Das diesem Dokument zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen

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1 Das diesem Dokument zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 16OH21005 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor/bei der Autorin.

2 Inhalte der Veranstaltung Inhalte der Veranstaltung U N T E R N E H M E N S F Ü H R U N G Grundlagen der Unternehmensführung Grundlagen Management Normatives Management Prozess des Strategischen Managements Strategische Analyse Strategisches Management Strategieentwicklung Strategieimplementierung - Ziele - Instrumente Strategische Kontrolle 1

3 Strategieimplementierung Die Strategieimplementierung sorgt dafür, dass eine angestrebte Strategie nicht nur planerisch durchdacht und verabschiedet wird, sondern auch tatsächlich realisiert wird. 3 Teilaufgaben existieren: Absicherung der Strategie Operationalisierung der Strategie Durchsetzung der Strategie Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff. 2

4 Aufgaben der Strategieimplementierung Absicherung der Strategie Operationalisierung der Strategie Durchsetzung der Strategie Strukturen und Systeme sind auf die gewählte Strategie auszurichten, da sie wichtige Rahmenbedingungen für menschliches Handeln sind. Sie sollen derart gestaltet sein, dass sich die Unternehmensangehörigen auf strategische Prioritäten ausrichten. Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff. 3

5 Strukturen und Systeme: Rahmenbedingungen für eine Strategieimplementierung Reisinger/Gattringer/Strehl (2013) 4

6 Aufgaben der Strategieimplementierung Absicherung der Strategie Operationalisierung der Strategie Durchsetzung der Strategie Das Management muss kurz- und mittelfristige Entscheidungen über strategieumsetzende Projekte und Maßnahmen treffen. Die eigentliche Strategieumsetzung erfolgt in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens. Die operative Planung muss konkrete Ziele, Maßnahmen, Pläne und Budgets zur Strategierealisierung entwerfen. Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff. 5

7 Operationalisierung: Abstimmung der Funktionalstrategien Preis- und Kostenstrategie Differenzierungsstrategie Nischenstrategie Beschaffung Einkauf von großen Mengen zu niedrigen Preisen; effizientes Lagerwesen Einkauf von qualitativ hochwertigen Materialien; sorgfältiges Lagerwesen Einkauf von besonderen Materialien; sorgfältiges Lagerwesen Produktion Fokus auf effiziente Fertigungsprozesse; Skaleneffekte und andere Kosteneffekte nutzen Fokus auf hohe Qualität, flexible Technologien, Einsatz von TQM: Qualitätsmanagement Fokus auf hohe Qualität, Einsatz außergewöhnlicher Methoden (z.b. Handarbeit) Forschung & Entwicklung Fokus auf Prozessentwicklung zur Kostenreduzierung von Fertigung und Distribution Fokus auf Produktentwicklung Ziel: von der Konkurrenz abheben Fokus auf Entwicklung exklusiver und innovativer Produkte Marketing & Vertrieb Kostengünstiger Vertrieb, Werbung, aggressive Preispolitik Differenzierte Ausgestaltung von Vertrieb, Kommunikation und Preispolitik Zielgerichtete Kommunikation, abgestimmte Vertrieb und Preispolitik Reisinger/Gattringer/Strehl (2013) 6

8 Aufgaben der Strategieimplementierung Absicherung der Strategie Operationalisierung der Strategie Durchsetzung der Strategie Strategien werden durch Menschen umgesetzt! Wichtig ist das Mitarbeiterverhalten auf die Realisation auszurichten durch Information, Schulung und deren Motivation. Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff. 7

9 Strategieimplementierung in Ihren Unternehmen Rechercheauftrag: Welche Maßnahmen, Methoden, Mittel etc. nutzt Ihr Unternehmen, um die Strategie zu kommunizieren? Wie gut kennen die Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens? Befragen Sie dazu Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen Ihres Unternehmens. 8

10 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieimplementierung nach Kaplan/Norton Aufgrund der Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen (nur Fokus auf quantitative Größen), wird ein Instrument gefordert, welches sich auszeichnet durch: Ausgewogenem Verhältnis von monetären (Umsatz, Gewinn etc.) und nichtmonetären (z. B. Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz etc.) Kennzahlen Ergebniszahlen/Spätindikatoren und Leistungstreibern/Frühindikatoren Ausrichtung aller Kennzahlen an finanzieller Zielsetzung ( Shareholder-Value driven! ) Vgl. Kaplan/Norton (1997) 9

11 Zusammenhang zwischen Vision, Strategie und Umsetzung Die Grundidee der Balanced Scorecard besteht darin, die finanziellen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert zu verbinden. Wohin wollen wir? Wie kommen wir dorthin? Welche konkreten Ziele setzen wir uns? Wie setzen wir das um? Vision Strategie Kennzahlen Maßnahmen / Projekte BSC Die gesamte Leistung eines Unternehmens wird damit als Gleichgewicht ( Balance ) zwischen den vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigentafel ( Scorecard ) abgebildet Vgl. Kaplan/Norton (1997) 10

12 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung Kennzahlenbasierte Darstellung der Abhängigkeit von Strategie - gemessen in finanziellen Ergebnissen - und drei zentralen unternehmensinternen Voraussetzungen (Kunden, Geschäftsprozesse, Mitarbeiter) In der Regel 4 Perspektiven, mit den dazu gehörigen Zielen, davon abgeleiteten Maßnahmen und den dazu gehörigen Kennzahlen Finanzperspektive: Umsatz, Kosten Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Auftragsbearbeitung (Dauer) Prozessperspektive: Prozessqualität, Durchlaufzeit Lern-/Mitarbeiterperspektive: Mitarbeiterfluktuation, Umsatz innovativer Produkte (im Verhältnis zu älteren) Vgl. Kaplan/Norton (1997) 11

13 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung Kaplan/Norton (1997) 12

14 Kategorisierung strategischer Ziele Finanzperspektive Fragestellung Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab? Hinweise Aktionäre, Risiko, Investor Relations, Controlling, Kosten, ROCE, Cash- Flow, Allokation von Ressourcen, Kundenperspektive Prozesse Potenziale Welche Zielsetzungen sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können? Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein? Produktposition, Handel, Partnerschaften, Image, Reputation, Marketing, Wettbewerb, Kommunikation, Logistik, Synergien, Innovation, Effizienz, Produktentwicklung, Organisation, Strukturen Mitarbeiter, IT, Wissensmanagement, Motivation, Qualifikation, Organisationskultur 13

15 Beispiel: Balanced Scorecard eines Versicherungsunternehmens 14 Strategische Ziele Messgröße Zielwert Ertragslage sichern ROE 15% Strategische Aktionen (Auszug) Finanzen Kunden Prämien steigern Prämienwachstum 12% p.a. Betriebskosten senken Kostenquote 15% Schadensquote reduzieren Kundenbindung verankern Mehrvertragskunden gewinnen Servicewahrnehmung intensivieren Ertragsorientierte Kundenselektion Schadensquote 60% Stornoquote 2,5% Neues Rabattsystem (Mehrjahresrabatt) Anzahl Risiken/Kunde 2 Neues Rabattsystem (Mehrvertragsrabatt) Index aus Kundenbefragung Deckungsbeitrag/ Kunde 1,2 Marketing Assistance AS DV-unterstütztes Scoring-Modell

16 Empirische Studie zum Nutzens der BSC 1/2 (Auszug) 15 Durch Horváth & Partners Management Consulting 120 Unternehmen in Deutschland, Österreich, Schweiz Frage: We could realize a better transfer of general strategic statements into distinct activity programms Branchen: Bank and Financial Services Other Retail and consumer goods Machinery and Industrial Public Management Automobile and Transportation partial correct 15% mainly correct 46% no 3% absolutely correct 36% Horváth & Partner (2007), S. 12f.

17 Empirische Studie zum Nutzens der BSC 2/2 (Auszug) 16 Frage: We could create a common committed understanding of the strategy Frage: We could communicate our strategy easier partial correct 7% no 1% partial correct 12% no 1% mainly correct 29% absolutel y correct 63% mainly correct 34% absolutely correct 53% Horváth & Partner (2007), S. 12 f.

18 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung Ursache-Wirkungszusammenhänge werden aufgezeigt, wie z.b.: Höherer Umsatz (durch mehr Kunden mit höherer Preisbereitschaft) Optimierung der Kundenbetreuung (im Prozess) Prozessoptimierung setzt geschulte Mitarbeiter voraus... 17

19 Strategy Maps: Ursache-Wirkungsketten- Betrachtung nach Kaplan/Norton Finanzen Kunden Prozesse Profitabilität verbessern Kundenbindung erhöhen Kundenzufriedenheit steigern Servicegrad verbessern Ursache-Wirkungs-Ketten sind Annahmen, wie die strategischen Ziele zusammen hängen Es werden nur die wichtigsten Ursache- Wirkungs-Ketten in der Strategy Map abgebildet Akquisition von Neukunden Positiver Nebeneffekt Story of Strategy 3 Eine höhere Kundenbindung soll die Akquisitionskosten für Neukunden senken. 2 Eine höhere Kundenzufriedenheit soll verhindern, dass Kunden zu Wettbewerbern abwandern. 1 Unser Service ist gegenüber den Wettbewerbern unterlegen. Insbesondere eine verbesserte Erreichbarkeit bei Kundenrückfragen soll diesen Rückstand kompensieren. Vgl. Kaplan/Norton (2004)

20 Stolpersteine bei der Erarbeitung und Anwendung der BSC Management ist nur sporadisch involviert BSC Entwicklung wird an eine dritte Person delegiert Besonderheiten des Unternehmens und der Branche werden nicht eingehend berücksichtigt Halbherzige Implementierung Stolpersteine Halbherzige Anwendung Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard scheitert 19

21 Ergebnissicherung Welche Aufgaben hat die Strategieimplementierung? Wie ist die BSC aufgebaut? Warum nutzen Unternehmen die BSC? 20