Tagungsband. Ulrike Hellert (Hrsg.) Regionales Forschungsforum. Nürnberg November HR-Management

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1 Tagungsband Ulrike Hellert (Hrsg.) Regionales Forschungsforum Nürnberg November 2013 HR-Management

2 Ulrike Hellert (Hrsg.) Regionales Forschungsforum Nürnberg HR-Management Essen by MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbh Leimkugelstraße 6, Essen Tel Fax Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung der MA Akademie Verlags- und Druck- Gesellschaft mbh unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind.

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4 Forschungsforum HR-Management in Nürnberg 2013 Vorwort Motiviertes und qualifiziertes Personal ist für viele Unternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor geworden. Daher sind innovative Konzepte sowie wissenschaftlich fundierte als auch praxisorientierte Maßnahmen gefragt, die die Human Ressource nachhaltig sichern. Mit dem Forschungsforum HR-Management im November 2013 in Nürnberg haben wir in diesem Sinne die Scheinwerfer auf unterschiedlich relevante Aspekte geworfen. Am ersten Tag des Forschungsforums erhielten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in einem interaktiven Methodenworkshop grundlegenden Einblick in die qualitative und quantitative Forschung und lernten den komplexen Weg der Antragsstellung eines Forschungsprojektes kennen. Wissenschaftliche Arbeit lebt von der Recherche, daher wurden wichtige Tipps zur Literatur-Recherche im Netz vorgestellt und erläutert. Ein spannender Impuls-Vortrag von Dr. Kürn von der Siemens AG eröffnete die Vortragsund Workshopreihe am zweiten Forumstag. Neben den aktuellen Forschungsprojekten am iap Institut für Arbeit & Personal der FOM Hochschule wurden in sechs Workshops hochaktuelle Themen aus den Bereichen der Wirtschaftsinformatik und des Personalmanagements erörtert und diskutiert. Die Podiumsdiskussion bündelte die vorgestellten Handlungsfelder. Schließlich stellte Frau Grillenberger als ehemalige MBA-Studierende einen motivierenden Erfahrungsbericht zum Verlauf ihrer Masterthesis vor. Aus meiner Sicht war das Forschungsforum in Nürnberg für alle Beteiligten ein großer Erfolg. Insbesondere für die Studierenden gab es viel Erkenntnisgewinn und jede Menge Austausch untereinander. Vielleicht konnten wir ja neue Forscher/innen gewinnen vielleicht aber konnten wir auch viele anregen, mit frischem Elan ihr Masterstudium an der FOM Hochschule erfolgreich zu absolvieren. Prof. Dr. Ulrike Hellert Direktorin des iap Institut für Arbeit & Personal der FOM Hochschule III

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6 Inhaltsverzeichnis 8 Personal-Risikomanagement im Rahmen von Corporate Governance Prof. Dr. Hartmut Mohr 93 9 Workshifting Welche Chancen und Risiken birgt mobiles Arbeiten? Prof. Dr. Ilse Hartmann Employer Branding in der Personalrekrutierung oder was HR vom Management lernen kann? Prof. Dr. Petra Schmidt Visualisierung Die Basis moderner Personalarbeit Thomas Eichinger Lessons learnt Ein Erfahrungsbericht über das Schreiben der Masterthesis: Vereinbarkeit von Familie und Beruf aus Sicht der Väter Bettina Grillenberger FOM Hochschule 195 Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogram VI

7 Eine Einführung in die qualitative und quantitative Forschung 1 Von Erbsenzählern und Goldgräberinnen Eine Einführung in die qualitative und die quantitative Forschung: Qualitative Inhaltsanalyse und objektive Hermeneutik Deskriptive Statistik und Multivariate Verfahren Christina Goesmann Dr. Patricia Tegtmeier Im weiten Feld der Arbeitsforschung sind verschiedene Disziplinen mit unterschiedlichen Fragestellungen aktiv und wenden jeweils unterschiedliche Erhebungs- und Auswertungsmethoden an. Die Methoden reichen von den standardisierten quantitativen Verfahren der Arbeitsmarktforschung, der Wirtschaftswissenschaft und der Ergonomie bis zu den qualitativen Verfahren der Interaktions- und Dienstleistungsforschung. Doch auch innerhalb der einzelnen Disziplinen gibt es je nach Forschungstradition Unterschiede zwischen den angewandten Methoden, welche sich zwischen den Polen des naturwissenschaftlichen Erklärens und des sozialwissenschaftlichen Verstehens der Phänomene bewegen. In der anwendungsorientierten und interdisziplinären Forschung, wie sie an der FOM vom iap Institut für Arbeit & Personal betrieben wird, steht vor allem das Erkenntnisinteresse als Kriterium für die Methodenauswahl im Mittelpunkt. Inhaltliche und auch pragmatische Gründe führen so in vielen Fällen zu einem Methodenmix, statt in der Dichotomie zwischen quantitativer und qualitativer Forschung zu bleiben. Obwohl in der anwendungsorientierten Forschung keine Grundlagenforschung betrieben wird, gibt es auch hier die eine oder andere Erkenntnis zu gewinnen, oder: den einen oder anderen wissenschaftlichen Goldschatz zu heben. Besonders interessant wird es, wenn man auf Gold trifft, nach dem man gar nicht explizit gesucht hat! Im Methodenworkshop auf dem Nürnberger Forschungsforum der FOM wird beispielhaft ein praxisnaher Forschungsprozess durchgespielt, bei dem deutlich wird, dass es innerhalb eines Projekts sinnvoll sein kann, unterschiedliche Methoden zu unterschiedlichen Zeitpunkten eines Forschungsprozesses einzusetzen. Hierbei wird gezeigt, dass sich die teilweise sehr verschiedenen Ansätze ergänzen können und eine strikte Abgrenzung der Verfahren voneinander in der Praxis wenig sinnvoll ist. Die Methoden im Einsatz pragmatisch zu wählen und zu handhaben, bedeutet aber keineswegs, unsauber zu arbeiten. Nur die Einhaltung der jeweiligen methodischen Regeln garantiert, dass die Ergebnisse wissenschaftlichen Standards genügen. Oder anders ausgedrückt: Nur ein erbsenzählerisches, also genaues und detailliertes Vorgehen garantiert, dass die gewonnenen Erkenntnisse auch weiterer wissenschaftlicher Prüfung standhalten und sich später nicht als Katzengold entpuppen. 1

8 Von Erbsenzählern und Goldgräberinnen Eine Einführung in die qualitative und quantitative Forschung Christina Goesmann, Dr. Patricia Tegtmeier Warum Erbsen zählen? Warum nach Gold graben? 13. November 2013 Goesmann/Tegtmeier Forschungsforum 2 2

9 Ausgangssituation Ein Unternehmen mit 700 Beschäftigten möchte die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erhöhen. Eine Geschäftsführerin weiß seit einiger Zeit, dass sie mehr tun sollte, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in ihrem Unternehmen zu erhöhen. Durch den Betriebsrat wurde ihr schon häufiger berichtete, dass sowohl junge Mütter und Väter, aber auch Personen mit Pflegeverantwortung darüber klagen, dass das Unternehmen sie zu wenig unterstützt. Weiterhin hat das Unternehmen Schwierigkeiten, neue Beschäftigte zu rekrutieren. Die Geschäftsführerin hofft, durch eine Verbesserung der Vereinbarkeit die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Was ist zu tun? 13. November 2013 Goesmann/Tegtmeier Forschungsforum 3 Interviewanalyse Inhaltsanalyse Ziel: Identifizierung relevanter Themen Themen Dimensionen Maßnahmen & Instrumente Unternehmenskultur & Führung Employer Branding Lebensphasenorientierung O + O Arbeitszeit + O O Weiterbildung Karriere Partizipation O Kommunikation & Kooperation O +++ sehr stark ausgeprägt, ++ stark ausgeprägt, + ausgeprägt, o nicht vorhanden, - negative Auswirkungen 13. November 2013 Goesmann/Tegtmeier Forschungsforum 4 3

10 Interviewanalyse Objektive Hermeneutik Wie komme ich an die Themen, die ich nicht erfragen kann? Erforschung von Werten, Unternehmenskultur und persönliche Einstellungen Regeln der Objektiven Hermeneutik 1. Kontextfreiheit 2. Wörtlichkeit 3. Sequenzialität 4. Extensivität 5. Sparsamkeit 13. November 2013 Goesmann/Tegtmeier Forschungsforum 5 Fragebogenkonstruktion - Erhebung Fragebogen Zusammenstellung mehr oder minder standardisierter Fragen von bestimmten Personen zu beantworten um mittels der Antworten zuvor aufgestellte theoretische Überlegungen mittels statistischen Verfahren zu überprüfen Zu beachten: 1. Antwortmöglichkeiten (offen, geschlossen, Skalen) 2. Kontextabhängigkeit von Sprache 3. Reihenfolgeeffekte 4. Sparsamkeit 5. Auswertungsmethoden 6 4

11 Auswertung - Interpretation 13. November 2013 Goesmann/Tegtmeier Forschungsforum 7 Goldgraben und Erbsenzählen Welche Strukturen gibt es (z.b. Werte)? Wie verteilen sich bestimmte Merkmale innerhalb eines Kategoriensystems? Welche Strukturen gibt es (z.b. Gruppierungen)? Rekonstruktionslogische Verfahren Inhaltsanalysen Deskriptive Statistik Explorative Statistik Offene Interviews Leitfadengestützte Interviews Bestehendes Textmaterial Fragebögen, Beobachtungen, Experimente, Physiologische Erhebungen 13. November 2013 Goesmann/Tegtmeier Forschungsforum 8 5

12 Literaturempfehlungen zur qualitativen und quantitativen Forschung Qualitative Methoden Flick, Uwe (2007): Qualitative Sozialforschung. Eine Einführung. 5. Auflage, Reinbeck: Rowohlt. Froschauer, Ulrike; Lueger, Manfred (2008): Das qualitative Interview. Zur Praxis interpretativer Analyse sozialer Systeme. Stuttgart: UTB. Gläser, Jochen; Laudel, Grit (2010):Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse. 4. Auflage, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Przyborski, Aglaja; Wohlrab-Sahr, Monika (2013): Qualitative Sozialforschung. Ein Arbeitsbuch. 4., überarb. Auflage, München: Oldenbourg Verlag. Wernet, Andreas (2009): Einführung in die Interpretationstechnik der Objektiven Hermeneutik. 3. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Quantitative Methoden Birbaumer, Niels; Frey, Dieter; Kuhl, Julius; Bredenkamp, Jürgen; Feger, Hubert (1982): Enzyklopädie der Psychologie, Bd.2, Datenerhebung: Bd. B/II/2, Göttingen: Hogrefe. Diehl, Jörg M.; Arbinger, Roland (2001): Einführung in die Inferenzstatistik, 3., korr. Auflage, Magdeburg: Klotz. Diehl, Jörg M.; Kohr, Heinz-Ulrich (2004): Deskriptive Statistik, 13., überarb. Auflage, Magdeburg: Klotz. Faulbaum, Frank; Prüfer, Peter; Rexroth, Margit (2009): Was ist eine gute Frage? Die systematische Evaluation der Fragenqualität. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Gutfleisch, Ralf (2008): Leitfaden Clusteranalyse. Verband Deutscher Städtestatistiker: AGMethodik_LeitfadenClusteranalyse_Teil2.pdf Huber, Oswald (2013): Das psychologische Experiment. Eine Einführung, 6. überarb. Auflage, Bern: Huber. 6

13 Forschungsprojekte realisieren von der Ausschreibung zur Zuwendung 2 Forschungsprojekte realisieren von der Ausschreibung zur Zuwendung Prof. Dr. Ulrike Hellert Das im April 2011 gegründete Institut für Arbeit & Personal an der FOM Hochschule bündelt Forschungs- und Transferaktivitäten in den hochaktuellen Bereichen der Arbeitszeitgestaltung, des Personalmanagements sowie in verschiedenen weiteren Handlungsfeldern der Arbeits- und Organisationspsychologie. Gemäß des Leitbildes der FOM Hochschule werden somit anwendungsorientierte Forschungsprojekte akquiriert und mit unterschiedlichen Partnern umgesetzt. Der komplexe Verlauf eines Forschungsantrages lässt sich dabei anhand des Projektmanagements gut verdeutlichen. Von der Initialisierung über die Definition erfolgt die konkrete Planung bis hin zur Erstellung der Projektskizze sowie des Projektantrages, bei erfolgreicher Begutachtung. Die demografische Entwicklung mit den Auswirkungen auf die Arbeitswelt ist derzeit in vielen Forschungsprojekten von großer Bedeutung und zielt auf konkrete praxistaugliche Konzepte zur aktiven Gestaltung des Wandels. Demografie in der Arbeitswelt bietet in diesem Zusammenhang auch die Chance, Arbeitsbedingungen und die Teilhabe an der Arbeit für alle zu verbessern. 7

14 Forschungsprojekte realisieren von der Ausschreibung zur Zuwendung Im Rahmen des FOM Forschungsforums Nürnberg Prof. Dr. Ulrike Hellert, wiss. Direktorin des iap - Institut für Arbeit & Personal Agenda Forschung an der FOM Verlauf eines Forschungsprojektes Fazit Foto: Hellert 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 2 8

15 Forschungsauftrag der FOM Die FOM nimmt anwendungsbezogene Forschungs- und Entwicklungsaufgaben wahr: Wissenschaftliche Weiterentwicklung der Lehre Wissenschaftliche Befähigung der Studierenden Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis der Unternehmen Rektor Prof. Dr. Burghard Hermeier Katalysator für den wirtschaftlichen Wandel Quelle: 10. Forschungsbericht FOM Hochschule November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 3 Forschung an der FOM Nähe der FOM zur Wirtschaft: Praktische Herausforderungen erkennen Unternehmerische Bedarfe identifizieren Forschungs- und Entwicklungsvorhaben entwickeln Praxisrelevante Lösungen schaffen Forschung der FOM ist unabhängige Einzelforschung & auftragsbezogene Projektforschung Quelle: 10. Forschungsbericht FOM Hochschule November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 4 9

16 Forschungsprojekte: Verlauf einer Antragsstellung Initialisierung Handlungsbedarf, Machbarkeit Definition Ziele, Kooperationspartner, Projektteam Planung Strukturplan, Terminplan, Ressourcenplan, Arbeitsplan Kontrolle Analyse Ist/Soll, Meilensteintrendanalyse, Gantt-Chart Abschluss Projektskizze, Projektantrag, Zuwendung 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 5 Initialisierung Beispiel aus dem BMBF BEKANNTMACHUNG Die Bekanntmachung erfolgt auf der Grundlage des Forschungs- und Entwicklungsprogramms (FuE) "Arbeiten - Lernen - Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt", mit dem die Bundesregierung das übergeordnete Ziel verfolgt, die Innovationsfähigkeit vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung durch die Verknüpfung von Arbeitsgestaltung mit Kompetenz-, Personal- und Organisationsentwicklung zu stärken. Es ist beabsichtigt, Vorhaben zu fördern, die neue Konzepte, Strategien und Modelle initiieren für ein demografiesensibles, unternehmensbezogenes und berufsbegleitendes Kompetenzmanagement, um eine nachhaltige und bedarfsgerechte Qualifizierung für die Anforderungen von morgen sicherzustellen. 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 6 10

17 Initialisierung Fragestellungen Forschungsbedarf wird beispielsweise zu folgenden Fragen gesehen: 1. Welche Modelle unternehmensspezifischen Kompetenzmanagements sind bisher in der betrieblichen Praxis vorhanden und wie erfolgt ihre Umsetzung? 2. Wie kann gesichert werden, dass bei schnellen Veränderungen die notwendigen Kompetenzen im Unternehmen kurzfristig zur Verfügung stehen? 3. Welche Anforderungen stellen moderne Organisationsformen, flexible Arbeitszeitregelungen und innovative Arbeitsgestaltung an Inhalte und Struktur der beruflichen Kompetenzentwicklung? 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 7 Definition iap Projektleitung- und koordination Forschungspartner iap Unternehmenspartner iap Valuepartner 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 8 11

18 Planungsbeispiel eines bereits abgeschlossenen Projektes 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 9 Kontrolle Intern Extern Ressourcenkontrolle Terminkontrolle Berichte Evaluation Prüfungen 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 10 12

19 Abschluss 1. Projektskizze einreichen (ca Seiten) Akronym, Lebendige Geschichte Ausgangslage, Ziele Planungsstruktur Literatur Partner 2. Projektantrag Konkretisierung ergänzende inhaltliche Beschreibung Aktualisierung 3. Zuwendungsbescheid Umsetzung Ressourcenplanung 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 11 FAZIT "Demografie in der Arbeitswelt Den Wandel aktiv gestalten" (Kunstwerk "Netzwerk der Generationen" von Professor Breidenich) 15. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 12 13

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21 Informationsüberflutung - Informationsflut Die Suche nach der Nadel im Heuhaufen des Informationsangebots stellt die größte Herausforderung der heutigen Zeit dar. Informationsmanagement, Krcmar, H., Uni München. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Informationsüberflutung - Informationsflut (con t) Die Vielzahl der Bücher ist von großem Übel. Es gibt kein Maß und keine Grenze für dieses Fieber des Schreibens, jeder muss ein Autor sein (Martin Luther) The real issue for future technology does not appear to be production of information, and certainly not transmission. Almost anybody can add information. The difficult question is how to reduce it (Eli Noam) Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

22 Literaturrecherche - Arten von Literatur + Primärquellen + Sekundärquellen + Tertiärquellen + Monographien, + Sammelwerke, + Fachzeitschriften, + Tagesaktuelle Printmedien, + Amtliche Veröffentlichungen, + Graue Literatur. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Literaturrecherche - Bibliothekssystem in Deutschland + Deutsche Nationalbibliothek, Nationalbibliografie Pflichtexemplarrecht + Staats- und Landesbibliotheken sowie Universitätsbibliotheken, Zentralkataloge + Fachbereichsbibliotheken + Lehrstuhl- und Institutsbibliotheken + Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

23 Literaturrecherche - Nachschlagewerke + Enzyklopädien/Konversationslexika + Fachlexika + Fachhandwörterbücher + Beachte: Zitierwürdigkeit Aktualitätsgrad - Lehrbücher - Zeitschriften - Online-Publikationen - Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Suche im Web - Suche + Die Suche nach Dokumenten geschieht über Kategorien, Stichworte und Schlagworte Stichworte: alle wichtigen Begriffe des Titels Schlagworte: zusätzliche Begriffe, die den Inhalt wiedergeben, aber nicht im Titel auftauchen + Hierzu werden Kombinationen von Kategorien und Wörtern angegeben. + Hierbei sollte es sich um Wörter handeln, die spezifisch für die Fragestellung sind und allgemein genug sind, so dass sie in jedem für die Anfrage wichtigen Artikel, Dokument etc. auftreten. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

24 Suche im Web - Suche (con t) + Typischerweise hat man bei der Konstruktion von Anfragen folgende Möglichkeiten: Verwendung boolscher Operatoren Verfeinerung vorangegangener Anfragen bzw. Bezugnahme auf die Ergebnisse vorangegangener Anfragen Trunkierung Einschränkung der Suche auf bestimmte Felder Vergleichsoperatoren für numerische Felder Durchsuchen von Termlisten (Browsing) Nutzung von Thesauri Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Suche im Web - Suche (con t) + Vorgehensweise zur Evaluierung der Informationsqualität von Webseiten Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

25 Informationstopologie im Internet - Surface Web und Deep Web + Surface Web Beim Surface Web oder visible Web handelt es sich um den Teil des Web, der allgemein zugänglich ist. Es besteht aus denjenigen Webseiten und Dokumenten, die von konventionellen Suchmaschinen erfasst werden können. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Informationstopologie im Internet - Surface Web und Deep Web (con t) + Deep Web (invisible Web) Inhalte des Internet, die von Suchmaschinen (noch) nicht erfasst sind. Es kann unterschieden werden in: Inhalte, die nicht frei zugänglich sind Inhalte, die nicht von Suchmaschinen erfasst werden (können), z.b. Online- Datenbanken. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

26 - Surface Web und Deep Web (con t) Informationstopologie im Internet Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Informationstopologie im Internet - Metadaten + Mit Metadaten werden die Daten bezeichnet, die semantische, strukturelle, administrative und technische Daten über andere Daten bereitstellen. + Beispiele für Metadaten sind: Titel, URL, Beschreibungstext. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

27 Informationstopologie im Internet - Metadaten (con t) Wie Metadaten konkret aufgebaut sein können, zeigt das Beispiel des Dublin Core Standards. Der Standard wurde für digitale Bibliotheken entwickelt. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Informationstopologie im Internet Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

28 Informationstopologie im Internet - Web-Kataloge + Redaktionell aufbereitete Inhalte + Verzeichnis bzw. Ordnerstruktur der Suche Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Informationstopologie im Internet - Suchmaschinen Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

29 Informationstopologie im Internet - Metasuchmaschinen + stellen keine eigenen Datenbestände dar + führen eine Recherche parallel in mehreren Suchmaschinen durch. + Beispiele Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Informationstopologie im Internet - Metasuchmaschinen Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

30 - Gegenüberstellung der Suchdienste Informationstopologie im Internet Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Kategorien von Online-Datenbanken Online-Datenbanken + Online-Datenbanken lassen sich in Text- und Faktendatenbanken unterteilen. Zu den Textdatenbanken gehören Referenzdatenbanken, wozu bibliographische, Firmen- und Experten-Datenbanken gezählt werden sowie Volltextdatenbanken. Statistische und Börsen-Datenbanken gehören dabei zu Faktendatenbanken. Textdatenbanken Faktendatenbanken Referenzdatenbanken - Bibliographische Datenbanken - Firmen-Datenbanken - Experten-Datenbanken Volltextdatenbanken Statistische Datenbanken Börsen-Datenbanken Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

31 Literaturrecherche - Vorgehensweise bei der wissenschaftlichen Literaturrecherche + Festlegung der Suchstrategie + Bestimmung geeigneter Suchbegriffe Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Literaturrecherche - Vorgehensweise bei der Literaturrecherche + Festlegung der Suchstrategie vom Allgemeinen zum Speziellen vom Aktuellen zum Älteren von (kurzen) Aufsätzen zu Monographien Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

32 Literaturrecherche - Vorgehensweise bei der Literaturrecherche + Festlegung der Suchstrategie Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Recherche - Suchanfrage + Eine Suchanfrage erfolgt in der Regel aufgrund eines Informationsproblems bzw. eines Wissensdefizits. + Bei komplexen Informationsbedürfnissen ist jedoch im Vorfeld oftmals unbekannt, welche Informationen tatsächlich benötigt werden. + In vielen Fällen kann das Informationsdefizit deshalb nur vage und unpräzise umrissen werden. Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

33 Recherche - Berrypicking Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Recherche - Concept Map + Suchmatrix, in welcher folgende Fragestellungen in Bezug auf die Suchanfrage beantwortet werden: Welche Stich- und Schlagwörter und wichtigen Begriffe kommen in der Suchanfrage vor? Welche einzigartigen Wörter, unterschiedlichen Namen, Abkürzungen oder Akronyme können mit den Schlagwörtern bzw. Begriffen assoziiert werden? Kann auf die Möglichkeiten der Trunkierung zurückgegriffen werden, um Wörter mit der gleichen Bedeutung und dem gleichen Wortstamm, -anfang oder -ende zu finden? Gibt es unterschiedliche Schreibweisen für die Schlagwörter? Können ähnliche Begriffe oder Synonyme verwendet werden (z.b. Arbeitnehmerverband oder Gewerkschaft )? Macht es Sinn, ebenfalls in einer anderen Sprache zu suchen und dafür die Suchbegriffe zu übersetzen? Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

34 Literaturrecherche - Concept Map (con t) + Bestimmung geeigneter Suchbegriffe Synonyme Verwandte Begriffe Oberbegriffe Unterbegriffe Anglizismen Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Literaturrecherche - Concept Map (con t) + Beispiel einer Suchwortliste Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

35 Recherche - Concept Map (con t) + Beispiel: Wie hat sich der B2B- Markt seit 2006 in der Europäischen Union entwickelt? Begriff: Synonyme? Abkürzung? Akronym? Business-to- Business E-Business, E-Commerce B2B Trunkierung? Unterschiedliche Schreibweisen? business*to*business, b2b Ähnliche Begriffe? E-Business, E-Commerce, elektronischer Handel, Internethandel, online marketplace Europäisch e Union Europäische Gemeinschaft, Währungsunion, EU, EG euro*union European Union, Europa, Europamarkt Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Recherche - Concept Map (con t) + Schrittweise Verfeinerung einer Concept Map Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

36 Recherche - Concept Map (con t) + Hinweise zur Überprüfung von Suchanfragen Was tun, wenn Sie zu wenige Rechercheergebnisse ermittelt haben? Was tun, wenn Sie zu viele Rechercheergebnisse ermittelt haben? -Wurden in ausreichendem Maße Synonyme, Oberbegriffe, Unterbegriffe und verwandte Begriffe berücksichtigt? -Wurden passende Schlagwörter verwendet? -Wurden die Möglichkeiten der Trunkierung genutzt? -Wurden mehrere Rechercheinstrumente und Quellen zur Suche verwendet? -Existieren möglicherweise Stich- oder Schlagwörter, die das gesuchte Thema präziser beschreiben, als die bislang verwendeten Begriffe? -Sind Begriffe in der Trefferliste enthalten, die nicht zum Thema passen? Dann kann durch die Verwendung des NICHT-Operators verhindert werden, dass solche Begriffe in der Trefferliste erneut vorkommen. -Ist der Rechercheauftrag bzw. die Suchanfrage ausreichend exakt eingegrenzt? Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Social Networks Mobile Recherche Zugriff auf Informationen im Internet und Social Media von überall möglich Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

37 Fazit Fazit Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Fazit Fragen, Kommentare, Ideen Feb-14 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

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39 Social Media und E-Recruiting 4 Social Media und E-Recruiting Dr. Hans-Christoph Kürn Social Media: Personlamarketing und E-Recruiting Forschungsforum HR Management, Nürnberg Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 35

40 wir sind heute alle vernetzt! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA. ob wir möchten oder auch nicht! Internet als das neue und allein entscheidende Medium! Das Internet (interconnected network) ist ein weltweites Netzwerk durch das Daten ausgetauscht werden. Es ermöglicht die Nutzung von Internetdiensten wie www, , aber auch Telefonie, Radio und Fernsehen. Zum Einstieg: Zwei Stichworte: Globalisierung der Wirtschaft Das einzelne Individuum Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 36

41 Wir befinden uns heute in Mitten einer neuen industriellen Revolution! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Das Internet und heute auch noch Social Media! Aus der one way des Web 1.0 geht es im Web 2.0 um Interaktivität, um Austausch, Partizipation und Teilnehme und Teilhabe jedes Einzelnen. Social Media verfeinert diesen Austausch noch in dem ich in sog. Beziehungsportalen mich mit meinen Freunden/innen (die ich selbst definiert habe) 24 Stunden am Tag austauschen kann. und das Ganze vollzieht sich nicht mehr nur auf dem Rechner, sondern immer mehr mobil! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 37

42 Doch warum ist das so? Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA erstmals: eine ganz persönliche Perspektive Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 38

43 Die Werte der net - Generation Die net-generation ist nicht (!!) Ursache dieser Veränderungen nur sie ist damit groß geworden! Die Gen Y genoss häufig die Vorteile einer hegenden und pflegenden Kindererziehung und einer beschützenden Gesellschaft, die eine zuversichtliche, technisch versierte Generation förderte. Die GenY ist digital und kollaborativ geprägt. Es geht ihr nicht mehr um Karriere um jeden Preis, sondern vielmehr um vielfältige, oftmals fragmentierte Berufs- und Lebensentwürfe. Sie stellen autoritäre Strukturen infrage und arbeiten lieber in virtuellen Teams. Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Die Werte der net - Generation Ergo: Teamarbeit, flexible Arbeitszeiten und Homeoffice sind unabdingbar. Netzwerken findet online statt und ohne Facebook geht gar nichts mehr! Aber: die Generationenorientierung beginnt sich um 180 Grad zu drehen! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 39

44 und wir die Unternehmen? Unsere Mitarbeiter der Zukunft sind mit Social Media groß geworden. Ist das Unternehmen bewusst? Haben wir einen Personalmarketing-, Recruitingansatz der dieser Entwicklung Rechnung trägt? Wie sieht es mit dem Employer Brand aus? Diese Mitarbeiter der Zukunft stehen bereits vor den Türen der Unternehmen! 71 % der befragten Studierenden möchten später am Arbeitsplatz die gleichen Tools nutzen wie zu Hause 44 % der Studenten möchten am Arbeitsplatz nicht auf Facebook verzichten (CIO.de) Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Alles Handy oder was? Ohne Smartphones und Tablets ist: Social Media nicht mehr denkbar! Personalmarketing und bald auch Recruiting nicht mehr denkbar Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 40

47 Die Zukunft: Mobile Devices Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Die Zukunft: Mobile Devices 2012, 1.7 Mrd Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 43

48 Die Zukunft: Mobile Devices Wir stehen vor einem weiteren Inhalt einer industriellen Revolution : Die Mobilität des Internets! Prognose: Es wird in 2 Jahren kaum mehr klassische Handy geben! Das mobile Netz bietet ungeahnte Möglichkeiten! Die Kommunikationswissenschaft spricht von Echtzeitkommunikation Nur: Das mobile Internet ist nicht nur über Smartphones realisierbar. Zum Beispiel: Autos mit IP Adresse (Audi: Car-to-X-Technologie) Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Vor dem Recruiting steht der Employer Brand..! Wer verantwortet in Unternehmen die Personalmarketingmaßnahmen? Mit Sicherheit nicht die Gen Y! Nur: die Zeiten sind vorbei in denen wir noch via Personalmarketing ein Bild eines Unternehmens produzieren / darstellen, dass mit der gelebten Realität eines Unternehmens nichts zu tun hat! Das 125 mal weichgespülte Imagevideo geht schlicht nicht mehr. Es geht vielmehr um Authentizität und Emotionalität! Beispiel: Siemens Schweiz: Headervisual Jobs&Karriere : absolut authentisches Video Beispiel: DB : Kein Job wie jeder andere (500 Berufe Einstellungen) Das stimmt halt nicht und dann noch: Mainz! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 44

49 Print ist out? Nein, nur anders! Stellenanzeigen im Print: Sie führen nur noch ein Schattendasein! Mediakampagnen (Image): sehr wohl! Aber: Von der großflächigen Abdeckung hin zu neuen Medien, zu Medien in denen wir nicht sofort vermutet werden - wir aber dort gleichwohl unsere Zielgruppen finden. Mit neuen Auftritten, mit neuen Formaten Mit dem Transport einer neuen Unternehmenskultur: Mit den Werten von Siemens (Kundennähe, Innovation, Ingenieurgeist, Qualität und Zuverlässigkeit und: ganz authentisch, sehr emotional, lokal (nicht: weltweit)! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Warum sollen Kandidaten /Interessierten immer zu Unternehmen kommen..?? Change ist angesagt! Wir kommen zu unseren Zielgruppen! Die Employer Brand über einen Internetauftritt zu transportieren ist das eine. Das andere ist, ob es einem Unternehmen gelingt, dort Kandidaten / Interessierte wirklich abzuholen? Messeauftritte, University Relations, Imageanzeigen haben Ihre Berechtigung (nur anders als bisher) nur es reicht nicht mehr, es muss mehr hinzukommen! Unternehmen müssen die Medien der Generation Y aktiv und glaubwürdig nutzen, um Bindung dort aufzubauen, wo sich potenzielle Kandidaten befinden. Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 45

50 Warum sollen Kandidaten /Interessierten immer zu Unternehmen kommen..?? Unsere potentiellen Kandidaten erwarten nämlich, ein attraktives Unternehmen auch dort zu finden, wo sie selbst im Netz unterwegs sind Wir sind in Facebook, Twitter, XING, YouTube, kununu etc.) professionell vertreten: authentisch, emotional, ehrlich informierend, antwortend und möglichst immer präsent. Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Wir gehen zu Kandidaten /Interessierten! Beispiel: Veranstaltungen, Messen Hochschulmessen, Karriereevents treffen Arbeitgeber dort die Young Professionales wirklich? Sie sind da, aber in Ermangelung anderer Alternativen! Unternehmensbroschüren in Hochglanz Besser: QR-Code Nach einem (guten!) Gespräch lassen wir unser Gegenüber wieder laufen evtl. noch mit einer Visitenkarte in der Hand! Besser: elektronischen Kontakt mitgeben, Interessent kann sich dort bei uns hinterlegen und wird weiterbetreut: nett, authentisch und ganz unaufgeregt Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 46

51 Wir gehen zu Kandidaten /Interessierten! Beispiel: Veranstaltungen, Messen Die Generation Y sollte man dort abholen, wo sie ist zum Beispiel auf Events, bei lockerer Atmosphäre, bei Spaß und dann zwischendrin sind die Unternehmen auch da! Nur: ganz unkompliziert, zum Anfassen,.. und das Du wäre für den Event auch nicht schlecht Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Vorschlag: statt den obligaten Gummibärchen und Kugelschreiber?? Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 47

53 oder das! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Vom Talentmarketing zum Recruiting! Effizientes Recruiting angesichts eines Fachkräftemangels, des generativen Verhaltens etc. erfordert ein kategoriales Umdenken: einerseits vom passiven Suchen und Warten hin zur aktiven (interaktiven!) Individualisierung! (Aus dem Recruiter wird der proaktive Sourcer!) andererseits: Die Medien der Generation Y aktiv und glaubwürdig nutzen: Social Media Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 49

54 Vom Talentmarketing zum Recruiting! Die Suche im digitalen Raum Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA XING - deutschsprachig Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 50

59 Mobile Recruiting heute? Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Mobile Recruiting heute: Stelle gefunden Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 55

60 Mobile Recruiting heute: ansehen und auf bewerben klicken Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA Mobile Recruiting heute: und jetzt?? Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 56

61 und? Evtl. Konsequenzen Industrielle Revolution (IT, Vernetzung, Abhängigkeiten, gläserner ) Sie ist mitten unter uns! Wir müssen das in unsere Perspektiven, Ansätze etc. integrieren Generation Y Wir haben es mit veränderten Wertorientierungen, Denken und Verhaltensweisen zu tun Change ist unabdingbar! Frechmut (Jörg Buckmann) Wir müssen den Mut haben neue Wege zu gehen und dabei muss man auch mal schlicht frech sein, um diese durchzusetzen Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA und? Evtl. Konsequenzen Unternehmensdarstellung bedürfen einer deutlich gesteigerten Lockerheit Gut gemachte App Onlinespiele (Social Gaming) Bewerbungen über Smartphones, Tablets müssen möglich sein Möglichkeit geben, den auf XING, LinkedIn hinterlegten Lebenslauf einem Unternehmen problemlos übermitteln. Das Unternehmen muss damit dann (elektronisch) etwas anfangen können Der Markt wird immer mehr zu einem Bewerbermarkt Fachkräftemangel? Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 57

62 .ist Ende Oktober 2013 erschienen! Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA.the end! Vielen Dank für s Zuhören! Noch Fragen?? Gerne!! Dr. Hans-Christoph Kürn Siemens AG, CHR EMEA DE TA, München hans-christoph.kuern@siemens.com Vertraulich / Siemens AG Alle Rechte vorbehalten. CHR EMEA DE TA 58

63 Aktuelle Forschungsprojekte am iap 5 Aktuelle Forschungsprojekte am iap Institut für Arbeit & Personal FOM Hochschule Prof. Dr. Ulrike Hellert Das Institut für Arbeit & Personal an der FOM Hochschule ist aktuell in mehreren Bundesund Landesprojekten aktiv. Das Projekt Zeitbüro FOM entstand unter Leitung von Prof. Dr. Ulrike Hellert 2002 in Dortmund. Es wurde zunächst durch das Arbeitsministerium NRW sowie dem Europäischen Sozialfonds und anschließend zur nachhaltigen Etablierung an der FOM durch das Bundesarbeitsministerium finanziell gefördert. Das Zeitbüro FOM unterstützt Unternehmen durch Infogespräche, Workshops und Publikationen bei der innovativen Arbeitszeitgestaltung. Zusätzlich werden in 2014 erstmals Arbeitszeitmanager/innen in einem erprobten Qualifizierungskonzept ausgebildet. Diversitätsförderliche Personalrekrutierung ist ein Teilprojekt im Rahmen des durch Bundesforschungsministerium, ESF und EU geförderten Projektes Pinowa. Mit dem Ziel, die Belange der kleinen und mittleren Entwicklungsunternehmen zu untersuchen, werden u.a. qualitative Interviews durchgeführt und basierend auf den Ergebnissen werden in firmeninternen Workshops maßgeschneiderte Handlungspläne entwickelt. Ferner untersucht das iap Institut für Arbeit & Personal gemeinsam mit dem ild und dem KCS an der FOM Hochschule gemeinsame Forschungsstrukturen im Rahmen von Do.Wert die demografieorientierte Organisation und Gestaltung im Logistik- und Verkehrssektor. Hierbei stehen vor allem die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit des Personals sowie die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Logistik- und Verkehrsunternehmen im Fokus. 59

64 Aktuelle Forschungsprojekte des iap Institut für Arbeit & Personal Im Rahmen des FOM Forschungsforums Nürnberg Prof. Dr. Ulrike Hellert, Direktorin des iap Aktuelle Forschungsprojekte des iap Übersicht 1. Zeitbüro FOM (gefördert durch das BMAS, MAIS NRW und Europäischen Sozialfonds) bis 12/2012 Schwerpunktthematik: Transferprojekt Arbeitszeitforschung 2. PInowa (gefördert durch BMBF, Kooperation IAQ und ISF) 6/2012 bis 5/2015 Schwerpunktthematik: Personalmangement, Rekrutierung und Diversity 3. DO.WERT, FH-Strukturprojekt iap, ild, kcs der FOM. Gefördert durch das MWIF NRW 4. Demografie-Scout (gefördert EUV Essener Unternehmensverband e.v.) 5. Netzwerk W Betriebliches Familienmanagement Stadt Duisburg und NRW 6. FOM fragt nach Arbeitszeitumfrage seit November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 2 60

65 Historie gegründet 2002 in Dortmund von Ulrike Hellert als gefördertes Projekt des Arbeitsministeriums NRW und des Europäischen Sozialfonds 2011 gefördert vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales sowie dem Ministerium für Arbeit, Innovation und Soziales und dem Europäischen Sozialfonds seit 2013 Teil des iap Idee Wissenstransfer von Arbeitzeit-Know-how von der Forschung in die Unternehmen Kooperationsprojekt zwischen Wissenschaftler/innen und Arbeitszeitakteur/innen in den Unternehmen, Organisationen und dem Arbeitsschutz 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 3 Arbeitspaket: Unterstützung bei der Entwicklung innovativer Arbeitszeitregelungen im Unternehmen Die Methode: Persönliche Erstinfogespräche Zusammenstellung von Broschüren, Fachartikeln, Gesetzestexten Newsletter tempora-online Eigene Publikationen, z.b. iap Schriftenreihe, Publikationen aus den Projekten 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 4 61

66 Arbeitspaket : Qualifizierung von Akteuren in Unternehmen und von Beraterinnen und Beratern Die Methode: Qualifizierung zum/zur Arbeitszeitmanager/in 5 monatige Qualifizierung am IOM FOM 3 Pflichtmodule + 2 Wahlpflichtmodule + Hausarbeit Erprobtes Qualifizierungskonzept aus dem abgeschlossenen Förderprojekt des iap ArbeitszeitGewinn. Expertinnen und Experten aus der Praxis und der Wissenschaft sorgen für einen praxisorientierten Wissenstransfer Start: 7. Mai 2014 in Essen, Infos: Dipl.Soz.-Wiss. Gundula Grzesik, stv. Leiterin Zeitbüro FOM, November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 5 Projekt Pinowa Diversitätsförderliche Personalrekrutierung Ziel: auf die Belange von kleinen und mittleren Entwicklungsunternehmen zugeschnittene, diversitätsförderliche Instrumente zur Personalrekrutierung Zielgruppen: Quereinsteiger/-innen, ältere Entwickler/innen, Personen mit diskontinuierlichen Erwerbsverläufen, Migranten/-innen Fokus: Lebensphasenorientierung Arbeitslebensphasensensibles Personalmanagement Diversitätsorientiertes Personalrecruitment Transferforum 1 München, 26. April

67 Projekt Pinowa Unternehmenskultur & Führung fördern hemmen Bsp.: Life-Balance & Vereinbarkeit Bsp.: Lebensphasenorientierung Arbeitgeberattraktivität Rekrutierung Ziel Diversity Employer Branding Projekt-Output Rekrutierungsinstrumente Diversitätsorientierte Toolbox Beispielunternehmen Ergebnis der Inhaltsanalyse Dimensionen Maßnahmen & Unternehmenskultur & Themen Instrumente Führung Employer Branding Lebensphasenorientierung Diversity + + O Vereinbarkeit (+) (++) O Arbeitszeit (+) (+) O Gesundheit Weiterbildung Karriere Partizipation O Kommunikation & Kooperation O Innovation O + - O Veränderungsmanagement O +++ sehr stark ausgeprägt, ++ stark ausgeprägt, + ausgeprägt, o nicht vorhanden, - negative Auswirkungen 63

68 Employer Branding in kleinen und mittleren Unternehmen Unternehmensmarke: Wofür stehen wir? Produktmarke: Was produzieren wir? Viele Jungingenieure können sich nicht vorstellen, fünf Jahre an der Entwicklung des Außenspiegels bei BMW mitzuwirken. Also man hat einfach ein sehr eingegrenztes Feld und man ist einfach wirklich einer unter sehr, sehr, sehr vielen. Hier ist es wirklich so, aufgrund der geringeren Mitarbeiteranzahl haben sie in der Regel nach einem halben Jahr Projektverantwortung und Führungsverantwortung, selbst als Trainees. (Zitat: Head of Human Resources eines KMU) 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 9 Inhalte Do.Wert Demografieorientierte Organisation und Gestaltung im Logistik- und Verkehrssektor Eine gemeinsame Forschungsstruktur der FOM Institute iap, ild und des KCS: zentrale Fragestellungen: Wie entwickelt sich die demografische Situation für relevante Personengruppen in der Logistikbranche insbesondere im Verkehrssektor? Wie kann die Beschäftigungsfähigkeit bei Berufsfahrer/innen gefördert werden? Maßnahmen der Arbeitsorganisation und des Kompetenzaufbaus Kriterien bedarfsorientierter Prävention Ziel: Konzepte zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit des Personals sowie der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Transportunternehmen. Das Projekt wird gefördert im Rahmen des Programms FH-STRUKTUR vom Ministerium für Innovation, Wissenschaft und Forschung des Landes Nordrhein-Westfalen (MIWF NRW). 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 10 64

69 Operationalisierung Explorative Phase: Machbarkeitsstudie/Ist-Analyse verschiedener Aspekte Entwicklung eines Interviewleitfadens Durchführung der Interviews Auswertung der Interviewdaten hinsichtlich relevanter Themen Datenerhebung Machbarkeitsstudie in mehreren Stufen Pretest des Fragebogens und Optimierung Entwicklung eines standardisierten Fragebogens Auswertung und Interpretation Identifikation relevanter Schwerpunkte für Forschung und Transferangebote 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 11 Experteninterview Ausschnitt: Fragenkomplex Kompetenzen (ca. 50 Min.) Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigen die Beschäftigten, um im Transportbereich tätig zu sein? [ ] (offene Frage) Bitte schauen Sie sich folgende Kompetenzaspekte an (Kompetenzprofil von Erpenbeck= standardisierte, validierte Liste): Welche sind [ ] die wichtigsten? (TOP TEN= geschlossene Frage) Personale Kompetenz Aktivitäts- und Handlungskompetenz Sozialkommunikative Kompetenz Loyalität Entscheidungsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Glaubwürdigkeit Innovationsfreudigkeit Teamfähigkeit Eigenverantwortung Belastbarkeit Kunden- und Partnerorientierung Bitte erläutern Sie Ihre Einschätzung (offene Frage) Fach- und Methodenkompetenz Allgemeinbildung / Lerneifer Urteilskraft / Urteilfähigkeit Organisationsfähigkeit 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 12 65

70 Fragebogen 12-seitiger Fragebogen für Fahrer/innen (Straße, Schiene), Piloten/innen, Binnenschiffer/innen Erste Erhebungswelle (Herbst 2013) über Anbieter von Weiterbildungen für Berufskraftfahrer/innen 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 13 Demografie-Scout Im Rahmen des angelegten Projekts werden die Auswirkungen des demografischen Wandels für Unternehmen wissenschaftlich fundiert analysiert und geeignete praxisgerechte Lösungen entwickelt. Projektziele: - Sensibilisierung für das Thema - Analyse der Personal- und Altersstruktur von Unternehmen, die im Essener Unternehmensverband e.v. organisiert sind - Entwicklung maßgeschneiderter Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der firmeninternen Demografiefestigkeit Projektpartner: Essener Unternehmensverband e.v. Projektlaufzeit: Januar 2012 Dezember 2013 Transferforum 1 München, 26. April

71 Netzwerk W Betriebliches Familienmanagement Ziel des Projektes: Entwicklung eines Qualifizierungskonzeptes für die Ausbildung von Betrieblichen Familienmanager/innen, die in den Unternehmen den Beschäftigten als Ansprechpartner/innen für alle Fragen der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zur Seite stehen. Vorgehen: Explorative Fragebogenerhebung in niederrheinischen Unternehmen Erhebung der aktuellen Situation und des Bedarfes Befragung von Betriebsräten, Beschäftigten, Geschäftsführer/innen Im Auftrag der Stadt Duisburg, Koordinationsstelle Duisburg Netzwerk W Aktuelle Forschungsprojekte des iap Fazit Volle Fahrt voraus auf neues Projekt 16. November 2013 Prof. Dr. Ulrike Hellert Forschungsforum Nürnberg 16 67

72 Erfolgsfaktor Arbeitszeit aus arbeitsrechtlicher Sicht 6 Erfolgsfaktor Arbeitszeit aus arbeitsrechtlicher Sicht Prof. Dr. Rolf Otto Seeling Arbeitszeit-Diversität ist ein Erfolgsmodell. Von aktiver Arbeitszeitgestaltung profitieren sowohl Arbeitnehmer wie auch Arbeitgeber in hohem Maße. Für ein erfolgreiches Personalmanagement sind geeignete Arbeitszeit-Modelle mittlerweile unverzichtbar. Bei der Gestaltung innovativer Arbeitszeiten sind die bestehenden betrieblichen Erfordernisse zu berücksichtigen. Die Gestaltung muss sich innerhalb der rechtlichen Grundlagen halten, welche sich aus Gesetzen (insbesondere dem Arbeitszeitgesetz), aus Tarifverträgen, aus Betriebsvereinbarungen und aus Arbeitsverträgen ergeben können. Der Vortrag gibt einen Überblick über wichtige gesetzliche Rahmenbedingungen und erläutert die maßgeblichen Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes. Bei ihren Arbeitszeitmodellen müssen die Arbeitgeber insbesondere darauf achten, dass die Höchstarbeitszeit von zehn Stunden täglich nicht überschritten wird. Oft ergeben sich auch Probleme im Hinblick auf die gesetzlich vorgegebenen Ruhepausen und die Ruhezeiten. Schließlich muss jeder Arbeitgeber seinen Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten im Hinblick auf verlängerte Arbeitszeiten nachkommen. Eingebettet in die rechtlichen Grundlagen hat die Personalwirtschaft zwischenzeitlich eine ganze Reihe von Modellen erarbeitet, mit denen Arbeitszeit aktiv und erfolgreich gestaltet werden kann. Der Vortrag stellt solche Modelle vor und wirbt dafür, die Gestaltungsmöglichkeiten zu nutzen. Die Vorteile sinnvoller Arbeitszeitgestaltung für alle Beteiligten werden aufgezeigt. 69

73 Erfolgsfaktor Arbeitszeit aus arbeitsrechtlicher Sicht FOM Forschungsforum Nürnberg 2013 Referenten: Prof. Dr. Ulrike Hellert Prof. Dr. Rolf Otto Seeling Partner für moderne Arbeitszeitgestaltung Zeitbüro FOM Einrichtung des iap Institut für Arbeit & Personal an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management Informiert unabhängig und neutral zu Fragen der flexiblen Arbeitszeitgestaltung Service: persönliche Information per Mail und Telefon Inhouse Workshops Know-how-Transfers zu Fachthemen Publikationen und Newsletter Tempora Online Online-News: Ausbildung zum/zur Arbeitszeit-Manager/in 2 70

74 Arbeitszeit-Diversität Dies bedeutet, Arbeitszeitgestaltung: betrifft alle Arbeitnehmer und alle Arbeitgeber. ist entscheidend für die individuelle Zeitsouveränität. ist ein erfolgskritisches Instrument des Personalmanagements. 3 Erfolgsfaktor flexible Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten werden unterschieden in: Individuelle flexible Arbeitszeiten Worklife-Balance, Fort- und Weiterbildung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc. Unternehmensorientierte flexible Arbeitszeiten Betriebszeit: Produktion, Organisation, Service, Öffnungszeiten etc. 4 71

75 Zusammenspiel bei der Gestaltung innovativer Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten erfolgreich gestalten Betriebliche Erfordernisse Arbeitszeit Erfolgsfaktor Personal Rechtliche Grundlagen 5 Zusammenspiel bei der Gestaltung innovativer Arbeitszeiten Rechtliche Grundlagen Betriebliche Erfordernisse Arbeitszeit Rechtliche Grundlagen Erfolgsfaktor Personal 6 72

76 Rechtliche Grundlagen Rechtsquellen Gesetze, insbesondere Arbeitszeitgesetz (ArbZG) Tarifverträge Betriebsvereinbarungen Arbeitsverträge 7 Wichtige Regelungen im Arbeitszeitgesetz Rechtliche Grundlagen Zweck des Gesetzes 1 ArbZG Zweck des Gesetzes ist es, die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer bei der Arbeitszeitgestaltung zu gewährleisten und die Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeiten zu verbessern. 8 73

77 Rechtliche Grundlagen 3 ArbZG Arbeitszeit der Arbeitnehmer Die werktägliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer darf 8 Stunden nicht überschreiten. Sie kann bis auf bis zu 10 Stunden nur verlängert werden, wenn innerhalb von 6 Kalendermonaten oder 24 Wochen im Durchschnitt 8 Stunden werktäglich nicht überschritten werden. 9 Rechtliche Grundlagen 4 ArbZG Ruhepausen Die Arbeit ist durch im Voraus feststehende Ruhepausen von mindestens 30 Minuten bei einer Arbeitszeit von mehr als 6 bis zu 9 Stunden und 45 Minuten bei einer Arbeitszeit von mehr als 9 Stunden insgesamt zu unterbrechen. Die Ruhepausen nach Satz 1 können in Zeitabschnitte von jeweils mindestens 15 Minuten aufgeteilt werden. Länger als 6 Stunden hintereinander dürfen Arbeitnehmer nicht ohne Ruhepause beschäftigt werden

78 Rechtliche Grundlagen 5 ArbZG Ruhezeit Die Arbeitnehmer müssen nach Beendigung der Arbeitszeit eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens 11Stunden haben. 11 Rechtliche Grundlagen 16 Abs. 2 Arbeitszeitnachweise Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die über die werktägliche Arbeitszeit des 3 Satz 1 hinausgehende Arbeitszeit der Arbeitnehmer aufzuzeichnen und ein Verzeichnis der Arbeitnehmer zu führen, die in eine Verlängerung der Arbeitszeit gemäß 7 Abs. 7 eingewilligt haben. Die Nachweise sind mindestens 2 Jahre aufzubewahren

79 Betriebliche Erfordernisse Zusammenspiel bei der Gestaltung innovativer Arbeitszeiten Betriebliche Erfordernisse Arbeitszeit Erfolgsfaktor Personal Rechtliche Grundlagen 13 Betriebliche Erfordernisse Was Betrieben bei der Arbeitszeitgestaltung wichtig ist Betriebliche Erfordernisse: Produktivitätssteigerung Betriebliche Anpassungsmöglichkeiten Verringerung von Produktionsausfällen Erhöhung der Servicequalität z.b. durch: Optimale Maschinenlaufzeiten verbesserte Service- und Öffnungszeiten Termintreue Qualitätssteigerung Ziele der Arbeitszeitveränderung, die von mehr als der Hälfte der befragen Unternehmen genannt werden Ergebnisse einer Online-Befragung im Rahmen des Projekts ArbeitsZeitGewinn 14 76

80 Erfolgsfaktor Personal Was Betrieben bei der Arbeitszeitgestaltung wichtig ist Erfolgsfaktor Personal: Gesunderhaltung der Beschäftigten Langfristiger Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit (Employability) Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation Arbeitsplatzsicherheit Fachkräfte rekrutieren und halten z.b. durch: Vereinbarkeit von Beruf und Lebensalltag / Familienfreundlichkeit Planbare Arbeitszeiten Handlungsspielraum der Mitarbeiter erweitern Zeit für Weiterbildung schaffen Kompetenzförderung 15 Arbeitszeitgestaltung & Arbeitszeitmodelle Zusammenspiel bei der Gestaltung innovativer Arbeitszeiten Betriebliche Erfordernisse Arbeitszeit Erfolgsfaktor Personal Rechtliche Grundlagen 16 77

81 Arbeitszeitgestaltung & Arbeitszeitmodelle Dauer der Arbeitszeit Lage und Verteilung der Arbeitszeit Instrumente der Arbeitszeitgestaltung Mögliche Varianten: Mögliche Varianten: Mögliche Varianten: Vollzeit Teilzeit Altersteilzeit Job Sharing Kurzarbeit Mehrarbeit Mini Job Schichtsysteme Versetzte Arbeitszeiten Gleitzeit Funktionszeiten Vertrauensarbeitszeit Jahresarbeitszeit Sabbatical Telearbeit Arbeitszeitkonto (Jahresarbeitszeit -, Ampelkonto) Langzeitkonto Lebensarbeitszeitkonto 17 Arbeitszeitgestaltung & Arbeitszeitmodelle Gleitzeit Die Arbeitszeit wird unterteilt in Kernarbeitszeit und Gleitzeitspannen: 7:00 9:00 Uhr 09:00 15:00 Uhr 15:00 17:00 Uhr Eingleitspanne Kernarbeitszeit Ausgleitspanne Beschäftigte können Arbeitsbeginn & -ende der Arbeit im vorgegebenen Rahmen frei wählen Ansprechbarkeit während der Kernarbeitszeit ist immer gewährleistet Wichtig: Anwesenheitspflicht während der Kernarbeitszeit im Kern kein ausgesprochen flexibles Arbeitszeitmodell auch wenn viele Unternehmen und Beschäftigte dieses so einschätzen begrenzte Zeitsouveränität für die Beschäftigten 18 78

82 Arbeitszeitgestaltung & Arbeitszeitmodelle Funktionszeit Statt einer Kernzeit (wie im Gleitzeitmodell) wird eine betriebliche Funktionszeit vereinbart. Während dieser Zeit müssen die Bereiche funktionsfähig sein. 8:00 17:00 h Funktionszeit Beschäftigte können entsprechend der betrieblichen Belange die Lage ihrer Arbeitszeit selbst bestimmen und sie in Absprache mit dem Team eigenverantwortlich verteilen. Die interne und externe Erreichbarkeit muss durch das Team gewährleistet sein. Im Mittelpunkt steht die Ergebnisorientierung, nicht eine reine Anwesenheit. 19 Arbeitszeitgestaltung & Arbeitszeitmodelle Neben der Funktionszeit kann zusätzlich eine Ein- und Ausgleitspanne festgelegt werden: 7:00 8:00 h Eingleitspanne 8:00 17:00 h Funktionszeit 17:00 19:00 h Ausgleitspanne Vorteile Längere Service- und Betriebszeiten / bessere Erreichbarkeit Zielorientiertes Arbeiten: Ziele müssen gemeinsam in der Gruppe vereinbart werden. Ziele sollten transparent, beeinflussbar, spezifisch und messbar sein. Höhere inhaltliche Handlungsspielräume der Beschäftigten Höhere Zeitsouveränität der Beschäftigten 20 79

83 Einführung neuer Arbeitszeitmodelle Einführungspyramide 7. Ziel 6. Test Feedback 5. Mitarbeiterversammlung Vorstellung, Diskussion 4. Verfeinerung der Modelle "Der Teufel steckt im Detail!" 3. Entwicklung von Modellen Alternativen diskutieren 2. Erstes Treffen der Arbeitsgruppe Ist/Soll-Analyse, Planung, Auswahl der Testabteilung, Einbezug und Information des BR und der Beschäftigten 1. Gespräch mit der Geschäftsführung Beratungsangebote, Unternehmensziele Hellert 21 80

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85 Merkmale der heutigen Arbeitswelt Zusammenarbeit im Team 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Merkmale der heutigen Arbeitswelt Zusammenarbeit im Team Besondere Merkmale der sozialen Struktur sind: demokratisch-partnerschaftliche Kooperation, Verteilung und Anerkennung der Autorität nach Leistungskriterien und nicht nach Amtsbefugnissen, hohes Maß personaler Eigenständigkeit und gegenseitiger Toleranz, intensive Ziel- und Methodendiskussionen und damit differenzierte und nach allen Seiten hin offene Urteilsbildung, große Koordinations- und Kooperationsbereitschaft der Mitglieder bei zugelassener gegenseitiger Kritik, Korrektur und Ergänzung und ständige Kom-munikation. 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

86 Merkmale der heutigen Arbeitswelt Zusammenarbeit im Team Team als Gruppe von Individuen die bei gegenseitiger Anerkennung und Ausschöpfung der einzelnen fachlichen und personalen Spezialisierungen ihr kooperatives Potenzial für die Erstellung eines gemeinsamen Zieles einsetzen. Ein Team zeichnet sich dadurch aus, dass es mehr erreicht, als es den einzelnen Teammitgliedern möglich wäre! 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Anforderungen und Voraussetzungen im IT-Umfeld Aktuelle Anforderungen an einen Softwareentwickler Die Anforderungen sind in den letzten Jahren in Bewegung geraten. Fachkompetenz Teamfähigkeit Flexibilität Zielorientierung Leistungsfähigkeit Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

87 Agile Methoden Scrum: Abschied von der Hierarchie 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Agile Methoden Scrum: Abschied von der Hierarchie Scrum als agiles Vorgehensmodell in der Produktentwicklung hält Einzug in Konzerne und in den Mittelstand. "Der Vorteil liegt vor allem in der Flexibilität, mit der die Projektbeteiligten auf Änderungen reagieren können", lobt IT-Projektcoach Marcus Raitner von der Evolving Systems Consulting Group (ESC Solutions). Der Diplominformatiker und Partner bei ESC nennt aber auch gleich den Nachteil: "Der Umfang eines Softwareprojekts ist wachsweich formuliert, was insbesondere bei Festpreisprojekten eine Herausforderung darstellt." Neben den rein monetären Aspekten seien jedoch auch grundsätzliche Klippen zu umschiffen, bevor die agile Softwareentwicklung greifen könne. 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

88 Agile Methoden KANBAN, Lean & co 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Agile Methoden KANBAN, Lean & co Aufgrund mangelnder Wettbewerbsfähigkeit gegenüber amerikanischen Automobilherstellern stand Toyota im Jahre 1949 kurz vor dem Konkurs. Um die Produktivität zu steigern, entwickelte Taiichi Ohno im Rahmen des Toyota Production System (TPS) Kanban und führte dieses in der Fahrzeugproduktion ein. Mittels Kanban-Karten ( japanisch: Kan = Signal, ban = Karte; Kanban = Signalkarte 4) wurde sowohl der Materialfluss als auch der Informationsstrom organisiert. In Deutschland ist Kanban auch unter den Begriffen fragile lean production, lean production oder schlanker Materialfluss bekannt geworden. 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

89 Agile Methoden 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Agile Methoden 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

90 Agile Methoden Verschlankung in der Büroarbeit Um einzelne Arbeitstätigkeiten in den Büros zu verbessern, werden beispielsweise Suchzeiten für Dokumente verringert, Verfahren beschleunigt, in ihrer Qualität verbessert und neue Abläufe als einzuhaltende Standards beschrieben. Gleichzeitig werden die beteiligten Bearbeiter weniger. Besonders weitreichend sind Veränderungen in der Zusammenarbeit zwischen Büro und Fertigung. Hierzu werden meist eigenverantwortliche kleine Produktionsabschnitte mit angelagerten indirekten, das heißt der Fertigung zuarbeitenden Bereichen gebildet. Zusätzlich definiert das Management Kennzahlen für die Bewertung und Steuerung von Leistung. 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Agile Methoden 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

91 Agile Methoden Agilität in verteilten Teams Um die räumliche Distanz zu überbrücken reicht die Abstimmung via , Telefon oder Voice Chat nicht aus, um das Projektteam auf Tuchfühlung zu halten. Die fortlaufend enge, auch persönliche Rückkoppelung der Beteiligten ist zwingend notwendig, wenn Scrum funktionieren soll 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Agile Methoden Vorteile oder Nachteile von Agilität? Höhere Geschwindigkeit und Produktivität des Teams mit zunehmender Adaption des Scrum-Rahmenwerks. Stärkere Motivation der Mitarbeiter - weil diese mehr entscheiden, aber auch regelmäßig Rechenschaft über das Geleistete ablegen. So hat jeder mehr direkte Verantwortung und kann sich nicht hinter einem Teamleiter verstecken. 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

92 Agile Methoden Vorteile oder Nachteile von Agilität? Mehr Transparenz: Fehler fallen aufgrund der häufigen Reportings früher auf. Eine entsprechend positive Fehlerkultur ist wichtig!!! 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Agile Methoden Vorteile oder Nachteile von Agilität? Projektmitarbeiter erhalten eine direkte Steuerungshoheit über die Projekte: Mitarbeiter können das Projekt fachlich aktiv steuern, ohne sich technisch in der Tiefe mit jedem Projektdetail auseinanderzusetzen. Der enge Kontakt zum Team, die kurzen Feedback-Zyklen und die klare Priorisierung der Anforderungen machen den Fortschritt für alle Beteiligten nachvollziehbar. 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

93 Agile Methoden Abschied von der Hierarchie und Kreativität? Agile Softwareentwicklung erfordert eine Kultur des Vertrauens und Mut, neue Dinge auszuprobieren. In einer meist unübersichtlichen Projektumgebung braucht es für den Erfolg ein durchdachtes Herangehen. "Beim Einsatz agiler Methoden wie Scrum muss man sich vom Hierarchie- und Rollendenken verabschieden", gibt Manfred Schlaucher, Projektleiter beim IT-Spezialisten Pentasys, zu bedenken. 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management Questions 12. Februar 2014 Eva Gattnar Forschungsforum HR-Management

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95 Personal-Risikomanagement im Rahmen von Corporate Gervernance 8 Personal-Risikomanagement im Rahmen von Corporate Governance Prof. Dr. Hartmut Mohr Inhaltsübersicht I. Definition von Personal-Risikomanagement durch Bildung von Risikokategorien 1. Ansatz Kobi (1999) 2. Personalrisiken als Teil der operationellen Risiken II. Risikoidentifikation (Instrumente) 1. aus dem Bereich des allgemeinen Risikomanagements 2. aus dem Bereich der Kernaufgaben des Personalmanagements 3. mit Hilfe von Checklisten III. Risikobewertung IV. Personal-Risikosteuerung und -Risikovorsorge eine Planbarkeitsillusion? 1. Unklare Ursache-Wirkungszusammenhänge 2. Lösungsansätze Anhang: 1. Normenrahmen für (Personal-) Risikomanagement 2. Merkblatt Gewerbeaufsichtsamt Nürnberg 93

96 I. Definition von Personal-Risikomanagement durch Bildung von Risikokategorien 1. Ansatz Kobi (1999) Kobi, Jean-Marcel, Personalrisikomanagement, 3. Aufl (1. Aufl. 1999), Springer Gabler, hat Personalrisiken anhand folgender Risikokategorien definiert: 1. Engpassrisiko (fehlende Leistungsträger) 2. Austrittsrisiko (gefährdete Leistungsträger) 3. Anpassungsrisiko (falsch qualifizierte Mitarbeitende) 4. Motivations- und Leistungsrisiko (zurückgehaltene Leistung von Mitarbeitenden) 5. Integritätsrisiko / Loyalitätsrisiko Ergänzt von Leidig, Guido, Risikomanagement im Human-Ressourcen-Bereich, Der Betriebswirt 2002, Heft1, Seite 27-33: 6. Gesundheit/Fitness 7. Wertesystem 8. Privatbereich 9. sonstige Risiken 2. Personalrisiken als Teil der operationellen Risiken Abs. 1 Solvabilitätsverordnung (2007) 2. DRS 20 (2013) 3. Commerzbank AG, Jahresabschluss und Lagebericht 2012, Seite 86 f.: 1. Anpassungsrisiko 2. Motivationsrisiko 3. Austrittsrisiko 4. Engpassrisiko 94

97 II. Risikoidentifikation (Instrumente) 1. aus dem Bereich des allgemeinen Risikomanagements Risikoworkshops Checklistengeführter Abgleich mit typischen Risikoprofilen auf Grundlage verschiedener Unternehmens- und Umfeldtypen FMEA = Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analysen bzw. Analyse entlang der Wertschöpfungskette mit der Analyse möglicher Störpotentiale Mitarbeiterbefragungen oder Auswertung der Jahresgespräche Abweichungsanalysen (z.b. der Personalkosten oder des Personalbestandes von geplanten Grössen) 2. aus dem Bereich der Kernaufgaben des Personalmanagements Personalbestandsanalyse und -prognose Personalbedarfsanalyse (qualitativ, quantitativ, zeitlich, örtlich) Personalkostenmanagement Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Personalfreisetzungsplanung Personalführung 3. mit Hilfe von Checklisten 1 Risiken für Personalmanagement aus rechtl. polit. Umfeld 2 Qualifizierungsrisiken/PE Risiken 3 Fluktuationsrisiken allgemein 4 Schlüsselpersonenrisiken (Abhängigkeit von MA) 5 Motivationsrisiken allgemein 6 Quantitative Risiken der Beschaffung 7 Qualitative Personalbeschaffungsrisiken (z.b. hoch qualifizierte MA) 8 Betriebsklima 9 Risiken aus Ineffizienzen der Organisationsstruktur 10 Risiken aus Corporate Governance (Annahme von Geschenken, Kartelle u.ä.) 95

98 11 Risiken aus Entlohnung und Anreizsystemen 12 Risiken aus einem Personalabbau (Kosten, Image, Fluktuation) 13 Fehler der MA in der Leistungserstellung (Fahrlässigkeit und interne Sabotage) 14 Führungsstil 15 Gesundheitsrisiken 16 Sonstige Personalrisiken 3. mit Hilfe von Checklisten 1 Risiken für Personalmanagement aus rechtl. polit. Umfeld 2 Qualifizierungsrisiken/PE Risiken 2 3 Fluktuationsrisiken allgemein 4 Schlüsselpersonenrisiken (Abhängigkeit von MA) 5 Motivationsrisiken allgemein 1 6 Quantitative Risiken der Beschaffung 7 Qualitative Personalbeschaffungsrisiken (z.b. hoch qualifizierte MA) 8 Betriebsklima 9 Risiken aus Ineffizienzen der Organisationsstruktur 3 10 Risiken aus Corporate Governance (Annahme von Geschenken, Kartelle u.ä.) 11 Risiken aus Entlohnung und Anreizsystemen 12 Risiken aus einem Personalabbau (Kosten, Image, Fluktuation) 13 Fehler der MA in der Leistungserstellung (Fahrlässigkeit und interne Sabotage) 14 Führungsstil 15 Gesundheitsrisiken 4 16 Sonstige Personalrisiken 96

99 III. Risikobewertung Berger, Thomas, Zum Personalrisikomanagement und den Risiken aus dem Personalbereich, Arbeitspapier , SRH FernHochschule Riedlingen: 1. Seite 9: Die Identifikation und vor allem die Bewertung von Risiken im Bereich Personal als einer Hauptquelle immaterieller Vermögenswerte gestaltet sich zuweilen äusserst schwierig, ist jedoch aus Sicht des unternehmensweiten Risikomanagements zwingend durchzuführen. 2. Seite 10: Checklisten, Dabei ist zu dem möglichen Risiko auch die Relevanz anzugeben. 3. Seite 11: Die Bewertung von Personalrisiken wird teilweise zurecht als schwierig angesehen, müssen doch eine Reihe von Annahmen analysiert werden, z.b. welche Qualifikationen zukünftig benötigt werden, welche Fluktuation in Zukunft zu erwarten ist (und in welchen Bereichen) und wie sich eine mögliche Fluktuation auf die Gesamtleistung auswirken würde bzw. welche Gründe z.b. zu unerwünschter Fluktuation führen können. Aus diesem Grund analysieren viele Unternehmen ihre Personalrisiken nicht. Dabei ist jede noch so subjektive Schätzung durch mehrere Experten immer noch besser als keine Personalrisiken einzubeziehen. 4. Seite 12: Gerade durch die Verwendung von Relevanzklassen als grobe Einschätzung der Risiken können jedoch auch auf den ersten Blick nicht quantifizierbare Risiken in einem ersten Schritt klassifiziert und in das Risikoinventar aufgenommen werden. 97

100 5. Seite 13: Ausgehend von diesen Relevanzklassen sollten die Risiken, die relevant sind ( ) weiter analysiert und quantifiziert werden. Hierzu können vor allem die drei Verteilungsfunktionen Drei-Punkt-Schätzung Dreiecksverteilung sowie Gleichverteilung herangezogen werden, evtl. kombiniert mit der Normalverteilung. 6. Seite 15: Damit stehen geeignete Instrumente zur Verfügung, Personalrisiken zu bewerten und auch diese Risiken in das Risikoinventar des Unternehmens aufzunehmen. Die weitere Verarbeitung dieser Informationen erfolgt dann im Rahmen des üblichen Risikomanagements. Nach der Aggregation aller Risiken (z.b. mittels einer Monte- Carlo-Simulation) weiss das Unternehmen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Schaden nicht überschritten wird (Value at Risk) und wie viel Eigenkapital zur Deckung der Risiken auf diesem Niveau vorzuhalten ist (Eigenkapitalbedarf). 98

101 IV. Personal-Risikosteuerung und Risikovorsorge - eine Planbarkeitsillusion? 1. Unklare Ursache-Wirkungszusammenhänge Nach Führing, Meik, Risikoberichterstattung über Humanressourcen Eine empirische Analyse der DAX 30, Zeitschrift für Personalforschung, 2004, 183, nehmen Personalrisiken im Rahmen der Risikoberichterstattung aus folgenden Gründen eine Sonderrolle ein: 1. Die Humanressourcen oder das Personal nehmen eine Sonderrolle ein, da sie als einzige Ressource zugleich Objekt- und Subjektcharakter haben. Einerseits stellen sie selbst eine Ressource im strategischen Vermögen dar, andererseits disponieren sie über sich und die Erschliessung, Entwicklung und Verknüpfung von anderen Ressourcen Im Gegensatz zu anderen Ressourcen verfolgen Humanressourcen eigene Interessen, sie agieren und reagieren. 2. Voraussetzung für eine aussagekräftige Risikoberichterstattung über Humanressourcen ist die Kenntnis über Folgen und Wirkungen der Interaktionen des Personals und deren Bedeutung über wirtschaftliche Erfolgsgrössen. Ohne Kenntnis über Ursache-Wirkungszusammenhänge wird es kaum möglich sein, angemessen über HR-Risiken zu berichten. Für das Risikomanagement der Humanressourcen bedeutet dies, dass es mit grossen Schwierigkeiten verbunden ist, die Risikosituation zutreffend im Risikomanagementsystem abzubilden Zu den daraus resultierenden Informationsproblemen und Intransparenzen kommt das den jeweiligen Eigeninteressen folgende Eigenhandeln der Subjekte 4. Damit verbunden sind management dilemmas wie adverse selection, moral hazard oder shirking. Hinzu kommt, dass z.b. ein Vorstand, der nach dem KonTraG die Verantwortung für das Risikomanagement hat, sich selbst und seine möglichen Handlungen (strategische Fehlentscheidungen, Bilanzfälschungen etc.) als mögliche Risiken einschätzen und öffentlich in den Risikoberichten dokumentieren müsste, was kaum zu erwarten ist. 1 So auch Paul, Christopher, Personalrisikomanagement aus ressourcentheoretischer Perspektive, 2011, Eul-Verlag. 99

102 5. Aufgrund der skizzierten Besonderheiten des HR-Bereichs ist eine mit der Berichterstattung über Finanzrisiken vergleichbare Berichterstattung über Humanressourcen weder möglich noch sinnvoll. Wer glaubt, eine exakte und vollständige Abschätzung künftiger HR-Risiken wäre möglich, gibt sich einer Planbarkeitsillusion hin. 2. Lösungsansätze Unternehmenskultur 2, Risikomanagementkultur 3 Mitarbeiterbindungsmanagement (Retention-Management) 4 Zusammenführung von Personalmanagement und Personal-Risikomanagement (Ansiedlung beim Conrolling?, Personalrisikomanagement als Aufgabe für das HRM) Umdenken bei der Einschätzung von Personalrisiken Drumm, Hans Jürgen, Personalwirtschaft, 6. Aufl. 2008, Springer, Seite 734: Die Bedeutung von personalwirtschaftlichen Risikoanalysen und Risikomanagement als Grundlage der Corporate Governance ist daher als sehr hoch einzuschätzen Schein, Edgar H., Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte, 1995, Campus Verlag. Führing, Meik, Risikomanagementkultur als Aufgabe und Herausforderung für ein ressourcenorientiertes Risikomanagement, 31. Jahrestagung der Kommission Personalwesen (Wissenschaftliche Kommission im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.v.), Herbstworkshop 2004 in Konstanz. Przybilla, Anne, Personalrisikomanagement Mitarbeiterbindung und die Relevanz für Unternehmen, Wismarer Diskussionspapiere, Heft 7/

103 Anhang Normenrahmen für (Personal-) Risikomanagement KonTraG 1998: 91 Abs. 2 AktG Der Vorstand hat geeignete Massnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Enron-Skandal Abs. 4 HGB Bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft ist ausserdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen, ob der Vorstand die ihm nach 91 Abs. 2 des Aktiengesetzes obliegenden Massnahmen in einer geeigneten Form getroffen hat und ob das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann. Dazu: IDW PS 340 Die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems Abs. 4 HGB (Stand ). DRS Risikoberichterstattung Nr Beispielhafte Aufzählung folgender Risikokategorien: 1. Umfeld- und Branchenrisiken 2. leistungswirtschaftliche Risiken 3. strategische Risiken 4. Personalrisiken 5. EDV-Risiken 6. finanzwirtschaftliche Risiken 7. sonstige Risiken SOX Sarbanes-Oxley Act 2002 DCGK 2002 (Stand: 13. Mai 2013) Präambel Der Kodex hat zum Ziel, das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar zu machen. Nr. 3.4 Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmässig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Risikolage, des Risikomanagements

104 Nr Der Vorstand sorgt für angemessenes Risikomanagement und Risikokontrolling im Unternehmen. Nr Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit der Überwachung des Risikomanagementsystems befasst. TransPublG AktG Vorstand und Aufsichtsrat der börsennotierten Gesellschaft erklären jährlich, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden und warum nicht. BilReG Abs. 2 HGB Der Lagebericht soll auch eingehen auf: Nr. 1 Nr. 2 a) die Risikomanagementziele und -methoden der Gesellschaft SolvV 2007 Verordnung über die angemessene Eigenmittelausstattung von Instituten, Institutsgruppen und Finanzholding-Gruppen (Solvabilitätsverordnung) 269 Abs. 1 SolvV Operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren und Systemen, Menschen oder infolge externer Ereignisse eintreten. Diese Definition schliesst Rechtsrisiken ein. 102

105 BilMoG Abs. 5 HGB Kapitalgesellschaften im Sinne des 264d haben im Lagebericht die wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess zu beschreiben. 289a Abs. 2 HGB In die Erklärung zur Unternehmensführung sind aufzunehmen 1. die Erklärung gemäss 161 des Aktiengesetzes; 317 Abs. 1 Satz 3 HGB Die Angaben nach 289a sind nicht in die Prüfung einzubeziehen. Dazu Nr Satz 2 DCGK Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer ihn informiert bzw. im Prüfungsbericht vermerkt, wenn er bei Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex ergeben. DRS Konzernlagebericht (neu) ersetzt u.a. den bisherigen DRS 5 Risikoberichterstattung von Anwendung empfohlen für Geschäftsjahre, die nach dem beginnen. Keine explizite Erwähnung von Personalrisiken mehr: Risiken aus dem Bereich Personalwesen werden als operationellen Risiken (11., A1.19 und A2.17) eingestuft. Ansonsten werden nur biometrische Risiken erwähnt (Sterblichkeit bzw. Lebenserwartung, Erwerbsunfähigkeit, Krankheit, Pflegebedürftigkeit). 103

106 Workshifting Welche Chancen und Risiken birgt mobiles Arbeiten? 9 Workshifting Welche Chancen und Risiken birgt mobiles Arbeiten? Prof. Dr. Ilse Hartmann In den letzten Jahren haben weitreichende technologische Veränderungen stattgefunden, die auch Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt haben. Der Stand der heutigen Technik erlaubt von jedem Ort aus auf globale Daten und Anwendungen zuzugreifen. Trotz oder auch gerade wegen der steigenden beruflichen Anforderungen wünschen viele Arbeitnehmer eine ausgeglichene Worklife-Balance. Workshifting ist ein Konzept für flexibles Arbeiten, bei dem alle Aufgaben am richtigen Ort, von den richtigen Mitarbeitern zur rechten Zeit erledigt werden können. Workshifting ist eine neue Arbeitsform, die sowohl für Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber Vorteile bietet. Firmen können zum Beispiel Mitarbeiter rekrutieren, egal wo sie sind und geografisch verteilte Teams sind kein Problem. Die Mitarbeiter haben flexiblere Arbeitszeiten und können Arbeiten auch von zu Hause aus erledigen. Neben den technischen Voraussetzungen, die für einen mobilen Arbeitsplatz benötigt werden, sollten aber auch die Nachteile der schönen neuen mobilen Arbeitswelt nicht verdrängt werden. Die richtigen Arbeitsmittel, aber auch Handlungsregularien sind notwendig, damit die neue Arbeitsform nicht in Technikstress und Selbstausbeutung endet. Ein nicht zu unterschätzendes Problem sind auch Sicherheitsfragen. Bis sich Workshifting als Arbeitsform durchsetzen wird, sind noch einige Hürden zu nehmen und viele offene Fragen zu klären. 105

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121 Employer-Branding in der Personalrekritierung oder was HR vom Marketing lernen kann? 10 Employer Branding in der Personalrekrutierung oder was HR vom Marketing lernen kann? Prof. Dr. Petra Schmidt Die Arbeitgeberattraktivität gewinnt mit Blick auf den Fachkräftemangel zunehmend an Bedeutung. Um Unternehmen insgesamt als attraktive Arbeitgeber zu positionieren, werden Konzepte aus dem Marketing auf diesen Anwendungskontext übertragen. Dabei spielt die Emotionalisierung der Arbeitgebermarke eine zentrale Rolle. Welche Bedeutung die emotionale Dimension beim Aufbau einer Arbeitgebermarke hat und inwieweit Erkenntnisse aus dem Marketing auf HR übertragen werden können, dieser Frage wird im folgenden Vortrag nachgegangen. Employer Branding oder was HR vom Marketing lernen kann? Prof. Dr. Petra Schmidt Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 1 121

122 Employer Branding oder was HR vom Marketing lernen kann? 1. Grundlegendes zum Begriff Employer Branding 1.1. Ausgangssituation/Begriffliches 1.2. Vom Verkäufer- zum Käufermarkt 2. Was kann HR vom Marketing lernen? 2.1. Bermuda Dreieck der Markenführung 2.2. Starke Markenbeziehungen: Life Brands 2.3. Erfolgreiches Beziehungsmanagement 3. Emotional Employer Branding 3.1. Externe Instrumente eines Emotional Employer Branding 3.2. Interne Instrumente eines Emotional Employer Branding 4. Fazit Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 2 Employer Branding oder was HR vom Marketing lernen kann? fehlen 2,4 Mio. Akademiker am Arbeitsmarkt (Studie v. McKinsey) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 3 122

123 Akquisitionsproblem Ursachen Demographischer Wandel: Unternehmen befinden sich als Arbeitsplatzanbieter in einem hart umkämpften Markt, insbesondere bei Facharbeitern und Führungskräften Globalisierung: größerer Wettbewerb, höhere Leistungsanforderungen an Bewerber u. Mitarbeiter Höhere Wechselbereitschaft Profilierungsproblem Objektive Kriterien gleichen sich an Unternehmen müssen immaterielle Differenzierungskriterien aufbauen Motivationsproblem Erwartungshaltung der Mitarbeiter deckt sich nicht mehr mit der traditionellen Handhabung des Produktionsfaktors Arbeit. Arbeitsentgelt ist nicht (mehr) der alleinige Motivator. Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 4 Ursachen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt Homogenität der Arbeitgeber Arbeitgeber müssen attraktiv sein, um sich zu positionieren und zu profilieren Feb-14 <<Name>>, <<Fach>> 5 123

124 Employer Branding Arbeitgeberattraktivität gewinnt an Bedeutung... Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 6 Employer Branding Employer Branding ist eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing insbesondere der Markenbildung angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben (zu positionieren). Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 7 124

125 Employer-Branding Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 8 Employer Branding Markenbildung Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen. (Esch, 2010, S. 22) Ein Bewerber wird dadurch indirekt beeinflusst. Er nimmt eine Arbeitgebermarke unbewusst wahr und assoziiert mit dieser verschiedene Faktoren. Heben Unternehmen Ihre Einzigartigkeit hervor und spiegeln sie die Vorstellungen eines Positiven Arbeitgeberbildes wieder, so wecken Sie beim Bewerber bereits Interesse, sich näher mit dem Unternehmen zu beschäftigen und dieses vielleicht als potentiellen Arbeitgeber in Betracht zu ziehen. Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 9 125

126 Markierung von Produkten: Der Begriff der Marke Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 10 Employer Branding Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. (Employer Branding Akademie, 2006) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

127 Employer Branding Welche Faktoren machen einen Arbeitgeber zu einem attraktiven und glaubwürdigen Arbeitgeber? Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 12 Attraktivitätsfaktoren aus Bewerbersicht Feb-14 Quelle: Personalführung 9/

128 Marketing Was kann HR von Marketing lernen? Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 14 Marketing Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen. (Bruhn, M.: Marketing, 2004, S. 14) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

129 Markenpolitik Markenpolitik schafft Präferenzen für das eigene Leistungsangebot und damit eine Differenzierung zur Konkurrenz (Positionierung) Schlüsselfaktoren v.a. - wahrgenommene Produktqualität - herausragende Emotionalisierung Marke als Symbol der Identifikation Lovemark (Roberts, Kevin, CEO v. Saatchi & Saatchi) z.b. Apple Systematische Markenpolitik führt zu einer hohen Kundenloyalität und damit zu langfristigem Unternehmenserfolg Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 16 Das Bermuda-Dreieck der Markenführung Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

130 Bermuda-Dreieck der Markenführung Emotionaler Markenwert...vermittelt Lebensfreude... steht für harmonisches Zuhause... vermittelt ein Gefühl von Heimat... steht für eine gesunde Lebensführung Vertrauen in Markenqualität... ist von hervorragender Qualität... ist eine Marke, der ich mehr vertrauen kann, als anderen... strengt sich an, meine Erwartungen voll und ganz zu erfüllen Markenauftritt... ist eine Marke mit großer Tradition... bringt häufig interessante neue Produktvarianten auf den Markt... bietet eine Vielzahl von Produktvarianten... hat eine unverwechselbares Aussehen Feb Konsumentenverhalten Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

131 Emotionen Emotionen unterstützen die Entscheidungsfindung meist unbewusst in hohem Maße Marken, die emotional fassbar sind, werden auch erlebbar Erlebbarkeit führt zu einer stärkeren emotionalen Verbindung mit einem Markenbild Die Marke wird stärker in den Köpfen verankert (Langzeitspeicher) Gefühle wie Vertrauen und Identifikation werden aufgebaut Die Marke gewinnt an Stärke Markenloyalität Prof. Dr. Petra Schmidt 20 Auswirkungen auf das Konsumentenverhalten Alles was man selbst positiv erlebt, führt am schnellsten u. nachhaltigsten zur Einstellungsfindung bzw. veränderung They may forget what you said, but they will never forget how you made them feel. (Barnes, J. G.: 2001) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

132 Markenbeziehungen Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 22 Life Brands Zielsetzung: durch Markenbildung starke emotionale Beziehungen zu Menschen aufzubauen Starke Beziehungen garantieren nicht immer ein Wachstum, doch verhindern sie starke Einbrüche in den Marktanteilen, weil Sie ihre loyalen Nutzer halten können. Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

133 Life Brands Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 24 Life Brands Wie werden starke Marken, sog. Life Brands aufgebaut? Voraussetzung ist die Kohärenz/Stimmigkeit des Auftritts, d.h. der Kommunikation - Preis/Leistungsverhältnis - funktionale Befriedigung der Bedürfnisse - unverwechselbares Aussehen/Auftritt Share of Market zum Share of Life - nicht mehr Käufer steht im Mittelpunkt, sondern Mensch - Produkte/Serviceleistungen müssen Relevanz für das Leben haben Der rein instrumentelle Zugang muss durch einen wertorientierten Zugang abgelöst werden Dies muss in der Kommunikation wahrhaftig sein, d.h. es muss ernst gemeint sein und auch so erfahren werden Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

134 Life Brands... immer habe ich nach dem Grundsatz gehandelt, lieber Geld verlieren als Vertrauen. Die Unantastbarkeit meiner Versprechungen, der Glaube an den Wert meiner Ware und an mein Wort standen mir höher als ein vorübergehender Gewinn... (Robert Bosch) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 26 Erfolgreiches Beziehungsmarketing Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

135 Emotionale Bindung/Loyalität Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 28 Emotionales Beziehungsmarketing/Instrumente Eine Marke verankert sich in den Köpfen der Kunden heute vor allem durch eigene Erfahrungen im direkten Kundenkontakt, sowie über Beratung und Serviceleistungen (Grubendorfer, 2010, S. 46f.) Weitere Möglichkeiten eine Marke erlebbar zu machen liegen in Sponsoring, Eventmarkting und Erlebniskommunikation (innovations report, 2001) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

136 Emotional Employer Branding Emotional Employer Branding ist daher in Anlehnung an das Emotional Branding als der Versuch zu definieren, die Arbeitgebermarke in der Erfahrens- u. Erlebniswelt potenzieller u. vorhandener Mitarbeiter positiv zu verankern Schaffung möglichst vieler Touchpoints bei potenziellen Bewerbern, die zu Schlüsselerlebnissen bei der Arbeitgeberwahl werden Diese dienen als Vertrauensanker für das Vorliegen gewisser Arbeitgeberqualitäten und müssen positiv erlebt werden (Erfahrungs- u. Vertrauenseigenschaften) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 30 Employer Branding Wir haben einen ganzen Strauß von Maßnahmen. Kampagnen in klassischen Medien bis hin zu sozialen Netzwerken, mit Angeboten für junge Leute vom Schüler bis zum Doktoranden. (Thomas Sigi, Personalvorstand bei Audi, 2012) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

137 Externe Instrumente zur Steuerung einer Emotional Employer-Brand Networking u.a. Alumni-Programme, Web 2.0 Aktivitäten, Bewerbermanagement Externe Kommunikation u.a. Event-Kommunikation, Sponsoring, Messen, Praktika, Hochschulmarketing Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 32 Social Media Web ,3 % der deutschen Bevölkerung sind online 43% der Internetnutzer verfügen über ein persönliches Profil in einer Social Community 74% der Internetnutzer sind in mindestens einem sozialen Netzwerk angemeldet 66% nutzen soziale Netzwerke aktiv (ARD/ZDF online-studie 2011) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

138 Social Media Authentizität ist in den Marketingaktivitäten so wichtig geworden wie nie zuvor. sämtliche Informationen können und werden heute von der Zielgruppe hinterfragt mittels Social Media ist fast jedes Markenversprechen leicht überprüfbar, ob es der Realität standhält (Bernauer et al.: Social Media im Personalmarketing 2011) Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 34 Social Media Aktiv, direkter Dialog Schnell, i.d.r. in Echtzeit Hohe Streuweite der Nachrichtenverbreitung Gezielte Informationen des Unternehmens Zielgruppe fühlt sich ernst genommen und wertgeschätzt Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

139 Social Media/Instrumente z.b.: Online-Inserate auf Facebook oder XING/Blogs Portale zur Bewertung der Leistung von Unternehmen, z.b. zur Bewertung von Arbeitgeberqualitäten (kununu.de) Portale zur Bewertung von Kunden- und Lieferantenzufriedenheiten Plattformen zum Austausch, wodurch ein bestimmtes Unternehmensbild generiert werden kann Gezielte Steuerung und gezieltes Monitoring kann das Unternehmensbild positiv beeinflussen Soziale Netzwerke müssen gelebt werden/risiken Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 36 Anwendungsbeispiel Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

140 Social Media (Umfrage der IFOK-GmbH, 2009) 59% der befragten Personalabteilungen sehen Social Media als Instrument die Bekanntheit des Arbeitgebers zu steigern 54% sehen Mitarbeiter als Markenbotschafter 48% der Befragten sagen, dass Social Media zu einer besseren Vernetzung der Mitarbeiter untereinander führt 34% sagen, dass es zu einer Verbesserung der Personalauswahl führt 39% meinen, dass SM zu einem glaubwürdigeren Image als Arbeitgeber führen kann Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 38 Interne Instrumente zur Steuerung einer Emotional Brand Fokus liegt nicht auf Unternehmensimage, sondern auf den Erfahrungen der Mitarbeiter, die täglich in der Arbeitswelt des Unternehmens erlebt werden... Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

141 Interne Instrumente zur Steuerung einer Emotional Brand Unternehmenskultur - Führungskultur - Führungsverhalten - interne Kommunikation Gestaltung der Arbeitswelt - Arbeitszeitmodelle - Arbeitsorganisation - Arbeitsumfeld - Life-Work-Balance Personalentwicklung u.a. - Mentoring - Karrierepfade/ Weiterbildungsmöglichkeiten Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 40 Auswirkungen auf Mitarbeiterverhalten Interne Instrumente zur Steuerung einer Emotional Brand Mitarbeiterzufriedenheit steigt höhere Mitarbeiterbindung Mitarbeiter als positive Markenbotschafter Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

142 Fazit Emotional Employer Branding Notwendigkeit, die Arbeitgebermarke in der Erfahrungs- u. Erlebniswelt potenzieller Bewerber mit einem positiven Assoziationsmuster zu verankern Emotional Employer Branding muss auch nach innen gerichtet sein - Mitarbeiter als Markenbotschafter - hohe Mitarbeiterloyalität u. -bindung so entsteht ein stabiles Bild sowie eine gelebte Arbeitswelt eines attraktiven u. glaubwürdigen Arbeitgebers Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt 42 Fazit Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

143 Literaturauswahl Dehlsen, M./Franke, C. (2009): Employee Branding: Mitarbeiter als Botschafter der Arbeitgebermarke, in: Trost, A.(Hrsg.): Employer Branding: Arbeitgeber positionieren und präsentieren, S Esch, F.-R.(2010): Strategie u. Technik der Markenführung Haller, P./Twardawa, W.: Vorsicht! Marken-Burnout. Roadshow 2013 Kaplan, A.M./Haenlein, M. (2010): Users of the word, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business Horizons. 53, S Petkovic, M. (2008): Wissenschaftliche Aspekte zum Employer Branding, in: Trost, A. (Hrsg.): Employer Branding. Ruf, M. (2011): Ansätze für ein Emotional Employer Branding, in: Personalführung 9/2011, S Feb-14 Prof. Dr. Petra Schmidt

144 Visualisierung Die Basis moderner Personalarbeit 11 Visualisierung Die Basis moderner Personalarbeit Thomas Eichinger Visualisierung als Basis moderner Personalarbeit Thomas Eichinger [Geschäftsführer - Vertrieb] Ingentis Softwareentwicklung GmbH 145

145 Visualisierung in der Personalarbeit Was könnte das sein? Wie visualisieren wir üblicherweise HR Daten und Kennzahlen? 146

146 Es war einmal in einer HR-Abteilung, vor unserer Zeit Personaldaten, Akten uvm. Ein schneller Überblick - unmöglich Der Blick in die Organisation! - sehr aufwändig So fing alles an Wo stehen wir heute? HR Daten werden strukturiert abgelegt in der Regel in einem leistungsfähigem HR System Der Blick in das Unternehmen trotz guter Daten, meist immer noch sehr aufwändig. 147

147 Informationsverarbeitung und -weitergabe MS Excel der Klassiker Diagramme Reports HR System z. B. SAP Organigramme Gute Datenbasis Informationsweitergabe ist mit hohem Aufwand verbunden Zeitverzögert durch manuellen Aufwand Fehleranfällig Keine Datentransparenz in der Fläche 148

148 Warum sollten wir Daten überhaupt visualisieren? Humans are Visual Animals 149

149 Humans are Visual Animals Menschen können Informationen 10 Mal schneller erfassen und verstehen, wenn diese visuell aufbereitet sind Sehen ist unser dominantester Sinn Sehen benötigt circa 50% unserer Gehirnkapazität Bildüberlegenheitseffekt Pictorial Superiority Effect 72 Stunden nach dem Erhalt von Informationen erinnern wir uns an 65%, falls wir diese auf visuellem Weg erhalten haben, aber nur an 10%, wenn wir sie auditiv erhalten haben. Daten visualisieren Aber wie? Nicht visualisieren nur um zu visualisieren Seien Sie sich der Schlussfolgerungen bewusst, die man aus Ihren Visualisierungen ziehen kann 150

150 Daten visualisieren Wie? Daten visualisieren Aber wie? Nicht visualisieren nur um zu visualisieren Seien Sie sich der Schlussfolgerungen bewusst, die man aus Ihren Visualisierungen ziehen kann Einfach zu verstehen Visualisierungen 151

151 Daten visualisieren Wie? Streudiagramm Visualisierung Organigramme, als mehr Basis als moderner nur Kästchen?! Personalarbeit Thomas Eichinger [Geschäftsführer - Vertrieb] Ingentis Softwareentwicklung GmbH 152

152 Qualifikationen 153

153 Visualisierung von Nachfolgern Privatnutzung 154

154 Talent Visualisierung in Matrixdarstellung Verwendung von kleinen Diagrammen 155

155 Besetzungsquote Budgets 156

156 Was sonst noch? Ruhestand???? Fluktuation Budgets? Abwesenheiten Risk of Loss Die gute Idee: Eine automatisierte Informationsverteilung Visualisierung liefert den Überblick und die Datentransparenz 157

157 Automatisierte Informationsverteilung Internet / Intranet Management Mitarbeiter HR Daten und Kennzahlen immer und überall im Blick HR System z. B. SAP Personal Personalcontrolling Zielgruppengerechte Verteilung aller Informationen OHNE manuellen Aufwand Informationen tagesaktuell für jedermann im Intranet Echtzeiteinblick für Poweruser Managementgerechte Darstellung Verbesserung der Datenqualität 158

158 Ingentis The (R)evolution in Org Charting Ingentis org.manager eine Familie! SAP ERP HCM LDAP / Active Directory DB / Excel / Text Dateien 1. Funktionsbaustein LDAP Schnittstelle ODBC / CSV Schnittstelle Daten- Verbindung Integration in PPOME RFC Direktzugriff Batch mode Direktzugriff Batch mode RFC Direktzugriff Batch mode 2. Datenimport (Org-Strukt., zus. Daten) Organigrammdesign + + Definition von Publikationsformen Direkter Zugriff Org.- Erstellung org.converter Web Service org.manager [win] org.manager [html] org.manager [mobile] org.manager [web] 3. Publikation 159

159 Ingentis The (R)evolution in Org Charting Einige Fakten zum Ingentis Die erste Version wurde 1999 veröffentlicht und ging aus einem Individualprojekt hervor Mehr als 700 Kunden weltweit - SAP und Microsoft zertifiziert - in 12 Sprachen verfügbar Einzigartige Möglichkeiten der Publizierung als plattformunabhängige HTML Version Kunden : Siemens, Deutsche Telekom, BMW, Nestlé, Lukoil, Volkswagen, Heinz, Beiersdorf, Merck, IngDiba etc. 160

160 Ingentis Öffentliche Einrichtungen: Mairie de Villeurbanne Kanton Zürich Stadtverwaltung Solingen Stadt Biel/Bienne Universität Luxemburg Vancouver Police Department - über 800 Kunden weltweit Automobilindustrie: BMW AG Festo AG & Co. KG Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG Skoda-Auto a.s. TAKATA-PETRI AG Tognum AG Volkswagen AG Finanzdienstleister: AXA Konzern AG Commerzbank AG Bank Julius Bär & Co. AG Banque de Nouvelle Calédonie BBVA Gerling Konzern Hypovereinsbank München ING-DiBA Allgemeine Deutsche Direktbank AG JSC Halyk Bank of Kazakhstan Nürnberger Versicherungsgruppe RHI AG Wien Sparkasse Erlangen Stadtsparkasse München Sygma Bank S.A. WGZ BANK AG Zürcher Kantonalbank Ingentis - über 800 Kunden weltweit Lebensmittelindustrie: Bitburger Braugruppe GmbH Brauerei C. & A. VELTINS GmbH & Co. KG Coca Cola Heinz Käserei Champignon Hofmeister GmbH & Co. KG SABMiller Russland Schwartauer Werke GmbH & Co. KGaA Handel und Bekleidung: Douglas Holding AG E. Breuninger GmbH & Co. Edeka AG Fressnapf Tiernahrungs GmbH Hornbach Baumarkt AG Marktkauf Holding GmbH Penny-Markt GmbH REWE-Zentral-Aktiengesellschaft s.oliver Bernd Freier GmbH & Co. KG tegut...gutberlet Stiftung & Co. Tommy Hilfiger Europe Willy Bogner GmbH & Co. KGaA Energie: AREVA NP GmbH Energie Wasser Bern GAZPROM Germania GmbH Lukoil Oil Company Mainova AG Rosneft Industrie: Bauer AG Beiersdorf AG Bionorica SE CeramTec AG Cherry GmbH Europoles GmbH & Co. KG Fujitsu Technology Solutions GmbH GeberitVerwaltung AG Grohe AG Liebherr Melitta Haushaltsprodukte GmbH & Co.KG Merck KGaA OSRAM AG Paul Hartmann AG Pfleiderer AG Panasonic Europe Ltd R. STAHL AG Rehau AG + Co Rheinmetall AG Siemens Thales Deutschland GmbH Toshiba Medical Systems GmbH Wacker Chemie AG Weleda AG Medien und Kommunikation: Bertelsmann AG CBC Cologne Broadcasting Center GmbH Deutsche Telekom AG Mittelbayerischer Verlag KG mobilkom austria AG OI Brazil ProSiebenSat 1 Media AG T-Mobile International AG & Co.KG Telephoneand Data Systems Verlagsgruppe Handelsblatt Sonstiges: DEKRA SE Manpower GmbH & Co.KG Meyer & Meyer Holding GmbH & Co.KG RAG Wien ROHDE & SCHWARZ SGL INFORMATION-SERVICES GmbH Thermo Fisher Scientific Germany BV & Co. KG ThyssenKrupp Nirosta GmbH UVEX Winter Holding GmbH & Co. KG 161

161 Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Unbegrenzte Layout- und Designmöglichkeiten (z.b. unter Beachtung von CD Gestaltungsrichtlinien) Visuelles Personalcontrolling mit Regeln und Diagrammen Visualisierung von Talent Management Daten und Nachfolgern Einfache Durchführung auch komplexer Simulationen von Organisationsänderungen Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Geschäftsleitung Marketing Finanzen Produktion Darstellung Organisationseinheiten Produktion 162

162 Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Beispiel: unbesetzte Planstelle Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Beispiel: freigestellter Mitarbeiter 163

163 Ingentis org.manager eine Familie! SAP ERP HCM LDAP / Active Directory DB / Excel / Text Dateien 1. Funktionsbaustein LDAP Schnittstelle ODBC / CSV Schnittstelle Daten- Verbindung Integration in PPOME RFC Direktzugriff Batch mode Direktzugriff Batch mode RFC Direktzugriff Batch mode 2. Datenimport (Org-Strukt., zus. Daten) Organigrammdesign + + Definition von Publikationsformen Direkter Zugriff Org.- Erstellung org.converter Web Service org.manager [win] org.manager [html] org.manager [mobile] org.manager [web] 3. Publikation Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Unbegrenzte Layout- und Designmöglichkeiten (z.b. unter Beachtung von CD Gestaltungsrichtlinien) Visuelles Personalcontrolling mit Regeln und Diagrammen Visualisierung von Talent Management Daten und Nachfolgern Einfache Durchführung auch komplexer Simulationen von Organisationsänderungen 164

164 Unbegrenzte Layout- und Designmöglichkeiten Unbegrenzte Layout- und Designmöglichkeiten 165

165 Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Unbegrenzte Layout- und Designmöglichkeiten (z.b. unter Beachtung von CD Gestaltungsrichtlinien) Visuelles Personalcontrolling mit Regeln und Diagrammen * Visualisierung von Talent Management Daten und Nachfolgern Einfache Durchführung auch komplexer Simulationen von Organisationsänderungen * Nur verfügbar in den Versionen Professional und Enterprise Visuelles Personalcontrolling 166

166 Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Unbegrenzte Layout- und Designmöglichkeiten (z.b. unter Beachtung von CD Gestaltungsrichtlinien) Visuelles Personalcontrolling mit Regeln und Diagrammen Visualisierung von Talent Management Daten und Nachfolgern * Einfache Durchführung auch komplexer Simulationen von Organisationsänderungen * Nur verfügbar in den Versionen Professional und Enterprise Talent Visualisierung in Matrixdarstellung 167

167 Visualisierung von Nachfolgern Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Unbegrenzte Layout- und Designmöglichkeiten (z.b. unter Beachtung von CD Gestaltungsrichtlinien) Visuelles Personalcontrolling mit Regeln und Diagrammen Visualisierung von Talent Management Daten und Nachfolgern Einfache Durchführung auch komplexer Simulationen von Organisationsänderungen* * Nur verfügbar in der Enterprise Version 168

168 Einfache Durchführung auch komplexer Simulationen von Organisationsänderungen Planen und Simulieren einfach und komfortabel Vorteile auf einen Blick Schnittstellen zu allen HR Systemen wie z.b. SAP, P&I, Oracle, PeopleSoft etc. Durchführung von Planspielen ohne die Produktivdaten zu verändern Veränderungen der Struktur durch einfaches Drag and Drop Komfortable Eingabeformulare ermöglichen Änderungen aller Datenfelder Vollautomatische Organigrammerstellung ohne manuellen Aufwand Einfache Durchführung auch komplexer Simulationen von Organisationsänderungen Inklusive Analyse, Vergleiche und Publikation von Simulationsergebnissen Vorteile auf einen Blick Aktualisierung aller Kennzahlen auf Knopfdruck Grafische Bestandsvergleich von mehreren Organisationsstrukturen Automatische Erstellung von Differenzlisten als Basis für die Übernahme der Veränderungen in das HR System Komfortable Publikation der Simulationsergebnisse in beliebigen Formaten 169

169 Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Nahtlose Integration in nahezu jedes Systemumfeld Vielfältige Publikationsmöglichkeiten (org.manager [win], org.manager [activex], org.manager [html], org.manager [mobile], org.manager [web]), inkl. Plattformunabhängigkeit Weitere Basisfunktionen (Druck, Suche, Hotspots etc.) Darstellungsmöglichkeit von weiteren Objekten (z.b. Qualifikationen) SAP HCM Anbindung Funktionsbaustein RFC / HR-OCI Verbindung SAP Integration 170

170 Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Nahtlose Integration in nahezu jedes Systemumfeld Vielfältige Publikationsmöglichkeiten (org.manager [win], org.manager [activex], org.manager [html], org.manager [mobile], org.manager [web]), inkl. Plattformunabhängigkeit Weitere Basisfunktionen (Druck, Suche, Hotspots etc.) Darstellungsmöglichkeit von weiteren Objekten (z.b. Qualifikationen) Vielfältige Publikationsmöglichkeiten org.manager [win] org.manager [activex] 171

171 org.manager [html] Corporate Design komfortabel umsetzbar org.manager [html] Corporate Design komfortabel umsetzbar 172

172 Vollständige Plattformunabhängigkeit Übersicht auf jeder Plattform Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Nahtlose Integration in nahezu jedes Systemumfeld Vielfältige Publikationsmöglichkeiten (org.manager [win], org.manager [activex], org.manager [html], org.manager [mobile], org.manager [web]), inkl. Plattformunabhängigkeit Weitere Basisfunktionen (Druck, Suche, Hotspots etc.) Darstellungsmöglichkeit von weiteren Objekten (z.b. Qualifikationen) 173

173 Weitere Basisfunktionen Vielfältige Druckmöglichkeiten Weitere Basisfunktionen Leistungsfähige Suche 174

174 Weitere Basisfunktionen Hotspot Verlinkung zu anderen Anwendungen und Webseiten Anwendungen Internet / Intranet Dateien Funktionsumfang des Ingentis org.manager Funktionsumfang Nahtlose Integration in nahezu jedes Systemumfeld Vielfältige Publikationsmöglichkeiten (org.manager [win], org.manager [activex], org.manager [html], org.manager [mobile], org.manager [web]), inkl. Plattformunabhängigkeit Weitere Basisfunktionen (Druck, Suche, Hotspots etc.) Darstellungsmöglichkeit von weiteren Objekten (z.b. Qualifikationen) 175

175 Darstellungsmöglichkeiten von weiteren Objekten Beruflicher Werdegang Besuchte Veranstaltungen Gehaltsentwicklung Profilvergleich Beurteilungen Qualifikationen Aufgaben Qualifikationen Ingentis org.manager der perfekte Zug für jede Situation Alle Mitarbeiter Telefonbuch, Who is who Verlässliche Organigramme Vielfältige Such-, Druck- und Exportfunktionen HR Abteilung SAP Integration Schnelles Erstellen von neuen Organigrammen mit spezifischen Informationen Mitarbeiter-Listen Talent Visualisierung Nachfolger darstellen Organisationsabteilung Reorganisationen Mergers und Acquisitions Planen und simulieren Management Spezifische Management Organigramme Zugriffsbeschränkung HR Controlling HR Kennzahlen visualisieren Headcounts Abwesenheiten anzeigen Planstellen- und Abteilungsdaten Neue Mitarbeiter Schneller Überblick Wo bin ich? Suche nach Kompetenzen 176

176 Ingentis org.manager [mobile] org.manager [mobile] Organigramme und Visualisierung von HR Daten auf dem ipad HR Daten schnell und überall griffbereit Schnittstellen zu allen führenden HR Systemen Ständig aktuelle und mobil verfügbare Organigramme und Planstellenpläne Verschiedene Detailseiten liefern sofort alle Informationen zu: - Organisationseinheiten - Mitarbeitern - Planstellen einfach - schnell - effizient 177

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179 Lessons learnt Ein Erfahrungsbericht: Vereinbarkeit von Familie und Beruf aus Sicht der Väter 12 Lessons learnt Ein Erfahrungsbericht über das Schreiben der Masterthesis: Vereinbarkeit von Familie und Beruf aus Sicht der Väter Bettina Grillenberger Die Masterarbeit ist die letzte und gleichzeitig wichtigste Arbeit des Studiums. Die meisten Studenten haben sich zuvor niemals mit einem Thema so intensiv wissenschaftlich auseinander gesetzt. Es gilt deshalb gegen Ende des Studiums noch einmal alle Energie zu bündeln. Mit Hinblick auf die zurückliegenden Semester ist dies, vor allem bei berufsbegleitenden Studiengängen, aufgrund der Doppelbelastung eine kräftezehrende Herausforderung. Das Ziel Studienabschluss liegt schon so nah, doch eine große Hürde gilt es noch zu überwinden. Die Präsentation skizziert die persönlichen Erfahrungen einer Masterstudentin vor und nach dem Verfassen der Masterarbeit. Außerdem gibt sie einen Einblick in den inhaltlichen Aufbau und die wissenschaftliche Aufarbeitung des Themas Väterfreundlichkeit in Unternehmen. Eine brisante Thematik, denn die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Männer gewinnt kontinuierlich an Aktualität. Viele Personalverantwortliche bezogen (bzw. beziehen bis heute) ihr Angebot der Familienfreundlichkeit ausschließlich auf berufstätige Frauen. Doch immer mehr rückt es heute ins Bewusstsein der Unternehmen, dass - nicht zuletzt durch die neue Elternzeitregelung - immer mehr Männer verstärkt Anteil an der Erziehung ihrer Kinder nehmen möchten. 181

180 Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis Vereinbarkeit von Beruf und Familie aus Sicht der Väter von Bettina Grillenberger Agenda: Vor der Masterarbeit der Anfang vom Ende (des Studiums) Vorstellung der Masterarbeit zum Thema Väterfreundlichkeit Lessons Learned das persönliche Fazit Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis

181 1. Der Anfang vom Ende (des Studiums) Herausforderung nach 3 anstrengenden Semestern: Dozenten finden Themensuche Struktur Freizeitgestaltung Freunde und Familie Vereinbarkeit mit Job 3 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von 25 Masterarbeit zum Thema Väterfreundlichkeit: 1. Die neue Generation aktiver Väter 2. Untersuchungsziele 3. Methodik 4. Ergebnisse 5. Fazit und Ausblick 4 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

182 1. Die neue Generation aktiver Väter 5 Quelle: Institut für Demoskopie Allensbach, 2011, p. 16, Monitor Familienleben, Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Untersuchungsziele Rohstoffe hat Deutschland kaum, das Kapital sind die Fachkräfte. Zitat: Michael Hüther, Direktor Instiut der deutschen Wirtschaft Untersuchung der Väterfreundlichkeit in einem Beispiel-Unternehmen Wahrnehmung Männliche Mitarbeiter (Väter) Wahrnehmung Management (HR Manager) 6 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

183 3. Methodik Annahme 1: Maßnahmen, die Vätern helfen, Beruf und Familie zu vereinbaren, erhöhen die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens. Aber das Beispielunternehmen nutzt diesen Vorteil (noch) nicht voll aus. Annahme 2: Viele Väter, die im Unternehmen arbeiten gehören zur neuen Generation aktiver Väter, aber sie fühlen sich nicht genügend unterstützt in ihrem Bedürfnis, Beruf und Familie zu vereinbaren. Annahme 3: Im Besonderen die finanzielle Situation hindert Väter daran, Elternzeit und insgesamt mehr Zeit für die Familie in Anspruch zu nehmen. 7 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Methodik Qualitative Untersuchungsmethode Halbstandardisierte Leitfaden -/ Tiefeninterviews: Telefon und Face-to-face Interviews Leitfaden gibt Themen vor, aber Gesprächssituation ermöglicht dem Interviewten mehr Information zu geben Interviewer kann nachhaken 8 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

184 4. Ergebnisse 4.1 Kategorien Väterinterviews Familienfreundlichkeit im Unternehmen/ Bedürfnisse der Väter Keine Angebote bekannt Es gibt Bedürfnis nach familienfreundlichen Maßnahmen finanzielle Unterstützung besonders wichtig Allein oder Hauptverdiener Unternehmensklima aus Sicht der Väter: Im Notfall reagiert das Unternehmen kooperativ Familie ist Frauensache Sorge durch Entlassungswelle Herausforderungen der Väter Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes Finanzierung der Familie Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Ergebnisse 4.2 Kategorien Experteninterview Familienfreundlichkeit im Unternehmen/ Sicht des Managements Flexible Arbeitszeiten mehr Mitarbeiterzufriedenheit Telearbeit für Führungskräfte Flexibel und offen Unterschätzung des Themas Elternzeit für Väter Unternehmensklima aus Sicht des Managements: Familie hat immer Priorität vor der Arbeit Die Wahrnehmung des Themas unter den Mitarbeitern ist gespalten Das Unternehmensklima ist gestört durch die Entlassungswelle 2012 Herausforderungen des Managements: Entlassungen Wirtschaftliche Situation Väter in Elternzeit Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

185 4. Ergebnisse 4.2 Kategorien Experteninterview Familienfreundlichkeit im Unternehmen/ Sicht des Managements Flexible Arbeitszeiten mehr Mitarbeiterzufriedenheit Telearbeit für Führungskräfte Flexibel und offen Unterschätzung des Themas Elternzeit für Väter Unternehmensklima aus Sicht des Managements: Familie hat immer Priorität vor der Arbeit Die Wahrnehmung des Themas unter den Mitarbeitern ist gespalten Das Unternehmensklima ist gestört durch die Entlassungswelle 2012 Herausforderungen des Managements: Entlassungen Wirtschaftliche Situation Väter in Elternzeit Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Ergebnisse 4.4 Prüfung der Annahmen Annahme 1: Maßnahmen, die Vätern helfen, Beruf und Familie zu vereinbaren, erhöhen die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens. Aber das Beispielunternehmen nutzt diesen Vorteil (noch) nicht voll aus. 13 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

186 4. Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen 14 Quelle: Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik,2008, p.5 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen Annahme 1: Maßnahmen, die Vätern helfen, Beruf und Familie zu vereinbaren, erhöhen die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens. Aber das Beispielunternehmen nutzt diesen Vorteil (noch) nicht voll aus. Neben flexibler Arbeitszeit keine konkreten familienfreundlichen Angebote Unternehmen unterschätzt wahrscheinlich den Bedarf an familienfreundlichen Maßnahmen Wenig Kommunikation des vorhandenen Angebots/ über den Bedarf an Maßnahmen Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

187 4. Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen Annahme 2: Viele Väter, die im Unternehmen arbeiten gehören zur neuen Generation aktiver Väter, aber sie fühlen sich nicht genügend unterstützt in ihrem Bedürfnis, Beruf und Familie zu vereinbaren. 16 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen 17 Quelle: Merkle, Tanja, Wertorientierungen zu Vaterschaft in verschiedenen Milieus, in Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend,2011, p. 12, Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

188 4. Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen Annahme 2: Viele Väter, die im Unternehmen arbeiten gehören zur neuen Generation aktiver Väter, aber sie fühlen sich nicht genügend unterstützt in ihrem Bedürfnis, Beruf und Familie zu vereinbaren. Beruf Familie zu vereinbaren ist besonders schwer für Schichtarbeiter Das Unternehmen ist kooperativ Kurzfristig ist es schwierig, einen freien Tag zu bekommen Mehr Familienfreundlichkeit wäre ein Zeichen der Wertschätzung für die Arbeitnehmer Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen Annahme 3: Im Besonderen die finanzielle Situation hindert Väter daran, Elternzeit und insgesamt mehr Zeit für die Familie in Anspruch zu nehmen. 19 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

189 4. Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen 20 Quelle: Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Ergebnisse 4.5 Prüfung der Annahmen Annahme 3: Im Besonderen die finanzielle Situation hindert Väter daran, Elternzeit und insgesamt mehr Zeit für die Familie in Anspruch zu nehmen. Finanziell ist es vielen nicht möglich, beruflich kürzer zu treten oder Elternzeit zu nehmen Manche haben einen Nebenjob Vorsicht bei Aussagen über finanzielle Lage 21 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

190 5. Fazit und Ausblick 22 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Fazit und Ausblick Fazit: Väterfreundlichkeit ist ausbaufähig Wenig bis keine Kommunikation über Vereinbarkeit von Beruf und Familie Das Unternehmen unterschätzt Bedarf und Auswirkungen familienfreundlicher Maßnahmen 23 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

191 5. Fazit und Ausblick Fortschreibung der Untersuchung (z.b. durch quantiative Methode) Nicht nur die Bedürfnisse der Väter akzeptieren, sondern eine familienfreundliche Unternehmenskultur leben Vorschläge Kommunikationsstrategie: - Familientag im Unternehmen: Mit Vätern ins Gespräch kommen - Väternetzwerk (Newsletter, Treffen, Workshops, Intranetartikel) - Vater als Testimonial - Elternbrief (Beispiel Datev) - Ansprechpartner - Engere Zusammenarbeit mit regionalem Familienbündnis 24 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von Lessons Learned das persönliche Fazit Erfahrungen nach 3 anstrengenden Monaten: Formalitäten nicht unterschätzen Gegenlesen lassen Nicht zu viel vornehmen Assignments als Vorbereitung nutzen Zeitplan machen (früh genug anfangen) Von Anfang an dran bleiben 25 Bettina Grillenberger Lessons Learnt Erfahrungsbericht über das Schreiben einer Masterthesis von

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193 FOM Hochschule 13 FOM Hochschule Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie verfügt über mehr als 30 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland. An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszubildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvieren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON, RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbildung von Führungsnachwuchs mit der FOM. Die FOM legt großen Wert auf die Profilbildung in Lehre und Forschung. Die inhaltliche Profilbildung der Studiengänge konnte erfolgreich vorangetrieben, Forschungs- und Entwicklungsprojekte konnten initiiert und internationale Kooperationen realisiert werden. Als private Hochschule wirbt die FOM bei der Finanzierung der Forschung und Entwicklung auch Drittmittel ein und führt F&E-Projekte mit Drittmitteln sowie maßgeblichen Eigenanteilen durch. Angewandte Forschung an der FOM ist darüber hinaus typischerweise auch Forschung für die Lehre. Zum einen können Forschungsergebnisse in die zielgruppenorientierte Anpassung und Weiterentwicklung berufs- und ausbildungsbegleitender Curricula führen. Zum anderen fließen Forschungsergebnisse in den Lehrbetrieb ein und werden im Rahmen von Praxisprojekten oder Abschlussarbeiten aufgegriffen. Die FOM setzt ihren Schwerpunkt in der Forschung und Entwicklung u.a. auf Karriere- und Bildungsforschung, Beiträge zur Kompetenzentwicklung in KMU, steuerrechtliche Fragestellungen sowie institutionenökonomische Analysen. Weitere Informationen finden Sie unter 195

194 Anhang Auszug aus dem Tagungsprogramm

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