Einsatzbereitschaft wirkt Wunder

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1 22 UNTERNEHMENSKULTUR Einsatzbereitschaft wirkt Wunder EXKLUSIV-STUDIE. Erstmals bewiesen: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement befördern nachhaltig den Unternehmenserfolg. Von Frank Hauser Führen starke Unternehmenskulturen zu mehr Erfolg? Erbringen zufriedene Mitarbeiter bessere Leistungen? Sind engagierte Mitarbeiter Garanten der Wettbewerbsfähigkeit? Solche Fragen sind nicht neu. Bereits in den achtziger Jahren stand die Kultur im Blickpunkt des Interesses der Manager. Die Mc-Kinsey-Berater Peters und Waterman hatten in ihrem Bestseller Auf der Suche nach Spitzenleistungen die sogenannten Soft Factors und insbesondere die Unternehmenskultur als entscheidendes Merkmal erfolgreicher Unternehmen entdeckt. Auf die erste Euphorie folgte jedoch Ernüchterung. Die vermeintlichen Spitzenunternehmen gerieten in wirtschaftliche Schwierigkeiten, und wissenschaftliche Untersuchungen konnten den Zusammenhang von Kultur und Erfolg nicht zweifelsfrei belegen. Noch länger als die Berater bewegt die Forscher die Frage, ob zufriedene Mitarbeiter mehr Leistung bringen. Seit Mitte der neunziger Jahre rücken wiederum die Berater das Engagement der Mitarbeiter als bedeutsamen Faktor für den Unternehmenserfolg in den Mittelpunkt ihres Interesses. Die Erhebungen des Gallup-Instituts, nach denen laut Presseberichten im Jahr 2006 nur 13 Prozent der Beschäftigten in Deutschland ihrem Unternehmen emotional verbunden und wirklich engagiert sind, schockieren regelmäßig die interessierte Öffentlichkeit, sind aus wissenschaftlicher Sicht aber umstritten. Die dürftige Forschungslage ist bedauerlich, denn immer deutlicher zeichnen sich die Faktoren Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement als die vielleicht letzten verbleibenden Potenziale zur Sicherung des Unternehmenserfolgs im globalen Wettbewerb ab. So betont der Herzeige-Unternehmer Reinhold Würth in einem Zeitungsinterview, dass der Wettbewerb der Zukunft nicht mehr über Produktqualität und Preise ausgefochten werde. Unternehmen werden Schlüsselkräfte und Spezialisten, Kunden und Lieferanten, ja auch die Öffentlichkeit mithilfe Mitarbeitertypen 18 % 14 % 31 % 37 % 37 % Passiv-Zufriedene 31 % Aktiv-Engagierte 18 % Akut-Unzufriedene 14 % Desinteressierte Gruppiert man die Befragten nach ihrer Arbeitseinstellung, zählt jeder dritte zu den Aktiv-Engagierten. Quelle: Psychonomics, 2007 einer überlegenen Unternehmenskultur an sich binden. Die weltweit größte Studie ihrer Art Vor diesem Hintergrund führte im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales die Psychonomics AG und das Great Place to Work Institute Deutschland in Kooperation mit der Universität zu Köln ein groß angelegtes Forschungsprojekt durch. Es galt, den Status von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Engagement in den Unternehmen in Deutschland sowie deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg erstmals integriert zu untersuchen. Für die Untersuchung wurden insgesamt 314 Unternehmen in Deutschland für eine Befragung der Mitarbeiter sowie eines Management- oder Personalbereichsvertreters per Zufall ausgewählt. Die Auswahl berücksichtigt die zwölf unternehmens- und mitarbeiterstärksten Branchen in Deutschland, sodass hier vergleichende Aussagen möglich sind. Zudem wurden drei Größenklassen unterschieden. Das Teilnehmerfeld umfasste 122 kleine (20-99 Mitarbeiter), 132 mittelgroße ( Mitarbeiter) und 60 große Unternehmen (ab 500 Mitarbeitern) mit insgesamt befragten Mitarbeitern. Es wurde eine Gewichtung eingeführt, die repräsentative Aussagen für das Arbeiten in den Unternehmen in Deutschland erlaubt. Durchgeführt wurde die Befragung zwischen Mai und Oktober Die Studie stellt die weltweit größte ihrer Art dar. In der Befragung der Unternehmensvertreter wurden neben Informationen

2 TITEL A1PIX/D UNTERNEHMENSKULTUR wurde als Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit insgesamt erfasst. Die Arbeitszufriedenheit sinkt Nur wenn in ihren Augen die Unternehmenskultur stimmt, zeigen Mitarbeiter vollen Einsatz. zur Unternehmens- und Personalstruktur Angaben zu den eingesetzten Personalführungsinstrumenten und zum Unternehmenserfolg erhoben. Im Mittelpunkt der Untersuchung stand die Erfassung der gelebten Unternehmenskultur, des Engagements und der Zufriedenheit mithilfe der anonymen Mitarbeiterbefragungen. Abgefragt wurden die wahrnehmbaren Verhaltensweisen und die zumindest zum Teil bewussten Werte und Normen, da die Tiefenstruktur der Kultur sich einer unmittelbaren Erfassung von außen verschließt. Für die Untersuchung wurden auf Basis der bisherigen Forschung zum Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg die Dimensionen Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung, Qualitätsorientierung, Stärke der Unternehmenskultur (Präsenz, Kohärenz et cetera) und Anpassungsbeziehungsweise Innovationsfähigkeit unterschieden. Ein Schwerpunkt lag auf der Untersuchung der Mitarbeiterorientierung, die über das weltweit erprobte Konzept und Instrumentarium des Great Place to Work Institute erfasst wurde. Das Engagement der Beschäftigten wurde über Fragen zu den Einzelaspekten Bereitschaft, sich gegenüber Dritten positiv über das Unternehmen zu äußern (Identifikation mit dem Unternehmen), Bindung an das Unternehmen und Einsatzbereitschaft operationalisiert. Die Arbeitszufriedenheit Gerade die Erkenntnisse zur Arbeitszufriedenheit in den Unternehmen in Deutschland erscheinen zunächst einmal positiv: Drei von vier Beschäftigten (77 Prozent) geben an, mit ihrer Arbeit im Großen und Ganzen zufrieden zu sein. Allerdings liegt der Anteil derer, die völlig oder sehr zufrieden sind, nur bei gut einem Drittel (37 Prozent). Ein Vergleich mit Ergebnissen aus dem Jahr 2001 zeigt, dass der Anteil der Beschäftigten, die insgesamt zufrieden sind, etwa gleich geblieben, der Anteil der besonders zufriedenen Beschäftigten ( völlig zufrieden ) gleichzeitig aber um etwa 10 Prozentpunkte gesunken ist. Auch wenn die explizite Unzufriedenheit also nicht generell zugenommen hat, so hat das Niveau der Arbeitszufriedenheit doch erkennbar abgenommen. Dies kann als Reflex auf die zurückliegende konjunkturelle Krise mit zahlreichen Umstrukturierungen, Sparmaßnahmen und einer Verschlechterung des Arbeitsklimas interpretiert werden. So machten sich auch etwa die Hälfte der Beschäftigten im Untersuchungszeitraum, das heißt im Jahr 2006, zumindest etwas Sorgen ihren Arbeitsplatz zu verlieren, davon 18 Prozent große Sorgen. Nur jeder sechste Beschäftigte (16 Prozent) in Deutschland macht sich diesbezüglich keinerlei Sorgen. Besonders besorgt sind die sehr jungen Mitarbeiter sowie die mit etwa 50 Jahren, hier liegt der Anteil bei etwa 60 Prozent. Der Stress nimmt zu Über den Stressor Arbeitsplatzunsicherheit hinaus ist die allgemeine Erhöhung des Stressniveaus Kennzeichen der Arbeit für die meisten Beschäftigten: Mehr als 60 Prozent der Befragten geben an, dass der Stress bei der Arbeit deutlich zugenommen hat waren mit 48 Prozent noch weniger als die Hälfte der Arbeitnehmer betroffen, wobei Deutschland 01 / 08 personalmagazin 23

3 24 UNTERNEHMENSKULTUR schon damals über dem europäischen Durchschnitt (40 Prozent) lag. Insgesamt zeigt sich damit ein ambivalentes Bild. Die Arbeitszufriedenheit bewegt sich insgesamt noch auf relativ hohem Niveau, verschlechtert sich jedoch qualitativ. Der Stress hat deutlich zugenommen und jeder Fünfte macht sich große Sorgen um den Arbeitsplatz. Zumindest hinsichtlich der Sorge vor Arbeitsplatzverlust darf jedoch aktuell angesichts der Verbesserung am Arbeitsmarkt eine positive Veränderung erwartet werden. 40 Prozent umfassend Engagierte Ein differenziertes Bild zeigt sich auch beim Engagement der Beschäftigten: Gut drei Viertel der Befragten (77 Prozent) möchten zwar noch mindestens fünf Jahre bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber bleiben, eine eindeutige Identifikation mit dem Unternehmen und eine hohe Einsatzbereitschaft zeigen aber nur knapp zwei Drittel (je 63 Prozent). Die passive Bindung ist demnach stärker ausgeprägt als die aktiven Merkmale des Mitarbeiterengagements. Grundsätzlich können 40 Prozent der Beschäftigten als umfassend engagiert gelten, insofern sie auf allen drei untersuchten Teilaspekten des Engagements positive Ausprägungen zeigen. Dennoch bleibt das Niveau sowohl für die Beschäftigten mit dem Wunsch nach einer erfüllenden und motivierenden Arbeitstätigkeit wie auch für die Unternehmen unbefriedigend. Der unmittelbare Vergleich mit den besten 50 Unternehmen der Great Place to Work Benchmark-Studie Deutschlands beste Arbeitgeber 2007 zeigt deutliche Steigerungspotenziale im Bereich von 20 bis 30 Prozent bei den Aspekten Identifikation und Bindung. Eine umfassendere typologische Analyse der Beschäftigten auf Basis ihrer Zufriedenheit und ihres Engagements einerseits sowie individueller personaler Strategien und Orientierungen im Umgang mit der Arbeit andererseits lässt die Unterscheidung von vier verschiedenen Mitarbeitertypen zu (siehe Kasten Mitarbeitertypen auf Seite 22): Die größte Die Arbeitszufriedenheit bewegt sich insgesamt immer noch auf relativ hohem Niveau, verschlechtert sich jedoch qualitativ. Gruppe stellen mit 37 Prozent der Beschäftigten die Passiv-Zufriedenen dar. Sie sind überdurchschnittlich zufrieden mit der Arbeit, zeigen aber eine damit verglichen geringere Einsatzbereitschaft und nur wenig Ansätze zur aktiven Gestaltung der persönlichen Arbeitssituation. 31 Prozent der Beschäftigten zählen zu den Aktiv-Engagierten, die sich durch ein ausgesprochen positives und aktives Verhältnis zu ihrer eigenen Arbeit und ihrem Arbeitgeber auszeichnen und eine überdurchschnittlich hohe Einsatzbereitschaft zeigen. 18 Prozent sind akut unzufrieden Die drittgrößte Gruppe mit immerhin 18 Prozent der Beschäftigten sind die Akut- Unzufriedenen. Sie zeigen eine im Vergleich sehr geringe Arbeitszufriedenheit und Identifikation. Vor allem aber möchten sie das jetzige Unternehmen möglichst schnell verlassen. Grundsätzlich ist dieser Typ der Arbeit gegenüber jedoch positiv eingestellt. Die kritische Haltung bezieht sich insbesondere auf die aktuellen Arbeitsbedingungen und den derzeitigen Arbeitgeber. Der desinteressierte Mitarbeitertyp hat einen Anteil von 14 Prozent unter den Arbeitnehmern. Besonderes Kennzeichen ist die grundsätzlich geringe Bedeutung, die er der Berufstätigkeit gibt; dieser Typus erlebt das Unternehmen und die Arbeit aber weniger negativ als die Akut-Unzufriedenen. Für das Vorkommen der Mitarbeitertypen zeigt sich ein Zusammenhang mit der Mitarbeiterorientierung und auch dem Erfolg der Unternehmen. In Unternehmen mit einer besonders mitarbeiterorientierten Kultur ist der Anteil der aus Unternehmenssicht besonders attraktiven Aktiv-Engagierten 45 Prozent, der der Akut-Unzufriedenen hingegen nur zehn Prozent. In den wenig mitarbeiterorientierten Unternehmen finden sich nur 21 Prozent Aktiv-Engagierte, aber 29 Prozent Akut-Unzufriedene. Auch hinsichtlich des Erfolgs spielen die Mitarbeitertypen eine Rolle: In den wirtschaftlich besonders erfolgreichen Unternehmen finden sich 34 Prozent Aktiv-Engagierte und nur 14 Prozent Akut-Unzufriedene, in den wenig erfolgreichen gibt es nur 24 Prozent Aktiv-Engagierte, aber 21 Prozent Akut-Unzufriedene. Kulturelle Stärken und Schwächen Ihr Arbeitsumfeld ist aus Sicht der Befragten vor allem durch Kundenorientierung und Leistungsorientierung bestimmt. Knapp 80 beziehungsweise 70 Prozent der Mitarbeiter stimmen den entsprechenden Fragen zu. Etwa zwei Drittel der Beschäftigten zeigen im weiteren Sinne Identifikation, wobei die Identifikation mit der Arbeit selbst am höchsten ausgeprägt ist: Knapp 80 Prozent der Befragten geben an, dass ihre Arbeit eine besondere Bedeutung für sie hat. Die Mitarbeiterorientierung in ihren verschiedenen Subdimensionen von kompetenter Führung über die Entwicklungsunterstützung und die Fairness im Geben und Nehmen bis hin zur Förderung des Teamgeists werden nur von rund der Hälfte der Beschäftigten als positiv ausgeprägt wahrgenommen. Zu den besonders kritischen Einzelaspekten gehört die Anerkennung durch die Führungskräfte: Lediglich 36 Prozent der Beschäftigten äußern sich hier positiv. Auch die immer wichtiger werdende Fähigkeit zu Innovation und Veränderung sieht durchschnittlich nur etwa jeder zweite Mitarbeiter in seinem Unternehmen als ausreichend gegeben an. Noch weniger

4 TITEL UNTERNEHMENSKULTUR 25 Mitarbeiterorientierung Identifikation Führung: Kompetenz Führung: Integrität Teamorientierung Fairness Förderung Führung: Kommunikation Fürsorge 65 % 88 % 57 % 56 % 56 % 87 % 55 % 82 % 53 % 53 % 80 % 48 % 79 % Partizipation 40 % 74 % Kundenorientierung Leistungsorientierung Stärke der Unternehmenskultur Veränderungsfähigkeit/ Innovation 77 % 70 % 61 % 51 % Repräsentativstudie 2006 Beschäftigte erleben Fürsorge der Unternehmen im Sinne von Maßnahmen zur umfassenderen Gesunderhaltung, der Unterstützung eines balancierten Verhältnisses von Arbeit und Privatleben oder einer Haltung, die Interesse an der Person der Mitarbeiter über ihre Rolle als Funktionsträger hinaus erkennen lässt. Am kritischsten beurteilen die Beschäftigten jedoch ihre Einbeziehung in Entscheidungen, die ihre Arbeit betreffen und auch die Nutzung ihrer Ideen und Verbesserungsvorschläge (siehe Kasten Mitarbeiterorientierung auf dieser Seite). Top 50 Unternehmen Deutschlands Beste Arbeitgeber 2007 Die Merkmale einer mitarbeiterorientierten Kultur sind bei den Preisträgern Deutschlands Beste Arbeitgeber ausgeprägter als in der BMAS-Studie. Quelle: Psychonomics, 2007 Zu den am kritischsten bewerteten Einzelaspekten gehört die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gewinnen des Unternehmens. Nur etwa jeder Vierte (24 Prozent) fühlt sich hier angemessen beteiligt. Generell ist die erlebte distributive Gerechtigkeit eine der Schwachstellen der Unternehmen in Deutschland: Nur 38 Prozent der Befragten bewerten die Bezahlung als angemessen für ihre Leistung, und auch die Verteilung der Positionen in den Unternehmen wird sehr kritisch bewertet. Einfluss auf den Unternehmenserfolg Zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenskultur, Engagement und Unternehmenserfolg wurde als Indikator des finanziellen Erfolgs der Unternehmen ein Erfolgsindex aus zwei Komponenten gebildet: Zum einen die nach Branchen standardisierte EBIT-Marge (EBIT/Umsatz) der Unternehmen für Zum anderen eine fünffach abgestufte Gesamteinschätzung des Gewinns der letzten drei Jahre im brancheninternen Vergleich durch das Management. Der entsprechende Erfolgswert konnte für 135 Unternehmen mit einer für die weiteren Untersuchungen ausreichend hohen Streuung abgebildet werden. Auch für das Engagement und die verschiedenen Dimensionen der Unternehmenskultur sowie die Unternehmenskultur insgesamt wurden die Ergebnisse zu jeweils einem Index-Wert zusammengefasst. Die Analysen zeigen dann zunächst, dass das Engagement der Mitarbeiter in außerordentlich hohem Maße von der erlebten Unternehmenskultur beeinflusst wird (r = 0,87; p < 0,01) beziehungsweise mit ihr korreliert. Den größten Einfluss auf das Engagement haben unter den verschiedenen Kulturdimensionen Aspekte der Mitarbeiterorientierung wie die Schaffung von Teamgeist und eines Erlebens von Zugehörigkeit zum Unternehmen sowie die Wertschätzung und das gezeigte Interesse an der Person der Beschäftigten (siehe Kasten Kulturdimensionen auf der Seite 26). 01 / 08 personalmagazin

5 26 UNTERNEHMENSKULTUR Kulturdimensionen Identifikation Teamorientierung ( Wir-Gefühl ) Fairness (Vollwertiges Mitglied) Förderung (Wertschätzung) Fürsorge (Interesse an Person) Führung: Kompetenz (Kompetente Leitung) Führung: Integrität (Vertrauen) Veränderungsfähigkeit & Innovation (Skills ausbilden) Führung: Kommunikation (Offene Antworten) Partizipation (Vorschläge & Ideen der Mitarbeiter) Leistungsorientierung (Qualität als Leitsatz) Kundenorientierung (Kundenbedürfnisse erfüllen) Von den aufgeführten Kulturdimensionen (Identifikation ist gesondert zu betrachten) hat die Teamorientierung den größten Einfluss auf das Engagement. Quelle: Psychonomics, 2007 Im nächsten Schritt kann dann ein weiterer bedeutender Zusammenhang zwischen dem Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg (r = 0,32; p < 0,01) gezeigt werden: Unternehmen mit höher engagierten Mitarbeitern sind signifikant häufiger erfolgreich als Unternehmen mit einem geringeren Engagement der Mitarbeiter. Ein Drittel des Finanzerfolgs ist Kultur Über eine ergänzende Regressionsanalyse kann weiter gezeigt werden, dass die einzelnen Aspekte der Unternehmenskultur in Kombination bis zu 31 Prozent des finanziellen Unternehmenserfolgs erklären können (R2 = 0,31)! Die Bedeutung des Engagements und der dahinterstehenden Unternehmenskultur zeigt sich auch bei der Bedeutung, die die Manager dem Engagement als Wettbewerbsfaktor beimessen. Hiernach gefragt, äußern sich die Entscheider Einfluss auf das Mitarbeiterengagement schwach 0,54 0,51 0,48 0,44 0,70 0,65 0,63 0,62 0,77 stark einmütig: 95 Prozent halten das Engagement für sehr oder außerordentlich wichtig und setzen es damit an die erste Stelle der Faktoren. Verdichtet man die Frage jedoch auf die Auswahl nur des wichtigsten Faktors und unterscheidet bei der Antwort nach den besonders erfolgreichen und den weniger erfolgreichen Unternehmen, zeigt sich ein interessantes Bild: Die besonders erfolgreichen Unternehmen nennen mit Abstand am häufigsten das Engagement der Mitarbeiter als den wichtigsten Wettbewerbsfaktor (23 Prozent). Die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen geben dem Engagement dagegen nur eine geringe Bedeutung (3 Prozent), sie setzen vor allem auf den Preis als Wettbewerbsfaktor (21 Prozent). Unternehmenskultur lässt sich gestalten Angesichts dieser Ergebnisse stellt sich die Frage, wie eine nachhaltig wirksame, mitarbeiterorientierte Kultur in den Unternehmen entwickelt werden kann. Grundsätzlich zeigen hier die Erkenntnisse der Studie, dass eine solche Kultur in jedem Unternehmen unabhängig von externen Faktoren wie Branche, Größe, Eigentümerstruktur oder Ähnlichem entwickelt werden kann. Berücksichtigt werden muss dabei, dass sich Kultur einem einfachen und insbesondere technokratisch ausgerichteten Veränderungsmanagement entzieht. Unternehmenskultur zu verändern oder zu entwickeln heißt, über eine werteorientierte Führung, symbolisches Management und eine engagierte, konsistente Personalarbeit nachhaltig in die Tiefenstrukturen des Unternehmens hineinzuwirken (siehe hierzu den Einleitungsbeitrag ab Seite 18). Mitarbeiterorientierung: Mehr als Ethik Die vorgestellte Studie macht auf umfassender empirischer Basis deutlich, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und das damit eng verbundene Engagement der Beschäftigten ein sehr wichtiges Potenzial für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen in Deutschland darstellen. Gleichzeitig wird deutlich, dass dieses Potenzial häufig nicht ausreichend genutzt wird. Die Notwendigkeit der Entwicklung einer solchen Kultur erfährt jedoch auch infolge der demografischen Entwicklung mit der Konsequenz einer abnehmenden Zahl an Nachwuchskräften und älter werdenden Belegschaften eine exponentielle Verstärkung. Damit ist die Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur nicht mehr länger nur eine Frage ethisch richtigen Handelns, sondern Gebot zukunftsorientierter Unternehmensführung. Frank Hauser Psychonomics AG; Leiter Great Place to Work Institute Deutschland