5. Stuttgarter Sportkongress

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3 Herzlich willkommen zum Beim laden wir Sie ein In Partnerschaft Zukunft gestalten. Denn Partnerschaften sind auf allen Ebenen des Sports notwendig, um die Sportentwicklung im Verein voranzubringen. Der Sportkongress möchte Hilfestellung für die zukünftigen Herausforderungen der Vereine geben. Insbesondere in den Bereichen Führung und Finanzen, aber auch bei der Umsetzung des Konzeptes Turnen Gymnastik Sport für Alle, vor allem für die Zielgruppen Kinder, Jugend und Ältere. Der Kongress fordert die Vereine auf, ihre Strategiefähigkeit zu überprüfen, das heißt den Ist-Stand zu analysieren und sich mit anderen Vereinen anhand der Best Practice-Beispiele zu vergleichen. Dazu bietet das Kongress-Wochenende in über 150 Workshops und Vorträgen in den drei Bereichen, Sportmanagement und -entwicklung, Kinderturn-Akademie, Gym-Akademie Möglichkeit. Die Teilnehmer erwartet ein interessantes Programm in Vorträgen, Foren, Diskussionsrunden und Workshops zur Information und Motivation. Auch die Veranstalter gestalten in Partnerschaft Zukunft: Der Schwäbische Turnerbund (STB) veranstaltet den Kongress gemeinsam mit dem Deutschen Turner-Bund (DTB). Beide haben das Kongressprogramm unter Mitarbeit des Deutschen Sportbundes (DSB), Badischen Turner-Bundes (BTB) und des Württembergischen Landessportbundes (WLSB) vorbereitet. Die Zusammenarbeit und Partnerschaft wird auch am Veranstaltungsort deutlich dem SpOrt Stuttgart, in dem der Sportkongress erstmals Heimrecht genießt. Bereits zum vierten Mal zeichnen das Ministerium für Kultus, Jugend und Sport Baden- Württemberg und die Turnerbünde herausragende Konzepte von Turn- und Sportvereinen aus. Die Preisverleihung des Innovationspreises im Rahmen des Sportkongresses setzt auch hier Zeichen für die Zukunftsgestaltung in den Vereinen. Partnerschaft gilt auch hier, indem AOK, WLSB und SportRegion sich mit Sonderpreisen einbringen. Den Partnern, die gemeinsam die Veranstaltung unterstützen und organisieren und den vielen Helfern danke ich herzlich für Ihr Engagement. Sie lade ich ein, sich mit Ihrem Team beim neue Impulse für die Vereinsarbeit zu sichern, denn: Der beste Weg die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten. Rainer Brechtken Präsident Deutscher und Schwäbischer Turnerbund

4 Organisation Veranstalter: Schwäbischer Turnerbund e.v. Präsident: Rainer Brechtken Geschäftsführer: Robert Baur Deutscher Turner-Bund e.v. Präsident: Rainer Brechtken Generalsekretär: Hans-Peter Wullenweber Mitveranstalter: Badischer Turner-Bund e.v. Präsident: Gerhard Mengesdorf Geschäftsführer: Reinhard Stark Württembergische Landessportbund e.v. Präsident: Klaus Tappeser Hauptgeschäftsführer: Heinz Mörbe Kongresspräsidium: Rainer Brechtken (Vorsitz) Deutscher Turner-Bund (DTB) und Schwäbischer Turnerbund (STB) Irmtraud Bock Gemeindetag Baden-Württemberg Gerda Brand Fachbereichsleiterin Sport und Freizeit, Stadt Mannheim und Vorsitzende der Arbeitsgemeinschaft deutscher Sportämter Baden Württemberg Gunter Fahrion SportRegion Stuttgart Rainer Hipp Landessportverband Baden-Württemberg (LSV) Günther Kuhnigk Landeshauptstadt Stuttgart, Sportamt Elvira Menzer-Haasis Schwäbischer Turnerbund (STB) Heinz Mörbe Württembergischer Landessportbund (WLSB) Karl Weinmann Ministerium für Kultus, Jugend und Sport Baden- Württemberg Reinhard Stark Badischer Turner-Bund (BTB) Manfred Stehle Städtetag Baden-Württemberg Hans-Peter Wullenweber Deutscher Turner-Bund (DTB) Robert Baur Hans-Jürgen Künneth Marsha Maurer Corinna Schmiedle Schwäbischer Turnerbund (STB) Kongressplanungsteam: Elvira Menzer-Haasis, Robert Baur, Walter Betsch, Eberhard Blank, Kristine Hartmann, Hans-Jürgen Künneth, Tim Lamsfuß, Marsha Maurer, Markus Rieger, Corinna Schmiedle, Sabine Schröder, (alle STB), Andreas Klages (DSB), Dieter Donnermeyer, Pia Pauly, (alle DTB), Wolfgang Eitel, Jürgen Hanke, (WLSB), Sybille Hiller (Landeshauptstadt Stuttgart) Ausrichter: STB-Bildungswerk Hans-Jürgen Künneth (Geschäftsführung) Kongressgeschäftsstelle: Barbara Schlittenhardt Corinna Schmiedle Teilnehmerverwaltung und Durchführung: Manuela Focht, Eberhard Frei, Ingrid Grüninger, Marion Mauthe, Hanna Schnell,Carola Weber, u.a. Öffentlichkeitsarbeit: Alexander Kruse, Anja Müller, Bernhard Seefeld Impressum Herausgeber: Schwäbischer Turnerbund e.v. Postfach , Stuttgart Büro: Fritz-Walter-Weg 19, Stuttgart Tel: 0711/ Fax: Internet: Redaktion: Hanna Schnell Anzeigen: STB-Marketing GmbH Druck: DRUCKtuell GmbH Benzstraße Gerlingen Datum:

5 Inhaltsverzeichnis Zur Struktur des Abstractbands des es Der Abstractband ist in drei Kongress-Module gegliedert: Sportmanagement und-entwicklung Seite 4 44 Gym-Akademie Seite Kinderturn-Akademie Seite Referentenverzeichnis: Sportmanagement Bentner, Dr. Ariane S. 17 Bizer, Martin S. 7 Blank, Eberhard S. 44 Bödiger, Klaus S. 40 Borbely, Tibor S. 38 Braun, Prof. Dr. Sebastian S. 15 Dieckert, Prof. h.c. Prof. Dr. Jürgen S. 40 Eckl, Stefan S. 5 Ewald, Dr. Karsten S. 7 Füger, Albert S. 31 Gienger, Eberhard S. 20 Gieß-Stüber, Prof. Dr. Petra S. 23 Haack, Christina S. 29 Hartmann-Tews, Prof. Dr. Ilse S. 16 Häusermann-Schuler, Jochen S. 21 Hermet, Dominik S. 8, 27 Jung, Harald M. S. 7 Keskinler, Gül S. 23 Kipp, Heinz S. 16 Klar, Stefanie S. 24 Krombacher, Thomas S. 27 Kusch, Rainer S. 36 Meier, Dr. Heiko S. 6 Pfister, Prof. Dr. Gertrud S. 15 Pulter, Astrid S. 24 Rademann, Dr. Frauke S. 43 Ridders-Melchers, Ilse S. 23 Rieger, Markus S. 4 Rott, Dr. Christoph S. 4 Sorger, Ingeborg S. 8 Spili, Ghasem S. 24 Stumpf, Dr. Marcus S. 18 Thiel, Prof. Dr. Ansgar S. 6 Tiemann, Dr. Michael S. 34 Vollmer, Christine S. 31 Wenzel, Barbara S. 36 Westphal, Prof. Dr. Manuela S. 24 Wopp, Prof. Dr. Christian S. 10, 12 Wörner, Ralf S. 5 Gym-Akademie Adomeit, Susanne S. 73 Bräuninger, Sigrun S. 53, 54, 75, 77 Dautel, Dagmar S. 92, 94 Frey, Dr. Günter S. 60 Giannikakis, Jannis S. 68, 71 Irala, Maria C. S. 50, 58, 78 Jaekel, Michaela S. 86, 88 Kloss, Uwe S. 47, 52, 55, 63, 94 Lechner, Gerald S. 80, 90 Napierski, Esther S. 47, 71 Nemetz, Werner S. 84, 99 Rühl, Norbert S. 45, 57 Smisek, Richard S. 82, 83, 96 Steinle, Frieder S. 86, 88 Weißbach, Elisabeth S. 55, 61, 62, 65 Kinderturn turn-akademie Balster, Dr. Klaus S. 102,104,106, 108 Doerr, Tatjana S. 116 Fries, Axel S. 114,120,121, 125 Grimm-Rautenberg, Marion S. 123, 124, 128 Horn, Reinhard und Ute S. 111, 122, 124 Kimmich, Eveline S. 144 Knob-Colschen, Sabine S. 116 Kolb, Peter S. 129 Kreutel, Alexandra S. 130 Kuhn, Michael S. 126, Lange, Dr. Andreas S. 101 Lange, Sven S. 112, 117, 141 Müller, Reiner S. 132 Rieger, Markus S. 129 Schaupp-Weber, Beate S. 134, 137,

6 Dr. Christoph Rott, Markus Rieger -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 131 Das neue Bild des Älterwerdens Fragen des demografischen Wandels, insbesondere des Alterns unserer Gesellschaft, rücken immer stärker in das öffentliche Interesse und können von den Sportverbänden und vereinen nicht unbeachtet bleiben. Neueste, auf seriöser wissenschaftlicher Grundlage basierende demografische Prognosen lassen erwarten, dass die meisten heute lebenden Deutschen aller Voraussicht nach ein überaus langes Leben haben werden und der 50. Geburtstag für die Frauen wahrscheinlich erst den Beginn der zweiten Lebenshälfte markiert. Bisherige Alterseinteilungen und Vorstellungen von Alter und Altern sind damit überholt. Daher haben die Sportverbände und -vereine auch damit begonnen, sich verstärkt drei Personenkreisen zuzuwenden: Personen im Mittleren Erwachsenenalter (ca. 40-/45-Jährige bis ca. 65-/70-Jährige), Ältere (ca. 65-/70-Jährige bis ca. 80-/85-Jährige) und Hochaltrige (ca. 80-/85-Jährige und ältere). Diese Einteilung beruht auf einer entsprechenden Untergliederung der modernen Gerontologie, die sich als sinnvoll erwiesen und bewährt hat. Gerontologen unterscheiden das mittlere Erwachsenenalter, das Dritte Alter und das Vierte Alter. Gerontologie und Sozialpolitik sowie der kulturelle, der medizinische und der ökonomische Fortschritt haben dazu beigetragen, dass die Älteren von heute, insbesondere die beiden ersten Personenkreise, eine bessere Gesundheit und Fitness aufweisen als noch vor 30 Jahren. Als Faustregel gilt, dass für die 65-Jährigen in diesem Zeitraum fünf gute Jahre hinzugewonnen wurden. Allen drei Zielgruppen ist gemeinsam, dass sie sich jünger fühlen als sie nach dem kalendarischen Alter sind, und sich nicht im Hinblick auf das subjektive Wohlbefinden unterscheiden. Dies ist als Ausdruck eines positiven Selbstbildes zu verstehen und ist mit größerer Lebenszufriedenheit und höherem positivem Affekt verbunden. Allerdings zeigt sich aber auch immer deutlicher, dass es im hohen Alter zu erheblichen körperlichen und auch geistigen Einschränkungen und chronischen Erkrankungen kommt. Diese Einbußen an persönlichen Ressourcen sind u.a. als kumulative Folgen eines bewegungsarmen Lebensstils anzusehen. Für die Sportverbände und vereine werden alle drei genannten Personenkreise, insbesondere aber die Altersgruppe Mittleres Erwachsenenalter aus folgenden Gründen in Zukunft große Bedeutung haben. Die 40- bis 60- Jährigen, darunter die besonders geburtenstarken Jahrgänge 1959 bis 1967, werden in nächster Zeit die stärkste Bevölkerungsgruppe darstellen. In der Mitgliederentwicklung des DSB spiegelt sich dies aber noch nicht wider. Die Personen im mittleren Erwachsenenalter sind heute selbstbewusst, allgemein besser gebildet, offen und flexibel. Sie reisen gerne, genießen den Luxus, den sie sich leisten können, und achten auf ihr Äußeres. Jenseits von 55 Jahren ist aber nur noch etwas mehr als ein Drittel berufstätig. Sie werden in Wirtschaft und Gesellschaft allein wegen ihrer Kaufkraft immens an Bedeutung gewinnen. Bewegung und Sport hat zwar in ihrem Leben eine große Bedeutung, aber die Sportvereine stellen dabei nur knapp die Hälfte der genutzten Anbieter dar. Sie sind bei anderen Organisationen, kommerziellen Anbietern oder kommunalen Einrichtungen aktiv oder organisieren ihr Sporttreiben immer mehr auch eigenverantwortlich. Sie fühlen sich nicht als Alte und wollen auch so nicht bezeichnet werden. Aus gerontologischer Sicht ist besonders bedeutsam, dass das Mittlere Erwachsenenalter für die Bewältigung der späteren Lebensjahre vorentscheidend ist. Nach Erkenntnissen der Konsumforschung erfolgt ein Wandel der Werte, weg von Traditionsbewusstsein, Pflichterfüllung, Bescheidenheit, Selbstversagung, Fleiß, Disziplin (Eigenschaften der heute Älteren) hin zu Individualisierung, langes Leben, finanzielle Sicherheit, hohes Bildungsniveau, Selbstverwirklichung, Genussfreude (Merkmale der zukünftigen Alten ). Für die Sportverbände und vereine ergibt sich daraus die Herausforderung, einen mehrfachen Wechsel zu vollziehen, um v.a. den Personenkreis der 40- bis 60-Jährigen zukünftig erreichen und dauerhaft an den Verein binden zu können. Die Organisation nach Sportarten und Abteilungen wird zumindest teilweise von Angeboten, die nach Motiven und Themen, aber nicht nach Alter strukturiert sind, abzulösen sein. Körperliche Aktivität und Gesundheitsförderung werden an die Stelle von Leistung und Wettkampf treten. Qualitätsstandards und Qualitätssicherung werden verstärkt nachgefragt werden. Diese Aspekte beinhalten, dass vor allem der Personenkreis Mittleres Erwachsenenalter nicht mehr als traditionelle Vereinsmitglieder sondern als Kunden mit besonderen Ansprüchen zu betrachten ist. Es wird entscheidend darauf ankommen, wie das Lebensgefühl der heutigen 40- bis 60-Jährigen mit dem Image und dem Angebot der Sportvereine in Einklang gebracht werden kann. 4

7 Stefan Eckl, Ralf Wörner Workshop 141 -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 141 Der Nutzen kommunaler Sportentwicklung für die Bürger: Umsetzungsstrategien und -berichte Zahlreiche Studien zum Sportverhalten der Bevölkerung belegen, dass sich der Sport in einem tiefgreifenden Wandel befindet. Neben der Ausweitung des individuellen und nicht organisierten Sporttreibens und der Ausweitung des Sportsystems durch immer mehr Sport- und Bewegungsaktivitäten kann auch eine veränderte Motivation der Aktiven für Sport und Bewegung konstatiert werden. Die Modelle des Wettkampf- und Vereinssports wurden durch Modelle des Gesundheits- und Freizeitsport ergänzt. Diese und weitere Erkenntnisse stellen die lokale Sportpolitik zunehmend vor neue Herausforderungen. Nicht nur die kommunale Sportpolitik sucht nach Lösungen, wie auf den Wandel des Sports adäquat reagiert werden kann, auch die Planungsmethoden im Sport müssen hier angepasst werden. Neben dem Leitfaden für die Sportstättenentwicklungsplanung steht in der Bundesrepublik v.a. der Ansatz der Kooperativen Planung als Planungsmethode zur Verfügung. Dieses Planungsverfahren stellt nicht ausschließlich quantitative Daten zur Berechnung von fehlenden oder überschüssigen Sportflächen bereit, sondern soll der lokalen Sportpolitik Perspektiven für die zukunftsorientierte Sportentwicklung in einer Gemeinde aufzeigen, um damit oftmals verlorene Handlungsspielräume und -fähigkeiten zurück zu gewinnen. Daher wird nicht nur die Sportinfrastruktur betrachtet, sondern auch die Angebots- und Organisationsstrukturen, da bereits hier durch Optimierungsmaßnahmen deutliche Verbesserungen in der Versorgung der Bevölkerung mit Sport und Bewegung erzielt werden können (z.b. verstärkte Zusammenarbeit der Sportanbieter, Optimierung der Sportstättenbelegung). Im Kern der Kooperativen Planung steht eine lokale Planungsgruppe, der verschiedene Personen aus unterschiedlichen Funktionsgruppen angehören. Dies resultiert aus der Erkenntnis, dass komplexe Probleme nur durch Vernetzung lösbar sind. Neben den Vertretern des organisierten Sports und den politisch-administrativen Vertretern sind auch andere soziale Gruppen und Institutionen Mitglied in der Planungsgruppe. Hierzu zählen beispielsweise Schulen, Kindergärten, Senioren, Jugendliche, Ausländervertreter, kirchliche Einrichtungen, Anwohner usw. Also all jene, die ein legitimes Interesse am Sport in einer Gemeinde haben. Insgesamt umfasst eine solche Planungsgruppe rund 25 Personen. Sportpolitik wird also als Querschnittspolitik aufgefasst. Aufgabe der Planungsgruppe ist es, gemeinsam Handlungsempfehlungen für die Weiterentwicklung des Sports in einer Gemeinde zu erarbeiten. Dies geschieht in der Regel in vier bis sieben Sitzungen, die in einem Abstand von drei Wochen abgehalten und idealerweise durch eine externe und neutrale Moderation begleitet werden. Am Beispiel der Gemeinde Allmersbach im Tal wird exemplarisch aufgezeigt, wie Kooperative Planung in der Praxis funktioniert. Dabei wird neben der Frage der Zusammensetzung der Planungsgruppe und dem Ablauf der Sitzungen auch auf den Aspekt der Umsetzung der Handlungsempfehlungen in Allmersbach eingegangen. 5

8 Prof. Dr. Ansgar Thiel, Dr. Heiko Meier -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 151 Hauptberuflichkeit als Innovation Die Sportvereinsarbeit ist traditionsgemäß durch Ehrenamtlichkeit geprägt. Seit jeher wird die Vereinsarbeit ausschließlich oder überwiegend ehrenamtlich geleistet. Auch heute noch stellt in den Vereinen das Ehrenamt die zentrale Form der Mitarbeit dar. Dennoch ist in den letzten Jahrzehnten ein steter Anstieg bezahlter Beschäftigungsverhältnisse in den Vereinen zu verzeichnen. Immer mehr Arbeit in den Vereinen, sei es in der Vereinsadministration, sei es im Sport- und Übungsbetrieb, wird an abhängig beschäftigte Mitarbeiter delegiert. Doch trotz der Ausweitung der bezahlten Mitarbeit finden sich vergleichsweise selten hauptberufliche Angestellte in den Vereinen. Gegenüber einer Verberuflichung besteht in den Vereinen demnach eine deutliche Zurückhaltung, für die es angesichts der grundsätzlichen Bereitschaft, neben der Ehrenamtlichkeit auch bezahlte Beschäftigungsverhältnisse einzurichten, auf den ersten Blick nur eine, dafür aber umso häufiger zu hörende Erklärung gibt: Die fehlende Finanzierungsmöglichkeit für hauptberufliche Mitarbeit. Diese Erklärung reicht aber nicht aus. Denn hauptberufliche Beschäftigung führt nicht nur zu einer Verringerung der Kosten für die nicht-hauptberuflich geleistete Vereinsarbeit, wodurch sich diese also teilweise kompensatorisch finanzieren lässt, sondern führt in der Regel auch zu deutlichen Mehreinnahmen. Hauptberufliche eröffnen den Vereinen nämlich neue Angebots- und Betätigungsfelder, wodurch die Mitgliederzahlen und die Mitgliedsbeiträge spürbar steigen. Hauptberufliche Mitarbeiter im Sportverein sind also durchaus in der Lage, die für sie anfallenden Personalkosten selbst zu erwirtschaften. Und nicht nur das. Vielmehr erwirtschaften sie in ihrem Arbeitsfeld häufig Überschüsse, die in den Etat der Vereine einfließen. Hauptberufliche Mitarbeiter sind also wesentliche Motoren für eine Mobilisierung neuer finanzieller Ressourcen, weshalb diese den Vereinsetat langfristig auch nicht be-, sondern erheblich entlasten (vgl. Thiel, Meier & Cachay, 2005). Aber wenn nicht das Kostenargument die zentrale Barriere ist, die die Einrichtung von hauptberuflichen Mitarbeiterstellen in den Vereinen verhindert, stellt sich die Frage: Welche andere Erklärungen gibt es hierfür? Der Vortrag richtet den Blick genau auf diese Frage und liefert Erklärungsansätze dafür, weshalb sich Sportvereine einerseits als insgesamt eher wandlungsfeindlich und träge, sowie insbesondere gegenüber einer Verberuflichung als resistent erweisen und weshalb andererseits gerade dies ihre Existenz sichert. Dieser theoretisch fundierte,»tiefere«blick auf die Mechanismen der Existenzerhaltung von Vereinen macht auch deutlich, weshalb einer Verberuflichung»nicht nur«eine Veränderung der Mitarbeitsstrukturen, sondern eine»echte Innovation«einer»Revolution«nicht unähnlich zugrunde liegt. Abschließend wird vor dem Hintergrund dieser Erläuterungen dargelegt, wie es angesichts all der Hemmnisse in Sportvereinen»dennoch«gelingen kann, Stellen für hauptberufliche Mitarbeiter einzurichten und langfristig zu sichern. Literaturhinweise: Ansgar Thiel, Heiko Meier & Klaus Cachay (2005). Hauptberuflichkeit im Sportverein. (im Dr.) Ansgar Thiel & Heiko Meier (2004). Überleben durch Abwehr Zur Lernfähigkeit des Sportvereins. Sport und Gesellschaft 1, (2), Meier, H. (2004). Mitarbeit im Sport. Klaus Cachay, Ansgar Thiel & Heiko Meier (2001). Der organisierte Sport als Arbeitsmarkt Eine Studie zu Erwerbsarbeitspotenzialen in Sportvereinen und Sportverbänden. Schorndorf: Hofmann. Kontakt: 6

9 -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung Martin Bizer, Dr. Karsten Ewald, Harald M. Jung 170 Betreuungsangebote durch Vereine Der Turn- und Sportverein als Partner an der Schule mit Ganztagsangebot Durch ein verändertes Bildungswesen werden wir als Turn- und Sportverein immer mehr mit der Situation konfrontiert, eine Schule mit Ganztagsangebot in der Nachbarschaft zu haben. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um eine Schule mit offenem Nachmittagsangebot und einer ganztägigen pädagogischen Betreuung oder die Ganztagsschule mit Regelunterricht auch in den Nachmittagszeiten handelt. Wir als Verein müssen rechtzeitig Konzepte und Strategien entwickeln, um unser Potential optimal zu nutzen, um nicht auch letztendlich einem Mitgliederverlust insbesondere im Bereich der Schüler/innen frühzeitig entgegen zu treten. Welche Modelle könnten vom Turn- und Sportverein somit bei der Schule angeboten werden? Anhand des Beispiels Kinderturnclub der TSG 1846 Darmstadt (einem der größten Darmstädter Sportvereine) als Partner der Bernhard-Adelung-Schule (IGS) Darmstadt (ca. 600 Schüler in Sek. I) werden wir eine Vision erstellen, um praktikable Modelle für den modernen und offensiven Turn- und Sportverein anzudenken. Mit den Leitfragen - Wie kann der Verein Partner der Schule werden? - Welche Angebote werden an der Schule möglich? - Welchen personellen Aufwand haben Wir als Verein? - Wie werden die anfallenden Kosten verteilt? - Was nutzt das Projekt dem Verein? - Was erwartet Schule und Eltern? wollen wir gemeinsam Ideen entwickeln, um individuelle Modelle einer Beteiligung des Turn- und Sportverein im Ganztagsangebot der Schule möglich zu machen. 7

10 Dominik Hermet, Ingeborg Sorger Sport in der Ganztagesbetreuung -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 171 Modelle zur Übernahme schulischer Betreuungsangebote Die Ganztagesbetreuung an Schulen ist ein derzeit viel diskutiertes Thema. Auch der Sport in Stuttgart hat sich frühzeitig in die Diskussion eingebracht und möchte zukünftig eine Funktion in diesem Bereich übernehmen. Die Ganztagesbetreuung wird entsprechend dem Neigungsprofil der jeweiligen Schule unterschiedliche Themenbereiche umfassen, deren Ausrichtung letztlich in der Kompetenz der Schulleitung liegt. Dem Sport kommt dabei eine wichtige Funktion zu, die von den Sportvereinen aus folgenden Gründen als Chance und Herausforderung betrachtet werden muss: 1. Durch die längere Bindung der Kinder und Jugendlichen am Nachmittag in der Ganztagesbetreuung reduziert sich die frei verfügbare Zeit, sodass möglicherweise traditionelle Angebote der Sportvereine weniger genutzt werden. Die Sportvereine müssen daher die Chance nutzen, im Rahmen der Ganztagesbetreuung ihr Bewegungs- und Sportangebot den Kindern und Jugendlichen zu vermitteln. 2. Neben Schulsport und Vereinssport wird sich der Sport in der Ganztagesbetreuung in Kooperation der Partner Schule und Verein strukturell weiterentwickeln. Dies beinhaltet für die Schüler und für die Vereine verschiedene Möglichkeiten: für die umfassende motorische, koordinative Grundlagenausbildung von Kindern, die Vermittlung sozialer Werte und den Abbau von Bewegungsdefiziten; der Kontakt zur Zielgruppe Kinder und Jugendliche wird hergestellt und soll die Orientierung der Schüler hin zum Verein erleichtern; zur Talentsichtung für die Vereine und Verbände; zur Qualifizierung und Weiterbildung der für die Vereine tätigen Sportlehrer und Übungsleiter; zur stärkeren Bindung der für die Vereine tätigen Sportlehrer und Übungsleiter durch zusätzliche finanzielle Anreize an den Verein. Stuttgarter Konzept Vor diesem Hintergrund hat der Sportkreis Stuttgart gemeinsam mit der Sportverwaltung und den Schulvertretern der sachkundigen Einwohner im Sportausschuss ein Rahmenkonzept für die Einbindung der Sportvereine in die Ganztagesbetreuung entworfen. Der Sportkreis Stuttgart übernimmt die Koordinierung der Vereine, die in die Betreuung im Ganztagesbetrieb einsteigen. Da Ganztagesschulen kein einheitliches Konzept haben, muss das Vorgehen auf die lokalen Verhältnisse und die Schulträger abgestimmt werden. Deshalb wird das Programm mit den Konzepten der Schulen koordiniert. Der Sportkreis ist der Ansprechpartner für interessierte Schulen und Vereine; übernimmt die Beratung der Schulen und der Vereine bei der Initiierung und im Betrieb; vermittelt die Vereine auf Anfrage an die Schulen; übernimmt die Administration (Planung, Koordination, Organisation, Verwaltung); garantiert die Verlässlichkeit; überwacht die Qualität der Angebote; ist die Kontaktstelle für alle Beteiligten; vermittelt Aus- und Fortbildungsmaßnahmen. Ziel des Sports ist die Schaffung eines qualitativ hochwertigen, flächendeckenden Angebotes mit einer nachhaltigen Struktur. Die Anzahl der partizipierenden Vereine soll möglichst groß sein. Der Sportkreis sieht sich als Vermittler zu den Schulen, den Vereinen und den jeweiligen Trägern der Ganztagesbetreuung. 8

11 -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung Inhalte der Sportangebote Durch die Sportangebote werden die Schulsportstunden nicht tangiert. Inhaltlich obliegt die Gestaltung der Sportstunden in der Ganztagesbetreuung den Vereinen. Folgende Sportangebote sollten jeweils auf die Altersgruppe zugeschnitten und gegebenenfalls schulartenspezifisch bzw. gruppenspezifisch angeboten werden: allgemeine Sport, Spiel, Spaß - Angebote; Schnupperangebote in verschiedenen Sportarten (Mannschaftssport, Individualsport, Freizeitsport); leistungsorientierte Sportarten (Schnittstelle zum Talentsuche/-förderprojekt); spezielle gesundheitsfördernde Angebote (Rückenschule, Sport für übergewichtige Kinder, Schulsonderturnen, etc.). Verschiedene Modelle zur Übernahme von Betreuungsangeboten durch Sportvereine, die erfolgreich mit Schulen zusammen arbeiten, bestehen bereits seit einigen Jahren. Dominik Hermet Praxisbeispiel TSV Birkach e.v. Der TSV Birkach e.v. (1.200 Mitglieder) und die Grundschule Birkach (250 Schüler/innen) setzten sich im Jahre 2002 das Ziel, im Rahmen der verlässlichen Grundschule (6. Stunde) und während des Hortbetriebes (nachmittags bis 17 Uhr) eine tägliche Bewegungszeit für die Schüler/innen zu schaffen. Sie gründeten deshalb einen KinderSportClub unter der Trägerschaft des TSV Birkach e.v., mit insgesamt 10 Sport-AGs, gestaffelt nach den Klassenstufen eins und zwei sowie drei und vier. Die Kinder können, sofern Plätze vorhanden sind, an bis zu drei Sport-AGs teilnehmen. Der KinderSportClub wurde unter völlig neuen Aspekten hinsichtlich einer Kooperation zwischen Schule und Verein gestaltet: Die Sport-AGs laufen unter dem Namen KinderSportClub. Die Angebote erscheinen am Schuljahresanfang in einem eigens dafür hergestellten Hochglanz-Flyer (mit eigenem Maskottchen). Dadurch wurde eine deutlich höhere Akzeptanz und Bindung bei Kindern und Eltern erreicht. Die Kinder müssen Mitglied im Verein werden, allerdings in Form einer Sondermitgliedschaft (1/2 Beitrag), die lediglich 1 Schuljahr gilt (und danach automatisch endet). Dadurch wurde die Schwelle, in den Verein einzutreten, möglichst niedrig gehalten. Die Kinder erhalten einen Sportpass, in dem jede Anwesenheit in einer Sport-AG mit einem Stempel belohnt wird. Als Preis erhalten alle Schüler/innen am Ende des Schuljahres eine Urkunde und ein entsprechend der Teilnahmefrequenz gestaffeltes Geschenk. Die Motivation der Kinder für den Sport konnte dadurch wesentlich gesteigert werden. Die Organisationsform des KinderSportClubs erfolgt über: Der TSV Birkach e.v. übernimmt die Gesamtorganisation (einschl. Übungsleitersuche und inhaltliche Gestaltung der Sport-AGs) und die Verwaltung. Die Schule stellt die beiden Turnhallen zur Verfügung sowie eine Deputatsstunde einer (Sport)Lehrerin und stellt einige Übungsleiter/innen als Lehrbeauftragte ein. Die Finanzierung des KinderSportClubs: die Sondermitgliedschaft der Kinder; den WLSB-Zuschuss Kooperation Schule-Verein; den kommunalen Zuschuss für jugendliche Mitglieder; Sponsoring. Die Grundschule Birkach wurde unter anderem durch den KinderSportClub im Mai 2003 mit dem Prädikat Grundschule mit sport- und bewegungserzieherischen Schwerpunkt ausgezeichnet. Der TSV Birkach erhielt im November 2003 beim 4. Stuttgarter Sportkongress den Innovationspreis (1. Platz) in der Kategorie Kinder unsere Zukunft. Weitere Informationen unter: info@sportkreis-stuttgart.de 9

12 -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung Prof. Dr. Christian Wopp,, Manfred von Richthofen 400 Hauptvortrag Demographische Entwicklungen Herausforderungen für den Verein Die sich abzeichnenden demographischen Entwicklungen sind deshalb eine Herausforderung für die Vereine, weil mit diesen Entwicklungen umfassende Veränderungen bei den Sportwünschen und der Sportnachfrage einhergehen. Die Deutschen werden voraussichtlich - weniger, - älter, - internationaler, - weiblicher, - dicker. Es besteht die Notwendigkeit, sich in Deutschland in allen Bereichen (z.b. Stadtentwicklung, Schülerzahlen usw.) auf rückläufige Bevölkerungszahlen einzustellen. Die Bevölkerung wird von derzeit 82,5 Mio. auf gut 70 Mio. im Jahr 2050 zurückgehen. Wenn angesichts dieser Rückgänge die Sportvereine die Zahl ihrer Mitglieder halten können, ist das als Erfolg zu werten. Die meisten Vereine sollten sich jedoch auf rückläufige Mitgliederzahlen einstellen. Der Bevölkerungsrückgang wird sich regional sehr unterschiedlich verteilen, wodurch in Deutschland Kernregionen entstehen werden. In diesen wird eine Konzentration des Leistungssports mit den entsprechenden Stützpunkten und Mannschaften stattfinden. Die Bevölkerung wird im statistischen Mittel älter, weil aufgrund niedriger Geburtenziffern die Zahl junger Menschen zurück geht und die Lebenserwartungen ständig steigen. Schon mehr als die Hälfte der Deutschen Bevölkerung ist älter als 40 Jahre. Spätestens nach dem 40. Lebensjahr findet bei vielen Menschen eine Umorientierung hinsichtlich der Ziele und Formen sportlichen Handelns statt. Es dominieren Themen wie Gesundheit, Ausdauer, Fitness oder Wellness. Die Vereine haben begonnen, sich auf diese größer werdende und häufig sehr sportaktive Bevölkerungsgruppe einzustellen. Im Jahr 2002 betrug die Zahl der Ausländer in Deutschland 7,3 Mio. Prognosen gehen davon aus, dass die Zahl im Jahr 2050 auf 17,4 Mio. steigen wird. Die Zahl der Migranten beträgt zurzeit knapp 10% und wird im Jahr 2050 auf ca. 36% der Bevölkerung steigen. Mehr als die Hälfte aller unter 40-Jährigen wird im Jahr 2050 nicht deutscher Herkunftssprache sein. Menschen mit Migrationshintergrund sind in der Regel in Sportvereinen unterrepräsentiert. In den kommenden Jahren werden die Sportvereine verstärkt Anstrengungen unternehmen müssen, um diese größer werdende Zielgruppe an sich zu binden. In Deutschland gibt es mehr Frauen als Männer. Da es einen engen Zusammenhang zwischen dem Bildungsniveau und dem Sportengagement gibt und Frauen heute mehrheitlich höhere Bildungsabschlüsse erzielen als Männer, lässt sich prognostizieren, dass die Zukunft des Sports weiblich sein wird. Beobachtbar ist schon gegenwärtig, dass sich viele Frauen in Sportarten engagieren, die traditionell mehrheitlich von Männern ausgeübt werden. Hinzu kommt ein erhebliches Wachstum bei jenen Themenfeldern des Sports wie z.b. Gesundheit oder Wellness, in denen die Frauen ohnehin dominierend sind. Beobachtbar ist eine Zunahme der Fettleibigkeit in der Bevölkerung, speziell bei Kindern. Im Jahr 1960 lag der Mittelwert des Body-Mass-Index in der Bevölkerung bei 21. Er stieg im Jahr 2000 auf 26 an, und für das Jahr 2040 wird ein Mittelwert in der Bevölkerung von 29 angenommen. Programme, in denen eine Kombination aus gesunder Ernährung und moderaten Bewegungen angeboten wird, dürften in den kommenden Jahren immer wichtiger werden. Hinzu kommt, dass in einem engen Zusammen mit der Fettleibigkeit die Zunahme motorischer Probleme bei Kindern und Jugendlichen steht % der Kinder zeigen motorische Ungeschicklichkeiten im Alltag. In Untersuchungen wurde ermittelt, dass 40-60% der Kinder an Haltungsschwächen, motorischen Defiziten und Koordinationsschwächen leiden. 20 % der Vorschulkinder und 50 % der Grundschulkinder aus Ballungszentren weisen motorische Auffälligkeiten auf und werden deshalb als motorisch leistungsschwach bezeichnet. Gute Angebote zur Psychomotorik werden deshalb immer bedeutsamer. 10

13 -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung Viele Vereine haben in den zurückliegenden Jahren auf Veränderungen bei den Sportwünschen und den Sportgewohnheiten reagiert. Dennoch drängt sich der Eindruck auf, dass eine intensive Auseinandersetzung mit dem demographischen Wandel aus der Sicht des Sports noch aussteht. Dieser Wandel enthält Risiken und Chancen für die Vereine gleichermaßen. Der Kongress in Stuttgart eröffnet Möglichkeiten, sich mit diesem Wandel rational auseinander zu setzen. Prof. Dr. Christian Wopp Universität Osnabrück Fachgebiet Sportwissenschaft Jahnstraße 75 Universitätssportzentrum Osnabrück

14 Prof. Dr. Christian Wopp -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 420 Wie sieht der Verein der Zukunft aus? Sportvereine stehen in Konkurrenz zum privaten Sporttreiben, zu gewerblichen und staatlichen Sportanbietern. Zwischen diesen Bereichen zeichnen sich erhebliche Verschiebungen ab, die vor allem durch Veränderungen auf staatlicher Seite ausgelöst werden. Dort sind zwei Entwicklungen für die Sportvereine von zentraler Bedeutung: - Finanznot der öffentlichen Hand - Ausweitung der Ganztagsschulen. Finanznot der öffentlichen Hand In einer internen Studie des Bundesfinanzministeriums zur Nachhaltigkeit der öffentlichen Finanzen wurde berechnet, dass bis zum Jahr 2050 mit einer dramatisch steigenden Staatsschuld zu rechnen ist, wenn es dem Staat nicht gelingen sollte, sich aus vielen gesetzlichen und freiwilligen Verpflichtungen herauszuziehen. Für die Sportvereine folgt daraus, dass die Summe der staatlichen Sportförderung ihren Höhepunkt überschritten hat und in den nächsten Jahren auf allen Ebenen (Bund, Länder, Gemeinden) zurückgehen wird. Zu erwarten ist, dass die öffentliche Hand ihre pauschale Sportförderung voraussichtlich umstellen und sich auf die Finanzierung mindestnotwendiger Aufgaben, die Unterstützung von Projekten z. B. zur Lösung sozialer und gesundheitlicher Probleme und die Förderung von Ereignissen, die Prestigegewinn versprechen, konzentrieren wird. Die Folge wird sein, dass die Vereine zunehmend von den direkten finanziellen Aufwendungen der Aktiven abhängig sein werden. Da dem Einwerben von Sponsorengeldern Grenzen gesetzt sind, werden viele Vereine in den kommenden Jahren verstärkt betriebswirtschaftliche Instrumente einsetzen, um Einnahmen zu erhöhen und effektiv einzusetzen. Es stellt sich die Frage, wie ein Ausgleich zwischen betriebswirtschaftlichem Handeln und sozialen Ansprüchen hergestellt werden kann. Gewerbliche Sportanbieter werden voraussichtlich von dem Rückzug des Staates profitieren. Gleichzeitig wird ihr Profit durch sinkende Einkommen und erhöhte Aufwendungen in anderen Lebensbereichen begrenzt, sodass sich bestenfalls eine moderate Ausweitung dieses Bereich prognostizieren lässt. Angesichts rückläufiger Finanzmittel für den Sport durch die öffentliche Hand und aufgrund steigender Preise bei gewerblichen und gemeinnützigen Sportanbietern wird voraussichtlich das selbstorganisierte, private Sporttreiben von den Verschiebungen zwischen den Bereichen profitieren, da der private Sport in vielen Fällen die kostengünstigste Möglichkeit des sportlichen Engagements ist. Ganztagsschulen Die Ausweitung der Ganztagsschulen wird eine unumkehrbare Entwicklung sein. Laut einer Umfrage von Infratest dimap würden sieben von zehn Eltern es begrüßen, wenn es in Deutschland mehr Ganztagsschulen gäbe. Unterschieden werden zwei Grundformen von Ganztagsschulen. In der offenen Ganztagsschule findet vormittags der klassische Unterricht statt und nachmittags wird ein freiwilliges Angebot unterbreitet, das oftmals von außerschulischen Partnern betreut wird. In der gebundenen Ganztagsschule findet der Unterricht über den ganzen Tag verteilt statt, wodurch die klassische Einteilung in 45-Minuten-Einheiten aufgegeben werden kann. Unterricht und Freizeit, gemeinsames und individuelles Lernen, Phasen der Anspannung und Entspannung wechseln sich ab. In dem für alle Schüler ganztägig verpflichtenden Unterricht arbeiten Fachlehrer, Sozialpädagogen und außerschulische Partner zusammen. Anzunehmen ist, dass sich aus Kostengründen zunächst das Grundkonzept der offenen gegenüber der gebundenen Ganztagsschule durchsetzen wird. Der Sport wird voraussichtlich in den Ganztagsschulen einen neuen Stellenwert erhalten. In der offenen Ganztagsschule werden an Nachmittagen zusätzliche Sportangebote unterbreitet. In der gebundenen Ganztagsschule wird es mehrere, über den Tag verteilte, längere Phasen des Sichbewegens geben. Die Sportvereine werden mit dieser Herausforderung offensiv umgehen müssen. Es bietet sich an, durch Kooperationen mögliche Konkurrenzsituationen zu vermeiden. Die Chance bei den Ganztagsschulen besteht bei den Sportvereinen darin, dass sie alle Kinder und nicht nur jene ansprechen können, die bisher am Nachmittag freiwillig in die Vereine gekommen sind. Schon heute lässt sich beobachten, dass jene Sportvereine, die Gesamtschulentwicklung ignorieren, ihre eigene Zukunft aufs Spiel setzen. 12

15 -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung Leitbilder Obwohl angenommen wird, dass Vereine in Abhängigkeit zu ihrer Größe und Struktur, unterschiedliche Entwicklungsmöglichkeiten bzw. Entwicklungsprobleme haben, stehen Sportvereine in den kommenden Jahren vor der Notwendigkeit, gegenüber anderen Sportanbietern (z. B. Fitnessstudios, Schulsport) ein eindeutiges Profil aufzuweisen. Dazu bieten sich zwei Leitbilder an: - Bürgerinitiative - Lernende Organisation Das Leitbild der Bürgerinitiative knüpft an die historischen Wurzeln der Turnvereinsbewegung an. Trotz aller inhaltlichen und strukturellen Veränderungen werden Sportvereine alleine wegen des Vereinsrechts in Deutschland an den Prinzipien der Freiwilligkeit, Gleichheit, Demokratie, Gemeinnützigkeit und Ehrenamtlichkeit festhalten. Die Sportvereine unterscheiden sich mit dieser Idee grundsätzlich von allen anderen Sportorganisationen. Das Leitbild der lernenden Organisation besagt, dass durch offene und veränderbare Strukturen Möglichkeiten bestehen, Herausforderungen wie sie durch Veränderungen in der Gesellschaft entstehen, konstruktiv und kreativ anzunehmen. Das Leitbild der lernenden Organisation ermöglicht Sportvereinen eine kontinuierliche, prozessorientierte Organisationsentwicklung. Prof. Dr. Christian Wopp Universität Osnabrück Fachgebiet Sportwissenschaft Jahnstraße 75 Universitätssportzentrum Osnabrück cwopp@uos.de 13

16 Prof. Dr. Sebastian Braun -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 421 Chance für das Ehrenamt im Verein Ehrenamtliches und freiwilliges Engagement von Mitgliedern für Mitglieder ist ein Basiselement von Sportvereinen. Die Mitgliedschaft in Sportvereinen ist demnach mit der Erwartung verbunden, sich für die gemeinsame Sache freiwillig zu engagieren. Und umgekehrt können die engagierten Mitglieder das Vereinsleben spürbar mitgestalten und Selbstwirksamkeit erfahren. Deshalb gelten Sportvereine (wie auch andere freiwillige Vereinigungen) als Bestandteil einer lebendigen Bürgergesellschaft, da sie so die Annahme Institutionen selbstbestimmten Handelns und freigewählter Tätigkeit seien, wo sich solidarisches und gemeinwohlorientiertes Handeln entfalten könne. Verklärungen sind allerdings unangebracht. Denn seit Bestehen des DSB wird diese klassische Vorstellung von Sportvereinen immer wieder aufs Neue in Frage gestellt: Gibt es diesen als traditional bezeichneten Sportverein überhaupt noch? Ist Großvaters solidargemeinschaftlicher Verein nicht längst schon tot? Ihm wird das Bild des modernen Vereins entgegengesetzt, der sich dadurch auszeichnet, dass prinzipiell unsichere Mitgliedschaftsverhältnisse entstünden und sich wertorientierte in pure zweckorientierte Bindungen verflüchtigten. Der Vereinsmeier, der nach landläufiger Meinung in der eigenen Welt seines geselligen Sportvereins nach festgelegten Werten und Normen lebe, gilt hingegen schon lange als Auslaufmodell und mit ihm scheint auch die Bereitschaft zu ehrenamtlichem, freiwilligem Engagement verloren gegangen zu sein. Diese Vermutung legt jedenfalls die Klage von der fehlenden Engagementbereitschaft der Mitglieder nahe. Diese Klage ist zweifellos nicht neu, sondern eher so alt wie der DSB selbst. Ob die daraus abgeleitete Krise des Ehrenamts in den Sportvereinen konstatiert werden kann, ob diese Krise schon eingetreten ist, ob sie sich erst in der Zukunft abzeichnen wird oder in den Sportvereinen womöglich gar nicht spürbar wird, ist in der empirischen Forschung zwar noch nicht gänzlich ausgemacht. Die neueren Surveys in der sozialwissenschaftlichen und sportsoziologischen Forschung weisen jedoch deutlich darauf hin, dass von einer Krise des Ehrenamts kaum gesprochen werden kann. Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse stellt sich die Frage, ob es vielleicht weniger die Mitglieder vor Ort sind, die sich aufgrund ihrer vermeintlich individualistisch-hedonistischen Orientierung nicht mehr engagieren wollen denn genau dies können die empirischen Ergebnisse nicht belegen. Möglicherweise erweisen sich ja vielmehr die organisationalen Gelegenheitsstrukturen als Rahmenbedingungen für das individuelle Engagement als nicht passförmig mit den Wünschen, Bedürfnissen und Vorstellungen der engagierten oder auch potenziell engagementbereiten Mitglieder. Denn auch die Beteiligung an der Selbstorganisation der Sportvereine verlangt anspruchsvolle institutionelle und pädagogische Arrangements. Aber existieren diese Arrangements überhaupt? Werden den Mitgliedern anspruchsvolle und zugleich nicht überfordernde Aufgabenfelder übertragen, in denen sie mit einer gewissen Eigenständigkeit und praktisch folgenreich agieren können? Gibt es entsprechende Strukturen, in denen sie ihre Interessen aushandeln und in die Vereinspolitik einbringen können? Und werden sie systematisch dazu angeleitet, sich als Mitglieder kompetent im Sportverein zu verhalten? Wird ihnen also das notwendige Wissen über die Ordnung und die Verflechtungen im Sportverein vermittelt, damit sie die vorhandenen Partizipationschancen auch tatsächlich wahrnehmen können? Werden ihnen Fähigkeiten zur taktischen und strategischen Kooperation vermittelt, um ihre präferierten Ziele und Vorstellungen im Verein geltend machen zu können? Und wird ihnen darüber hinaus begreiflich gemacht, dass die Selbstorganisation des Vereins auch auf einer verinnerlichten, emotional gefärbten Haltung der Mitglieder aufbaut, nämlich sich auch dann zu beteiligen, wenn Ziele nicht im Eigeninteresse liegen, sondern unter Umständen sogar mit Verzicht verbunden sind denn genau darin liegt ein Grundproblem bei der Herstellung von Kollektivgütern? In dem Workshop werden diese und weiterführende Fragen nach einem einführenden wissenschaftlichen Vortrag ausführlicher im Plenum diskutiert. Prof. Dr. Dr. Sebastian Braun Universität Paderborn Department Sport & Gesundheit, AB Sport & Gesellschaft und Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement Warburger Str Paderborn 14

17 Prof. Dr. Gertrud Pfister 422 Mentoring im Verein -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung Ausgangspunkt Vereine und Verbände beklagen sich über einen Rückgang ehrenamtlichen Engagements, während Untersuchungen feststellen, dass viele Menschen, zumindest unter bestimmten Bedingungen, bereit wären, freiwillige Arbeit zu leisten. Es fehlt offensichtlich eine Koordinierung von Angebot und Nachfrage und insgesamt eine gezielte Personalentwicklung im Ehrenamt. Es ist daher falsch, generell von einer Krise des ehrenamtlichen Engagements zu sprechen, die vielen NNs im Jahrbuch des DTB und die vielen leeren Stühle bei Sitzungen und Mitgliederversammlungen der Vereine sind aber sicher ein ernst zu nehmendes Problem. Ziel des Workshops Patentlösungen, um neue und einsatzbereite Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen, gibt es leider nicht, dazu sind die Bedürfnisse und die Möglichkeiten der Vereine zu unterschiedlich. Es stehen aber zahlreiche, sich ergänzende Strategien beim finden, motivieren, ausbilden/einarbeiten und betreuen von Ehrenamtlichen zur Verfügung. Ein besonders wirksames Mittel, das zahlreiche Maßnahmen einschließt, ist das Mentoring. Ziel des Workshops ist es, die Teilnehmer und Teilnehmerinnen über Mentoring zu informieren und mit ihnen Mentoringmaßnahmen und -projekte im Verein zu entwickeln. Mentoring ist die systematische und kontinuierliche Förderung einer Nachwuchskraft durch eine erfahrene Führungspersönlichkeit. Dabei geht es hier nicht generell um ehrenamtliche Mitarbeit, sondern um Führungspositionen. Mentoring in Sportvereinen soll die persönliche Entwicklung einer Nachwuchskraft und ihren Aufstieg in eine Führungsposition unterstützen, und zwar vor allem durch die Bereitstellung von Informationen, von Lern- und Erfahrungsmöglichkeiten, das Herstellen von Kontakten und die Einbindung in Netzwerke sowie insgesamt durch Hilfe zur Selbsthilfe ( Empowerment ). Mentoring-Projekte orientieren sich aber auch am Vereinswohl. Sie suchen die Zahl, die Motivation und die Kompetenzen ehrenamtlicher Führungskräfte sowie ihre Bindung an die Sportorganisation zu erhöhen. Mentoring kann Teil der Personalentwicklung sein und zur Zukunftsfähigkeit des Vereins beitragen. Vorgehensweise In diesem Workshop werden die Ziele und Vorgehensweisen des Mentorings vorgestellt und Vor- und Nachteile der verschiedenen Strategien diskutiert. Der Workshop wird sich u.a. auch mit dem Gewinnen von Mentoren und Nachwuchskräften, der Einrichtung und Betreuung von Mentoring-Projekten sowie insgesamt mit Personalentwicklung im Ehrenamt befassen. Folgende fragen werden dabei diskutiert: Wer kann Mentor/Mentorin sein? Wie finden sich Mentoren und Nachwuchskräfte? Wie wichtig sind Abmachungen und Zielvereinbarungen? Wie lange soll ein Mentoring-Projekt dauern? Was kann man von Mentoren, was von Nachwuchskräften erwarten? Was sind die Erfolgskriterien? Wie wichtig sind zentrale Maßnahmen? Es wird die Möglichkeit zum Austausch von Erfahrungen und Informationen gegeben. Zudem sollen in dieser Veranstaltung gemeinsam mit den Teilnehmern konkrete Strategien des Mentorings in ihrem Verein erarbeitet werden. Gertrud Pfister Gpfister@ifi.ku.dk 15

18 -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung Prof. Dr. Ilse Hartmann-Tews Tews,, Heinz Kipp, Sylvia Stange 430 Gemeinsam sind wir stark Chancen im Verein nutzen Der Titel des Workshops Gemeinsam sind wir stark formuliert eine Alltagsweisheit, die leider im (Vereins-) Alltag nicht immer in Handeln umgesetzt wird. Ausgangsbeobachtung des Workshops ist folgende: Die Sportvereine sind in Bezug auf ihre Mitglieder schon lange keine Männerdomäne mehr, zugleich aber sind Mädchen und Frauen selten in der Vereinsspitze, in den Vorständen und Präsidien zu finden. Vor diesem vielfach belegbaren empirischen Hintergrund sollen zum einen die aktuellen Erkenntnisse zu der Frage Warum so wenige Frauen in der Führungsspitze? vorgestellt werden. Zur Beantwortung dieser Frage liegen mittlerweile eine Reihe von soziologischen Untersuchungen im Rahmen der Geschlechterforschung vor. Auf der Basis dieser Forschungsergebnisse lassen sich dann zum anderen Handlungsoptionen entwickeln, mit denen Vereine und Verbände das Potenzial aller Mitglieder für ehrenamtliche Arbeit auch in den Führungsetagen des Sports mobilisieren und binden können. Um diese Handlungsoptionen zu entwickeln, werde ich zentrale Aspekte des Personalmanagements auf die Rahmenbedingungen von Turn- und Sportvereinen (freiwilligen Vereinigungen) beziehen und diese systematisch mit den Zielen und Mitteln der Gleichstellungspolitik (u.a. Gender Mainstreaming) verbinden. Dabei zeigt sich sehr deutlich, dass diese beiden Strategien gewinnbringend mit einander verbunden werden können, um das Credo Gemeinsam sind wir stark auch in den Alltags der Vereine nachhaltiger umzusetzen. Combrink, Claudia & Hartmann-Tews (2005) Frauen in ehrenamtlichen Führungspositionen warum so wenige? DSB-Presse, Dokumentation, Nr. 24, Dahmen, Britt, Combrink, Claudia & Hartmann-Tews, Ilse (2003). Frauenfrage oder Geschlechterdemokratie: Es geht nur gemeinsam an die Spitze. DSB Jahresmagazin 2003/2004 (S.72-74). Dreieich: HMS-Druckhaus. Hartmann-Tews, Ilse; Combrink, Claudia & Dahmen, Britt (2003). Gendering Prozesse in Sportorganisationen Zur (Re-)Produktion von Geschlechterverhältnissen in den Führungsgremien des Sports. In Ilse Hartmann-Tews u. a. (Hrsg.), Soziale Konstruktion von Geschlecht im Sport (S ). Opladen: Leske + Budrich. 16

19 Dr. Ariane Bentner -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 431 Wie kann Führung und Leitung im Verein gelingen? In meinem Vortrag möchte ich zunächst kurz aus historischer Sicht beleuchten, wie im Sportverein traditionelle Führung aussieht und wer sie wie und mit welchen Auswirkungen ausübt. Gleichzeitig wird damit deutlich, warum es bis heute trotz vieler Versuche so schwer ist, Frauen auf der Leitungsebene nachhaltig zu integrieren, und damit Führung im Verein zu professionalisieren. Im nächsten Schritt möchte ich Sportvereine aus systemischer Perspektive betrachten und besonders auf die spezifische Kommunikationskultur- und -struktur in Vereinen fokussieren. Wir werden uns dabei beschäftigen mit Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen Unternehmen, Familien und Vereinen und sehen, welche Lernherausforderungen Sportvereine mit Familienunternehmen gemeinsam bewältigen müssen, wenn Leitung gelingen soll. Abschließend möchte ich zeigen, welche Lernprozesse genau in Vereinen angestoßen werden sollten, welche Strategien dazu hilfreich wären und welche Instrumente Vereine einsetzen können, wenn Führung und Leitung gelingen sollen. 17

20 Dr. Marcus Stumpf -Sportmanagement und -entwicklung entwicklung 432 Zielgruppenorientierung im Verein Zielgruppenorientierte rientierte Vereine sind erfolgreicher Erfolgskette: Mitgliederorientierung, Mitgliederzufriedenheit, Mitgliederbindung Dr. Marcus Stumpf von der Führungs-Akademie des Deutschen Sportbundes leitet beim Stuttgarter Sportkongress einen Workshop über die Zielgruppenorientierung in Sportvereinen. Jens Gieseler sprach mit dem promovierten Betriebswissenschaftler, der ehrenamtlich u.a. in der Deutschen Schützenjugend, der Deutschen Sportjugend und der Deutschen Turnerjugend tätig war, über das Thema. Müssen Sportvereine Marketing betreiben? Marcus Stumpf: Ich denke, es ist wirklich notwendig, dass betriebswirtschaftliches und marktorientiertes Denken in den Vereinen und Verbänden Einzug hält. Ohne diese Organisation erschrecken oder erschlagen zu wollen, aber es gibt Dinge, die können sich Vorstände gut bei Unternehmen abschauen, die Produkte auf dem Markt verkaufen. Geben Sie ein Beispiel dafür. Stumpf: Beispielsweise die Zielgruppenorientierung, bei den Unternehmen sind dies die Kunden, bei den Vereinen die Mitglieder oder die Sponsoren, die Politiker, potentielle Mitglieder oder die Presse. Mitgliederorientierung heißt dann, dass der Vorstand und die Abteilungen das Ohr an den Bedürfnissen der Mitglieder haben: Welches Sportinteresse haben sie? Welche außersportlichen Wünsche? Wenn Vereine diese Interessen nicht berücksichtigen, dann gehen die Mitglieder woanders hin, in Fitness-Studios, zur vhs oder zu einem anderen Sportverein. Vor 30 Jahren hatten die Vereine meist eine Monopolstellung, heute haben sie vielfältige Konkurrenz, deshalb ist die Mitgliederorientierung entscheidend für den Vereinserfolg geworden. Wieso für den Vereinserfolg? Können Sie das bitte genauer erklären? Stumpf: Es gibt sozusagen eine Erfolgskette: Wenn ein Verein zielgruppenorientiert ist und die Bedürfnisse seiner Mitglieder befriedigt, dann erzielt er eine hohe Mitgliederzufriedenheit und eine hohe Mitgliederbindung. Das hat drei Vorteile: Zufriedene Mitglieder bleiben im Verein und um wieder eine Parallele zur Unternehmenswelt zu ziehen: Ein Kunde, den ich bereits habe, ist viel interessanter als ein Kunde, den ich noch nicht habe. Mit dem bin ich im Gespräch, von dem weiß ich, was er will. Zweiter Vorteil: Ein zufriedenes Mitglied redet gut über den Verein und wirbt so neue Mitglieder Nachbarn oder Freunde. Dritter Vorteil: Ein zufriedenes Mitglied engagiert sich wesentlich eher freiwillig im Verein. Wie erreiche ich eine höhere Mitgliederorientierung? Stumpf: Beispielsweise durch eine Mitgliederbefragung. Bei Befragungen hat man natürlich oft das Problem einer relativ geringen Rücklaufquote. Aber ich denke, dass auf Grund der Vereinesverbundenheit eine größere Bereitschaft vorhanden ist, sich mit den Fragen zu beschäftigen. Wenn ein Verein damit nicht erfolgreich ist, dann gibt es noch die Möglichkeit der persönlichen Befragung, beispielsweise vor oder nach einer Sportstunde, während einer Pause, bei einem Vereinsfest oder anderen Veranstaltungen. Die persönliche Begegnung ist sicherlich die verbindlichste und erfolgversprechendste Methode, aber sie kostet viel Zeit. Ein weiteres Stichwort ist das Beschwerdemanagement beispielsweise durch die Einrichtung eines Kummerkastens. Insgesamt funktioniert es am besten, wenn alle Vorstände akzeptiert haben: Die Mitglieder sind uns am allerwichtigsten. Dann kann jeder reagieren, wenn jemand am Stammtisch meckert und kritisiert, was aus seiner Sicht nicht gut läuft. Die Vorstände können direkt mit den Mitgliedern reden oder die Kritik mit in die nächste Vorstandssitzung nehmen. 18