Kapitel 15 Strategische IT Führung II

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1 Kapitel 15 Strategische IT Führung II IT Projekt Management & Führung FS 2014 Prof. Dr. Jana Köhler

2 Masterstudium in Informatik Künstliche Intelligenz Software Architektur Prozessmanagement 2

3 3 Software Engineering Refactoring

4 Teil I Governance Bereiche (Domains) IT Governance: Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten in Bezug auf die IT Weill/Ross 1. IT principles 2. IT architecture 3. IT infrastructure 4. Business Application Needs 5. IT investment prioritization ITGI ITGI 4

5 Aufgabe 4: Aufgabenbereiche von CEO CIO CTO IT Governance Institute: IT Alignment - Who Is in Charge?, 2005 Datei: CEO-CIO.pdf Lesen Sie die beiden Seiten zu den Aufgaben des CEO und CIO I. Welche Aufgabenbereiche des CEO werden genannt und welchen Governance Bereichen des ITGI würden Sie sie zuordnen? II. III. IV. Über welche Fragen sollte regelmässig im CEO Board informiert werden? Welche Fähigkeiten sind für den CIO besonders wichtig? Wie unterscheiden sich die Aufgaben von CIO und CTO? V. Welche 2 organisatorischen Varianten zur Anbindung des CIO an die Geschäftsleitung (executive committee) werden genannt? 5 IT Projekt Management & Führung IT Governance

6 Aufgabe 5: Fallstudien zu Governance Domains (Testat) Christopher Koch: The Powers that Should Be, CIO Magazine, October Datei: Powers.pdf Lesen Sie die 3 Fallstudien zu 3M, State-Street Corporation und Flextronics: I. Welche Entscheidungen werden in den jeweiligen Fallstudien erwähnt? II. Ordnen Sie diese den Governance Domains nach Weill/Ross zu. 6

7 Agenda Heute Wer entscheidet? 3 Elemente eines Governance Frameworks RACI Modell und archetypische Entscheidungsmuster Entscheidungsmuster und Governance Bereiche/Domains Governance Arrangements Matrix Wie wird entschieden? Möglichkeiten & Herausforderungen in der Umsetzung 10 Führungsprinzipien, Best Practices 7

8 3 Elemente eines IT Governance Frameworks Entscheidungsgremien CIO IT Steering Komitee Architecture Review Board (1) Strukturen (3) (2) Prozesse (Kommunikations) Beziehungen Prozesse Entscheidungsprozesse IT Monitoring Service Level Agreements (SLAs) Balanced IT scorecards 8 Einfach Transparent Angemessen Wer redet mit wem? Wann? Wie wird informiert? Business partnerships Shared learning Stakeholder participation Collaboration between functional areas, units or workgroups

9 Wer entscheidet? 9

10 Rollen im Entscheidungsprozess - RACI Modell Urspr. aus Projektmanagement und Organisationstheorie Accountable/Approver Der Verantwortliche für die Entscheidung Responsible Der Verantwortliche für die Durchführung Consulted Wer wird in die Entscheidungsfindung einbezogen? 10 Informed Wer wird über den Verlauf oder zumindest über das Ergebnis des Entscheidungsprozesses informiert?

11 Wer trifft IT Governance Entscheidungen? 6 Archetypen (Stil-Urformen/Muster) nach Weill/Ross Business Monarchie IT Monarchie Feudalistisch Föderalistisch IT Duopol Anarchie 11

12 Business Monarchie Entscheidung durch einzelnen Business Manager oder durch eine kleine Gruppe (Komitee) Der CIO kann Mitglied der Gruppe sein, darf aber nicht eigenverantwortlich entscheiden 12

13 IT Monarchie Der CIO oder eine Gruppe von IT Executives treffen die Entscheidungen Businessvertreter eventuell als Mitglied der Gruppe Keine eigene Entscheidungsautorität für das Business Dual zu Business Monarchie 13

14 Feudalistisch Business Manager von Unternehmensbereichen und Prozessverantwortliche für Schlüsselprozesse treffen Entscheidungen für ihren Bereich nach ihren Bedürfnissen Keine unternehmensweiten Entscheidungen König Adlige Ritter Bauern 14

15 Förderalistisch Höheres Management und Leiter der Geschäftsbereiche treffen Entscheidungen gemeinsam IT ist an Entscheidungen beteiligt Erfordert Interessenausgleich 15

16 IT Duopol IT Executives und eine weitere Gruppe treffen die Entscheidungen Die Gruppe besteht in der Regel aus Vertretern des Business höheres Management oder Leiter der Geschäftsbereiche 16

17 Anarchie Jeder entscheidet für sich Keine Koordination zwischen unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens 17

18 Aufgabe 6: Entscheidungsmuster I. Finden Sie zu jedem archetypischen Entscheidungsmuster einen Vorteil und einen Nachteil. Lesen Sie die Fallstudie zu Medtronic. Dokument: Powers.pdf II. Welche Entscheidungsmuster erkennen Sie in den Gremien von Medtronic? 18

19 Entscheidungsmuster nach Governance Bereichen IT Prinzipien Duopol sichert gute Verbindung von Business und IT Business Monarchie riskant, wenn Investitionsentscheide nicht langfristig und nachhaltig getroffen werden IT Monarchie sehr riskant, weil Verselbständigung droht Föderalismus gut bei autonomen Business Units IT Architektur / IT Infrastruktur Oft IT Monarchie (Architektur als Kernkompetenz der IT) Manchmal Duopol 19

20 Entscheidungsmuster nach Governance Bereichen Bedarf der Geschäftsanwendungen Föderalismus gut, aber übergreifende Unternehmensinteressen müssen gewahrt bleiben Duopol gut, weil die IT z. B. Synergien finden kann Feudalismus gut für autonome Business Units, die schnell agieren müssen Priorisierung von Investitionen Business Monarchie: IT als normaler Produktionsfaktor Föderalismus: Business-Unit-Bedürfnisse berücksichtigen Duopol: Technologie-Kompetenzen der IT nutzen, um Entscheidungen besser zu fundieren 20

21 Erfolgreiche Kombinationen von Entscheidungsmustern Style Domain Business Monarchy IT Monarchy IT Principles x IT Architecture x x x IT Infrastructure Strategy x x x Business Application Needs IT Investment x x Feudal Federal x x IT Duopoly x x x x Anarchy??? Weill/Ross S

22 Verfeinerung: Wer wird gefragt Wer entscheidet? 22

23 Muster basierend auf Unternehmenszielen Gewinnorientierung Maximaler Return on Investment und Return on Equity (ROI & ROE) Tendenz zu mehr zentralisierten Mustern Monarchie, IT Duopol Wachstumsorientierung Fokus auf Umsatzsteigerung Balance von "business unit entrepreneurism" mit unternehmensweiten Zielen und Vorgaben Föderalistisch, Feudalistisch 23 Ressourceneffizienz Maximaler Return on asset utilization (ROA) IT Duopol

24 Aufgabe 7: Wie wird bei ING entschieden? (TESTAT) Dokument: ING.pdf Füllen Sie die Governance Arrangements Matrix für ING aus und begründen Sie kurz Ihre Entscheidung Domain Style Business Monarchy IT Monarchy IT Principles IT Architecture IT Infrastructure Strategy Business Application Needs IT Investment Feudal Federal IT Duopoly Anarchy??? 24 Abgabe bis Mittwoch 23.April :00 Uhr

25 25

26 Wie wird umgesetzt? 26

27 Ziel der Umsetzung: Angleichen der Wahrnehmung 27

28 Aufgabe 8: Was macht IT Governance schwierig? Lesen Sie den Artikel Houston, We Have an IT Governance Problem von Harvey Okin. CIO Magazine Datei Okin.pdf I. Welche Symptome für Governance Probleme werden genannt? II. Mit welchen Massnahmen kann darauf reagiert werden? III. Welche Massnahme passt zu welchem Problem? 28

29 Symptome schlecher IT Governance Das höhere Management empfindet, dass die IT Investments nicht den rechten Gewinn bringen Metriken fehlen IT investment is like advertising. I am confident that half of it is well spent. My problem is that I just don't know which half. ein CEO Das höhere Management kann die IT Governance des Unternehmens nicht erklären Unternehmensarchitektur ist ihnen unbekannt 29

30 Symptome schlecher IT Governance (Forts.) Die IT behindert die Einführung neuer Strategien und erfährt verzögert von strategischen Entscheidungen IT Entscheidungsprozesse sind langsam oder widersprüchlich Viele Projekte schliessen nicht rechtzeitig und/oder nicht im Budget ab Requirements werden nicht umgesetzt Outsourcing als Quick Fix für IT Probleme Häufige Änderungen in der IT Governance Aber die gleichen Probleme treten immer wieder auf 30

31 Was macht IT Governance schwierig? Entscheidungen werden auf den unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Bereichen getroffen 31 Ross, MIT Open Course Ware, 2009

32 Umsetzungsbeispiel - Investitionsfreigabeprozess Für einzelne Projekte oder Projektportfolios Return on Investment (ROI) Bezug zur und Wert für die Unternehmensstrategie Investment Komitee als entsprechende Struktur Ohne einen wirksamen Investitionsfreigabeprozess wird die IT immer lokal organisiert sein und bleibt eher ein Kostenfaktor als ein strategisches Werkzeug 32

33 Umsetzungsbeispiel - Ausnahmegenehmigungsprozesse Bewilligungsprozess für Abweichungen von der Enterprise Architektur als Beispiel Durch Ausnahmen lernt ein Unternehmen; ohne einen Ausnahmegenehmigungsprozess aber bricht das Chaos aus 33

34 Umsetzungsbeispiel - Service Level Agreements (SLAs) Erklären die Dienste der IT und ihre Kosten Ermöglichen Vergleich mit externen Anbietern Gebieten zur Vorsicht bei IT Anforderungen Kostenumlage für allgemeine Dienste Dienste sollten messbar sein und Kostenmodelle transparent Nicht immer der Fall 34

35 Grundlegende Regeln Effektive Governance bedingt Transparenz "You cannot manage, what you can't measure" Transparenz von Entscheidungen und Kommunikation IT Governance muss mit Corporate Governance und anderen Governance Mechanismen abgestimmt sein sehr abhängig vom Geschäftsmodell Effektive Governance definiert Entscheidungsmechanismen und macht dadurch die Arbeit für die beteiligten Menschen effektiver 35

36 10 Führungsprinzipien für effektive Governance (nach Weill/Ross) 1. Aktiv gestalten 6-10 gut integrierte Mechanismen, deren Richtigkeit laufend überprüft wird 2. Governance an Geschäftsstrategien anpassen Erfordert Zeit und vorsichtiges Vorgehen 3. Senior Management involvieren Governance Arrangements Matrix klärt Verantwortlichkeiten 4. Entscheidungen treffen Konflikte auf Basis der definierten IT Prinzipien lösen 5. Ausnahmeprozess klar definieren Wenige Stufen, einfache Eskalation, akzeptierte Ausnahmen werden in Enterprise Architekture übernommen 36

37 10 Führungsprinzipien für effektive Governance (nach Weill/Ross) 6. Richtige Anreizsysteme einsetzen z.b. Synergien fördern durch gemeinsame Kennzahlen, Architekturberatung als Gratisdienstleistung 7. Verantwortlichkeiten festlegen Unternehmensweite Sicht, von allen akzeptierte Führungspersönlichkeit, guter Kommunikator 8. Auf allen Ebenen implementieren Unternehmensweit, Geschäftsbereich, Abteilung, Projekt 9. Transparenz sichern Informationsflüsse, Entscheidungsbefugnisse 10.Gleiche Mechanismen für alle 5 Bereiche Koordinierte Entscheidungen von Prinzipien zu Investitionen 37

38 Teil II + 3 Framework Elemente Strukturen Prozesse (Kommunikations) Beziehungen 6 Archetypische Entscheidungsmuster Governance Arrangements Matrix + 38

39 Arbeitsfragen 1. Welche Rollen unterscheidet das RACI Modell im Entscheidungsprozess? 2. Welche archetypischen Entscheidungsmuster unterscheiden Weill und Ross und was beinhalten sie? 3. Wozu dient eine Governance Arrangement Matrix? 4. Erläutern Sie Beispiele guter IT Governance. 5. Woran erkennt man schlechte IT Governance? 39

40 Test: Wissen Sie es?. 40

41 Zusammenfassung IT Governance: Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten in Bezug auf die IT 3 Framework Elemente ITGI Weill/Ross 1. IT Principles Strukturen Prozesse 2. IT Architecture 3. IT Infrastructure 4. Bus. Appl. Needs 5. IT Invest. Prioritization (Kommunikations) Beziehungen Entscheidungsarchetypen Business Monarchie, IT Monarchie, IT Duopol, Föderalistisch, Feudalistisch, Anarchie Best Practices Arrangements Matrix 41

42 Anhang: Balanced Scorecard The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance von Robert Kaplan & Edward Norton Harvard Business Review, Frühjahr 1992 Umfassend strukturiertes Kennzahlensystem, das es erlaubt, ein Unternehmen mit Kennzahlen strategisch zu führen verschiedenartig ausgerichtete finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, die zusammen ein ganzheitliches Bild ergeben 42

43 4 Perspektiven der BSC 43

44 Beispiel einer Ursache Wirkungskette in der BSC 44 T..Myrach, U Bern

45 Beispiel einer IT Balanced Scorecard 45 T..Myrach, U Bern

46 Beispiele von IT Kennziffern 46

47 Vorteile und Nachteile der BSC + Strategie operationalisieren, darstellen, kommunizieren + Strategie zerlegen und auf operatives Handeln herunterbrechen + Defizite und wichtige Aufgaben werden deutlich + Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich + Maßnahmen und Verantwortlichkeiten begründbar Auch schlechte Strategien werden professionell umgesetzt Zu viele und zu komplexe Ziele Einseitige Konzentration auf Kennzahlen Gefahr der Manipulation, einseitige Optimierungen 47