnisse gewährleistet erleben, hängt auch davon ab, wie sie den Kontextwahrnehmen, in dem sie sich bewegen. Für Führung heißt das: Menschen in Führungsverantwortung sind besonders wichtig als Agenten, Verkörperte Modelle, Projektionsflächen von hilfreichem Priming/ Aufmerksamkeits-Fokussierung, z.b. in ihren Teams. Sie sind, ob sie wollen oder nicht, Orchesterleiter und Kontext-Architekten.

59 Kontext-Architekten können aktiv beitragen zu Kontexten von: Wertschätzung Fokussierung auf Erfolgsmuster Kompetenz-Fokussierung Zielgestaltung mit optimaler Selbstwirksamkeit der Beteiligten Ermutigung, Neugier, Forscher- Freude Förderung von Lernbereitschaft durch achtungsvolle Rückmeldung von Fehlern und Belohnung von Experimentier-Freude

60 aktivierender Herausforderung Imaginationsfähige Kommunikation, Zielentwicklung Konsequente Ich-Botschaften und Bedürfnis-Fokussierende Feedback- Kultur Transparente Meta-Kommunikation von Zwickmühlen in der eigenen Rolle mit klarer Selbstverantwortung für die getroffenen Prioritäten Kongruente Bereitschaft, sich (auch kritischem) Feedback als Lernchance zu stellen und das Feedback als Engagement zu würdigen

61 Hilfreiche Komponenten für konstruktive Veränderung können z.b. eher sein: * Aufbau einer Meta- Beobachter-Position, die ermöglicht, auch die eigenen Prozesse aus einer Überblicks-Perspektive zu betrachten. * Reduktion der Komplexität. * Wertschätzung für bisherige Gestaltungen und deren Sinnhaftigkeit (ergibt wieder mehr Selbstachtung und mehr Erleben eigenen Kompetenz, was wieder mehr Kraft und Zuversicht geben kann). * Beziehungs- Sicherheit. * Rollen- Sicherheit. * Zugehörigkeits- Sicherheit.

62 Prozess Sicherheit: Sicherheit darüber, dass der Prozess, dem man sich da beim Verändern anvertraut, fundiert, verantwortungsbewusst, kompetent abläuft und gute Ergebnisse grundsätzlich ermöglicht. * Sicherheit dahingehend, dass man beim Verändern auch Fehler machen darf, Irrtümer als Lernchance erlaubt und achtenswert sind.(sog. Fehler bewertet als wertvolle Informationen darüber, dass für gewünschte Ergebnisse noch weitere oder andere Aspekte berücksichtigt werden sollten)

63 * Die Perspektive, dass man es noch so gut machen kann und dennoch das Ergebnis nicht voraus wissen und die Entwicklung nicht ganz kontrollieren kann. * Wertschätzende Herausforderung, die auch Zutrauen in eigene Kompetenz und in die Selbstverantwortung signalisiert ( Fordern statt verwöhnen). deshalb viele Feedbackschleifen * Neugier- Haltung und respektvolle Respektlosigkeit vor dem so haben wir es schon immer gemacht...

64 Wenn Teams als Ziel- und Aufgaben-bezogene Systeme beschrieben werden können, und wir wissen, dass wir ständig im Werden sind, geht es nicht mehr nur um Fragen wie wie ist unser System organisiert und wer trägt was dazu bei?, sondern vor allem um die Frage Für welche Ziele, Aufgaben wollen wir unser System wie organisieren und wer kann mit wem wie besonders zieldienlich zusammenwirken? => Zukunftsorientiert/ Ergebnisorientiert

65 Ergänzend weist z.b. das SCARF-Modell (D.Rock) darauf hin: Für Menschen sind für Motivation, Sinn-Erfüllung, Leistungsförderliches Klima nach Ergebnissen der Hirnforschung offensichtlich zentral wichtige Kontextbedingungen z.b.: Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness

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