Vielfalt verankern Praktische Ansätze für die Kommunikation, die Mitarbeiterentwicklung und den kulturellen Wandel

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1 Vielfalt verankern Praktische Ansätze für die Kommunikation, die Mitarbeiterentwicklung und den kulturellen Wandel Julia D. Tzanakakis / Dr. Sonja Würtemberger 11. Juni 2013, München, 1. Deutscher Diversity Tag

2 Vielfalt Von der Theorie zur Praxis Welche Faktoren beeinflussen Strukturen in Arbeitsgruppen, Teams, Unternehmen, etc.? Sichtbar º Strategien º Betriebsvereinbarungen º Regeln & Regularien º Prozesse Unsichtbar º Kultur º Unterbewusste Vorurteile º Stereotypen º Ungeschriebene Gesetze º Mikro-Ungleichbehandlungen º Verhaltensweisen º Normen º Vermutungen Seite 2

3 Der Wandel: Vom Erstkontakt zur Verinnerlichung Grad der Verinnerlichung Erstkontakt Unwissenheit Welche Kommunikationen und Maßnahmen streben wir an, um unsere Führungskräfte und Mitarbeiter zu überzeugen? Verständnis Sensibilisierung R i s i k o Verwirrung Negative Wahrnehmung Positive Wahrnehmung Widerstand, Verweigerung Verinnerlichung Institutionalisierung Aneignung Verpflichten Kultivieren Entwickeln Trainieren Neu ausrichten Informieren Bewusstsein schaffen R i s i k o R i s i k o 1. Entzug der Unterstützung Einhaltung ohne Überzeugung Zeit Seite 3

4 Jetzt sind Sie dran! Was sind Ihre Top 3-Argumente für die Einführung und Umsetzung einer Vielfaltstrategie in Ihrem Unternehmen? Seite 4

5 Den Wandel begleiten: Beispiele Seite 5

6 1. Informieren & Bewusstsein schaffen Grad der Verinnerlichung Erstkontakt Unwissenheit Wie erkläre ich Vielfalt? Verständnis Sensibilisierung Zeit Positive Wahrnehmung Verinnerlichung Institutionalisierung Aneignung Verpflichten Kultivieren Entwickeln Trainieren Neu ausrichten Informieren Bewusstsein schaffen R i s i k o R i s i k o R i s i k o 1. Verwirrung Negative Wahrnehmung Widerstand, Verweigerung Entzug der Unterstützung Einhaltung ohne Überzeugung Seite 6

7 1. (Anders) kommunizieren Das Schwierige bei der Kommunikation ist, dass wir der Illusion unterliegen, sie hätte schon stattgefunden. George Bernard Shaw Seite 7

8 Beispiel: Bildschirmschoner-Kampagne Dez 12- Mai 13 Seite 8

9 Beispiele Diversity Seite 9

10 Humor in der Kommunikation Wir müssen uns auf Vielfalt konzentrieren. Wir müssen Leute einstellen, die unterschiedlich aussehen, aber alle so denken wie ich. Seite 10

11 Wiederholung und Verstärkung Beispiel Lohnungleichheit VIDEO Youtube Seite 11

12 Kommunikationsmaßnahmen mit Humor º Um den Wandel zu begleiten, sind in der Kommunikation nicht nur Fakten, sondern vor allem Emotionen wichtig º Vielfalt muss erfahrbar werden, anhand von Beispielen und Illustrationen (implizite Kommunikation) º Mögliche Formate: Plakate auch selbst gemalt, Gespräche, Vielfalts-Frühstück mit der Belegschaft, Gewinnspiele, Wettbewerbe, Youtube-Videos, Comics etc. Seite 12

13 2. Entwickeln, Trainieren & Neu ausrichten Grad der Verinnerlichung Erstkontakt Unwissenheit Adopted from ODR Inc. Wie entwickle ich meine FKs und Mitarbeiter? Verständnis Sensibilisierung Zeit Positive Wahrnehmung Verinnerlichung Institutionalisierung Aneignung Verpflichten Kultivieren Entwickeln Trainieren Neu ausrichten Informieren Bewusstsein schaffen R i s i k o R i s i k o R i s i k o 1. Verwirrung Negative Wahrnehmung Widerstand, Verweigerung Entzug der Unterstützung Einhaltung ohne Überzeugung Seite 13

14 Jetzt sind Sie dran! Seite 14

15 Jetzt sind Sie dran Seite 15

16 2. Verstecke Stereotype und automatisierte Einschätzungen º Unconscious Biases bezeichnen in der Fachliteratur unbewusste und automatisierte Einschätzungen der Umwelt, die wir nicht steuern können º Unser Gehirn verarbeitet und interpretiert Informationen automatisch º Unconscious Biases funktionieren wie eine optische Illusion: Seite 16

17 Warum es sinnvoll ist, dass wir automatisierte Einschätzungen vornehmen Checkershadow (Animierte Version) Quelle: (Letzter Zugriff 21. Juni 2013) 1995, Edward H. Adelson. These checkershadow images may be reproduced and distributed freely. Seite 17

18 Warum es sinnvoll ist, dass wir automatisierte Einschätzungen vornehmen Seite 18

19 Warum es sinnvoll ist, dass wir automatisierte Einschätzungen vornehmen Seite 19

20 Warum es sinnvoll ist, dass wir automatisierte Einschätzungen vornehmen Seite 20

21 Unser Bezugsrahmen Leiter-Übung 1/2 e) Schlechte Beurteilung: Kein Potenzial! c) Frank ist nicht in der Lage, ein Team zu führen Konsequenzen Urteilsbildung d) Frank hat unzureichende Führungsqualitäten e) Hervorragende Beurteilung: Großes Potenzial! c) Frank ist ein wichtiges Mitglied des Teams Konsequenzen Urteilsbildung Schlussfolgerungen Schlussfolgerungen d) Frank ist einer unserer besten Seniors a) Frank ist Senior und sollte sich mehr einbringen, um das Team zu unterstützen Annahmen Auslegung Datenauswahl Beobachtbare Daten b) Frank kennt die Thematik, ist aber nicht selbstbewusst genug, um sich im Meeting zu melden Bezugsrahmen a) Frank äußert sich sachverständig zur Thematik Annahmen Auslegung Datenauswahl Beobachtbare Daten b) Frank zeigt gutes Verständnis für die Thematik und kann sich gut auf den Mandanten einstellen Frank ergreift beim Meeting mit dem Mandanten nur einmal das Wort. Seite 21

22 Unser Bezugsrahmen Leiter-Übung 2/2 e) Schlechte Beurteilung: Kein Potenzial! c) Frank ist nicht in der Lage, ein Team zu führen Konsequenzen Urteilsbildung d) Frank hat unzureichende Führungsqualitäten e) Hervorragende Beurteilung: Großes Potenzial! c) Frank ist ein wichtiges Mitglied des Teams Konsequenzen Urteilsbildung Schlussfolgerungen Schlussfolgerungen d) Frank ist einer unserer besten Seniors a) Frank ist Senior und sollte sich mehr einbringen, um das Team zu unterstützen Annahmen Auslegung Datenauswahl Beobachtbare Daten b) Frank kennt die Thematik, ist aber nicht selbstbewusst genug, um sich im Meeting zu melden Bezugsrahmen a) Frank äußert sich sachverständig zur Thematik Annahmen Auslegung Datenauswahl Beobachtbare Daten b) Frank zeigt gutes Verständnis für die Thematik und kann sich gut auf den Mandanten einstellen Frank ergreift beim Meeting mit dem Mandanten nur einmal das Wort. Seite 22

23 East meets West Seite 23

24 Personalentwicklung º Persönliche Betroffenheit wecken º Mehr über sich erfahren, als über die Anderen º Führungskräfte zum Thema Unconscious Bias schulen Seite 24

25 3. Selbstverpflichtung und neue Unternehmenskultur Grad der Verinnerlichung Erstkontakt Unwissenheit Wie unterstütze ich kulturellen Wandel? Verständnis Sensibilisierung Zeit Positive Wahrnehmung Buy-in Verinnerlichung Institutionalisierung Aneignung Verpflichten Kultivieren Entwickeln Trainieren Neu ausrichten Informieren Bewusstsein schaffen R i s i k o R i s i k o R i s i k o 1. Verwirrung Negative Wahrnehmung Widerstand, Verweigerung Entzug der Unterstützung Einhaltung ohne Überzeugung Seite 25

26 Jetzt sind Sie dran! Kennen Sie die ungeschriebenen Gesetze in Ihrem Unternehmen? Seite 26

27 Zusammenfassung: Die Top 3 für die Einführung Ihrer Vielfaltstrategie 1. (Anders) kommunizieren 2. Bewusstsein schaffen für Unbewusstes 3. Regeln erkennen und bewusst erneuern Seite 27

28 Aller Anfang ist schwer drei Schritte auf dem Weg zum Erfolg Seite 28

29 Schritt 1 Vision passend zum Unternehmen schaffen Wer nur Hammer in seinem Werkzeugkasten hat, kann auch nur Probleme lösen, die mit einem Hammer lösbar sind! (nach Prof. Scott Page, Universität Michigan) Seite 29

30 Schritt 2 Einen Plan für den Wandel erstellen Es gibt drei wichtige Fragen, die Sie für Ihr Unternehmen beantworten müssen: 1. Wer ist von der Veränderung betroffen? 2. Wie stark ist die Veränderung und damit der Verlust/die Ängste der Betroffenen? 3. Mit welchen Maßnahmen erreiche ich alle Betroffenen zielgerichtet? Seite 30

31 Frage 1 Wer ist von der Veränderung betroffen? Lieferanten Führungskräfte Personalabteilung Kunden Geschäftsleitung Mitarbeiter? Versuchen Sie, sich ein möglichst umfassendes Bild davon zu machen, auf wen der Wandel Auswirkungen haben wird! Seite 31

32 Frage 2 Wie stark ist die Veränderung? Beispiele! Gruppe Was ändert sich? Grad der Betroffenheit Kunden Führungskräfte Mehr Mitarbeiter sind zukünftig in Teilzeit tätig, die Kunden haben mehr als nur einen Ansprechpartner Es wird vermehrt auf einen Mix in der Belegschaft geachtet, FKs müssen bei der Einstellung neuer Mitarbeiter und Führung ihrer Teams andere Kriterien anlegen Mittel betrifft nur x; Gespräche und Vorabinformationen Hoch Angst vor Machtbzw. Kontrollverlust; Begleitmaßnahmen/ Trainings Sie müssen nicht gleich alles richtig einschätzen können, manches änderst sich im Verlauf der Umsetzung wichtig ist, dass Sie versuchen, sich ein möglichst umfassendes Bild zu machen! Seite 32

33 Frage 3 Welche Maßnahmen für welche Zielgruppe? Beispiele! Gruppe Maßnahme Wann Verantwortlich Geschäftsleitung Führungskräfte Gespräch zu Vielfalt im Unternehmen, Abstimmung Planung Workshop: Erarbeitung einer gemeinsamen Vision zur Vielfalt, Schulung zu automatisierten Einschätzungen 12. August Personaler Ende August Personaler / GF Eine Maßnahmenplan ist immer ein lebendes Dokument und muss regelmäßig an aktuelle Entwicklungen angepasst werden. Er ist die Routenplanung Sie sind der Fahrer und müssen bei Hindernissen und Umwegen den gesunden Menschenverstand walten lassen! Seite 33

34 Schritt 3: In Aktion treten und miteinander reden, reden, reden Seite 34

35 Fragen & Antworten Seite 35