IT-STRATEGIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE GESCHÄFTSPROZESSE UND IT DURCH AUSRICHTUNG DER

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1 IT-STRATEGIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT

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3 INHALTSVERZEICHNIS Rahmenbedingungen 4 Themenstellung 4 Studienerkenntnisse 5 Struktur der Unternehmen 5 Definition der IT-Transformationsprozesse 5 Definition der IT-Strategie 6 Ausrichtung der Geschäftsprozesse und IT 6 Unterstützung der Geschäftsprozesse durch ERP-Systeme 9 Fazit 10 Autoren 11 Ihre Ansprechpartner 11 STUDIE 3

4 IT-STRATEGIE RAHMENBEDINGUNGEN Ein dynamischer Markt, kurze Innovationszyklen, globale Geschäftstätigkeit sowie Restrukturierungen prägen das Bild zahlreicher Unternehmen verschiedener Branchen. Die Beherrschung immer komplexerer Prozessabläufe und damit auch die Vielfalt verwendeter IT-Systeme ist für Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor, um im Wettbewerb zu bestehen. Die IT wird in diesem Zusammenhang häufig als Motor für die Umsetzung von Geschäftsstrategien bezeichnet. Erfahrungen zeigen, dass IT-Transformation einen Mehrwert für die Unternehmensprozesse generieren kann, da sie maßgeblich die Grundlagen zur Verbesserung der operativen Effizienz und Effektivität schafft. IT-Transformationsvorhaben haben somit einen neuen Stellenwert in Unternehmen erlangt. Im Rahmen der vorliegenden Studie hat BearingPoint untersucht, wie Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgehen. Zu diesem Zweck wurden Führungskräfte von Unternehmen der wichtigsten Branchen und unterschiedlichen Größen im deutschsprachigen Raum im Februar und März 2004 befragt. THEMENSTELLUNG In einer vorgelagerten BearingPoint Studie IT- Portfoliomanagement vom August 2002 wurden der Return on Investment (ROI) und das Erreichen des strategischen Fit als maßgebliche Auswahlkriterien für IT-Projekte genannt (vgl. Abb. 1). Die aktuelle Studie baut auf dieser Erkenntnis auf und untersucht die IT-Strategie sowie die Ausrichtung der Geschäftsprozesse und der IT- Architektur in Unternehmen. Ziel ist es, zu identifizieren, ob Zusammenhänge zwischen Unternehmensgröße, Organisation, Prozessen und Produkten existieren, die Einfluss auf die IT-Strategie und Systemarchitektur nehmen. Aus solchen Zusammenhängen können Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für zukünftige IT- Strategien und Systemarchitekturen hinsichtlich Harmonisierung und Transformation abgeleitet werden. ABB. 1: AUSWAHLKRITERIEN DER UNTERNEHMEN FÜR IT-PROJEKTE Return on Investment Nutzen Strategischer Fit 62% 64% 64% Abhängigkeit mit anderen Projekten Technischer Fit 41% 4 Kosten 3 Technologisches Risiko 21% Total Cost of Ownership Economic Value Added IT-Budget Vorgaben 17% 17% 16% Andere Kriterien 12% Häufigkeit Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) 4 BEARINGPOINT

5 UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT STUDIENERKENNTNISSE Struktur der Unternehmen Von den befragten Unternehmen sind 8 in Divisionen bzw. Business Units mit eigenständiger Marktverantwortung unterteilt. Gemäß Umfrage haben 62% mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz, 14% zwischen 0,5 bis 1 Mrd. Euro und 24% setzen weniger als 500 Mio. Euro um. 41% der befragten Unternehmen sind ausschließich in Europa tätig, die übrigen weltweit. Der Umsatzanteil kumuliert über alle Unternehmen beträgt dabei in Europa 74%, davon in Deutschland 5, in Amerika 14,5%, in Asien 1 und in Afrika 1,5%. Die Branchenschwerpunkte liegen im Bereich Elektronik, Maschinen-/Anlagenbau, Chemie und Handel. Definition der IT-Transformationsprozesse Sowohl die Fachbereiche als auch die IT-Leitung sind maßgeblich bei der Initiierung von IT- Projekten beteiligt (vgl. Abb. 2). Die Rolle der Geschäftsleitung ist vergleichsweise gering. Der hohe Anteil der Fachbereiche bestätigt unsere Erfahrung, dass die Beurteilungskompetenz für die IT-Systeme eng mit der Kompetenz aus den Geschäftsprozessen verknüpft sein muss. ABB. 2: MAßGEBLICHE ROLLEN BEI DER DEFINITION VON IT-POJEKTEN Fachbereich / Logistik / BU 42% Beim Setzen von IT-Standards als strategische Unternehmensentscheidung, überwiegt die Einflussnahme der IT-Leitung vor allen anderen (vgl. Abb. 3). Dies trifft auch für die Verantwortung des Programmmanagements gemäß Umfrage zu. ABB. 3: MAßGEBLICHE ROLLEN BEIM SETZEN VON STANDARDS FÜR IT-PROJEKTE IT, CIO Fachbereich / Logistik / BU Sonstige Geschäftsführung Häufigkeit Nennungen 7 17% 7% Bei der Implementierung sind die betroffenen Fachbereiche gefordert. Die befragten Unternehmen gaben an, dass die Implementierung insbesondere durch die IT-Abteilung (5) und die Fachbereiche (34%) erfolgt. Erfahrungsgemäß ist ein hohes Engagement der Fachabteilung bei der Definition der Geschäftsprozessanforderungen nötig. Bei der technischen Umsetzung ist verstärkt die IT-Abteilung gefragt (vgl. Abb. 4). ABB. 4: MAßGEBLICHE ROLLEN BEI DER IMPLEMENTIERUNG VON IT-POJEKTEN IT, CIO 4 IT, CIO 5 Geschäftsführung 12% Fachbereich / Logistik / BU 34% Sonstige 7% Sonstige (Externe) Geschäftsführung Häufigkeit Nennungen Häufigkeit Nennungen STUDIE 5

6 IT-STRATEGIE Definition der IT-Strategie Nahezu alle befragten Unternehmen (97%) geben vor, eine IT-Strategie zu besitzen. Diese ist bei 86% der Unternehmen mit der jeweiligen Geschäftsstrategie abgestimmt. Derzeit planen 61% der Unternehmen eine Aktualisierung der IT- Strategie für die nächsten 5 Jahre, davon 19% binnen eines Jahres. Der Stellenwert der IT hat in allen Unternehmen zugenommen und strategische Bedeutung erlangt. Als bedeutende Einflussgrößen für die Formulierung oder Ableitung einer IT-Strategie sehen die befragten Unternehmen insbesondere die Anforderungen an Geschäftsprozesse, gefolgt von den IT-Kosten an. Auch zukünftig wird diesen beiden Einflussgrößen die größte Bedeutung zugemessen (vgl. Abb. 5). Die Harmonisierung von Geschäftsprozessen mit IT-Systemen stellt die Unternehmen vor eine bedeutende Gestaltungsaufgabe. Ausrichtung der Geschäftsprozesse und IT Die Frage des geeigneten Grades der Zentralisierung von Geschäftsprozessen ist von jeher eine bedeutende Fragestellung in der Organisationsgestaltung. Dies setzt sich nahtlos in der Gestaltung von IT-Architekturen fort. Es können folgende wesentliche Ausprägungen der Zentralisation unterschieden werden: Lokal bedeutet, dass Prozesse und Systeme spezifischen Anforderungen eigenständiger dezentraler Bereiche, Standorten oder Gesellschaften angepasst sind. Dezentral standardisiert bedeutet in diesem Verständnis, dass Prozesse dezentral, z. B. in Vertriebsregionen oder Ländern, einheitlich gestaltet sind. Bei zentralen Prozessen und Systemen sind diese durch zentrale Unternehmensfunktionen der Unternehmensplanung, IT oder Programmteams vorgegeben. Zentral standardisierte Prozesse sind darüber hinaus einheitlich gestaltet. ABB. 5: AUSSCHLAGGEBENDE FAKTOREN FÜR IT-STRATEGIE Anforderungen durch Geschäftsprozesse 37,2% 37,2% IT-Kosten 26,9% 29,5% Markterfordernisse 12,8% 11,5% Gesetzliche Anforderungen 7,7% 7,7% Modernisierung der IT Anforderungen durch Produkte Sonstige 5,1% 3,8% 1, 3,8% 6,4% 9, 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 IST (Prozent) Zukünftig (Prozent) Häufigkeit Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) 6 BEARINGPOINT

7 UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT ABB. 6A: CHARAKTERISTIK DERZEITIGER UNTERNEHMENSPROZESSE NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG Finanz- und Rechnungswesen 68% 29% Personal 52% 39% 1 Investitionsmanagement 71% 2 6% Forschung und Entwicklung 5 32% 14% 5% Einkauf 47% 38% 16% Vertrieb Produktion 21% 42% 38% Service 24% 45% 28% Distributionslogistik 1 55% 31% Warenlogistik % Zentral standardisiert Lokal Dezentral* standardisiert Ausgelagert Häufigkeit (Mehrfachnennungen) Als wesentliche Vorteile zentraler System- Strukturen sind zum einen eine erhöhte Transparenz, Vergleichbarkeit sowie Geschwindigkeit in der Konsolidierung von Daten aus Systemen zu nennen, zum anderen sind die Kosten der Einführung und Pflege der IT-Systeme geringer. In der Verteilung des Zentralisierungsgrades der Prozesse spiegelt sich die Nähe zu Kunden und Märkten wieder (vgl. Abb. 6a). Unternehmensinterne Prozesse werden tendenziell zentral organisiert. Produktionsprozesse kommen erwartungsgemäß auch verstärkt lokal vor. Auslagerung wird am häufigsten bei der Warenlogistik genannt. Verfolgt man die zukünftige Entwicklung (vgl. Abb. 6b), so werden alle Prozesse mit Ausnahme der Warenlogistik, insbesondere die zentraleren Unternehmensprozesse, künftig noch stärker zentral standardisiert eingestuft. Die Prozesse mit Kundenfokussierung werden stärker dezentral standardisiert gesehen. Der lokale Anteil vermindert sich deutlich bei diesen Prozessen. Die derzeitige IT-Landschaft ist gemäß Umfrage insgesamt gesehen für alle IT- und ERP-Systeme stark zentral ausgeprägt (vgl. Abb. 7a). Alle befragten Unternehmen unterstützen Finanz- und Rechnungswesen durch ein ERP-System. Auffällig ist der relativ hohe Anteil an Unternehmen, die nicht über Master Data Management Systeme verfügen. Zukünftig erhöht sich bei allen IT- und ERP- Systemen der Zentralisierungsgrad (vgl. 7b). Am stärksten bei Master Data Management, eprocurement und Data Warehouse. Gerade der Bereich Master Data Management ist hier ein wichtiger Schritt ist er doch ein zentrales Thema in Richtung Prozess- und Systemharmonisierung. Alle Unternehmen geben an, künftig über ein eprocurement-system, ein Data Warehouse System und ein Archivierungs- und Dokumentenmanagementsystem zu verfügen. STUDIE 7

8 IT-STRATEGIE ABB. 6B: CHARAKTERISTIK ZUKÜNFTIGER UNTERNEHMENSPROZESSE NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG Finanz- und Rechnungswesen 74% 19% Personal 6 32% 4% 4% Investitionsmanagement 64% 36% Forschung und Entwicklung 48% 38% 14% Einkauf 57% 37% 7% Vertrieb 29% 54% 14% 4% Produktion 26% 61% 1 Service 25% 54% 18% 4% Distributionslogistik 16% 72% 8% 4% Warenlogistik 16% 72% 4% 8% Zentral standardisiert Lokal Dezentral* standardisiert Ausgelagert Häufigkeit (Mehrfachnennungen) Vergleicht man die derzeitige Prozesslandschaft und Systemarchitektur der Unternehmen, lässt dies die Schlussfolgerung zu, dass die Zentralisierung bei den IT-Systemen insgesamt stärker ausgeprägt ist. Daraus lässt sich ableiten, dass sich die Unternehmensorganisation grundsätzlich in der Gestaltung der IT-Architekturen wiederfinden lässt. Integrationsdefizite bei Geschäftsprozessen ABB. 7A: CHARAKTERISTIK DERZEITIGER IT-SYSTEMLANDSCHAFT NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG ERP Finanz- und Rechnungswesen 69% 28% Data Warehouse (BI) 66% 16% 6% 1 eprocurement ERP Produktion 48% 34% 14% Archivierung- und Dok.- Systeme 48% 29% 1 1 Master Data Mgt. PLM, PDM 41% 28% 28% CRM 34% 34% 1 19% ERP Distributionslogistik 3 47% Zentral Lokal Dezentral Nicht vorhanden Häufigkeiten (Mehrfachnennungen) 8 BEARINGPOINT

9 UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT ABB. 7B: CHARAKTERISTIK ZUKÜNFTIGER IT-SYSTEMLANDSCHAFT NACH DEM GRAD DER ZENTRALISIERUNG ERP Finanz- und Rechnungswesen 75% 22% Data Warehouse (BI) 81% 16% eprocurement 78% 22% ERP Produktion 54% 32% 11% 4% Archivierung- und Dok.- Systeme 71% 18% 11% Master Data Mgt. PLM, PDM 67% 22% 11% CRM 52% 38% 7% ERP Distributionslogistik 41% 41% 1 7% Zentral Lokal Dezentral Nicht vorhanden Häufigkeiten (Mehrfachnennungen) werden durch zentralere Systeme ausgeglichen, worauf die stärkere Zentralisierung bei den Systemen als bei den Geschäftsprozessen schließen lässt. Unterstützung der Geschäftsprozesse durch ERP- Systeme Die Befragung nach der Durchdringung und Unterstützung von Prozessen mit ERP-Systemen (vgl. Abb. 8) zeigt ein heterogenes Bild. Die Prozesse Finanz- und Rechnungswesen sowie der Einkauf werden heute schon vollständig bzw. nahezu vollständig durch ERP-Systeme unterstützt. Dies wird sich auch zukünftig nicht verändern. Derzeit noch schwächer ausgeprägt ist die Unterstützung der Prozesse Service, Investitionsmanagement und F&E. In F&E herrschen vielfach noch Insellösungen vor. Im Bereich der Forschung und Entwicklung wird sich die notwendige Systemunterstützung an den zukünftigen Formen der Zusammenarbeit in der Forschung und Entwicklung orientieren. Die Fragestellung der geigneten Form der Collaboration oder die Zusammenarbeit in Entwicklungsnetzwerken werden heutzutage vielfach unter dem Aspekt der Leistungsfähigkeit von IT-Systemen diskutiert. Das Paradigma System follows Process gilt hierbei nur bedingt. Systeme sind in diesem Zusammenhang vielfach Treiber von organisatorischen Entwicklungen. Der Vergleich der derzeitigen Situation mit der zukünftigen Situation zeigt, dass bei diesen Prozessen der größte Handlungsbedarf hinsichtlich der Unterstützung durch Systeme liegt. Insbesondere den Serviceprozessen ist vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung des Geschäftes in Branchen wie z. B. Anlagenbau, Automobil- oder Elektonikindustrie eine hohe Bedeutung zuzumessen. STUDIE 9

10 IT-STRATEGIE ABB. 8: DERZEITIGE UND KÜNFTIGE UNTERSTÜTZUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE DURCH ERP-SYSTEME Finanz- und Rechnungswesen Einkauf Warenlogistik Personalwesen Vertrieb Distributionslogistik Produktion Investitionsmanagement Service Forschung und Entwicklung Sonstige % 34% 41% 48% 69% 72% 62% 66% 69% 69% 69% 72% 59% 59% 59% 86% 86% IST (Prozent) Zukünftig (Prozent) Häufigkeit Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) FAZIT Zentrale Zielsetzung der vorliegenden Studie war die Untersuchung der IT-Strategie sowie die Ausrichtung der Geschäftsprozesse und der IT- Architektur in den befragten Unternehmen. Es hat sich gezeigt, dass IT-Transformationsprozesse in Unternehmen von strategischer Bedeutung sind. Die Formulierung einer mit der Geschäftsstrategie abgestimmten IT-Strategie ist für die Unternehmen ein wichtiger Faktor zur Differenzierung im Wettbewerb. Die Anforderungen an Geschäftsprozesse und IT-Kosten beeinflussen maßgeblich die Ableitung einer IT-Strategie. Die derzeitige Prozesslandschaft und Systemarchitektur der befragten Unternehmen lässt erkennen, dass die IT-/ERP-Systeme insgesamt stärker zentralisiert sind als die Prozesse, die sie unterstützten. Entscheidend ist, dass Prozesse und Systeme aufeinander abgestimmt sind. In der vorliegenden Untersuchung trifft das bei den befragten Unternehmen nur auf die Kombination Finanz- und Rechungswesen und zugehöriges ERP-System eindeutig zu. Wo IT-Systeme stärker als die Geschäftsprozesse zentralisiert sind, ergibt sich tendenziell ein Konfliktpotenzial bei Implementations- und Weiterentwicklungsprojekten. Häufig fehlen darüber hinaus entsprechende Sponsoren, welche Konflikte zwischen verschiedenen Unternehmenseinheiten schlichten könnten. Sind Geschäftsprozesse stärker zentralisiert als die IT, besteht tendenziell ein Bedarf, Insellösungen durch übergreifende IT-Systeme abzulösen. Die vorliegende Studie zeigt, dass bei einer Vielzahl der befragten Unternehmen ein Handlungsbedarf bei der Harmonisierung von Prozessen und Systemen besteht. Die Unternehmen streben zukünftig verstärkt einen Einklang von Prozessen und IT- Systemen an. 10 BEARINGPOINT

11 UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DURCH AUSRICHTUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE UND IT AUTOREN Günter Krieglstein ist Managing Director im Bereich Consumer and Industrial Markets. Er begleitete als verantwortlicher Projektleiter und Partner komplexe Prozess- und Systemharmonisierungen bei Unternehmen in der Elektroindustrie und Telekommunikation. Beate Schifferer ist Senior Consultant im Bereich Consumer and Industrial Markets. Sie begleitete u.a. Projekte zur Prozess- und IT-Harmonisierung bei namhaften internationalen Unternehmen im Anlagenbau und in der Elektronikindustrie. Thomas Zinniker ist Senior Manager im Bereich Consumer and Industrial Markets. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Erarbeitung von IT-Strategien und der Durchführung von Harmonisierungsprojekten bei internationalen Unternehmen der Branchen Chemie, Pharma und Industrial Products. IHRE ANSPRECHPARTNER Günter Krieglstein Managing Director BearingPoint GmbH Ganghofer Strasse München Tel.: Fax.: BUSINESS AND SYSTEMS ALIGNED. BUSINESS EMPOWERED. BearingPoint GmbH bietet als eine der weltweit größten Consultingfirmen Unternehmensberatung, Systemintegration und Managed Services für die weltweit führenden Unternehmen, für mittelständische Unternehmen sowie für Organisationen der öffentlichen Hand an. Wir entwickeln Business- und Technologie- Strategien, System-Design und -Architektur; wir implementieren Anwendungen, stellen Netzwerk- Infrastruktur bereit und führen Systemintegration wie auch Managed Services durch. Unser Dienstleistungsangebot ist darauf ausgelegt, unsere Kunden darin zu unterstützen, ihren Umsatz zu steigern, Kosten zu reduzieren und durch den Zugriff auf die notwendigen Informationen ihr Geschäft zeitgerecht zu steuern. Der weltweite Hauptsitz von BearingPoint befindet sich in McLean, Virginia. Weitere Informationen finden Sie auf der Website des Unternehmens unter oder unter Thomas Zinniker Senior Manager BearingPoint AG Badenerstrasse 172 CH-8004 Zürich Tel.: STUDIE 11

12 STRATEGY, PROCESS & TRANSFORMATION CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ENTERPRISE SOLUTIONS INTEGRATION SERVICES INFRASTRUCTURE SOLUTIONS MANAGED SERVICES BearingPoint GmbH Ganghofer Strasse München BearingPoint GmbH, Frankfurt, Alle Rechte vorbehalten. Gedruckt in der EU. Der Inhalt dieses Dokuments unterliegt dem Urheberrecht. Veränderungen, Kürzungen, Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung oder Übersetzung, gewerbliche Nutzung oder Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung durch BearingPoint GmbH, Frankfurt. Jede Vervielfältigung ist nur zum persönlichen Gebrauch gestattet und nur unter der Bedingung, dass dieser Urheberrechtsvermerk beim Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt. EU-C MSFRA-ger