Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

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1 Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung Fachbereich Finanzen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Unterlagen zur Vorlesung Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Verwaltungshandelns, Organisation und Informationsverarbeitung Grundstudium 2013/14 Dr. Johannes Möhlmann Diplom-Volkswirt / Diplom-Kaufmann

2 Führung und Entscheidung 2 Inhaltsverzeichnis 5 Führung und Entscheidung Betriebliche Führung Abgrenzung der Begriffe "Führung" und "Leitung" Elemente der Führung Führungsstile Verhaltensansatz Situativer Führungsansatz Führungstechniken Führungsmittel Führung und Motivation in der öffentlichen Verwaltung Delegation in der öffentlichen Verwaltung Planung und Entscheidung (Führungsprozess)...13

3 Führung und Entscheidung 3 5 Führung und Entscheidung 5.1 Betriebliche Führung Abgrenzung der Begriffe "Führung" und "Leitung" Die Abgrenzungen zu den Begriffen Unternehmensführung und Unternehmensleitung sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich. Zwei häufig verwendete Differenzierungen sind die nach personenbezogen und sachbezogen sowie funktionalen und institutionellen Merkmalen. Überwiegend wird danach folgende Zuordnung getroffen: Unternehmensführung personenbezogen funktional Unternehmensleitung sachbezogen institutionell "Während man mit Unternehmensleitung die Institution und damit den mit der Führung und Leitung betrauten Personenkreis meint, ist Führung als 'Menschenführung' mehr auf die Funktion und den Aufgabenbereich der Führungskräfte abgestellt und bedeutet dem Sinne nach 'bewirken', dass ein bestimmtes Ziel durch Menschen erreicht wird." 1 Sofern nachfolgend überhaupt eine begriffliche Abgrenzung geboten erscheint, wird dieser Differenzierung gefolgt. Wer der zugegebenermaßen schwer nachvollziehbaren Abgrenzung ausweichen möchte, kann die Begriffe "Führung" und "Leitung" durch den - zwar weiter reichenden - Begriff "Management ersetzen. 2 Der Begriff Unternehmensführung bezieht sich auf die oberste Führungsebene und umfasst damit Entscheidungen, die das gesamte Unternehmen betreffenden und insofern nur von der 1 2 Korndörfer (1983), S Der Unternehmensleitung im institutionellen Sinne obliegt die Führung des Unternehmens; sie wäre insofern lediglich mit dem Top Management gleichzusetzen.

4 Führung und Entscheidung 4 Führungsspitze getroffen werden (können), also nicht delegierbar sind. Solche Führungsentscheidungen sind zum Beispiel Entscheidungen über: 3 Ziel und Gegenstand der Unternehmung die einzuschlagende Geschäftspolitik und Geschäftsstrategie die Erfüllung bestimmter repräsentativer Aufgaben/Verpflichtungen in der Öffentlichkeit. Management Führung personenbezogen / funktional Leitung sachbezogen / institutionell Unternehmensführung Personalführung bezieht sich auf die oberste Leitungsebene und umfaßt damit Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen, z.b.: - Ziel und..gegenstand des..unternehmens - Geschäftspolitik - repräsentative..aufgaben... zielorientierte Lenkung des Personals (Mitarbeiter) auf allen Hierarchieebenen unter Einsatz folgender Elemente: - Führungsstile - Führungs-..techniken - Führungsmittel Wie diese Beispiele verdeutlichen, ist Unternehmensführung und Verwaltungsführung im Hinblick auf das Entscheidungsspektrum nur eingeschränkt miteinander zu vergleichen. U.E. stünden der zweite und dritte Punkt bei Führungsentscheidungen im Verwaltungsbereich überhaupt 3 Nach GUTENBERG sind die klassischen fünf Führungsentscheidungen: Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik, Koordination der Unternehmensbereiche, Beseitigung von betrieblichen Störungen, Maßnahmen von außergewöhnlicher Bedeutung, Besetzung von Führungsstellen. Vgl. Gutenberg (1970), S. 134f.

5 Führung und Entscheidung 5 zur Disposition. Der eingeschränkte Zielsetzungs- und Entscheidungsspielraum in der öffentlichen Verwaltung rührt aus der Teilfunktion des öffentlichen Verwaltungsbetriebs im politischrechtlichen Gesamtsystem, durch das das Zielsystem weitgehend vorgegeben ist. Unter Führung versteht man nicht nur Unternehmensführung, also man die zielorientierte Lenkung und Steuerung einer Organisation (Unternehmen, öffentliche Verwaltung), sondern ebenso Personalführung, also das lenkende Einwirken auf Menschen, um vorgegebene oder selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Im Folgenden wird auf die Personalführung näher eingegangen Elemente der Führung Die Personalführung als zielorientierte Lenkung des Personals auf allen Hierarchieebenen erfolgt unter Einsatz der folgenden Elemente: Führungsstile, Führungstechniken und Führungsmittel Führungsstile Der Führungsstil umschreibt die Art und Weise, in der ein Vorgesetzter die ihm unterstellten Mitarbeiter führt. Er drückt das individuelle Führungsverhalten aus, dass jedoch auf einer einheitlichen Grundhaltung (Führungsphilosophie) basiert (basieren sollte). Führungsstile lassen sich nach zwei Kriterien klassifizieren: nach der Orientierung des Vorgesetzten aufgabenorientierter Führungsstil personenorientierter Führungsstil Im Vordergrund steht eine möglichst hohe Arbeitsquantität und -qualität sowie eine hohe Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter Stärkere Fokussierung der persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. Gleichbehandlung und Unterstützung.

6 Führung und Entscheidung 6 nach der Art der Willensbildung kooperativer Führungsstil autoritärer Führungsstil bürokratischer Führungsstil patriarchalischer Führungsstil laissez faire- Führungsstil Betriebliche Aktivitäten und Entscheidungen werden im Zusammenwirken von Vorgesetzten und Mitarbeitern erarbeitet und getroffen. Vorgesetzter übernimmt mehr die Funktion des Koordinators. Subordinationsprinzip - Entscheidungen und Aktivitäten werden vom Vorgesetzten ohne Mitwirkung der Untergebenen getroffen (Vorgesetzter entscheidet und ordnet an). Mitarbeiter werden mehr oder weniger als anonyme Leistungsfaktoren betrachtet, die durch formelle schriftliche Anweisungen geführt u. motiviert werden. Mitarbeiter werden eher wie Kinder geführt, d.h. auch die Motivation wird durch die Abhängigkeit erzeugt. Die Mitarbeiter werden als isolierte Individuen betrachtet, deren Motivation durch ein hohes Maß an Freiheit bewirkt wird. Informationsfluss ist eher zufällig. Weitere Führungsstile, die dem autoritären Stil unterzuordnen sind, sind z.b. der autokratische oder der charismatische Führungsstil. Führungsstile, die in die Kategorie kooperativ fallen, werden z.b. auch als konsultativ oder partizipativ oder kollegial bezeichnet. In der vorstehenden Abbildung sind die wesentlichen Führungsstile auf der Abzisse abgetragen, wobei die beiden extremen Ausprägungen durch zum einen durch den autoritären und zum anderen durch den laissez faire Führungsstile beschrieben sind. Beim autoritären Stil liegt die Entscheidungsgewalt beim Vorgesetzten, während bei laissez faire Führungsstil Mitarbeiterentscheidungen dominieren.

7 Führung und Entscheidung Verhaltensansatz Während zumeist der autoritäre und der kooperative Führungsstil gegenübergestellt werden, stellen BLAKE/MOUTON den personen- und aufgabenorientierten Führungsstil in den Mittelpunkt. In jedem Betrieb wie in jeder Behörde gilt es für den Vorgesetzten, die jeweilige Zielsetzung der Organisationseinheit mit denen der Mitarbeiter insoweit in Einklang zu bringen, dass ein hoher Zielerreichungsgrad und eine hohe Arbeitseffizienz bei möglichst hoher Arbeitszufriedenheit erzielt wird. Anhand des Verhaltensgitters von BLAKE/MOUTON, das in der nebenstehenden Übersicht dargestellt ist, wird dies verdeutlicht Übersicht:: Black/Mouton Verhaltengitter Situativer Führungsansatz Der Situationsansatz nach FIEDLER bezieht neben dem Verhalten des Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern noch weiter Einflussgrößen, die Positionsmacht des Führenden und die Aufgabenstruktur mit ein. Je nach Situation ergibt sich dann ein angemessener Führungsstil.

8 Führung und Entscheidung 8 Insbesondere wird abhängig vom jeweiligen Aufgabengebiet ein anderer Führungsstil gewählt werden. So wird bspw. bei einem weitgehend standardisierten Aufgabengebiet (z.b. Beihilfe) ein kooperativer oder gar laissez faire Führungsstil wenig angebracht sein, da es ohnehin aufgrund der starken Reglementierung und Formalisierung nur wenig Ermessens- und Entscheidungsspielräume, die eine Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter erfordern könnte, geben wird. Auf der anderen Seite wäre ein kooperativer Führungsstil in Arbeitsgebieten mit größeren Entscheidungs- und Kreativitätsspielräumen (Marketing-/Werbeabteilung, Stadtplanungsamt) gerade angezeigt und i.d.r. wirkungsvoller und leistungsfördernder als ein direktiver oder bürokratischer Führungsstil. Der Führungsstil kann auch von der Situation in der Arbeitsgruppe abhängen. So wird bspw. in einer Gruppe, die weniger leistungswilligen und inflexiblen Formalisten besteht, ein direktiver Führungsstil weniger angebracht sein, als ein kooperativer. Weiter kann der Führungsstil in den einzelnen Phasen des Planungs- und Entscheidungsprozesses 4 (Zielsetzung, Planung, Durchführung, Kontrolle) unterschiedlich aussehen. Während es bspw. in der Zielsetzungs- und Planungsphase zweckmäßig sein kann, die Mitarbeiter kooperativ mit einzubeziehen, kann es bei der Entscheidungsdurchsetzung u. U. vorteilhaft sein, wenn ein direktiver Stil vorherrscht Führungstechniken Während der Führungsstil die vom jeweiligen Vorgesetzten zum großen Teil selbst ausgestaltbare Art der Personalführung ist, legen Führungstechniken das Führungssystem eines Betriebs für jeden im Betrieb tätigen Mitarbeiter verbindlich fest. Führungstechniken beschreiben grundlegende Verfahrensweisen, die bei der Bewältigung von Führungsaufgaben angewendet werden. Führungstechniken bilden die Grundlage eines Führungssystems, innerhalb dessen sich Führungsstile etablieren. Mit den einzelnen Führungsinstrumenten ( Führungsmittel) dienen der praktischen Umsetzung. 4 Vgl. hierzu Abschnitt 3.2. Planung und Entscheidung.

9 Führung und Entscheidung 9 Wesentliche Führungstechniken sind: 5 Führungstechnik Beschreibung Vorteile Nachteile Management by zielorientierte Personal- Ergebnisverantwortung intensive Kontrollen Objectivs (MbO) führung individuelle Arbeitsziele materielle Leistungsbe- Zielvorgabe zw. Vorgesetzten und Mitarbeiter auf jeder Hierachie- rel. große Freiheit bei der Aktionsplanung tonung Verwaltungsaufwand ebene Management by Übertragung von Kom- Akzeptanz der Ziele von Gefahr der unechten Delegation (MbD) petenzen und Hand- Seiten der Mitarbeiter oder einseitigen Delega- lungsverantwortung auf Mitarbeiter höhere Transparenz der Betriebsprozesse tion Übertragung von Routi- selbständiges Arbeiten neaufgaben oder Ver- innerhalb dieses Akti- antwortung ohne Kom- onsraums petenz Management by Betriebsleitung greift nur Entlastung des Lei- Erfordernis eines um- Exeption (MbE) ein, wenn Abweichun- tungsebenen fangreichen Kontroll- gen von den Zielen eintreten weitgehende Selbststeuerung der Mitarbei- und Informationssystems (MIS) Abweichungsanalysen ter Gefahr des "overcontrol- und ggf. Ziel-Korrektur ling" Management by Führung durch Ergeb- Leistungskontrolle durch wenig Mitbestimmungs- Results nisorientierung die Führung befugnisse der Mitarbeiter Führungsmittel Unter Führungsmitteln sind Instrumente des Vorgesetzten zu verstehen, mit denen er auf den Geführten einwirken und diesen zum Erfolg bringen kann. Im Allgemeinen werden Führungsmittel wie folgt unterteilt: Personalinformationen Informationen über das Personal Informationen an das Personal Informationen vom Personal 5 Zu weiteren Varianten vgl. z.b. bei Reichard (1987), S. 150, Schmidt (1995), S. 158 f.

10 Führung und Entscheidung 10 Personalkommunikation Gespräch Besprechung Konferenz Verhandlung Personalbeurteilung Personalmotivation 6 Nach einer anderen Systematik werden direkte und indirekte Führungsmittel unterschieden. Direkte Führungsmittel sind im Wesentlichen auf das Verhältnis Vorgesetzter zu Mitarbeiter beschränkt. Dem gegenüber beziehen sich indirekte Führungsmittel eher auf den Betrieb als Ganzes: 7 direkte Führungsmittel Grundsatz- und Einzelfallentscheidungen Mitarbeiterbesprechungen Delegation Information und Kommunikation Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle Anerkennung und Kritik indirekte Führungsmittel Stellenbeschreibung Dienstposten-/Stellenbewertung Mitarbeiterbeurteilung Vorschlagswesen Führungsrichtlinien Führung und Motivation in der öffentlichen Verwaltung Wesentliche Führungsaufgabe ist die Beeinflussung und Steuerung der Beschäftigten im Hinblick auf das zu erreichende Ziel. Dabei kommt der positiven Beeinflussung der Arbeitsleistung besondere Bedeutung zu. Die Leistung ist von einer Reihe von Faktoren abhängig, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind. 6 7 Vgl. zur Motivation die Ausführungen im nächsten Abschnitt. Vgl. Kübler (1980), S. 146f.

11 Führung und Entscheidung 11 Einflußgrößen auf die Arbeitsleistung körperlich-geistige Anlagen Kenntnisse, Erfahungen Funktionstüchtigkeit, Fertigkeiten Tageszeit Ermüdung Lebensalter Gesundheitszustand organisatorische Umfeld soziale Umwelt sachliche Umwelt Engagement Motivation Leistungsfähigkeit Leistungsdisposition Leistungsverhalten Besondere Beachtung gilt dabei der Motivation als ein ausschlaggebender Faktor für die Leistungsbereitschaft und damit das Leistungspotential eines Mitarbeiters. In der Management- und Führungslehre stellt die traditionelle Bedürfnispyramide von MASLOW weiterhin einen weit verbreiteten Motivationsansatz dar. MASLOW teilt die Bedürfnisse des Menschen in 5 Gruppen ein, wobei er diese in absteigender Rangfolge in der Bedürfnispyramide zusammenstellt. Defizitbedürfnisse Unstillbare Bedürfnisse nicht selten zurückhängt und erhöhte Leistungsbereitschaft aufgrund der angespannten Finanz- Selbstverwirklichung Entwicklung der eigenen Persönlichkeit Geltungsbedürfnisse Anerkennung, Status, Ansehen, Einfluss und Macht Soziale Bedürfnisse Bedürfnis nach Gesellschaft, Kontakt, Freundschaft, Liebe Sicherheitsbedürfnisse Befriedigung der Grundbedürfnisse auch für die Zukunft Physiologische Bedürfnisse Hunger, Durst, Sexualität, Ruhe und Bewegung, Wohnung, Schutz, körperliche Unversehrtheit Befriedigt werden zunächst die unteren elementaren Bedürfnisse. Die höheren Bedürfnisse gewinnen erst an Bedeutung, wenn die unteren befriedigt sind. Über Existenzmotive - also die beiden unteren Ebenen - lassen sich in der öffentlichen Verwaltung i.d.r. kaum mehr Leistungsanreize setzen. Zunehmende Bedeutung erlangen jedoch Entfaltungsmotive (1. und 2. Ebene). Die Notwendigkeit zur Entwicklung von adäquaten Leistungsanreizsystemen im öffentlichen Sektor leitet sich u.a. aus der Erkenntnis ab, dass das Leistungsbereitschaft und -verhalten in der öffentlichen Verwaltung gegenüber der Privatwirtschaft

12 Führung und Entscheidung 12 lage der öffentlichen Haushalte vor allem im Personalbereich vorgenommen Rationalisierungen unumgänglich werden. Gründe für die mangelnde Leistungsbereitschaft im öffentlichen Sektor mögen u.a. folgende sein: starrer administrativer Regelungsrahmen mit eingeengten demotivierenden Handlungs- und Entscheidungsspielräumen starres Entgelt- und Vergütungssystem starre Beförderungsregeln (Laufbahnrecht: Beförderungsstellenbegrenzung, Bewährungsbeförderung, Sperrfristen vor einer Beförderung,...) Arbeitsplatzsicherheit (Unkündbarkeit) Ein administratives Leistungsanreizsystem sollte drei wesentliche Komponenten aufweisen: 8 Tätigkeitsgestaltung (im Rahmen der Organisationsgestaltung: Stellenbildung, Arbeitsgestaltung, Entscheidungsdezentralisation, sinnvolle abwechslungsreiche Tätigkeit) Personalentwicklung (Beurteilung, Fortbildung, Verwendungsplanung, Versetzung, Beförderung,...) Mitarbeiterführung Delegation in der öffentlichen Verwaltung Unter Delegation versteht man die vertikale Übertragung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen (Zuständigkeit, Befugnis) von den vorgeordneten auf die nachgeordneten Leitungsebenen. Im Gegensatz zur (einzelnen, speziellen) Auftragserteilung erfordert die Delegation einen formellen schriftlichen Rahmen bspw. in Form der Dienstordnung, der Geschäftsordnung oder eines Pflichtenheftes. Dies ist u.a. auch schon deshalb notwendig, um Rechenschaft für Delegierungsvorgänge vom Delegierten wie auch vom Delegierenden abverlangen zu können. Zum Tragen kommt dies in der Forderung nach Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV-Prinzip), der als strikt einzuhaltender Organisationsgrundsatz gilt. Delegation beinhaltet im Allgemeinen die Pflicht, von ihr auch Gebrauch zu machen. Eine einmal delegierte Aufgabe soll weder zurückgenommen noch zurückgegeben werden. Delegation dient dem Zweck, durch die Übertragung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie präzise Abgrenzung von Zuständigkeiten und Handlungsbefugnissen (insb. Entschluss- und Zeichnungsrechte) Arbeitsabläufe zu beschleunigen, 8 Vgl. Reichard (1987), S. 206.

13 Führung und Entscheidung 13 eine angemessene Aufsicht und Kontrolle durch den Vorgesetzten zu gewährleisten, Führungskräfte zu entlasten, Probleme dort anzugehen, wo der höchste (praktische) Sachbezug gegeben ist, die Selbständigkeit und das Verantwortungsbewusstsein zu stärken, Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Die Delegation findet in ihrer Wirkung nach außen dort ihre Grenzen, wo Dritte bspw. durch die Erteilung eines Bescheides (rechtlichen) Anspruch darauf haben, dass der Bescheid durch eine entsprechend hochgestellte Instanz getroffen wird. 5.2 Planung und Entscheidung (Führungsprozess) Unter Planung versteht man im vorliegenden Kontext und gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse unter Beachtung des Rationalprinzips. Die Betriebliche Planung ist eine Hauptfunktion des Führungsprozesses, die der Entscheidungsfindung und -optimierung und damit der Verwirklichung der gesetzten Ziele dient. Die Notwendigkeit zum Planen ergibt sich schon daraus, dass Entscheidungen i.d.r. unter Unsicherheit getroffen werden. Diese subjektive oder objektive Unsicherheit über die möglichen zukünftigen (Umwelt-)Zustände lässt im Rahmen eines Informationsprozesses vermindern. Planung kann insoweit als Informationsbeschaffungs- und Informationsverarbeitungsprozess im Hinblick auf die zu treffende Entscheidung aufgefasst werden. Auf den einzelnen hierarchischen Leitungsebenen unterscheidet man strategische Planung findet auf der obersten Leitungsebene statt und betrifft die langfristige Grundausrichtung eines Betriebs; taktische Planung vollzieht sich auf der mittleren Leistungsebene und leitet sich aus der strategischen Planung ab (Marketingplan, Dauer: 1-5 Jahre); operative Planung setzt die Vorgaben der strategischen und taktischen Planung auf der untersten Planungsebene um. (Dauer: bis 1 Jahr)

14 Führung und Entscheidung 14 Ferner werden Planungen nach ihrer Fristigkeit bzw. ihrem Zeithorizont T differenziert: langfristige Planung T > 5 Jahre mittelfristige Planung 1 < T < 5 Jahre kurzfristige Planung T < 1 Jahr Der betriebliche Planungs- und Entscheidungsprozeß vollzieht sich in folgenden Schritten: 9 Problemsuche und Problemanalyse Zielsetzung Prognose Alternativplanung Entscheidung Durchsetzung Kontrolle Grundsätze und Prinzipien der Planung sind: Grundsatz der Vollständigkeit Grundsatz der Genauigkeit Grundsatz der Elastizität (Flexibilität) Grundsatz der Einfachheit und Klarheit Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Von entscheidender Bedeutung für den Planungserfolg ist ferner die Koordination der (Einzel-)Pläne zu einem Gesamtplan (Simultanplanung). Dies lässt sich auch aus dem Ausgleichsgesetz der Planung ( Dominanz des Minimumsektors) [GUTENBERG] ableiten. Die Stufen des Planungs- und Entscheidungsprozesses sind in folgender Übersicht anhand eines Beispiels dargestellt. 9 Vgl. hierzu Übersicht auf folgender Seite; sind die Phasen des Planungs- und Entscheidungsprozesses sind dort anhand eines einfachen Beispiels in verkürzter Form dargestellt.

15 Führung und Entscheidung 15 Planung Kontrolle Führung Entscheidung Steuerung Führungsprozess Planungs- und Entscheidungsprozess - Beispiel 1. Problemanalyse Engpass bei den Räumlichkeiten der Zolllehranstalt aufgrund zuletzt gestiegener Lehrgangsteilnehmerzahlen 2. Zielsetzung Erweiterung der Raumkapazitäten an den mittel- und langfristigen Bedarf 3. Prognose Bestimmung des zusätzlichen Raumbedarfs; Abschätzung der zu erwartenden Teilnehmerzahlen 4. Planung Alternativplanung Alternativen: Neubau, Anbau, Anmietung von Räumlichkeiten 5. Entscheidung Bewertung der Alternativen; Auswahl der besten Alternative: z.b.: Anmietung von Räumlichkeiten (wirtschaftlicher, flexibler) 6. Realisation Anmietung von entsprechenden Räumen in benachbartem Bürogebäude 7. Kontrolle Kontrolle und Vergleich von Ist- und Planwerten (ex-post)