Balanced Scorecard. Ein integratives Konzept für die strategische Unternehmensführung. Autor: Eric Brabänder IDS SCHEER AG

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1 Balanced Scorecard Ein integratives Konzept für die strategische Unternehmensführung Autor: Eric Brabänder

2 Balanced Scorecard - Potenziale Typische Ausgangslage Potenziale Balanced Scorecard Data Overflow, relevante Informationen nicht verfügbar, Dateninkonsistenz, Verfügbare Informationen sind nicht aktionsorientiert Strategie nicht in Form meßbarer Ziele formuliert Ziele nicht konsistent auf untere Stufen heruntergebrochen Leistungen von Funktionen, Prozessen, Teams, Mitarbeitern nicht meßbar Konsequenzen von Entscheidungen finanziell nicht quantifizierbar Verknüpfung strategischer Ziele mit operativen Handeln Berücksichtigung und Verknüpfung der Ursachen des finanziellen Erfolgs (Kunden, Prozesse, Innovationen) Fokussierung auf relevante Führungsinformationen Geeignete Grundlage für Zielvereinbarungen und Anreizsystem Geeignet und leicht verständlich für Führungskräfte in verschiedenen Funktionen

3 Strategisches Management mit BSC Formulierung und Umsetzung von Vision und 1Strategie Formulierung der Vision Konsensfindung Management-Workshop Kommunikation und Verbindung 2 Strategie kommunizieren Ziele herunterbrechen Balanced Scorecard Planung und Vorgaben Strategisches Feedback und Lernen 4 Review des BSC-Prozesses Prämissenkontrolle Planfortschrittskontrolle 3 Maßnahmen festlegen Budgets festlegen Meilensteine

4 Umsetzung der Strategie in Maßnahmen Vision und Strategie Finanzen Perspektiven der Balanced Scorecard Wie sollen wir gegenüber unseren Shareholdern auftreten, um Erfolg zu haben? Kunden Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu realisieren? Zielerreichung und Ursache -Wirkungskette Zieldefinition und Ableiten der Maßnahmen Prozesse Welche Geschäftsprozesse müssen wir optimieren, um unsere Stakeholder zufriedenzustellen? Lernen und Entwicklung Wie fördern und erhalten wir unsere Fähigkeit zu Veränderung und Wachstum?

5 Typische Kennzahlen einer BSC Finanzen Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität, Return on Investement, Shareholder Value, Umsatzwachstum, Cash Flow, Gewinn, Deckungsbeiträge etc. Kunden Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Neukundenanteil, Lebenszyklus, Qualität, Service, Preis-Leistung, Lieferzeiten, Umsatzanteile einzelner Produkte, Imagekennzahlen, Liefertreue, Retouren etc. Prozesse Durchlaufzeiten, Einarbeitungszeiten, Bearbeitungszeiten, Liegezeiten, eiten, Prozesshäufigkeiten, Prozesskosten, Prozessqualität, Wirtschaftlichkeit, ichkeit, Time to Market, Innovationszyklen etc. Lernen Marktinnovation, Intellektuelle Kompetenzen, Halbwertszeitindex, Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Mitarbeiterproduktivität, Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Qualität der Verbesserungsvorschläge, Schulungstage etc.

6 Übersetzen der Vision in Aktion und Prozesse Beschreibung der Unternehmensvision Vision Kernkompetenzen Produkte und Dienstleistungen Zielmärkte Strategien Ursache-Wirkungs-Beziehungen Formulierung und Quantifizierung von Strategien und strategischen Zielen Strategien zur Erreichung der Unternehmensvision Definition von Ursache-Wirkungs- Beziehungen zwischen strategischen Zielen und Erfolgsfaktoren Identifizieren und Kanalisieren von geeigneten Kennzahlen, um die Zielerreichung zu messen Ableitung von Maßnahmen Zielsetzung und Ressourcenzuordnung KPI EVA CSFI TTD... Ist Plan Ziel Maßnahmen Verantw. Budget. M1... Ressourcenzuordnung und Zielüberprüfung Feedbackmechanismen festlegen

7 Ursache-Wirkungs Wirkungs-Kette

8 Knowledge and Tools for Balanced Scorecard IDS Scheer - Kompetenzfelder Vision Vision und und Strategie Kontinuierliche Verbesserung Finanzen Wie wirkt die Strategie auf die Finanzen? Kunde Wie positionieren wir uns auf den Zielmärkten? Interne Prozesse Welche Prozesse sind strategisch bedeutend? Lernen und Entwicklung Wie entwickeln wir uns zu einer lernenden und wachsenden Organisation? Kontinuierliche Verbesserung mysap, SAP R/3 - FI/CO Activity Based Costing, ARIS ABC CRM, e-servicecallcenter E-Business, BPR SCM, SAP APO, TQM, ARIS Toolset, PPM Knowledge Management, IDS Scheer Academy BKM, SAP HR, elearning, IMC GmbH ARIS BSC / SAP SEM / SAP BW

9 Balanced Scorecard - Erfolge Industrieerfahrungen Einsatz der BSC zum Rollout der Strategie (Dezentralisierung, Unternehmenskultur): Innerhalb von 2 Jahren vom letzten auf den ersten Platz in Bezug auf Profitabilität. Mobil Oil Einsatz der BSC als Kern des Managementprozesses: Innerhalb von 2 Jahren von USD -275 Mio zur Gewinnschwelle; innerhalb von 5 Jahren zu den Top 25% Unternehmen. Cigna Property & Casualty Insurance Verknüpfung der BSC mit anderen Management Programmen: Innerhalb von 2 Jahren zur Nummer 1 in Bezug auf Wachstum und Profitabilität. Brown & Root Energy Services BSC für Post-Merger Integration: Steigerung der Profitabilität um den Faktor 20. Chase Manhattan Bank

10 Balanced Scorecard - Research Research Ergebnisse BSC ist vielmehr ein Managementprozess als ein Measurementansatz; Der Prozess der Erstellung der BSC ist wichtiger als die Resultate Professor Horváth Balanced Scorecard ist bei 74% der Unternehmen ein hochaktuelles Thema IDS Scheer AG Die Know-how Lücke stellt das größte und auch am meisten unterschätzte Problem dar IDS Scheer AG Die Balanced Scorecard beeinflußt alle strategisch relevanten Geschäftsprozesse IDS Scheer AG Verbinde BSC nicht zu schnell mit dem Incentivesystem Professor Horváth Our research shows that 60% of the Global 2000 are using BSCs to identify and track business improvements. However, less than 10% of these companies periodically update their scorecards to reflect changes to the business. META Group Many balanced-scorecard efforts will fail due to the difficulty of formulating metrics in terms LOB managers can understand META Group