THE FUTURE OF WORK. Matthias Mölleney

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1 Matthias Mölleney Direktor am Future Work Forum Leiter des Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ Kontakt: peoplexpert gmbh Seestrasse Uster Telefon: Internet: THE FUTURE OF WORK Universität Zürich 5. Oktober 2015

2 Herausforderungen der nächsten 5-10 Jahre Wissensmanagement Generationenmanagement Demographische Entwicklung Migrationsproblematik Projektorganisationen Entfall von Hierarchien Personalmanagement Internationale Konkurrenz Permanenter Kostendruck Work-Life-Balance Sinnstiftende Tätigkeit Digitalisierung Virtualisierung Seite 2

3 Es braucht eine neue Orientierung 80er Jahre und davor späte 80er - frühe 90er Mitte 90er heute und morgen Führungskonzept Anweisung und Kontrolle Zielvereinbarung und Kontrolle Zielvereinbarung, Empowerment und Controlling Zielvereinbarung, Inspiration und indirekte Führung Führungsziel Voraussetzung Steuerung von oben Effektivität Effizienz Geschwindigkeit Autorität Hierarchie Kooperation Vertrauen Seite 3

4 Demografische Entwicklung Die Anzahl qualifizierter Nachwuchskräfte nimmt signifikant ab Die Gewichte auf den entsprechenden Arbeitsmärkten verschieben sich zugunsten der Bewerber Die Internationalisierung der Arbeitsmärkte nimmt zu Das Durchschnittsalter der Belegschaften v.a. in Mitteleuropa steigt Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter wird zum Schlüsselthema Seite 4

5 Trotzdem steigt die Jugendarbeitslosigkeit Seite 5

6 4 Generationen in einem Unternehmen Geboren ab Baby Boomers Generation X Generation Y Generation Z Leben, um zu arbeiten Arbeiten, um zu leben Erst leben, dann arbeiten Leben und Arbeiten als fließender Prozess Ziel Jobsicherheit Work-Life-Balance Freiheit und Flexibilität Sicherheit und Stabilität Schlagworte Kalter Krieg Wirtschaftswunder Teamorientierung Anti-autoritär Mauerfall Der erste PC Globales Denken Diversity Terroranschläge 9/11 Social Media Technologie Familienzentriert Wirt. Aufschwung Globalisierung Schwache Loyalität Kreatives/laterales Denken Haltung zur Karriere Karriere im Unternehmen, wird von den Angestellten mitgestaltet Karriere bezieht sich auf den Beruf, nicht mehr auf den Arbeitgeber Digitale Unternehmer Arbeit mit Organisationen nicht für Organisationen Multitasking-Karriere Übergangsloser Wechsel zwischen Unternehmen und Popup -Business Haltung zur Technologie Erste IT-Erfahrung Digital Immigrants Digital Natives Technoholics Abhängig von der IT, nur begrenze Alternativen Bevorzugte Kommunikation Face-to-Face Telefon Messaging (SMS) Mobile WhatsApp Online FaceTime Snapchat Quelle: KPMG Seite 6

7 % Workforce Alter sgr uppe 1. Komprimierte Altersstruktur n/a n/a % Workforce Alter sgr uppe 1. Komprimierte Altersstruktur n/a n/a % Workforce Alter sgr uppe 1. Komprimierte Altersstruktur n/a n/a % Workforce Alter sgr uppe 1. Komprimierte Altersstruktur n/a n/a % Workforce Alter sgr uppe 1. Ausgeglichene Altersstruktur n/a n/a Demografische Strukturen in einem Unternehmen Alterstruktur Alterstruktur Alterstruktur Alterstruktur Alterstruktur Alterszentriert Jugendzentriert Komprimiert Polarisiert Ausgeglichen Es liegt ein überproportional hoher Anteil der älteren Mitarbeiter vor. Routinewissen Rel. hohe Loyalität Verrentungswellen Rel. hohe Krankenstände Senior Experten Kompensatorisches Gesundheitsmgmt. Es liegt ein überproportional hoher Anteil der jüngeren Mitarbeiter vor. Aktuelles Wissen Flexibilität Kaum prozessrobustes Wissen Geringe Loyalität Tandem- und Mentorkonzepte Vermittlung von Erfahrungswissen Es liegt ein überproportional hoher Anteil der mittleren Mitarbeiter vor. Bei höher qualifizierten Personen wird die Kurve in Richtung Älterer verschoben. Geringe Krankenquoten Prozessrobustes Wissen Blockierte Karrierewege Boreout/Burnout Horizontale Karrieremodelle Es liegen überproportional hohe Anteile jüngerer und älterer Mitarbeiter vor. Routinewissen Aktuelles Wissen Verrentungswellen Rel. hohe Krankenstände Teambuilding Kommunikation Es finden sich nahezu ausgeglichene Anteile der jüngeren, der mittelalten sowie der älteren Mitarbeiter. Alle Potentiale vorhanden Gleichmässige Abgänge Alle zielgruppenspezifischen Massnahmen nötig Alterssensitive Rekrutierungspolitik zum Erhalt der Struktur Quelle: KPMG Seite 7

8 Top Faktoren für die Gewinnung und Bindung (CH) Quelle: Towers Watson Global Workforce Study 2014 Switzerland Gewinnung Bindung Herausfordernde Tätigkeiten Autonomie am Arbeitsplatz Job Sicherheit Attraktives Arbeitgeberimage Flexible Arbeitsmöglichkeiten Attraktives Gehaltspaket Attraktives Gehaltspaket Karriereentwicklung Vertrauen in die Unternehmensführung Attraktiver Arbeitsplatz Job Sicherheit Verhältnis zum Vorgesetzten Seite 8

9 Perspektiven der Generationen Y und Z Quelle: Universum Student Survey CH, 2014 Anteil Schweizer Universitätsabsolventen, die sich vorstellen können, länger als 5 Jahre bei ihrem ersten Arbeitgeber zu arbeiten Seite 9

10 Erhöhung des Pensionierungsalters Führungskräfte und Mitarbeitende müssen länger «employable» bleiben. Die Weiterbildung (intern und extern) muss sich auf eine neue Zielgruppe einstellen. Dazu brauchen wir speziell ausgebildete Trainer und Trainerinnen. Neue Arbeitsformen und Arbeitszeitmodelle müssen entwickelt werden, um den Know-how Transfer zu unterstützen. In diesem Sinne müssen auch die Entlohnungsmodelle und das Performance Management angepasst werden. Seite 10

11 Anwenden wird wichtiger als Wissen Die Nachfrage nach Bildung und Weiterbildung wird steigen; vor allem nach Angeboten zum Umgang mit Wissen und zu Anwendungen Web 2.0 wird den Umgang mit Wissen, Lernen und Kommunikation nachhaltig verändern: Content Management Systeme >> Wikis Doubleclick >> Google Adsense Personal Websites >> Blogging s >> Facebook Nachrichten / Twitter Seite 11

12 In der künftigen Arbeitswelt gibt es andere Regeln «Warum sollte ich einen Vorgesetzten fragen, wenn ich auch jemanden fragen kann, der die Antwort weiss?» Quelle: The Future Work Forum: Employing the Next Generation, 2006 Seite 12

13 Die Karriereziele der Schweizer Studierenden Führungskraft in leitender Funktion 60 Eine ausgewogene Work- Life-Balance haben Technischer oder Fachexperte sein 30 Eine internationale Laufbahn einschlagen Selbständig oder unabhängig sein Studenten Wiwi. Studenten Ing. Einen sicheren und beständigen Job haben Intellektuell herausgefordert sein Unternehmerisch oder kreativ/innovativ sein Sich dem Gemeinwohl widmen Quelle: Universum Student Survey Switzerland, 2012 Seite 13

14 Was Mitarbeitende erwarten: ein internationaler Vergleich Gen Y Schweiz Gen Y USA Gen Y China Wird mir eine gute Work-Life- Balance ermöglichen Wird mir eine gute Work-Life- Balance ermöglichen Gute Aussichten auf ein hohes Einkommen in der Zukunft Bietet ein kreatives und dynamisches Arbeitsumfeld Eine sichere Anstellung Professionelles Training und Weiterentwicklung Eine anspruchsvolle Tätigkeit Bietet ein kreatives und dynamisches Arbeitsumfeld Eine gute Referenz für meine zukünftige Karriere Eine gute Referenz für meine zukünftige Karriere Hohes Ansehen Attraktive Zusatzleistungen Vielfältige Aufstiegsmöglichkeiten Professionelles Training und Weiterentwicklung Bietet ein kreatives und dynamisches Arbeitsumfeld Quelle: Universum Student Survey Global, 2012 Seite 14

15 Was bedeutet Work-Life-Balance? Ein positives Arbeitsklima Familien- und Karriereplanung stören sich nicht Flexible Arbeitszeiten Ausreichend Freizeit Respekt für Freizeit Finanzielle Stabilität Interessante und herausfordernde Arbeitsinhalte Möglichkeit zu persönlicher Weiterentwicklung Flexible Arbeitsbedingungen (z.b. Home Office) Ausgleich von Überstunden Ausreichend Erholung nach Belastungsspitzen Möglichkeit zu Teilzeitarbeit Jobsicherheit Anerkennung und Respekt gegenüber den Mitarbeitenden Betriebliche Unterstützung meines Privatlebens 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Quelle: Universum Student Survey Switzerland, 2012 Seite 15

16 Soziale Medien spielen eine zunehmend wichtige Rolle auch bei der Bewertung der Arbeitgeberreputation Seite 16

17 Ein Beispiel für eine Bewertungsplattform Seite 17

18 Weiterempfehlung des eigenen Arbeitgebers 94% der Personalverantwortlichen gehen davon aus, dass ihre Angestellten sie als Arbeitgeber empfehlen. Nur 45% der Angestellten geben an, dass sie das tatsächlich tun. 66% der Angestellten sprechen in ihrem privaten Umfeld nicht über ihren Arbeitgeber. 66% der Angestellten ist wichtig, was ihre Familie und ihre Freunde über ihren Arbeitgeber denken. Für 80% der Angestellten weichen die Werte, die ihr Arbeitgeber vermittelt, von dem ab, was sie täglich erleben. Ca. 50% davon empfinden die Abweichung als negativ. 81% der Stellensuchenden vertrauen auf ihr persönliches Netzwerk, wenn es um die Qualität einer Firma als Abreitgeber geht. Quelle: Stepstone 2012 Seite 18

19 Weiterempfehlungsrate in der Schweiz Würden Sie Ihren gegenwärtigen Arbeitgeber einem Freund oder Bekannten weiterempfehlen? Bildung Energieversorgung Öl- / Gasindustrie Dienstleistungen Wissenschaft / Pharma IT Transport / Distribution Fertigung / Produktion Contact Center / Cust. Service Finanzdienstleistungen Andere Öffentl. Verwaltung Ingenieurwesen Hotel /Gastro Reisen Detailhandel Durchschnitt 32 Ja in % Nein in % % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Quelle: Kelly Global Workforce Index 2011 Seite 19

20 HR Netzwerkorganisation: Das Modell Linienorganisation Netzwerk- Experte (NEx) Netzwerk- Experte (NEx) Netzwerk- Partner (NP) HR-Organisation HR Services intern Das Modell der HR Netzwerkorganisation wurde 2014 im Rahmen des Studiengangs MAS HR Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich entwickelt. Beteiligte Studierende: Flavia Arizzoli, Georg Lange, Kerstin Meckler und Lorenz Stucki Netzwerk- Experte (NEx) Netzwerk- Experte (NEx) HR Services extern Seite 20

21 HR Netzwerkorganisation: Die Rollen Netzwerk-Partner Netzwerk-Experten HR Services Erfahrene HR-Profis, die das Netzwerk der Experten in den Fachabteilungen führen und weiterentwickeln Linienmitarbeitende, die (u.u. temporär) als HR Netzwerk-Experten ausgebildet und eingesetzt werden HR Spezialisten, die standardisierbare Prozesse, z.b. Payroll, Mutationen oder Sozialversicherungen verantworten Seite 21

22 HR Netzwerkorganisation: Netzwerk-Partner Netzwerk-Partner Netzwerk-Experten HR Services Der zentrale Netzwerk-Partner steuert das Netzwerk der Netzwerk-Experten und ist für übergreifende Standardisierung, Prozesse und kritische Sonderfälle verantwortlich. Er bildet auch gleichzeitig ein Center of Expertise für Aufgaben, die ein vertieftes Fachwissen erfordern (z.b. Compensation & Benefits). Seite 22

23 HR Netzwerkorganisation: Netzwerk-Experten Netzwerk-Partner Netzwerk-Experten HR Services Die Netzwerk-Experten sind voll integriert in die Linienorganisation und bleiben ihre Linienvorgesetzten disziplinarisch unterstellt. HR-fachlich werden sie von ihrem HR Netzwerk- Partner geführt. Sie haben die Verantwortung für Standardprozesse wie Rekrutierung und Onboarding, Mitarbeitergespräche, Personalentwicklung und Austritte Seite 23

24 HR Netzwerkorganisation: HR Services Netzwerk-Partner Netzwerk-Experten HR Services Die HR-Services bestehen aus einzelnen spezialisierten Einheiten (mit oder ohne Koordination) und können intern oder extern angesiedelt sein. Sie erbringen standardisierbare Prozessleistungen und arbeiten vor allem mit den Netzwerk-Experten zusammen, aber auch mit den Mitarbeitenden direkt. Ihre Leistungen werden über SLA gesteuert. Seite 24

25 Zusammenfassung Traditionelle Denkmuster wie die Vollzeitarbeit als einziger Karriereweg oder die Pensionierung mit 65 haben ausgedient Die Arbeitsmärkte der Zukunft werden für Hochqualifizierte in gesuchten Berufen zu Käufermärkten werden Flexibilität wird noch mehr zu einer Schlüsselfähigkeit - für Arbeitgeber und Arbeitnehmer Neue Kommunikations- und Kooperationsformen werden die Unternehmen vor zusätzliche Herausforderungen, aber auch Chancen stellen Seite 25