Gesundheit als Führungsaufgabe

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1 Gesundheit als Führungsaufgabe Fachtagung Fü(h)r mich gesund 17. Juli 2014 Dr. Ulrike Günther Hohenzollernstr Hannover Telefon: +49 (0) Mobil: +49 (0) ulrike.guenther@gesundheitscoaching.com 1

2 Was ist Gesundheit? 2

3 Verbundsystem Gesundheit körperliche Gesundheit Bewegung, Ernährung Regeneration soziale Gesundheit Beziehungen: Familie, Freunde, Beruf, Umfeld psychische Gesundheit Ressourcenorientiertes, wertschätzendes (positives) Denken, Fühlen, Handeln Entspannungstechniken spirituelle Gesundheit Beantwortung der Sinnfrage des Seins und Tuns, Lebensziele, Gesundheitsziele 3

4 The Big Six der persönlichen Gesundheit Sinn/Spiritualität Stress/mentale Programme Bewegung Lebensbalancen Ernährung Entspannung Schlaf 4

5 Was ist Gesundheit? Stärke Großzügigkeit Xosi (kurdisch),! innere Stärke, Lebendigkeit 5

6 Gesundheit ist kein Zustand, sondern ein vernetzter Prozess, der lebenslang bewusst gestaltet werden muss. 6

7 Pathogenese und Salutogenese 7

8 Salutogenese und Führung Gesundheit durch Arbeit erhalten Sinnhaftigkeit sense of meaningfulness Kohärenzgefühl (dynamisches Gefühl des Vertrauens, dass die Anforderungen des Lebens zu bewältigen sind) sense of coherence Beeinflussbarkeit sense of manageability Verstehbarkeit sense of comprehensibility Quelle: Antonovsky,,

9 Verstehbarkeit Sinnhaftigkeit sense of meaningfulness Kohärenzgefühl (dynamisches Gefühl des Vertrauens, dass die Anforderungen des Lebens zu bewältigen sind) sense of coherence Transparenz: Ich weiß, was auf mich zukommt - es ist vorhersehbar Beeinflussbarkeit sense of manageability Anforderungen sind strukturiert und erklärbar, ich erhalte richtige Informationen Verstehbarkeit sense of comprehensibility 9

10 Beeinflussbarkeit / Machbarkeit Sinnhaftigkeit sense of meaningfulness Ich habe Ressourcen, bin kompetent und bekomme Unterstützung Kohärenzgefühl (dynamisches Gefühl des Vertrauens, dass die Anforderungen des Lebens zu bewältigen sind) sense of coherence Beeinflussbarkeit sense of manageability Ergebnisse eigenen Handelns sind sichtbar, Handlungsspielräume gegeben Verstehbarkeit sense of comprehensibility 10

11 Sinnhaftigkeit Sinnhaftigkeit sense of meaningfulness Arbeit macht (für mich) Sinn, ist Herausforderung, lohnt Engagement und Anstrengung Kohärenzgefühl (dynamisches Gefühl des Vertrauens, dass die Anforderungen des Lebens zu bewältigen sind) sense of coherence das Ziel ist klar - es ist mit meinen persönlichen Zielen vereinbar Beeinflussbarkeit sense of manageability Verstehbarkeit sense of comprehensibility 11

12 Individuelle und organisationale Perspektive Individuell Aus welchen Quellen schöpfe ich? Welche Ziele verfolge ich im " innersten? Welche Werte sind mir wichtig? Welche Bedeutung hat mein Beruf für " mich und für mein übriges Leben? Individuell Welche Gedanken habe ich über " meine Fähigkeiten und " Handlungsmöglichkeiten? Wie sehen meine Kompetenzen aus? Sinnhaftigkeit sense of meaningfulness Kohärenzgefühl (dynamisches Gefühl des Vertrauens, dass die Anforderungen des Lebens zu bewältigen sind) sense of coherence Organisation Welche Aufmerksamkeit und " Anerkennung erhalte ich? Welche Werte zählen in der " Organisation? Individuell Verstehe ich, was meine Aufgaben sind? Weiß ich, wie meine Leistungen beurteilt " werden? Welchen Vorgaben und Informationen " kann ich vertrauen? Beeinflussbarkeit sense of manageability Verstehbarkeit sense of comprehensibility Organisation Welche Gestaltungs- und " Einflussmöglichkeiten habe ich? Welche Unterstützung habe ich?" (sozial - fachlich) Welche Mittel stehen mir zur Verfügung? Organisation Wie werde ich informiert und in die " Planungs- und Entscheidungsprozesse " einbezogen, die meine Arbeit und " berufliche Zukunft betreffen? Herrscht ein Klima des Vertrauens? 12

13 Salutogene Prinzipien in Arbeitsprozessen Verstehbarkeit und Transparenz: Der Beitrag jedes Einzelnen ist sichtbar, verstehbar und transparent Handhabbarkeit: Ressourcen - wie Zeit, Qualifizierung etc. stehen zur Verfügung und sind vertrauensvoll verteilt Sinnhaftigkeit: Ziele sind glaubwürdig vermittelt, Werte werden geteilt, Sinn der Aufgaben wird für alle erlebbar 13 13

14 Kriterien für gesundheitsförderliche Arbeitssituationen Möglichkeit zur sozialen Interaktion Vollständigkeit Aufgabenvielfalt Autonome Handlungs- und Entscheidungsspielräume Möglichkeiten für Lernen und Entwicklung Sinnhaftigkeit und Bedeutung der Aufgabe 14 14

15 Fragen zur Überprüfung des Führungsverhaltens Habe ich dafür gesorgt, dass meine Mitarbeiter durchschauen / sich erklären können, was hier passiert? Habe ich dafür gesorgt, dass sie über die notwendigen Ressourcen verfügen oder sich verschaffen können, um die Herausforderungen zu bewältigen? Habe ich dafür gesorgt, dass sie wissen und überzeugt sein können, dass sich das Engagement lohnt, was der Sinn der Herausforderung ist? Bin ich für meine Mitarbeiter berechenbar? Sorge ich für ausreichend Klarheit der geltenden Regeln? Sind Mitarbeiter entsprechend ihren Ressourcen/ Fähigkeiten eingesetzt? Halte ich die Balance von Forderung und Förderung? 15 15

16 Weiche Faktoren wirken gesundheitsentscheidend Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde. Je stärker eine Situation selbst über eigenen Freiraum kontrolliert werden kann, desto weniger ängstigt und stresst sie. Quelle: Tempel, Illmarinen, Arbeitsleben 2025,

17 Wandel der Leistungsfähigkeit im Laufe des Arbeitslebens Physische Kapazitäten, Lerngeschwindigkeit Begabung, Intelligenz, Fertigkeiten Qualitäts- und Verantwortungsbewusstsein, Urteilsfähigkeit, soziale Kompetenz, selbstständiges Handeln Lebens- und Berufserfahrung, job performance 17

18 Erwartungen junger Menschen an die Führungskraft StudentInnen (< 25 Jahre) Lernende/r (< 35 Jahre) gecoacht werden durch Erfahrung unterstützt werden geführt und einbezogen werden vorbereitet werden, loszulassen und Fragen zu stellen Autorität erhalten Verantwortung übertragen bekommen Gelegenheit zum Lernen und zum Führen bekommen partnerschaftlich einbezogen werden 18

19 Erwartungen der mittleren Generation an die Führungskraft Kompetente/r (< 45 Jahre) Erfahrene/r (< 55 Jahre) noch mehr Verantwortung übertragen bekommen Verantwortung für wesentliche Angelegenheiten erhalten in Entscheidungen einbezogen werden wertgeschätzt werden Verantwortung für Vorbereitungen zu bekommen in verschiedenen Lebensphasen verstanden werden in den internen Wissenskreis einbezogen werden fähig sein, Grenzen zu setzen 19

20 Erwartungen der älteren Generation an die Führungskraft Unterstützende Weise (60 + Jahre) Story Teller (65 + Jahre) konsultiert werden Respekt erfahren Feedback erhalten Erfahrungen und Beziehungen nutzen als unabhängiger Ratgeber im breiteren Verständnis genutzt werden als Gedächtnis der Organisation genutzt werden 20

21 Arbeitsgestaltung für Ältere Vermeidung bzw. Reduzierung von Zeitdruck Wechsel- bzw. Nachtschicht Mischung der Aufgaben: Aufgaben ohne und mit technischen und sozialen Neuerungen der letzten Jahre Nutzung aller ergonomischen und arbeitsmedizinischen Erkenntnisse 21

22 Die Junge Generation Offenes Internet und Flexibilität der Arbeitszeit wichtiger als Geld. Fairness und Sicherheit wichtig. Erlebnis-orientierte, kollaborative Lernformen. Hochindividualisierte Führung mit regelmäßigem Feedback. 22

23 Eisbergmodell im Berichtswesen Quelle: Badura,

24 Fehlzeitenstatistiken sind problematisch als Grundlage betrieblicher Gesundheitspolitik Investitionsentscheidungen, die sich allein auf Fehlzeitenstatistiken stützen sind problematisch, denn sie richten sich auf eine kleine Minderheit der Mitarbeiter (ca. 5%) gründen auf einem Zahlenwerk, das unzuverlässig ist und wenig aussagefähig Vernachlässigen die große Mehrheit derer, die pflichtgemäß ihrer Arbeit nachgehen und deren Gesundheitszustand unbekannt ist. Quelle: Badura,

25 Präsentismus als Kostenfaktor Beispiel: Der Dow Chemical entstehen jährlich pro Beschäftigten folgende Kosten: 661 $ bedingt durch Fehlzeiten 2278 $ bedingt durch medizinische Behandlungen 6771 $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit (Präsentismus) Präsentismus: Arbeiten trotz psychischer oder physischer Beeinträchtigung oder Krankheiten, mit dem Risiko sich (weiter) verschlechternder Gesundheit und verminderter Qualität und Produktivität. Quelle: Baase, 2007, Studie an Beschäftigten der Dow Chemical 25 25

26 Treiber und Ergebnisse im BGM Quelle: Badura,

27 Literaturauswahl Antonovsky, A.: Salutogenese. Zur Entmystifizierung von Gesundheit. DGVT Verlag, 1997 Badura, B, Steinke, M.: Die erschöpfte Arbeitswelt, Bertelsmann, 2011 Badura,B.: Sozialkapital: Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg, Springer, 2008 Tempel, Ilmarinen, J: Arbeitsleben 2025, VSA Verlag 2013 Weitere Informationen siehe: 27