Wie viel Controlling braucht die IT im Krankenhaus?

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1 Wie viel Controlling braucht die IT im Krankenhaus? Positionen für ein zukunftsfähiges Informationsmanagement Ansgar Kutscha 1, Stefan Gräber 2, Volker Lowitsch 3 1 PERGIS Systemhaus GmbH, Ludwigshafen, ansgar.kutscha@pergis.de 2 Institut für Medizinische Biometrie, Epidemiologie und Medizinische Informatik, Universitätsklinikum des Saarlandes, Homburg, graeber@med-imbei.uni-saarland.de 3 IT-Direktion, Universitätsklinikum Aachen, Aachen, vlowitsch@ukaachen.de Zusammenfassung. Controlling bezeichnet die Aufgabe, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen, die Zielerreichung initiierter Projekte und die Qualität der Betriebsprozesse in der Informationsverarbeitung (IV) durch wesentliche Kennzahlen messbar und damit transparent zu machen. Controlling ist gemeinsam mit dem Management aus einer entgegengesetzten Sicht am Managementprozess beteiligt. Die Balanced Scorecard stellt ein erfolgreiches Instrument dar, die Unternehmensstrategie transparent, messbar und bis zum einzelnen Mitarbeiter transportierbar zu machen und damit das gesamte Unternehmen auf die Strategie auszurichten. "Best practice"- Prozessreferenzmodelle bilden die Grundlage, interne Prozesse zu strukturieren, zu standardisieren, ihre Effizienz zu messen und dadurch auf die Optimierung der Kundenwertschöpfung auszurichten. 1 Einleitung Controlling ist in den letzten Jahren auch im Krankenhaus zu einem Schlagwort geworden. Zunächst wurde das Finanzcontrolling etabliert, bedingt durch die DRG- Einführung wurden teilweise größere Abteilungen für das Medizincontrolling eingerichtet und nun auch noch IV-Controlling? Obwohl der Begriff IT am häufigsten gebraucht wird und er deshalb auch im Titel dieses Beitrags Verwendung findet, soll im Folgenden die Abkürzung IV die Ganzheitlichkeit der Informationsverarbeitung zum Ausdruck bringen, weil die Abkürzung IT nur den technischen Aspekt betont. So häufig der Begriff Controlling verwendet wird, so unterschiedlich wird er auch verstanden. Manche Darstellungen verstehen Controlling als Kontrolle, den Controller als Kontrolleur, der über Daten und Informationen herrscht und im Zweifelsfall die rote Karte zeigt. Controlling übersetzt bedeutet demgegenüber lenken, steuern, leiten, regeln. In diesem umfassenden Sinne will Controlling im vorliegenden Beitrag verstanden werden und dabei auch nicht auf ein reines Finanzcontrolling begrenzt sein, da finanzielle Auswirkungen einen nachlaufenden Indikator darstellen und somit keine proaktive Steuerung erlauben. Die International Group of Controlling beschreibt die Aufgabe des Controllers in ihrem Controller-Leitbild: "Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung." [1]

2 2 Wahrnehmung des Bereichs Informationsverarbeitung im Krankenhaus Bevor man die Frage beantworten kann, wie viel Controlling die IV braucht, muss die Frage der Wahrnehmung und der Selbstwahrnehmung und damit der Rolle des Bereichs IV innerhalb des Gesamtunternehmens Krankenhaus gestellt werden. 2.1 Die Rolle als "freischaffender Künstler" Eine mögliche Rolle des Bereichs IV ist die des "freischaffenden Künstlers" oder des "notwendigen Übels". Aus der Sicht des Managements verschlingt IV in dieser Rolle primär Kosten, leistet, was unbedingt erforderlich ist und erzeugt keinen sichtbaren Mehrwert. Aus der Sicht der Mitarbeiter des Krankenhauses bürdet die IV ihnen immer mehr Aufgaben auf, die von der eigentlichen Arbeit mit und für den Patienten abhält. Die Aufwände stehen in keiner Relation zu einem ersichtlichen Nutzen und wenn Probleme mit der IV auftreten, findet man keine angemessene Unterstützung. Aus der Sicht der Fachverantwortlichen und IV-interessierter Mitarbeiter in den klinischen Abteilungen und in sekundären Leistungsbereichen findet man häufig im Bereich IV keinen kompetenten Ansprechpartner und kein Verständnis für die formulierten Probleme. Aus der Sicht des Bereichs IV werden die Fortschritte der letzten Jahre nicht gewürdigt, man ist der Prügelknabe des Hauses, kämpft an allen Fronten, bemüht sich unaufhörlich, ohne eine Verbesserung der eigenen Situation zu erzielen oder hat bereits resigniert, wird für alle negativen Entwicklungen der letzten Jahre verantwortlich gemacht und hat den Eindruck, beim Management kein Verständnis und keine Unterstützung zu finden. 2.2 Die Rolle als Dienstleister Die zweite mögliche Rolle ist die als Dienstleister. Aus der Sicht des Managements hat der Bereich IV vorzeigbare und nachvollziehbare Leistungen hervorgebracht, die anstehende Probleme lösen können, und hat die verfügbaren Finanzmittel zielführend eingesetzt. Trotzdem sind weitere Verbesserungen erforderlich. Aus der Sicht der Mitarbeiter ist das Leistungsspektrum des Bereichs IV nicht immer ausreichend, aber die angebotenen Leistungen werden zuverlässig erbracht. Entstehen einmal Probleme bei der rechtzeitigen Leistungserbringung, wird man zumindest darüber informiert. Aus der Sicht der Fachverantwortlichen ist man über die erbrachten Leistungen des Bereichs IV informiert. Bei Problemen und Anforderungen an weitere IV- Unterstützung findet man einen kompetenten Ansprechpartner. Für die Sicherstellung der Finanzierung und Entscheidung zur Umsetzung fühlt sich der Bereich IV jedoch nicht zuständig. Aus der Sicht des Bereichs IV verspürt man den Druck, neben einer Sicherstellung der Qualität der vereinbarten Leistung, den ständigen technologischen Innovationen nachzukommen und die Einhaltung von sich ändernden externen Anforderun-

3 gen (z.b. durch den Gesetzgeber) rechtzeitig sicherzustellen. Die Kundenorientierung bei der Leistungserbringung konkurriert mit dem wachsenden Zeit- und Leistungsdruck. Der zunehmende Kostendruck im Gesundheitswesen wird vom Management auch an den Bereich IV unvermindert weitergegeben. Vom Management fühlt man sich durch das vernehmbare Nachdenken über Outsourcing-Strategien zusätzlich unter Druck gesetzt. 2.3 Die Rolle als "business enabler" In der dritten Rolle gestaltet der Bereich IV die Entwicklung des Gesamtunternehmens durch die eigenen Potentiale aktiv mit und wird so zum "business enabler". Aus der Sicht des Managements ist der Leiter des Bereichs IV-Management ein wichtiger Partner wenn nicht sogar ein Mitglied der Geschäftsleitung. Er sorgt einerseits dafür, dass die IV die strategischen Ziele des Unternehmens konsequent unterstützt und ist andererseits durch die zielgerichtete Weiterentwicklung der IV Motor für neue Perspektiven und die Anpassung der strategischen Zielsetzung. Aus der Sicht der Mitarbeiter nimmt man den Bereich IV als engagiert, zuverlässig und innovativ wahr. Durch etablierte Feedback-Mechanismen erhält er eigene Einflussmöglichkeiten bei der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung der IV. Aus der Sicht der Fachverantwortlichen ist man über die strategischen IV-Ziele, den aktuellen Stand der Umsetzung und die Leistungen des Bereichs IV aktuell informiert. Der zuständige Ansprechpartner erkennt entstehende Probleme frühzeitig und kommt mit Lösungsvorschlägen auf den Fachverantwortlichen aktiv zu. Bei Problemen und Anforderungen seitens der Fachabteilung ist er kompetenter Partner bei der Erarbeitung einer Lösungsstrategie. Anhand von Dringlichkeit, Aufwand, Chancen und Risiken charakterisiert er die erforderlichen Aktivitäten. Er informiert den Fachverantwortlichen über den Sachstand und die Einordnung in den Gesamtaktivitätenplan und sorgt zum abgestimmten Umsetzungszeitpunkt für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen. Ferner führt der Ansprechpartner einmal im Quartal mit jedem Fachverantwortlichen ein Standortbestimmungsgespräch, bei dem neben der Beurteilung der aktuellen Situation auch über künftige Entwicklungspotentiale z.b. durch technische Neuerungen nachgedacht wird. Aus der Sicht des Bereichs IV ist man sich über die Mitverantwortung für den Erfolg des gesamten Unternehmens bewusst. Die IV-Strategie unterstützt die Unternehmensstrategie, beeinflusst diese aber auch durch IV-Innovationen. Turnusmäßige Abstimmungsgespräche mit dem Management über die aktuelle Situation basieren auf der strategischen Zielsetzung. Erforderliche Steuerungsmaßnahmen zum Erreichen der Unternehmensziele sind etabliert. Die finanzielle Basis für den Betrieb und die kontinuierliche Weiterentwicklung der IV ist sichergestellt und liegt in der Verantwortung des Leiters IV. Aus dieser Verantwortung erwächst die Verpflichtung zur Transparenz über den Mitteleinsatz und die damit realisierten Zielerreichungsgrade. Die für die Prozesse der Leistungserbringung erarbeiteten Standards werden durch ein integriertes Anwendungssystem umgesetzt, das die Steuerung der meisten Aktivitäten des Bereichs IV unterstützt. Das darin verfügbare Basiswissen wird in einer Wissensbank gespeichert mit deren Hilfe ein großer Teil der Kundenanfragen durch

4 den zentralen Service Desk (Benutzerservice) sofort gelöst werden kann. Die regelmäßige Fortbildung der Mitarbeiter, die Einbindung in die Ziele und die Festlegung der eigenen Zielvorgaben gemeinsam mit den Vorgesetzten stellen zusammen mit der Anerkennung der erbrachten Leistungen die hohe Motivation der Mitarbeiter im Bereich IV sicher. Über eine erfolgreiche Erneuerung der Zertifizierung des Bereichs IV im kommenden Jahr sind sich alle Beteiligten sicher. 2.4 Schlussfolgerungen Es ist klar, dass die Rolle des "business enabler" als Idealbild stilisiert dargestellt wurde. Das Erreichen dieser Rolle soll jedoch Vision und Ziel zugleich sein. Ob dieses Ziel im Einzelfall erreicht werden kann, hängt sicherlich nicht allein von der Leitung des Bereichs IV, sondern auch von der Offenheit und Orientierung des Managements ab. In den folgenden Abschnitten sollen Ansätze dargestellt werden, die für das Erreichen dieser Vision zielbringend sind und gleichzeitig die Bedeutung eines IV- Controlling zeigen. 3 Controlling in der Informationsverarbeitung Gadatsch [2] definiert Controlling in einer weit gefassten Perspektive als Führungskonzept, das in einem Regelkreis die Aufgaben der Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung umfasst. Damit unterscheidet sich Controlling zunächst nicht von den Aufgaben des IV-Managements, die z.b. bei Winter [3] als Planung, Steuerung und Monitoring bezeichnet werden. Ebenso decken sich IV-Controlling und IV- Management bei der Differenzierung in eine strategische und eine operative Ebene. Die taktische Ebene des IV-Managements entspricht dem IV-Projektcontrolling. Somit kann festgehalten werden, dass IV-Management und IT-Controlling an den Abb. 1: Aufgaben und Ebenen des IV- Managements und IV-Controllings sowie beispielhafte Abhängigkeiten Abb. 2: Regelkreis des Managementprozesses und Fokussierung der Sichten: IV-Management ( ), IV-Controlling ( )

5 selben in Abb. 1 dargestellten Managementprozessen beteiligt sind, diese aber aus unterschiedlichen Sichten betrachten. Während das Management für die Ergebnisse verantwortlich ist, verantwortet das Controlling die Ergebnistransparenz [1]. Es liegt daher im primären Fokus des Controlling, schon in der Planungsphase dafür zu sorgen, dass die festgelegten Ziele so operationalisiert werden, dass die Zielerreichung durch Kennzahlen messbar wird und dass dafür zeitbezogene Zielwerte festgelegt werden. Ein differenzierter Regelkreis des Managementprozesses und die Fokussierung der beiden Sichten ist in Abb. 2 dargestellt. Da IV-Management und IV- Controlling letztlich nur zwei unterschiedliche Sichten auf den Managementprozess darstellen, empfiehlt es sich, diese beiden Bereiche organisatorisch eng aneinander zu binden oder zusammenzufassen. Aus der Darstellung des Regelkreises ergibt sich, dass ein Controlling erst dann sinnvoll stattfinden kann, wenn zuvor operationalisierte Ziele und deren Erfolgsfaktoren als Kennzahlen festgelegt worden sind. Im Gegenzug ist aber ein Controlling erforderlich, wenn Ziele nicht nur vereinbart und Maßnahmen geplant werden, sondern zeitnah erkannt werden soll, ob die initiierten Maßnahmen auch die geplante Wirksamkeit erzielen. Je nach Situation kann ein "Screening", d.h. eine meist qualitativ orientierte Erhebung des Ist-Zustands mit Schwerpunkten auf den aktuellen Schwachstellen und Problemen (z.b. Ad-hoc-Umfrage), oder eine vollständig geplante, kontrollierte und quantitativ ausgerichtete Evaluationsstudie durchgeführt werden. Bei einer Studie sollten zunächst die Ziele, sodann für jedes Ziel die Merkmale, die das Ziel inhaltlich beschreiben, der Zielmaßstab, das Ausmaß der Zielerreichung und ein zeitlicher Bezug festgelegt werden. 4 Die Balanced Scorecard als Management- und Kennzahlsystem Ausgehend von der Erfahrung, dass kostenorientiertes Controlling allein nicht genügt, die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sicherzustellen, entwickelten Kaplan und Norton seit Anfang der 1990er Jahre das Konzept der Balanced Scorecard [4, 5]. Sie ist gleichzeitig ein Management- und Kennzahlsystem und verbindet somit die Sichten des IV-Managements und des IV-Controllings. Sie ist damit auch ein geeignetes Instrument für das IV-Controlling im Krankenhaus. Grundlegendes Konzept der Balanced Scorecard ist die Betrachtung des Unternehmens in seinen wesentlichen Handlungsfeldern, den sog. Perspektiven. Für den Erfolg entscheidend ist die Balance zwischen den Perspektiven. Diese stehen nicht für sich, sondern werden über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft. Auf den empirischen Arbeiten von Kaplan und Norton basieren die vier "klassischen" Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Potentiale. In privatwirtschaftlichen Unternehmen stellt die Finanzperspektive meistens den Ausgangspunkt dar, auf den sich die übrigen Perspektiven beziehen. Im öffentlichen Bereich, aber auch bei strategischen internen Leistungserbringern ist in der Regel nicht der finanzielle Erfolg der Ausgangspunkt. Die Sicherstellung der erforderlichen Finanzmittel und ihr effizienter Einsatz sind hier eine notwendige Nebenbedingung. Als Ausgangspunkt kann z.b. ihre Effektivität als eigene Perspektive "Leistungsauftrag" gewählt werden.

6 Der in Abb. 2 dargestellte Managementprozess bildet auch die Grundlage für die Strategieumsetzung auf der Basis einer Balanced Scorecard. Ein Alleinstellungsmerkmal ist die ausgewogene Berücksichtigung der verschiedenen Perspektiven. Die Balanced Scorecard ist kein ausschließliches Instrument für das Topmanagement des Gesamtunternehmens, sondern von ihrer Konstruktion darauf ausgerichtet, über die organisatorischen Ebenen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter hinuntergebrochen zu werden. Ihre Einführung ist nicht davon abhängig, zunächst auf der Ebene des Gesamtunternehmens zu beginnen. Dies ist in der Praxis nur in ca. 20% der Unternehmen der Fall. [6] 4.1 Eine Balanced Scorecard erstellen Die Erarbeitung einer Balanced Scorecard ist als ein strategisches Projekt zu sehen und erfordert daher die Berücksichtigung aller Erkenntnisse für ein erfolgreiches Projektmanagement. Das Universitätsklinikum Aachen entschied sich im Jahr 2000 auf der Ebene des Gesamtunternehmens für die Balanced Scorecard als methodischen Ansatz zur weiteren Strategieentwicklung. Die Beispiele entstammen diesem Projekt. Die inhaltliche Arbeit bei der Erstellung einer Balanced Scorecard für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich beginnt mit der Erarbeitung der wesentlichen Perspektiven, ausgehend von den "klassischen" Perspektiven. In Aachen entschied man sich für die "klassischen" Perspektiven, wobei die Kunden als Anspruchsgruppen weiter gefasst und als Ausgangspunkt festgelegt wurden (Abb. 3). Als universitäre Einrichtung werden darunter neben Patienten und Angehörigen, niedergelassenen Ärzten und zuweisenden Krankenhäusern auch die medizinische Fakultät und Medizinstudenten betrachtet. Wettbewerbsfähige Prozesse stellen die Abb. 3: Wirkungszusammenhänge des Unternehmensziels "Effiziente Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT-Lösungen"

7 Tabelle 1: Beispiel für Toplevel IV-Kennzahlen Kennzahl IV-Funktionalitätsgrad IV-Ausbreitungsgrad IV-Reinvestitionskoeffizient Messwerte Verfügbarkeit Applikationsinfrastruktur Problemlösungsdauer Füllungsgrad der digitalen Patientenakte IV-Anwenderzufriedenheit Vernetzungsgrad IV-Ausstattungsgrad Umsetzungsgrad Applikationsmodule getätigtes IV-Investitionsvolumen substituierende / produktivitätssteigernde Investitionen IV AfA Voraussetzung zur Erfüllung der Erwartungen der Anspruchsgruppen dar. Leistungsstarke Potentiale bilden die Grundlage für wettbewerbsfähige Prozesse. In Wechselwirkungen zu diesen drei Perspektiven stehen gesicherte Finanzen als Voraussetzung für die Erfüllung der Aufgaben des Klinikums. Bei der folgenden Erarbeitung der Unternehmensziele wurde z.b. die "effiziente Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT-Lösungen" auf der Toplevelebene als Potential verankert. Die direkten Wirkungszusammenhänge mit anderen Zielen zeigt Abb. 3. Die Zielerreichung wird für die IV-Ziele durch drei abstrakt definierte Kennzahlen gemessen, die sich wie in Tabelle 1 dargestellt jeweils aus mehrdimensionalen Messwerten zusammensetzen. Für jeden Messwert wurden neben einer verbalen Beschreibung die erforderlichen Basiswerte und deren Datenherkunft, die Berechnungsformel, das Erhebungsintervall, der Zeitpunkt der Verfügbarkeit und die Verantwortlichkeit definiert. Jeweils für ein Kalenderjahr werden die Planwerte sowie die Bereiche für den grünen, gelben und roten Ampelindikator festgelegt. Für spätere Ursachenanalysen werden die Basisdaten teilweise schon bei der Erhebung z.b. nach Organisationseinheiten weiter differenziert. 4.2 Mit der Balanced Scorecard steuern Eine einmal erstellte Balanced Scorecard ist Grundlage, um ein Unternehmen zu steuern. Um dies jedoch langfristig erfolgreich zu tun, sind weitere Voraussetzungen erforderlich. An erster Stelle steht die Offenheit, sowohl in der Erstellungsphase als auch im Umgang mit den Informationen. Nur wenn die Kennzahlen auch zu den Mitarbeitern kommuniziert werden, kann dadurch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang gesetzt werden. Dem Mitarbeiter werden die Ziele des Unternehmens und seine Aufgaben transparent. Je weiter die Scorecard über die organisatorischen Ebenen hin zum einzelnen Mitarbeiter hinuntergebrochen ist, desto eher kann sie zu "everyone's every days job" werden und so sein Engagement an den Unternehmenszielen ausrichten. Ist eine Scorecard nach der Einführung hinreichend gefestigt, kann sie für die Mitarbeiter auch als Anreizsystem eingesetzt werden. Um mit einer Balanced Scorecard steuern zu können, müssen die Kennzahlen zum einen so ausgewählt sein, dass ihre positive Beeinflussung im Kompetenzbereich des Verantwortlichen der Scorecard liegt, zum anderen muss die Anzahl der Kennzahlen begrenzt sein. Weniger ist mehr! Als Faustregel gilt: Werden in der Summe der Perspektiven mehr als 20 Kennzahlen festgelegt, ist eine positive Steuerung in der Regel nicht mehr möglich.

8 Abb. 4: Präsentation der Gesamtsicht einer Balanced Scorecard im Intranet Bei größeren Unternehmen ist die Unterstützung der Balanced Scorecard durch IV unverzichtbar. Zum einen kann ein Data Warehouse die Grundlage für alle im Unternehmen schon elektronisch verfügbaren Daten bilden, zum anderen kann dadurch die Präsentation und Analyse der Scorecard z.b. im Unternehmens-Intranet unterstützt werden. Abb. 4 zeigt ein Beispiel für eine Intranet-basierte Toplevel Scorecard. Eine Scorecard kann nur dann wirksam bleiben, wenn sie periodisch überprüft wird. Scorecard-Meetings zur Überprüfung der Maßnahmen finden üblicherweise vierteljährlich statt, die Überprüfung der strategischen Ziele jährlich. 5 Innere und äußere Sichten auf den Bereich Informationsverarbeitung Der Bereich IV ist ein Leistungserbringer oder "shared service"-bereich, der eine Querschnittsaufgabe für das gesamte Unternehmen zu erbringen hat. Während in Kapitel 4 anhand des Konzepts der Balanced Scorecard aufgezeigt wurde, welche Anforderungen an den Bereich IV gestellt werden, widmet sich dieses Kapitel der Fragestellung, wie diese Leistungserbringung effizient und kundenorientiert gestaltet werden kann. Dabei kann die Leistungserbringung im eigentlichen Sinne teilweise oder vollständig im Outsourcing erbracht wird. Der IV-Managementprozess mit seinen Sichten IV- Strategie und IV-Controlling lässt sich nicht outsourcen. Der Prozess kann zwar durch externe Berater begleitet werden, strategische Entscheidungen müssen aber im Unternehmen getroffen werden. Die folgenden Betrachtungen sind primär auf eine interne Leistungserbringung ausgerichtet, gelten aber auch für Outsourcing-Lösungen analog.

9 Abb. 5: ITIL Prozessreferenzmodell Die Aufgabe der IV besteht in einer effektiven und effizienten Unterstützung der Geschäftsprozesse seiner Kunden, der primären Leistungserbringer, der weiteren "shared service"-bereiche und des Managements. 5.1 Drei Kommunikationsebenen zum Kunden Auch wenn der Bereich IV häufig und intensiv mit sich selbst und der Verbesserung der angebotenen Leistungen beschäftigt ist, so kann dies nicht ohne die Kommunikation mit dem Kunden erfolgen. Dabei lassen sich drei Kommunikationsebenen unterscheiden: Die Kommunikation mit den Mitarbeitern durch den Service Desk, mit den Fachverantwortlichen bei der Klärung von Anforderungen und mit dem Management bei der Abstimmung der Strategie. Diese drei Beziehungsebenen finden sich z.b. auch im ITIL-Prozessreferenzmodell (Abb. 5). Die Anforderung an den Service Desk konzentrieren sich auf das primäre Ziel einer zügigen Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Dies erfordert ein Verständnis für die Aufgaben des Kunden, eine Problemlösungskompetenz und eine spezifische Kundenorientierung. Eckpfeiler für das IV-Controlling im Bereich Service Desk sind die Kundenzufriedenheit, die Erreichbarkeit und die Sofortlösungsrate. Bei einer Optimierung sind neben den kundenseitigen Faktoren auch die internen Aufwände zu berücksichtigen und in ihrer Aufwands-/Nutzen-Relation zu betrachten. Die Kommunikation mit den Fachverantwortlichen stellt die wichtigste Grundlage für die zielgerichtete Weiterentwicklung der IV dar und muss daher in einem zukunftsorientierten Unternehmen fest verankert sein. Im ihrem Mittelpunkt stehen die Kundenanforderungen an die Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse durch die IV. Diese beinhalten die erforderliche Funktionalität, ihre Relevanz im Bezug auf die strategischen Unternehmensziele, die notwendige Qualität der Prozessunterstützung,

10 die erforderliche Verfügbarkeit der eingesetzten Systeme, eine Risikobeurteilung sowie den erzielbaren Nutzen. Aus Kennzahlen über diese Faktoren lassen sich Service Level Agreements für den Betrieb ableiten und zielführende Maßnahmen im Projektportfolio priorisieren. Die Steuerung des Ressourceneinsatzes des Bereichs IV für einzelne Projekte und Service Levels im Betrieb kann über diese Kennzahlen oder eine interne Leistungsverrechnung erfolgen. Im Fokus der Kommunikation mit dem Management steht die Abstimmung der strategischen IT-Ziele mit den Unternehmenszielen. Aus der Gesamtsicht der Anforderungen und Ideen der Fachabteilungen in Verbindung mit verfügbarer Softwarefunktionalität und technologischen Entwicklungen lassen sich Potentiale der IV für das Unternehmen ableiten. Die strategischen Unternehmensziele beeinflussen die Priorisierung der geplanten Maßnahmen. Dazu gehört auch die Entscheidung, Anforderungen nicht umzusetzen, die sich nicht an den strategischen Unternehmenszielen orientieren. Das IV-Controlling hat die Aufgabe, retro- und prospektive Kennzahlen über die Entwicklung der IV basierend auf den Unternehmenszielen bereitzustellen. In diesen Kennzahlen manifestiert sich auch die Effektivität der eingesetzten Finanzmittel. 5.2 Die internen Prozesse optimal gestalten Während die Sicht von außen auf den Bereich IV primär die Effektivität der IV in Betracht zieht und durch Kennzahlen z.b. auf einer Toplevel-Scorecard des Unternehmens positioniert, dient die Betrachtung der internen Prozesse des Bereichs IV der nachgelagerten Ausrichtung auf eine maximale Effizienz. Dies kann z.b. beim Einsatz einer Balanced Scorecard dazu führen, dass sich die wesentlichen Perspektiven im Bereich IV von denen des Gesamtunternehmens unterscheiden. Da die IV im Gesundheitswesen bis auf wenige Ausnahmen Soft- und Hardware über externe Lieferanten bezieht und auch Beratungsleistungen häufig hinzugekauft werden, kommt den Lieferanten eine zentrale Bedeutung zu, die durch eine zusätzliche Lieferantenperspektive zum Ausdruck kommen kann. Bei der Bereitstellung integrierter Lösungen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse ihrer Kunden hat die IV in der zurückliegenden Zeit unbestreitbar große Fortschritte erzielt, wobei in der Zukunft hier noch evolutionäre Entwicklungen zu erwarten sind. Auf die Optimierung der internen Prozesse zur Erbringung der IV- Leistungen hat sich die IV in der Vergangenheit wenig konzentriert. Durch eine konsequente Optimierung basierend auf "Best Practice"-Prozessreferenzmodellen sind große Nutzenpotentiale zu erwarten. Die IT Infrastructure Library (ITIL) [7], deren Struktur in Abb. 5 dargestellt ist, stellt das am weitesten verbreitete Rahmenwerk und dadurch einen De-facto-Standard dar. Das Rahmenwerk beschreibt Service Support und Service Delivery durch 10 Referenzprozesse und als Sonderstellung den Service Desk, sowie deren Zielsetzung, Motivation, Abläufe, Querbezüge, Vorteile und mögliche Probleme im Detail. Ein Set von Fragestellungen dient der Ableitung von relevanten Kennzahlen und wird ergänzt durch einen Reifegradcheck zur eigenen Standortbestimmung. Eine zunehmende Anzahl von Softwareprodukten [8] sind darauf ausgerichtet, den IV-Betrieb in zentralen Teilen oder vollständig zu unterstützen. Neben einer

11 Effizienzsteigerung durch eine integrierte Prozessunterstützung entsteht dadurch auch eine Datenbasis zur Unterstützung des IV-Controllings und IV-Managements. 6 Konsequenzen und Ausblick Die konsequente Abstimmung zwischen den strategischen Unternehmens- und IV- Zielen in Verbindung mit einer Strategieumsetzungskompetenz wird zu einem immer bedeutenderen Erfolgsfaktor. Das pauschalierte Entgeltsystem erzwingt von den Krankenhäusern eine Erbringung qualitativ hochwertiger Leistungen durch effiziente Prozesse. Eine darauf ausgerichtete IV stellt dafür ein bedeutendes Potential dar. Die Kenntnis der Krankenhausprozesse und die Unterstützung der Wertschöpfung wird zum bestimmenden Element der IV-Strategie. Die internen Prozesse der IV sind maßgeblich für die Generierung eines Wertbeitrags für den Kunden. Wissensaufbau, Motivation und Strategieeinbindung der IV-Mitarbeiter ist dabei die wesentliche Quelle für eine nachhaltige Wertschöpfung. Kaplan und Norton fassen ihre Erfahrung bei der Strategieimplementierung erfolgreicher Unternehmen in der Aussage zusammen: "Nur was man messen kann, kann man auch managen." [5] Im Umkehrschluss bedeutet dies auch, was man managen will, muss man auch messen! Eine zielorientierte Ausrichtung von IV- Management und IV-Controlling machen die Informationsverarbeitung zukunftsfähig. Der Bereich IV ist ein sekundärer Leistungserbringer im Gesamtunternehmen Krankenhaus, dessen Bedeutung weiter zunimmt. Zur zielgerichteten Steuerung ist wie für jeden Leistungserbringer ein Controlling erforderlich. Dieser Tatsache müssen sich Krankenhausmanagement wie IV-Management gleichermaßen bewusst sein. 7 Literatur 1. International Group of Controlling: Controlling-Leitbild. zuletzt besucht am: Gadatsch A, Mayer E: Grundkurs IT-Controlling. 2004, Wiesbaden: Vieweg & Sohn. 3. Winter A, et al.: Strategic information management plans: the basis for systematic information management in hospitals. International Journal of Medical Informatics, (2-3): p Kaplan RS, Norton DP: Balanced Scorecard. Handelsblatt-Reihe. 1997, Stuttgart: Schäffer- Poeschel. 5. Kaplan RS, Norton DP: Strategy Maps. 2004, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 6. Horváth & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. 2. überarb. Aufl. 2001, Schäffer-Poeschel: Stuttgart. 7. IT Service Management Forum: zuletzt besucht am: Software and Other Tools for Management of IT Service. zuletzt besucht am: