Schleupen Anwendertagung, Berlin Strategisches Risikomanagement vom Schlagwort zur Umsetzung

Transkript

1 Schleupen Anwendertagung, Berlin Strategisches Risikomanagement vom Schlagwort zur Umsetzung Datum: Präsentation: 27. September 2012 Dr. Raoul Ruthner Senior Manager & Practice Unit Lead Strategic Performance Management

2 Agenda Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht 4 Fragen & Diskussion Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Seite 2

3 Quo vadis, Risk Management? Risikomanagement sieht sich zunehmend im Spannungsfeld zwischen Compliance und strategischer Steuerung und braucht geeignete Antworten für seine Positionierung. Compliance Strategische Steuerung Risikomanagement, IKS & Compliance müssen effizient zusammenarbeiten Strategische Risiken sind mehr als je zuvor ein wesentliches Thema im Risikomanagement Dadurch wird eine zunehmende Formalisierung im Risikomanagement entsprechend rechtlicher Vorschriften vorangetrieben Viele strategische Risiken sind nicht immer aktiv steuerbar, trotzdem müssen sie transparent sein und Vorkehrungen (Maßnahmen) für den Fall ihres Eintritts vorhanden sein URÄG 2008, RLÄG 2004, COSO II ERM, 82 AktG, 22 GmbHG, 243, 243a und 267 UGB, KonTraG, Corporate Governance Kodex, IFRS 7, BilMoG, Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Seite 3

4 Entwicklungsstand des strategischen Risikomanagements Risikomanagement ist von der strategischen Planung noch immer weitgehend entkoppelt und ein strategisches Risikomanagement nicht etabliert. Ergebnisvolatilität wird nicht bewusst gestaltet Risikomanagement wird nur als operatives Instrument genutzt & ist nicht integraler Bestandteil der strategischen Planung (Risikomanagement ist nur selten in die Strategiearbeit eingebunden) Risiken im Zusammenhang mit strategischen Entscheidungen werden selten bis gar nicht analytisch betrachtet bzw. quantifiziert ( reines Bauchgefühl dominiert) Risiken werden isoliert betrachtet Die Abbildung von Interdependenzen zwischen Risiken & deren Wirkungen auf das finanzielle Zielsystem (Gearing/Zielkapitalstruktur, Rating etc.) ist noch immer unterentwickelt Eine Risiko-Aggregation zur Ermittlung der Gesamt-Risikoposition wird selten bis gar nicht vorgenommen Der Festlegung von Risiko-Tragfähigkeit & Risiko-Appetit wird wenig Aufmerksamkeit geschenkt Szenario-Planung ist wenig entwickelt & reaktives Verhalten dominiert Szenario-Darstellungen in der Strategiequantifizierung sind noch immer durch inflexible Planungssysteme restringiert Für den Fall des Eintritts von strategischen Risiken sind Maßnahmenprogramme nicht durchgängig definiert & die Folge ist reaktives anstelle von proaktivem Verhalten, was zu längeren Reaktionszeiten führt Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Seite 4

5 Wesentliche Herausforderungen Ein ausschließlich an Compliance-Anforderungen orientiertes Risikomanagement ist nicht dazu geeignet strategische Risiken abzubilden und greift daher zu kurz. Strategische Risiken sind oft schwer zu fassen und werden als reines Compliance-Thema gesehen (Risikoidentifikation wird zur großen Herausforderung im Falle von strategischen Risiken) [T]here are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns there are things we do not know we don't know. (Donald Rumsfeld, United States Secretary of Defense) When Tony Hayward became CEO of BP, in 2007, he vowed to make safety his top priority. Among the new rules he instituted were the requirements that all employees use lids on coffee cups while walking and refrain from texting while driving. Three years later, on Hayward s watch, the Deepwater Horizon oil rig exploded in the Gulf of Mexico, causing one of the worst man-made disasters in history. A U.S. investigation commission attributed the disaster to management failures that crippled the ability of individuals involved to identify the risks they faced and to properly evaluate, communicate, and address them. Hayward s story reflects a common problem. Despite all the rhetoric and money invested in it, risk management is too often treated as a compliance issue that can be solved by drawing up lots of rules and making sure that all employees follow them. (Robert S. Kaplan & Anette Mikes: Mitigating Strategic Risk. In: Harvard Business Review, June 2012, Seite 48-60) Strategische Risiken erfordern offenere Methoden bei der Risikoidentifikation und müssen verstärkt Workshops & externe Experten einbeziehen um den Horizont nachhaltig zu erweitern! Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Seite 5

6 Übersicht Handlungsfelder Für ein strategisches Risikomanagement sind fünf Handlungsfelder in der Umsetzung entscheidend & erfordern vor allem die enge Verschränkung mit Steuerungsprozessen. [2] Konsequente Quantifizierung von strategischen Risiken & Risikoaggregation [3] Flexibilisierung der Planung zur Abbildung von Szenarien & proaktive Formulierung von Maßnahmenprogrammen zur Verkürzung von Reaktionszeiten [1] Schaffung geeigneter (d.h. offener ) Strukturen zur Identifikation & Steuerung strategischer Risiken [5] Nachhaltige Verankerung des Risikomanagements in den strategischen Planungsprozessen [4] Aufbau von Früherkennungsmechanismen (KPIs, Strategisches Radar, ) & Integration in Steuerungsmechanismen Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Seite 6

7 Entwicklungen in der Praxis Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin sondern eine strategische Aufgabe, die das gesamte Managementteam betrifft. Empirischer Befund ( Global Emerging Risks Survey ) [1] Schlussfolgerungen n=650 Unternehmen, weltweit für das Risikomanagement Risikomanagement wird immer häufiger zu einem Thema für das gesamte Managementteam Das verstärkte Interesse des CEOs an der Weiterentwicklung des Risikomanagements unterstreicht dessen zunehmend strategischen Charakter Allerdings wird die Verschränkung zwischen Risikoinformationen und Strategie weiterhin als unzureichend gelöst angesehen [1] Quelle: Financial Times/Oliver Wyman - Global Emerging Risks Survey - Steering the Course, Seizing the Opportunity, August 2010 Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Seite 7

8 Agenda Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht 4 Fragen & Diskussion Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Seite 8

9 Strategic Radar (1/3) Real case example Several cornerstones were defined for development & operation of a Strategic Radar at XY group. Strategic Radar is the first step within the strategic planning cycle of XY group Strategic Radar will provide basic inputs into the strategy development process (group & local level), risk management, business planning (e.g. trends & scenarios) Strategic Radar is built up on certain basic design principles: Balance between centrality & decentrality broad input & analysis throughout the group with central coordination Openness & impartiality for internal (group wide) & external (broad array of possible sources incl. experts & think tanks) inputs fill out known unknowns with deeper insight & be open to find unknown unknowns Commitment & responsibility identified topics are inserted into a tracking mechanism (with clear responsibilities for further processing) & constantly reported to strategy bodies within XY group Leverage synergies every relevant trend should be analyzied, but double work and parallelities will be avoided by transparency & central coordination Strategic Radar is a proactive instrument, that creates impact in strategy development & risk management to leverage positive trends & to be prepared for negative trends already at an early stage Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Seite 9

10 Identified Analysis ongoing Analysis completed _SchleupenAnwendertagung_StratRisikoManagement_RRuthner_final.pptx Strategic Radar (2/3) Real case example The Strategic Radar is the first step in the strategic planning cycle of XY group to generate basic inputs for risk management & business planning. Sources Internal analysis/surveys External analysis/surveys Conferences/conventions Think tanks & experts Networks Customers Competitors Environment Strategic Radar Strategy development process (group/local), risk management & business planning Disruptive new technologies Economic development Demographic change Industry specific trends Inputs for other steering processes group local Regulatory changes Substitutes Strategic Radar Reporting Outcome (Mega)Trends Potential (disruptive) changes Scenarios Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Seite 10

11 Strategic Radar (3/3) Real case example A three step approach ensures that all weak signals are properly analyzed before the have impact on strategy development. Three stages within Strategic Radar of XY group Identified a signal is detected & first discussions show relevance, i.e. it is taken into the Strategic Radar for deeper inspection Analysis ongoing a signal is currently undergoing an analysis within XY group (responsibility for deeper inspection is distributed towards a specific person) Strategic Radar Reporting ensures tracking of status information about all analysed signals 3 Analysis completed a signal has been analysed within XY group & a result of this analysis is available Decision regarding further use within strategy development process (group/local), risk management & business planning Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Seite 11

12 Agenda Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht 4 Fragen & Diskussion Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht Seite 12

13 Risikomanagementansatz & Nutzen Der Risikomanagementansatz von Contrast Management-Consulting beinhaltet drei Elemente die zahlreiche Nutzenpotenziale für das Management entfalten. Kernelemente unseres Risikomanagementansatzes Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung Unternehmensweites Risikomanagement schafft die Grundlage zur proaktiven Steuerung der Ergebnisvolatilität und damit der Gesamt- Risikoposition Risikomanagement ist kein Paralleluniversum sondern integraler Bestandteil der zentralen Steuerungsprozesse (Strategie, Mittelfristplanung, Budgetierung, Forecast, Reporting) Nutzenpotenziale Ganzheitlicher Ansatz zur Abbildung und Quantifizierung von Risiken Weitgehende Transparenz der eingegangenen Risiken Starker Fokus auf proaktive Steuerung der Ergebnisvolatilität & strategische Risiken Aggregation zum Ausweis und Steuerung der Gesamt- Risikoposition Verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration in strategische & operative Steuerungsprozesse Deutliche Erhöhung des Risikobewusstseins im Unternehmen Erfüllung rechtlicher Vorschriften auf nationaler/ europäischer Ebene Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht Seite 13

14 Agenda Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements Beispiel zum strategischen Risikomanagement Aufbau eines strategischen Radars Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht 4 Fragen & Diskussion Fragen & Diskussion Seite 14

15 Kontaktdaten Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung Kontakt Seite 15

16 Weiterführende Literatur Corporate Risk Management Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe Weiterführende Literatur Seite 16

17 Schleupen Anwendertagung, Berlin Dr. Raoul Ruthner ist als Senior Manager & Practice Unit Lead für Strategic Performance Management (SPM) bei Contrast Management-Consulting tätig. Dr. Raoul Ruthner absolvierte das Studium und die Promotion an der WU Wien und war einige Jahre als Universitätsassistent am Institut für Unternehmensführung der WU Wien tätig. Von 2005 bis 2008 war Dr. Ruthner als Senior Consultant im Bereich Controlling und Finance bei Contrast Management-Consulting mit den Schwerpunkten Risiko- und Chancenmanagement, Strategisches und Operatives Controlling, Value Based Management (VBM), Performance Management & Balanced Scorecard (BSC) tätig. Von 2008 bis 2010 leitete Dr. Ruthner das strategische Controllings der mobilkom austria group und der TELEKOM AUSTRIA GROUP. Er ist Co-Herausgeber des Buchs Corporate Risk Management Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe. Lebenslauf Seite 17

18 Strategisches Risikomanagement vom Schlagwort zur Umsetzung Back up Back up Seite 18

19 Risikomanagementansatz (1/3) Unternehmensweites Risikomanagement schafft die Grundlage zur proaktiven Steuerung der Ergebnisvolatilität und damit der Gesamt-Risikoposition. Inhaltliche Schwerpunkte Aufbau eines State-of-the-Art-Risikomanagementsystems Erfüllung rechtlicher Vorschriften auf nationaler/ europäischer Ebene und der Corporate Governance Erfassung aller Risiken und konsequente finanzielle Bewertung (Risikoaggregation Ausweis der Gesamt-Risikoposition) Transparenz hinsichtlich Risikoposition in den Teileinheiten (mehr Führungskomfort für das Management) Anwendung eines verteilungsorientierten Risikobegriffs (Abbildung von Downsides [Risiken] und Upsides [Chancen]) Steuerung der Ergebnisvolatilität Berücksichtigung von Interdependenzen (bspw. von Diversifikationseffekten) Schaffung von Risikobewusstsein in der gesamten Organisation Back up Seite 19

20 Risikomanagementansatz (2/3) Risikomanagement ist kein Paralleluniversum sondern integraler Bestandteil der zentralen Steuerungsprozesse (Strategie, MIP, Budgetierung, Forecast, Reporting, ). Inhaltliche Schwerpunkte Enge Verzahnung mit der finanziellen und strategischen Steuerung im Unternehmen Strategie Mittelfristplanung Budget Risiken als positive/negative Abweichung vom Plan (Budget, FC, MIP) Abstimmung zwischen Risikomanagement-Kalender und dem Planungs- und Steuerungskalender (Synergien mit Strategie & Budgetierung) Integration von Risikoinformationen in Standardberichte für Steuerungsrunden und -gremien (bspw. Quartalsdurchsprachen) Aufbau einer Trichterplanung auf Grundlage der MIP (mehrjähriger Betrachtungshorizont & aktive/zukunftsorientierte Gestaltung der Gesamtrisikoposition) Klare Schnittstellen in Richtung Maßnahmencontrolling für konsequentes Umsetzungstracking Transparenz hinsichtlich des Anspruchsniveaus der Planung (Risiko-/Chancenlastigkeit) Quartalsupdate Forecasting & Reporting Risiko- und Chancenmanagement Quartals- Quartalsupdate update Quartalsupdate Quartalsweises Risiko- und Chancenmanagement-Reporting Back up Seite 20

21 Risikomanagementansatz (3/3) Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung. Inhaltliche Schwerpunkte Strategische Entscheidungen determinieren nachhaltig die Risikoposition und damit die Ergebnisvolatilität Anwendung der Instrumente und Methoden des Risikomanagements in der Strategiearbeit (Ergebnisvolatilität durch strategische Entscheidungen) Risikomanagement fokussiert nicht auf das Vermeiden von Risiken, sondern hilft Risiken zu beherrschen um unternehmerische Chancen zu nutzen Systematische Analyse von Risikowirkungen im Wechselspiel mit dem finanziellen Zielsystem (finanzielle Tragfähigkeit von Strategien) Aktive Steuerung von Kapitalkosten und Rating Formulierung von Maßnahmenprogrammen verkürzt Reaktionszeiten bei Risikoeintritt Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement müssen eng zusammenarbeiten Back up Seite 21